Организация деятельности службы продаж в металлоторговых компаниях

Содержание

1. Теоретические аспекты маркетинга и создания службы продаж в
металлоторговых компаниях 2
2. Организация службы продаж в металлоторговых компаниях 6
Список источников: 10

1. Теоретические аспекты маркетинга и создания службы продаж в металлоторговых компаниях
В качестве основной цели, ради которой организуется и ежедневно осуществляется деятельность любого коммерческого предприятия, выступает прибыль: ее получение, а также постоянное наращивание. Именно поэтому специалисты, занимающиеся непосредственно сбытом продукции — менеджеры по продажам — в коллективе такого предприятия выступают в качестве не только обязательных и необходимых, но и ключевых кадровых единиц. На них лежит ответственность за сохранение уже наработанной базы покупателей и за непрерывное ее наращивание, расширение, а прибыль предприятия прямо пропорциональна как размерам клиентской базы, так и приобретаемым им объемам продукции.
В сфере металлоторговли актуальное состояние характеризуется постоянной сменяемостью торговых менеджеров. Уровень текучести кадров здесь достигает 5%, что крайне негативно сказывается на эффективности работы предприятий: неизбежно возрастают издержки, сокращается прибыль.
Данному обстоятельству во многом способствует в корне неверная позиция и поведение руководства большинства предприятий, торгующих металлом, на заре экономико-политического кризиса в 2014 году. Массовые сокращения и увольнения персонала резко негативно сказались на объемах продаж металла, и, соответственно, на размерах прибыли. Традиционным, исторически сложившимся мотивирующим фактором деятельности торговых менеджеров внутри рассматриваемой сферы выступала материальное вознаграждение за повышение объемов продаж: заработок специалиста напрямую зависел от количества проданного им продукта. Таким образом, в первом периоде кризиса закономерно уменьшились уровни заработка менеджеров на фоне многократного возрастания нагрузки на них, в результате чего многие сотрудники, изначально не попавшие под сокращение, впоследствии уволились из-за не удовлетворяющей их оплаты труда.
В итоге, из-за необдуманной кризисной политики руководства большинства отраслевых предприятий произошло массовое разрушение устоявшихся рабочих коллективов и непрерывная миграция менеджеров из штата одних предприятий в штат других, а также переключение опытных профессионалов в сфере продаж на иные, более благополучные сферы коммерческой деятельности.
Ситуацию кризиса российского металлотрейдинга усугубили также профессиональные ошибки, совершенные самими торговыми менеджерами в период начала кризиса, например, массовое, но экономически необоснованное предоставление скидок и бонусов клиентам. Чрезмерные объемы складских запасов продукции, высокие уровни дебиторских задолженностей предприятий металлоторговли также негативно сказались на их выживаемости в описываемый период (с 2014 по 2019 годы).
В настоящее время в металлоторговле наблюдается устойчивый тренд: предприятия предлагают не только продукт, но и сопутствующие сервисные услуги. Сервис в рассматриваемой сфере подразумевает широкий спектр услуг по металлообработке: от банальной резки и составления сложных комплексных партий, до серьезных технологических процедур в виде изготовления из металла сложных конструкций. Данная тенденция предъявляет к менеджерам по продажам дополнительные требования: теперь они должны быть компетентны не только в технике продаж, но и хорошо разбираться в современных технологиях металлобработки.
Анализируя связь мотивирующего воздействия на эффективность производительности труда служащих, руководитель выбирает оптимальные варианты. Это очень важный и трудоемкий процесс, составляющий основную часть рабочей деятельности директоров по продажам - выявление варианта стимулирующего воздействия на отдельного работника или на команду менеджеров. Индивидуальность подхода заключается в учете интересов сотрудников - это может быть материальное или денежное поощрение, карьерное продвижение и профессиональное развитие или иное признание заслуг. Использование одного вида мотивации для определенного работника со временем может стать неэффективным - денежные премии могут перестать соответствовать его ожиданиям и потеряют стимулирующее воздействие.
Выстраивая долгосрочные отношения с клиентом, необходимо учесть риск его потенциального ухода к конкурирующему предприятию, также специализирующемуся на продаже металла, ведь уход постоянного клиента неизменно приведет к снижению объемов продаваемого металла, и, следовательно, к снижению извлекаемой предприятием из своей деятельности прибыли. Для правильной оценки данного риска и принятия своевременных и адекватных мер по его профилактике следует знать основные причины, побуждающие клиента сделать выбор в пользу конкурента.
