Организационная культура и стратегия управления человеческими ресурсами

ВВЕДЕНИЕ

Современный этап развития управленческих наук все чаще обращает внимание на появление большого числа направлений и подходов к управлению персоналом, который понимается большинством авторов как один из факторов конкурентоспособности организации. 
С развитием рыночной экономики, переходом к информационному обществу большую роль приобретают знания, квалификация и, что самое главное, мотивация персонала, без которой невозможны реализация знаний, идей, инициативы работников. 
Концептуальное понятие организационной культуры была разработана на Западе. Важнейшими источниками формирования организационной культуры являлись основатели известных фирм: Г. Форд, Т. Ватсон ("IBM"), К. Мацусита, М. Ибука и А. Морита ("Сони"), В. фон Сименс, У. Дисней, Д. Паккард и др. Это яркие личности, оказавшие влияние на становление и развитие организационной культуры своих компаний, ставших компаниями мирового класса.
В России широкое применение и использование затрудняется отсутствием исследований, которые могут помочь в определении основ поведения персонала. Несмотря на это, данная концепция представляется перспективной для России. 
Актуальность настоящей работы обусловлена тем, что во-первых современный менеджмент рассматривает организационную культуру как один из наиболее действенных инструментов адаптации и развития персонала и оценивается как сильнейший мотиватор и регулятор деятельности в организации. Во-вторых, организационная культура позволяет сформировать компании собственный, неповторимый облик в глазах клиентов и партнеров, что является достаточно важным фактором конкурентоспособности предприятия в современных рыночных условиях.
Объектом исследования работы является организационная культура.
Предмет исследования – типология, свойства, функции и анализ организационной культуры, как инструменты стратегии управления. 
Теоретической основой исследования послужили труды зарубежных ученых, специализирующихся в области менеджмента: Э.Шейн, Т.Янц, К.Камерон и Р.Куинн и других. В изданиях российских авторов данный вопрос раскрыт, в основном, в общих чертах. Наиболее интересными представляются работы В.А.Спивак, О.Г. Тихомирова, Б.А. Варламов и В.В.Томилова, а также А.В.Бандурина, Д.В. Арутюнова и др.
Цель нашего исследования дать полное представление о сущности организационной культуры, ее типах, функциях, а также ее влиянии на деятельность организации в стратегическом аспекте, на основе самостоятельной работы студента по обобщению и анализа материала.
Достижение поставленной цели предусматривается осуществить путем решения следующих задач:
⦁    рассмотреть теоретические основы организационной культуры;
⦁    рассмотреть основные характеристики, функции и типологию организационной культуры;
⦁    осуществить анализ организационной культуры на примере предприятия.

Глава 1. Теоретические основы организационной культуры

⦁    Понятие, сущность и функции организационной культуры

Терминология «организационной культуры» возникла относительно недавно. Исследователи Роберт Э. Куинн и Ким С. Камерон отмечают, что концепция организационной культуры имеет истоки в двух разных дисциплинах: антропологии (например, в формулировке «организации – это культуры») и социологии (например, в формулировке «организации обладают культурами»). 
Э.Шейн рассматривает организационную культуру как своеобразный способ адаптации организации к социокультурной среде. Организационная культура – это «совокупность основных убеждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой, по мере того как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые оказались достаточно эффективны- ми, чтобы считаться ценными, а потому передаваться всем членам в качестве правового образа восприятия, мышления и отношения людей к конкретным проблемам».
В основе организационной культуры лежит мировосприятие предприятия. При разработке основополагающих документов и принципов предприятия должен учитываться национальный состав сотрудников, культурный уровень персонала, количество работающих, специфику региона, отраслевую особенность предприятия, уровень жизни региона населения. Именно философия предприятия является основой для формирования миссии, общих принципов и правил поведения и целей предприятия, т.е. для организационной культуры. Пренебрежительное отношение к философии предприятия ведет к развитию конфликтов между управленцами высшего звена и рядовыми сотрудниками, между поставщиками и потребителями, а также к отрицательному имиджу организации, и как следствие -  к спаду развития и прекращение деятельности .
Некоторые отечественные авторы предлагают все существующие определения организационной культуры рассматривать как одно развернутое определение, каждая отдельная часть которого характеризует один из аспектов целостного явления культуры. Так, И.Ф. Кефели рассматривает культуру в связи с ее рукотворной природой, сущностью которой является и создание самого человека, его самореализация . А.С. Кармин определяет культуру как социально организованную информацию, представленную смыслами и знаками, которые сохраняются и накапливаются в обществе с помощью создаваемых людьми знаковых средств .
