Организационная структура как основа системы управления предприятия

СОДЕРЖАНИЕ:
Введение…………………………………………………………………….3
Глава 1. Теоретические особенности построения управленческих структур……………………………………………………………………………5
1.1. Концепция и принципы развития управленческих структур……….5
1.2. Структура управления………………………………………………...7
Глава 2. Виды структур управления………………………………………9
2.1. Совершенство структуры управления………………………………..9
2.2. Организационные структуры управления………………………….10
Глава 3. Организационная структура как основы управления организацией……………………………………………………………………..13
Заключение………………………………………………………………..15
Список использованных источников……………………………………16
ВВЕДЕНИЕ
В XX веке были сформированы основные принципы организационного управления, разработан ряд концепций и определены ключевые методы. Планирование и прогнозирование играют ведущую роль в этом процессе. С накоплением опыта и знаний и усилением опыта, новая технология управления стала одним из решающих факторов успешной работы предприятий в неожиданных рыночных условиях и современной рыночной конкуренции.
С переходом к рыночной экономике индикативное планирование и прогнозирование развивает социально-экономические процессы как сознательный и целенаправленный инструмент управления, как в государственном, так и в негосударственном секторах. То есть, это основной метод воздействия на функционирование рыночной экономики.
Каждая организация системы подразделяется на две подсистемы: подсистема обеспечивается материалом, занимающимся обработкой ее распоряжения ресурсами услуг, и подсистема управления, задачей которого является руководство и контроль деятельности организационной системы. Последняя называется системой управления, которая имеет свою структуру, обеспечивающую условия для эффективного использования разделения труда и взаимной кооперации.
"Совершенная" позволяет эффективно взаимодействовать с внешней средой, эффективно локализовать и направлять усилия сотрудников, удовлетворение потребностей клиентов и достижения целей организации. Именно поэтому данная тема имеет огромную актуальность как раньше, так и в настоящее время.
В качестве объекта работы была рассмотрена сущность системы управления предприятия.
Предмет - организационная структура как основа системы управления предприятия.
Цель работы - раскрыть сущность организационной структуры как основы системы управления предприятия.
Исходя из цели работы, выделим ключевые задачи, которые предстоит решить:
Раскрыть теоретические особенности организационной структуры;
Проанализировать основы системы управления предприятия;
Раскрыть сущность организационной структуры как основы системы управления предприятия;
Произвести необходимые выводы.
ГЛАВА 1. Теоретические особенности построения управленческих структур
1.1. Концепция и принципы развития управленческих структур
Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, взаимосвязь, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Он направлен, прежде всего, на установление четких отношений между отдельными отделами организации и распределение прав и обязанностей между ними.
В административной структуре организации выделяют следующие элементы:
отделы;
уровни управления;
соединения - горизонтальные и вертикальные.
К отделам управления относят структурные отделы и отдельные специалисты, выполняющие соответствующие управленческие функции или их часть. Подразделения управления должны включать менеджеров, которые регулируют и координируют деятельность нескольких структурных подразделений.
Основой для формирования управленческого отдела является выполнение определенной управленческой функции отделом. Связи между отделами горизонтальны.
Уровень управления - это набор управленческих подразделений, которые занимают определенный уровень в системах управления организацией. Уровни управления вертикально взаимозависимы и иерархически подчинены: старшие менеджеры принимают определенные решения и приводят к низшим подразделениям. Рассмотрим пирамиду структур организационного управления (см. рис. 1).
Президент
Вице-президент
Директор службы
Менеджер магазина
Старшие мастера
Бригадиры
Рисунок 1. Пирамидальная структура организационного управления
Соединения между структурами управления поддерживаются горизонтальными и вертикальными соединениями. Первые находятся в форме утверждения и находятся на одном уровне (например, между отделами). Во-вторых, отношения субординации. Потребность в них возникает в иерархической структуре системы управления, т. е. при наличии разных уровней управления, каждый из которых преследует свои цели.
Структура управления организацией отличается между линейными и функциональными отношениями. Во-первых, характер взаимоотношений с принятием и реализацией управленческих решений и потоком информации между так называемыми линейными менеджерами.
Среди всех вышеперечисленных компонентов организационной структуры управления существуют сложные взаимозависимые отношения: изменения в каждом из них (количество элементов или уровней, количество и тип отношений или права сотрудников) заставляют пересмотреть все остальные. Например, если руководство организации решает ввести новое тело в организационную структуру управления (функции которой ранее никто не выполнял), они должны одновременно ответить на следующие вопросы:
какие задачи решает новый отдел?
с кем он свяжется?
какие органы и ведомства организации предоставят ему необходимую информацию?
на каких иерархических уровнях представлена новая служба?
какие полномочия имеют сотрудники нового отдела?
какие формы общения должны устанавливаться между новым отделом и другими отделами?