Послужить мотивом для принятия клиентом решения в пользу смены поставщика могут:
-Ряд явных объективных преимуществ конкурирующей фирмы, способных обеспечить клиенту снижение затрат (низкий уровень закупочных цен и высокий уровень предоставляемых бонусов и скидок) и более комфортные условия обслуживания (оптимальное расположение офисов, гибкость и разнообразие систем оплаты, высокая скорость заключения договоров и осуществления поставок и т. п.);
- Неявные преимущества конкурента, обусловленные спецификой рассматриваемой отрасли, эффективность деятельности внутри которой в большей степени зависит от работы специалистов по продажам, а, следовательно, от их личных мотиваций, устремлений и профессиональных качеств. Клиент может сделать выбор в пользу конкурента за счет более оптимально сложившихся рабочих отношений или сугубо личных симпатий между взаимодействующими менеджерами;
- Неудовлетворенность обслуживанием процесса купли-продажи на любом этапе: заключения договора, оформления сопроводительных документов, доставки, отгрузки, формирования партий товара и др.;
- Недостаточно развитый сопутствующий сервис по резке металла или металлообработке, который не удовлетворяет потребностей данного клиента. В условиях современного рынка металла необходимо развивать сервисное направление, что требует глубокой реорганизации деятельности традиционной фирмы-трейдера: кадровых, мотивационных, технологических и иных реформ и нововведений;
- Субъективная неудовлетворенность конкретных лиц, непосредственно осуществляющих закупку металла. В условиях современного рынка на конкурентоспособность, а, значит, и общую эффективность работы металлотрейдера положительное влияние оказывает стремление обеспечить сотрудникам компании-клиента личный комфорт, максимально индивидуализировав правила обслуживания. Это затрагивает, в первую очередь, режимы работы офисов и складов компании: необходим положительный отклик на личные нужды клиента.
Однако, понимания важности перечисленных базовых факторов потенциального ухода клиентов и соответствующей коррекции работы фирмы, зачастую оказывается недостаточно.
Конкурирующие компании с целью привлечения клиентов могут действовать нетрадиционно, что также важно предотвратить. Распространенным методом «увода» ключевых клиентов в настоящее время является так называемый «headhanting», что в буквальном переводе означает «охоту за головами» - методология побуждения торговых менеджеров конкурирующей организации к переходу в штат своей компании вместе с наработанной им клиентской базой.Следует учесть, что, даже если к менеджеру не применялись никакие преднамеренные мотивирующие воздействия со стороны конкурента, он также способен перейти в его штат и увести с собой часть клиентской базы руководствуясь собственными неудовлетворенными потребностями и возросшими амбициями. В обоих случаях создание адекватной системы мотивации торговых менеджеров — это, в том числе, мера по сохранению постоянных клиентов, а, следовательно, и уровня прибыли металлотрейдера.
2. Организация службы продаж в металлоторговых компаниях
Отдел сбыта - один из важнейших структурных подразделений любого предприятия, благодаря работе которого происходит отток товара и поступления денежных потоков. Отметим, что содержание сбытовой деятельности заключается не только в организации продажи готовой продукции, он охватывает целый комплекс действий, которые предусматривают:
- ориентацию производства не на продукт, а на рынок, то есть на удовлетворение потребностей потребителей;
- работа с покупателем, побуждение его к заключению договора и расширение на этой основе спроса на свою продукцию;
- организацию эффективных каналов распределения и продвижения товаров;
- получение информации о рынке, которая безотказно срабатывает при планировании маркетинговых мероприятий;
- представительство предприятия для потребителей [1].