Основным существенным понятием организационной культуры является людской фактор, т.е. человеческая среда. Кооперация действий происходят между организацией и коллективом в целом; компанией и отдельным индивидуумом - участником организации, компанией и внешним окружением, которое предъявляет свои особенные требования и оказывает определенное давление .
Миссия, цели, ценности, функции, потребности и т.д. - все формируется и реализуется в человеческой среде, которая и формирует организационную культуру предприятия. Культура является продуктом взаимодействия философии предприятия с отдельными индивидуумами, с отдельными социальными группами и внешней средой, которая предъявляет свои требования к организации.
Рассматривая организационную культуру с различных точек зрения можно определить ее свойства: 
⦁     Коллективность. Культура формируется непосредственно коллективом, участники которого находятся в тесном взаимодействии.
⦁     Эмоциональность. Организационная культура отражает эмоциональное отражение культурных элементов и придает им большое значение в жизни отдельных сотрудников внутри коллектива; 
⦁    Историчность. Организационная культура формируется устойчивой и значимой, когда организация отличается постоянством состава и длительностью существования; 
⦁    Динамичность. Изменения происходят постоянно на протяжении всей истории существования организации. Культурные образцы, со временем утратив свою актуальность, либо полностью исчезают, либо принимают соответственно новым условиям форму. 
Нельзя отрицать важность выполняемых функций организационной культурой, которые она выполняет внутри организации.
Охранная функция. Система норм, правил и ценностей, принятых организацией, которые служат барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей из внешней среды.
Интегрирующая функция. Система ценностей позволяет каждому ощутить себя частью единого целого и определить свою роль и ответственность. Формирует чувство общности, помогает сплачивать организацию. Формирует оригинальный имидж организации.
Регулирующая функция. Организационная культура формирует и контролирует поведение членов организации. С помощью норм, стандартов, правил, в том числе неписаных правил, организационная структура определяет поведение людей в процессе работы. Задаются однозначность и упорядоченность в процессах хозяйственной деятельности.
Замещающая функция. Сильная организационная культура позволяет фирме замещать формальные механизмы и отношения на неформальные, экономя тем самым на издержках управления.
Адаптивная функция. Организационная культура позволяет новым сотрудникам безболезненно вписаться в социальную и производственную системы предприятия и в действующую систему отношений. Усиливает преданность организации.
Образовательная и развивающая функции. Высокий уровень организационной культуры позитивно воздействует на воспитание, поднимает общий уровень образования в организации, тем самым улучшая "человеческий капитал" и систему социальной стабильности.
Символы, ритуалы, церемонии. Система, объединяющая несколько ритуалов, связанных с определенным событием (например, утверждение в должности, понижение в должности или увольнение и др), продуманные, спланированные театрализованные действия, объединяющие различные формы проявления культуры в одно событие. К символам можно отнести такие атрибуты, как название компании, архитектура и размеры здания головного офиса, его местоположение и внутренний интерьер, наличие специальных парковочных мест для сотрудников, автомобили и самолеты, принадлежащие компании, и т.д.
Функция управления качеством. Качество организационной культуры определяет качество работы, рабочей среды, микроклимата, которые в свою очередь определяют качество продукции.
Функция ориентирования на потребителя. Современные фирмы выделяют заботу о потребителях в качестве декларируемой ценности. При слабой организационной культуре внутрихозяйственный интерес больше сосредоточен на самой деятельности, а не на потребителях. Заинтересованность руководителей и подчиненных становится кратко-срочной, направленной на личное выживание. Такая фирма не имеет будущего.
Важность организационной культуры для успешного функционирования фирмы является общепризнанной во всем цивилизованном мире. Все преуспевающие компании без исключения создали и поддерживают у себя ярко выраженные организационную культуру. Сильная организационная культура соответствует целям и основывается на ценностях компании. Однако не стоит делать вывод, что сильные культуры являются символом крупных компаний. Скорее сильные культуры создали из когда-то мелких новичков преуспевающих гигантов. Например, за 6 лет фирма "Apple" превратилась в одного из ведущих производителей в США, при этом не стоит забывать, что идея предприятия зародилась в гараже на заднем дворе. Формирование "Apple" совершалось в условиях жесткой работы с конкурентом на рынке IBM. Однако, благодаря сильной организационной культуре фирмы и личному вкладу одного из совладельцев (С. Джобса) фирме удалось не только пережить кризис 1983 года, но и занять в последствии лидирующие позиции на рынке. Именно поэтому трудно переоценить практическое значение концепции организационной культуры.
