Эссе на тему: "Командный лидер"

Командный лидер – это тот, кто делает команду и управляет ее работой. Власть командного лидерства в бизнесе состоит в том, что несколько человек обладают большей силой, нежели один, а значит, сила заключается в количестве. В командном лидерстве обнаруживается главная опора лидерства – предоставление полномочий. 
Командное лидерство тесно связано с командным менеджментом, предполагающим набор действий руководителя в отношении не отдельно взятых сотрудников, а целиком группы. Поэтому в командном менеджменте кардинально изменяются приемы целеполагания, мотивации, организации, контроля.
Также командное лидерство связаны с отдельными личностями и с группой, которые в целом образуют организацию.
Организация  - это группа людей, деятельность которых координируется для достижения общих целей.
Внешняя среда организации – это условия и факторы, возникающие независимо от ее деятельности и оказывающие существенное воздействие на нее. Внешние факторы разделяются на: 1) среду прямого воздействия, 2) среду косвенного воздействия.
Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации. К этим факторам следует отнести: 1) поставщиков, 2) трудовые ресурсы, 3) законы и учреждения государственного регулирования, 4) потребителей, 5) конкуренты. 
Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них: 1) политические 2) социокультурные факторы, 3) состояние экономики, 4) международные события, 5) научно-технический прогресс. 6) климатические.
Рассмотрим подходы командного лидерства в менеджмента.
Ситуационное лидерство (ситуационное руководство) — это стиль управления людьми, предполагающий использование одного из четырех стилей управления в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче.
Херси и Бланшар также выделяют два стиля лидерства: ориентированный на людей и ориентированный на задачу. Комбинируя различные выраженности этих стилей, они выводят четыре специфических лидерских стиля:
1. «Директивный» (сильная выраженность ориентации на задачу + слабая выраженность ориентации на людей). Лидер определяет роли подчиненных и указывает, что, как, когда и где делать.
2. «Поддерживающий» (сильная выраженность ориентации на задачу + сильная выраженность ориентации на людей). Лидер реализует как директивное, так и поддерживающее.
3. «Участвующий» (слабая выраженность ориентации на задачу + сильная выраженность ориентации на людей). Лидер и подчиненные совместно участвуют в принятии решений, при этом лидер преимущественно выполняет роль модератора (участник групповой дискуссии, выполняющий функцию ведущего и координатора.4 . «Делегирующий» (слабая выраженность ориентации на задачу + слабая выраженность ориентации на людей). Лидер малоактивен, осуществляя минимальное руководство и поддержку подчиненных. Еще один компонент рассматриваемой теории состоит в выделении четырех стадий зрелости группы:
M1. Члены организации (группы) не способны и не хотят нести ответственность за свою работу. У них отсутствует и профессионализм, и уверенность в своих силах.
М2. Члены организации (группы) не способны, но хотят выполнить порученную работу. У них есть мотивация, но отсутствуют соответствующие профессиональные навыки.
МЗ. Члены организации (группы) способны, но не хотят выполнять работу, предложенную (порученную) им лидером.
М4. Члены организации (группы) и способны, и хотят выполнять порученную работу.
Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства.
Как показывает социальная практика, руководитель, который хочет работать более эффективно, обеспечить работу подчиненных с полной отдачей сил и способностей, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.
В этой связи ситуационная модель известного американского ученого Ф. Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие управленческой теории. Она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, определяющих поведение руководителя.
1. Отношения между руководителем и членами коллектива. Этот фактор отражает лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей. Руководитель-лидер осуществляет контроль производственной ситуации.
2. Структурированность задачи. Высокоструктурированная работа отражает четкость формулировки поставленных задач и средств их выполнения (т.е. указания, что и как делать), что позволяет руководителю обеспечить строгий контроль над исполнителями.
3. Должностная власть. Данный фактор отражает объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение или наказание, а также уровень поддержки, который дает руководителю формальная власть.
Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями в зависимости от отношения к наименее предпочтительному работнику (НИР) дают восемь типов ситуаций.
Врум и Йеттон выделили пять стилей руководства, которые зависят от того, на сколько существенно подчиненные участвуют в процессе принятия решения. Эти стили следующие:
А1. Руководитель сам решает проблему или принимаете решение.В этом случае подчиненные совсем не участвуют в принятии решения.
А2. Руководитель запрашивает информацию у подчиненных –> сам анализирует информацию –> принимает решение. Роль подчиненных в этом случае – только предоставление необходимой информации
C1. Руководитель излагает проблему индивидуально одному подчиненному (или нескольким подчиненным, но по отдельности) –> выслушивает идеи и предложения подчиненного –> принимает решение. Важно, что руководитель не собирает подчиненных в одну группу, а выслушивает их идеи по отдельности.
C2. Руководитель излагает проблему группе подчиненных –> выслушивает их идеи и предложения –> принимает решение (не обязательно совпадающее с решением группы подчиненных).
G2. Руководитель излагает проблему группе подчиненных –> выслушивает их идеи и предложения –> вместе с группой приходит к соглашению (консенсусу) –> принимается совместное решение Роль руководителя здесь, скорее, похожа на роль председателя, который выслушивает все решения, но не влияет на группу своим авторитетом.
На смену «одномерным» стилям управления в настоящее время пришли «многомерные». Для успешной деятельности организации уже недостаточно только каких-то определенных отношений между руководителем и его подчиненными, есть еще множество различных обстоятельств, которые также должны приниматься во внимание.Первой среди «многомерных» стилей управления стала «управленческая решетка», разработанная в начале 80-х годов американскими специалистами в теории менеджмента Робертом Блейком и Джейн Мутон (в некоторых источниках Моутон). Управленческая решетка — это своего рода теоретическая матрица, которая определяет методы управления, используемые руководителями всех уровней с целью урегулирования внутригрупповых взаимодействий. Данная «решетка» позволяет подобрать наиболее эффективные для деятельности организации приемы и методы управленческого влияния.
Управленческая решетка представляет из себя достаточно наглядную схему, состоящую из 81 квадрата: 9 вертикальных столбцов и 9 горизонтальных. По вертикальной оси управленческой решетки происходит ранжирование «заботы о человеке», а по горизонтальной — «заботы о производстве». Стиль управления определяется по обоим данным критериям.
Результатом такой модели управления группой может стать формирование более широкого круга компетентных лидеров, чем они обычно формируются в учебной среде как формальные и неформальные лидеры, как по численности — лидерами в итоге становятся почти все, так и по качеству. Вместо традиционных инструментальных лидеров, освоивших и способных применять ограниченный набор тех или иных компетенций управления в узких и локальных условиях, модель распределенного лидерства и взаимное воспитание через общую заботу позволяют получить универсальных лидеров, обладающих личностными качествами, которые позволят им оставаться лидерами в любой ситуации, в которую попадает группа (в том числе — в новых коллективах, в которые такие лидеры вступят в будущем) или они лично. Таким образом, возникает так называемый «трубопровод лидерства», эффективный процесс трансляции лидерских качеств и компетенций, при наличии которых студент, и впоследствии, выпускник и взрослый гражданин, будет способен принимать ответственные решения на своем рабочем месте, в семье и в обществе.
В заключении, хотелось бы отметить, что руководство командой сильно отличается от руководства индивидами. Особая структура команды делает работу лидера очень разнообразной. Хотя эти различия видны сразу, может оказаться, что управлять командой и приспособиться к новым требованиям очень сложно, особенно тем, кто привык использовать традиционный подход к лидерству. Однако в связи с приоритетом командного управления умение адаптироваться к ситуации просто необходимо.