1.2. Структура управления
Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре неизбежно приводит к многократному увеличению количества и сложности отношений, возникающих в процессе принятия решений. В результате часто наблюдается замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества управления организацией.
Структура управления имеет много требований, которые отражают его центральное значение для управления. Основные требования к организационной структуре можно сформулировать следующим образом:
1. Оптимизм. Структура управления считается оптимальной при установлении рациональных связей между соединениями и уровнями управления на всех уровнях с наименьшим количеством уровней управления.
2. Оперативность. Суть этого требования в том, что нет времени на необратимые негативные изменения в управляемой системе, они делают бессмысленным реализацию принятых решений.
3. Надежность. Структура ECU должна обеспечить надежность передачи информации, предотвратить искажение команд управления и других передаваемых данных и обеспечить бесперебойную связь в системе управления.
4. Эффективность. Проблема в том, что желаемый контрольный эффект достигается с минимальными затратами на управление устройством. Критерием для этого может быть соотношение затрат ресурсов и полезных результатов.
5. Гибкость. Способность меняться в зависимости от изменений во внешней среде.
6. Стабильность структуры управления. Неизменность ее основных характеристик под различными внешними воздействиями, целостность функционирования системы управления и ее элементов.
ГЛАВА 2. Виды структур управления
2.1. Совершенство структуры управления
Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько хорошо соблюдаются принципы строительства:
1. соответствующее количество деловых отношений и максимальное сокращение времени передачи информации от старших менеджеров непосредственному исполнителю;
2. четкое разделение компонентов организационной структуры (ее подразделений, информационных потоков и т.);
3. быстрый отклик на изменения в управляемой системе;
4. разрешение на устранение неполадок;
5. регулирование отдельных устройств управления всей системой управления организацией в целом и, в частности, внешней средой.
Важнейшие инструменты формирования организационной структуры корпоративного руководства:
1. анализ и разделение процессов управления и инноваций на отдельные составные функции и задачи;
2. синтез и группировка рабочих мест в однородные группы достаточно стабильны во всех видах деятельности компании;
3. создание специализированных отделов и услуг путем консолидации однородных рабочих групп, структур, функций управления, сотрудников и оборудования;
4. разработка должностных инструкций и правил для отделов, служб и отделов для документирования принятой организационной структуры управления.
В большинстве случаев задачи при формировании организационной структуры компании группируются по определенным признакам:
деятельность;
функция управления;
тип продукта;
этапы производственного процесса;
иерархический уровень;
территориальное положение.
Дифференциация задач и задач деятельности, управленческих функций и иерархического уровня чаще всего используется для формирования управленческих структур, вертикального разделения работы менеджеров, определения степени централизации и децентрализации управления и процесса делегирования полномочий и ответственности. Дифференциация труда по типу продукта, этап производственного процесса на производственном участке в большей степени влияет на такие элементы производственной структуры, как горизонтальное деление труда, специализация и кооперативное деление производства, его объем и область деятельности.
Следует отметить, что разные организации (с учетом специфики их работы) используют разные принципы построения организационных структур, которые наилучшим образом отражают особенности их функционирования.
2.2. Организационные структуры управления
Существуют следующие организационные структуры для управления:
- Линейные;
- Многострочные (функциональные);
Линейная организационная структура является одной из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения стоит единый руководитель, наделенный всеми полномочиями, который является единоличным руководителем подчиненных ему сотрудников и концентрирует все управленческие функции в своих руках.
В линейном управлении все соединения и подчиненные имеют менеджера, через которого все команды управления выполняются по одному каналу. В этом случае управляющие связи отвечают за результаты всей деятельности управляемых объектов. Это подбор менеджеров, которые выполняют все виды работ, разрабатывают и принимают решения в связи с управлением данной тематикой.
Поскольку в линейной структуре управления решения передаются сверху вниз, а низший управленец подчиняется вышестоящему руководству, то формируется своеобразная иерархия руководителей данной организации. В данном случае действует принцип единогласия, суть которого заключается в том, что подчиненные выполняют приказы одного руководителя. Верховная власть не имеет права отдавать приказы исполнителю, минуя его непосредственного начальника.
Линейная структура управления логически более тонкая и формально определенная, но в то же время гибкая. Каждый менеджер обладает полной властью, но относительно невысокими навыками, чтобы решать функциональные задачи, требующие точных знаний.
Функциональное управление осуществляется рядом подразделений, специализирующихся на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в линейной системе управления.
Идея заключается в том, что выполнение отдельных задач по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть что каждый надзорный орган (или исполнительный орган) специализируется на выполнении отдельных видов деятельности.
Как правило, профильные специалисты группируются в специальные организационные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел.
Функциональный контроль существует вместе с линейным контролем, который вызывает двойное подчинение исполнителей. Недостатки как линейных, так и многоязычных структур управления в значительной степени устраняются структурой линейного персонала.