1.2. Типология организационной культуры
В мировой практике известно несколько подходов к организационной культуре. Существует также и несколько типологий организационной культуры. Каждая из них предполагает использование определенных критериев, которыми служат факторы, способные оказать решающее воздействие на формирование ее культуры и придание ей специфических характеристик. 
Самые популярные в настоящее время в нашей стране исследования принадлежат К.Камерон и Р.Куинну. В их работе культура организации оценивается по критериям: 
1. стратегические цели; 
2. общий стиль лидерства; 
3. особенности управления персоналом; 
4. принципы внутриорганизационных отношений; 
5. критерии успеха. 
Свою классификацию организационной культуры представил и У. Оучи. Он выделяет три основных вида организационных культур:
⦁    Рыночная – характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти является собственность на ресурсы.
⦁    Бюрократическая – характеризуется господством регламентов, правил, процедур. Источником власти является компетентность членов организации.
⦁    Клановая – дополняет предыдущие. Её основа – внутренние ценности организации.
С точки зрения учета психологических особенностей руководителей организаций, организационную культуру изучали М.КетСа де Вире и Д.Миллер. Они предложили свою классификацию, основанную на определенной модели поведения менеджеров высшего звена и организации в целом. При этом отмечается, что организационную культуру влияет на личность руководителя, а не личность на организационную культуру. Положение дел в компании может из уравновешенной сильной личности руководителя сделать его подверженным депрессиям и нервным. 
Бюрократическая организационная культура основана на стремлении руководителя использовать принуждение в управлении людьми. Решающая роль в такой культуре принадлежит формальным отношениям иерархии, детальному планированию, действиям по схеме, тотальному контролю, статусам. Стратегия сосредоточена внутри компании, личная вовлеченность работников ниже, чем в клановой культуре, но это компенсируется высокой степенью лояльностью и сотрудничеством.
Креативная организационная культура ориентирует не на правила и предписания своих сотрудников, а на творческую работу и самодисциплину. В креативной организации сотрудникам доступна полная информация, им вверяется большой спектр ответственности и полномочий. При данной организационной культуре менеджеры высшего звена в первую очередь направляют свою управленческую деятельность на объединение команды, ориентируя всех на достижение общих результатов. В такой культуре приветствуется командный дух и всеобщая радость командных результатов работы. Правила и инструкции тут имеют второстепенное значение. Самодисциплина имеет большое значение и ей уделяется большое внимание. Всех сотрудников стараются оперативно и всесторонне информировать о деятельности своих коллег и взаимосвязи поставленных перед ними задач. Координация деятельности происходит фактически на уровне подсознания, что вырабатывается опытом совместной эффективной работы. Залогом успеха в компаниях с креативной организационной структурой является понимание и стремление каждого работника к коллективной координации. 
Феодальная культура подчеркивает и усиливает разницу между исполнительными работниками и высшим руководством. При данном типе организационной культуры руководство строго контролирует активность работников-собственников, предоставление доли собственности является своеобразным средством платежа. В данной системе нет юридической защиты прав работников-акционеров, очень неразвитые партнерские отношения с руководством и персоналом, а также размеры собственности у персонала определяет руководитель.
«Инвесторская» культура предполагает, что работник будет получать большую часть своей з/п будет получать в акциях и вводится система вознаграждения напрямую зависящую от экономических показатели деятельности всей организации. Вместе с тем следует отметить, что «инвесторская» культура корпорации рассматривает работника-акционера лишь в статусе держателя акций и, тем самым, ограничивает его инвесторскую активность.
Отличительной чертой «Акционерной» культуры заключается в том, что данная культура признает работника коллективным собственником, который может и имеет право оказывать существенное влияние на управление предприятием. 
«Предпринимательская» культура встречается крайне редко. Данная культура характеризуется тем, что собственность персонала рассматривается как особая инвестиция, которая позволяет сформировать менталитет работника как экономически активного сотрудника и заинтересованного, требовательного акционера. В данной культуре основываются на получении прибыли работниками как акционеров, а на активном участии в работе предприятия, а также на готовность идти на риск.  