Если говорить об особенностях системы управления сбытовой деятельностью предприятия металлоторговом предприятии, то их несколько:
1. Система сбыта. На предприятии используются одновременно одноуровневый и двухуровневый каналы распределения
2. Организационные аспекты управления сбытом. На предприятии за сбыт продукции должны отвечать два отдела: - отдел сбыта и отдел логистики - занимается организацией бизнес-процессов сбыта продукции, договорной работой, логистическими аспектами сбытовой деятельности, в т.ч. и в условиях ВЭД - отдел маркетинга - отвечает за эффективную работу каналов распределения. На отдел маркетинга возложена работа по организации каналов сбыта, выбор и использование форм и методов реализации продукции, управление взаимодействием с посредниками, организация выставочной деятельности, участия в ярмарках, рекламировании продукции на внутреннем и внешнем рынках и тому подобное. Разработать некую универсальную модель мотивирующей среды, идеально подходящую каждому конкретному предприятию, невозможно даже внутри одной сферы. Максимальный эффект от вводимого комплекса мотиваций обеспечивается максимальным соответствием этого комплекса индивидуальным особенностям каждого конкретного предприятия. В современных условиях ориентация на количественные показатели работы сотрудника малоэффективна. Для создания адекватной и эффективной системы мотивации персонала, следует сместить фокус внимания на ценность функций и задач, выполняемых конкретным сотрудником, из значимость качества его работы для успешного развития всего предприятия.
Основным показателем профессионализма работника является высокая продуктивность деятельности. С чем же связано несовпадение показателей эффективности выполненных задач среди служащих с одинаковой квалификацией. Важную роль в этой ситуации играют индивидуальные специфические качества и приобретенный опыт. Учитывая личные качества и предрасположенность к труду именно в данной сфере, нельзя не принимать во внимание приобретенные необходимые характеристики в процессе трудовой деятельности.
Присутствие у служащих вышеперечисленных характеристик не гарантирует моментальности результативных продаж или существенного изменения объема получаемой прибыли - это скорее отправные пункты, от которых стоит отталкиваться к достижениям поставленных целей. Профессиональное развитие менеджеров не должно стоять на месте. Работнику недостаточно обладать способностями техники продаж, необходимо понимание задач поставленных руководством компании и стремление к максимальному соответствию и выполнению данных условий. В зависимости от отраслевой принадлежности компании, формы услуг и товара, зависят критерии оценки успешности профессиональной деятельности менеджеров.
Опыт и личные качества работника влияют на подход к вопросу о вознаграждении, кроме того в первую очередь рассматривается сложность поставленных перед ним обязательств. Изменить отношение к подобному подходу в ряде случаев невозможно. Такие мотивирующие моменты как процент с продаж, предполагаемое вознаграждение и его ценность, осуществляются индивидуально для каждого конкретного менеджера. Руководитель корректирует и направляет действия сотрудников используя инструмент поощрения или другие средства контроля.
Успех доверия клиентов к металлоторговой компании зависит от качества, условий производства и торговли. В жёстких условиях торговли конкуренты могут использовать известный бренд для собственной выгоды, размещая свои контактные телефоны, пытаясь занять привлекательную для покупателя территорию. Такие действия - "путь в никуда", могут привести к проблемам с законом или не окупаемым затратам.
Для расширения и укрепления клиентской базы в металлоторговом бизнесе применяется практика удержания клиента. Универсальный метод - программа лояльности. Необходимо завоевывать расположение клиента и ответственных лиц за принятие решений в вашей компании. Чтобы закрепить внимание новых покупателей, поощрить за длительное сотрудничество эффективно срабатывает метод дарения различных подарков к знаменательным датам (Новый Год, День металлурга). Для выявления постоянных клиентов, возможностей лояльного влияния требуется использовать средние показатели торговых отношений: объем продаж за определенный период, размер заказа, частота производимых закупок. Эффективность программы лояльности, её методов подтверждает приход новых клиентов, возрастание заказов, стабильные отношения с постоянными заказчиками.
Создание позитивного имиджа - это главный шаг к успеху и мощное оружие в противостоянии конкурентам. В мире торговых отношений и производства «доброе имя» компании имеет больший вес, чем заманчивые предложения цен, благожелательные сотрудники малоизвестных компаний.
Список источников:

Богатов А. В., Богатова Н. О. Построение отдела продаж в рамках работы интернет-магазина метталоизделий// Молодой ученый. — 2015. — №10. — С. 524-527. — URL https://moluch.ru/archive/90/18078/ (дата обращения: 04.06.2019).
МОТИВАЦИЯ В МЕТАЛЛОТОРГОВЛЕ— URL https://www.metalika.ua/articles/motivatsiya-v-metallotorgovle-chast.html (дата обращения: 04.06.2019).
«Джентльмены продаж»: о кадровой политике в металлоторговых компаниях— URL https://norilsk-metal.livejournal.com/86940.html?thread=386204 (дата обращения: 04.06.2019).