Таким образом, линейная кадровая структура включает в себя среди линейных руководителей специальные функциональные (личностные) подразделения, помогающие им выполнять задачи организации.
ГЛАВА 3. Организационная структура как основы управления организацией
В современной теории управления существует два типа организации: механистическая и органическая модели. Они построены на принципиально разных основаниях и обладают особыми особенностями, позволяющими определить направления их рационального использования и перспективы развития.
Механическая модель - организационное планирование, целью которого является достижение высокого уровня производства и производительности труда на основе широкого применения правил и процедур, центральной власти и высокой специализации труда.
Механическая модель обеспечивает высокую эффективность благодаря следующим конструктивным особенностям:
- Высокая сложность, так как основное внимание уделяется специализации работы;
- Высокая степень централизации, так как акцент делается на авторитете и ответственности;
- Высокая степень формализации, так как функции выделены в качестве основы управления.
Эти организационные особенности и практические результаты формируют основу для широко распространенной организационной модели. Однако можно использовать не только механическую модель.
Органическая организационная модель нацелена на достижение высокой степени адаптивности и развития при ограниченном применении правил и процедур, децентрализации власти и относительно низкой степени специализации. Органическая организационная модель существенно отличается от механистической модели, поскольку ее организационные характеристики являются результатом различных критериев эффективности.
В то время как механистическая модель стремится к максимальной эффективности и производительности, органическая модель стремится к максимальному удовлетворению, гибкости и развитию. Одной из важнейших задач менеджмента является приведение структуры в соответствие с изменившимися условиями. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации в рамках их основной ответственности. Значительные организационные изменения происходят только тогда, когда есть твердое убеждение, что для их необходимости есть серьезные причины. Некоторые ситуации могут быть определены индивидуально или в сочетании, если затраты на структурное регулирование или разработку нового проекта оправданы.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ:
Таким образом, существуют два типа организационных структур управления: механические и органические. Механическая модель представляет собой организационную конструкцию, целью которой является достижение высокого уровня производства и ее эффективности на основе использования централизованных правил власти и высокой специализации труда. Это типы организационных структур, таких как линейная, линейная, упорядоченная, функциональная, разделительная структура.
Механическая модель эффективна для компаний, использующих технологию массового производства, чтобы обеспечить рынок более или менее стандартными продуктами (машинами, продуктами питания, одеждой). Задача ученого заключается в том, чтобы эффективно производить обычными средствами. Производство продукции осуществляется с учетом технических средств и стандартов. Такие организации используют научные управленческие идеи.
Эти типы организационных структур похожи на матричную структуру проекта. На таких предприятиях период передачи начинается с переработки продукции. Ключом к успеху является способность создавать новый продукт с помощью исследований, которые уже могут быть изготовлены на устройствах или в новых производствах, когда рынок не определен для этого. Для выполнения задач обучения, производственный маркетинг требует научных сотрудников и самих высококвалифицированных специалистов. Поскольку успех этих компаний связан с внедрением новых научных знаний, органические модели более эффективны для них.
В ближайшем будущем мы столкнемся со многими организационными структурами, каждая из которых будет соответствовать потребностям той или иной организации. Эта модель будет смешанной и больше похожа на органические модели, чем на механические.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ:
1. Аксенов А. П. Нематериальные активы. Структура, оценка, управление. - М.: Финансы и статистика, 2016.
2. Андреас П. Организационная коммуникация. Структуры и практики. - М.: Гуманитарный центр, 2016.
3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом - М.: ИнфраМ, 2011.
4. Бланшар К. 3 ключа к созданию новой структуры управления. - М.: Попурри, 2016.
5. Бурков В. Н. Введение в теорию управления организационными системами. - М.: Либроком, 2017.
6. Джеймс Л. Организации: поведение, структура, процессы. – М.: ИнфраМ, 2007.
7. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Новгород: НИМБ, 2011.
8. Катернюк А. В. Исследование систем управления. Введение в организационное проектирование. - М.: Феникс, 2015
9. Кубарева Е. Ю. Бюджетирование на проектно-ориентированном предприятии с матричной структурой управления. - М.: ДПК пресс, 2015.
10. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФРАМ, 2012.
11. Макарова И.К. Управление персоналом: Схемы и комментарии. - М.: Юриспруденция, 2012.
12. Олещук Н.И. Механизмы оптимизации управления деятельностью корпоративных структур. - М.: Нефть и газ, 2015.
13. Постников, В. М. Методы принятия решений в системах организационного управления. Учебное пособие / В.М. Постников, В.М. Черненький. - Москва: Огни, 2014. - 208 c.
14. Радкявичюс Д. Б. Оганизационная структура и стиль управления. - М.: Companion Group, 2016.
15. Румянцева З.П. Менеджмент организации. - М.: ИнфраМ, 2006.
16. Шеметов П. В. Менеджмент. Управление организационными системами. - М.: Омега-Л, 2017.