1.3. Влияние организационной культуры на эффективность персонала
В нашей стране, во время социализма значительно ценилась культура обслуживания в сфере услуг, а также торговли и ценилась культура производства. Обе формировались на протяжении нескольких десятилетий, которые обеспечили их опытом нескольких трудовых поколений. Такие отличия, как доска почета лучших работников, грамоты и награждение медалями труда, передаваемые от одного поколения к другому – именно они сыграли важную роль в формировании отличительных черт, которые мы сейчас можем назвать традиционными элементами современной организационной культуры. Не в положительную сторону сыграло то, что от такого, собранного несколькими поколениями богатого опыта применения и культивирования элементов внутренней культуры организации отказались за очень быстрое время. На сегодняшний день это отражается на современных руководителях тем, что им приходится формировать культуру с самых ее азов.
Что касается социального поведения организации в целом, то здесь организационная культура занимает одно из важнейших мест не только для компании в целом, но также и для каждого ее работника в отдельности. В работах В. А. Спивака отмечается, что культура внутри организации — «очень сложное, многослойное явление, включающее и материальное, и духовное в жизни, деятельности, поведении корпорации по отношению к субъектам внешней среды и к собственным сотрудникам».
Значимым при зарождении и дальнейшем развитии организационной культуры является система ценностей, которая является регулятором этических отношений внутри предприятия. Любое предприятие имеет свои, так сказать, неформальные, неписанные номы отношений  и взаимных ожиданий между коллегами, которые являются неотъемлемой частью проявления организационной культуры организации. 
Влияние, которое оказывает организационная культура на работников по функциям, которые она выполняет, предложил профессор И. Грошев:
⦁    адаптивную — обеспечивает процесс адаптации новых сотрудников;
⦁    регулирующую — обеспечивает поддержание правил и норм поведения внутри коллектива;
⦁    ориентирующую — направляет действия сотрудников в нужном направлении;
⦁    мотивирующую — мотивирует на активное участие в мероприятиях и общественно-социальной жизни компании.
Очень большое влияние организационная культура оказывает на общую работу компании и ее конкурентоспособность. Внутренняя культура обеспечивает ту самую мотивационную функцию, которая помогает работникам создавать благоприятный климат для работы.
Некоторые исследования в области менеджмента показывают, что если в компании основные факторы мотивационной деятельности не очень хорошо привиты, работники испытывают неудовлетворенность исполняемых функций. Однако, при обратной ситуации, работники не испытывают неудовлетворенности. Иными словами, по достижению удовлетворенного уровня комфорта работники просто перестают замечать основные факторы мотивации. Но при это работать лучше не становятся. Но, с другой стороны, когда нет стимулов мотивации, то это не влияет на неудовлетворенность работой, но их наличие повышает удовлетворение и содействует к эффективному исполнению своим обязанностей. Иными словами, если сотруднику работа нравится, он может легко переносить недостаток комфорта.
Многие исследователи в области персонала, которые занимались разработкой систем адаптации и мотивации персонала, сошлись во мнении, основываясь на своих наблюдениях, что эффективность и успеваемость нового сотрудника, по большей части зависит не от функциональных обязанностей, которые на него возлагаются, а определяются теми социальными условиями, в которых эту обязанности будут исполняться. 
Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» Т. Питерс и Р. Уотерман обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Исследователи в рамках своей работы привели доводов, перечень ценностей и признаков корпоративных культур, которые привели исследуемые компании к успеху. К этим признакам относятся: «поощрение автономии и предприимчивости, вера в действия; связь с потребителем; рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности; знание того, чем управляешь; не заниматься тем, чего не знаешь; простая структура и немногочисленный штат управления; одновременное сочетание гибкости и жёсткости в организации».
Организация формируется, выполняет свою работу и живет на подобие живого сложнейшего организма. Именно организационная культура обеспечивает организации энергию для превращения в жизнь дальнесрочных планов и стратегию развития. На сегодняшний день наиболее желаемая как для работников, так и для менеджеров является тип креативной организационной культуры, который позволяет реализовывать творческий потенциал каждого работника, что несомненно, ведет к повышению эффективности деятельности всего предприятия..
Мнение современных менеджеров, что «персонал — важнейший фактор любой организации», и тем более, если этот персонал хочет работать, квалифицирован, предан фирме и активен, то он обеспечит все необходимое — и постоянный приток клиентов, и высокое качество, и прибыль, и успешное развитие бизнеса. В этом случае организационная культура оказывается внутренней энергией, жизненной силой компании, мощным инструментом в борьбе с конкурентами, выступая в качестве важного фактора, мобилизующего скрытые резервы человеческих ресурсов компании.
Таким образом, формирование и развитие персонала, а также развитие и совершенствование подсистемы управления персоналом, мотивирование работников через воздействие на высшие потребности может культивироваться только в компаниях с высокой организационной культурой, функционирующих в быстро меняющихся условиях внешней среды и ориентированных на удовлетворение постоянно растущих потребностей рынка.

Глава 2. Анализ организационной культуры предприятия и стратегия ее оптимизации

2.1. Организационно-экономическая характеристика деятельности Салона красоты «Елена»

Салон красоты «Елена», действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и открыт на основе индивидуального предпринимательства в лице директора Ивановой Татьяны Петровны.
Фирма имеет расчетный счет, имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, может от своего имени совершать сделки, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, выступать истцом или ответчиком в суде, арбитражном суде. Таким образом, Салон красоты «Елена» является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости. 
Салон красоты «Елена» работает уже более 12-ти лет. Основным предметом деятельности предприятия является оказание парикмахерских услуг. Дополнительными видами деятельности салона является:
⦁    маникюр (аппаратный, обрезной);
⦁    наращивание и коррекция ногтей (лак-гель, акрил);
⦁    педикюр (аппаратный, обрезной);
⦁    лечение вросших ногтей;
⦁    депиляция (воск, шугаринг);
⦁    массаж тела (общий, расслабляющий, антицеллюлитный, лечебный, профессиональный спортивный);
⦁    коррекция, покраска бровей;
⦁    свадебный и праздничный макияж;
⦁    детские прически (для детей возрастом до 3-5ти лет имеется специальное кресло и телевизор, на котором показывают развлекательно-познавательные передачи и м/ф)
Также на постоянной основе в салоне работает косметолог высокого уровня, имеющий дипломы о проведении дополнительных косметических процедурах:
⦁    омолаживающий массаж лица;
⦁    инъекции ботокса (мимические морщины, увеличение контура губ);
⦁    пирсинг (уши, бровь, нос, пупок);
⦁    лечение угревой сыпи;
⦁    чистка лица;
⦁    пиллинг.
Директор салона Татьяна Петровна внимательно отслеживает изменение факторов внешней среды и использует любые возможности для оптимизации деятельности салона. Так, например, за время своей деятельности салон менял свое месторасположение 3 раза, при этом уровень потери клиентов был незначителен и перекрывался за счет увеличения новых клиентов, т.к. новое месторасположение было более благоприятным для оказания такого рода услуг. Последний переезд был осуществлен в собственное помещение (до этого, помещение снималось в аренду), на первом этаже здания, с собственным отдельным входом. Данное расположение привлекательно еще и тем, что в радиусе ста метров имеются кафе, место для парковки, а также магазин косметических товаров, т.е. данное место является активно посещаемым разными социальными классами. 
Основными конкурентами Салон красоты «Елена» являются такие предприятия как: «ООО Аргус», «Ронад», «Лидер», каждое из которых занимает свою долю рынка. Салон красоты «Елена» пользуется авторитетом среди средних слоев населения из-за низких цен на услуги, по сравнению с конкурирующими организациями. Услуги не отличаются по качеству даже в сравнении с лидирующим салоном, который классифицируется как VIP-зал и ставит высокие цены за свои услуги «Королевский». 
Недостатками салона можно назвать непостоянство кадров. Так как сфера деятельности салона напрямую зависит от потребительского спроса, соответственно требует постоянно подстраиваться на оказании современных услуг. Некоторые мастера, которые не овладевают новыми веяниями теряют клиентов, и с ними приходится оканчивать сотрудничество и нанимать новый персонал, который может оказывать требуемые клиентами услуги. В силу того, что салон работает давно, наблюдается и рост мастерства и персонала, и с этим связано, что некоторые мастера, достигнув высокого уровня профессионализма, уходят из салона «Елена» для занятия собственного дела, и соответственно, забирают с собой, заработанную, за годы клиентуру. Стоит отметить, что директор салона красоты «Елена» всячески поддерживает повышение уровня мастерства, и идет на встречу тем мастерам, которые проходят дополнительное обучение, посещение семинаров и лекций профессионального развития, тем самым создавая в коллективе атмосферу дружескую и взаимопомощи. Также, в силу того, что переезд был осуществлен в более просторное помещение, стало возможным увеличение объема услуг, а соответственно и увеличение численности персонала. 
Можно сделать вывод, что салон красоты «Елена» является конкурентоспособным предприятием, что оно выбрало достаточно верную политику и занимает свою нишу в сфере оказания парикмахерских и косметических услуг.
Для наглядного представления угроз и возможностей, исходящих из внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации используем матрицу SWOT-анализа (табл. 1):
Таблица 1
SWOT-анализ салона красоты «Елена»
Сильные стороны (S)    Слабые стороны (W)
1.    Большой опыт в организации парикмахерских и косметических услуг
2.    Наличие высококвалифицированного персонала
3.    Налаженная система поставок качественных материалов 
4.    Собственное помещение
5.    наличие близкого расположения парковки
6.    широкий спект оказываемых услуг    7.    недостаточный уровень рекламы
8.    Низкая ценовая политика

Возможности (О)    Угрозы (Т)
1.    Расширение сферы оказания услуг
2.    Увеличение клиентской базы
3.    Повышение организационной культуры, способной удержать персонал    4.    Увеличение налогового процесса
5.    Увеличение себестоимости материалов из-за роста курса валюты
6.    Увеличение текучести персонала
7.    Увеличение количества салонов с идентичными услугами

Ценовая политика беспроигрышна и обеспечивает конкурентоспособность предприятия. Однако анализ показателей деятельности (см. табл.2) показывает повышение себестоимости реализации и снижение чистой прибыли. Также видно, что за анализируемый период 2018-2020 г.г. произошло снижение рентабельности затрат и произошло увеличение активов.
Такие изменения показателей можно объяснить тем, что в 2018 году Салон красоты «Елена» выполнял работы поддерживая социальную программу помощи пенсионерам и воспитанникам детдомов, требующие использования собственных материалов. Также были вложения на ремонт и технологическое обновление сан. узла и оптимизацию рабочих мест для парикмахеров, т.к. было добавлено еще одно рабочее место для помывки голов. Данные вложения должны повысить качество предоставляемых услуг, и сократить время выполнения услуг. Положительным моментом служит то, что для некоторых этих целей были использованы учтенные в запасы, что привело к их уменьшению на 87%. За счет вложений величина активов увеличилась на 8%.
Основываясь на полученных результатах, можно сказать, что салон красоты «Елена» динамично развивается, не смотря на увеличение затрат в анализируемый период. 
Таблица 2
Основные показатели деятельности
Показатели    2018 г.    2019 г.    2020г.
Себестоимость реализации, тыс.руб.
Прибыль от реал.
Прочие доходы
Прочие расходы
Чистая прибыль, тыс.руб.
Средняя величина активов, тыс.руб.
Сред. величина с/капитала, тыс.руб.
Рентабельность затрат, %    61999
25834
3731
8004
8561
51452
14908
9    49428
4610
3819
19951
8478
59291
19303
12    65145
4976
1571
24260
6721
63816
20698
3
Работа с персоналом в Салоне красоты «Елена» осуществляется в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации и Коллективным договором Салона красоты «Елена». Каждый новый сотрудник, при приеме на работу, вне зависимости – на постоянную основу, либо же на условиях аренды рабочего места, подписывает коллективный договор, в котором обозначены график работы салона, политика поведения с клиентами, а также обязанности по соблюдения чистоты рабочего места и требования к содержанию рабочих инструментов. 
В рамках коллективного договора также обозначены условия премирования по результатам работы и отзывов клиентов, и, соответственно, наложение штрафов за несоблюдение условий коллективного договора. Организационная структура Салон красоты «Елена» - линейная. Персонал Салон красоты «Елена» можно разделить на две группы: управленческую и рабочую. К управленческой группе относятся Директор – владелец салона красоты, бухгалтер, административный директор. Оперативную работу по управлению залом и работу с клиентами, записями на обслуживание и соблюдение правил трудового коллектива в области чистоты и порядка ведет Администратор зала, который работает по сменно. Все работники, т.е. мастера по обслуживанию клиентов напрямую подчиняются административному директору, но также функционально подчиняются администратору зала. Администратор зала имеет право не допустить мастера к выполнению работ по причинам, описанным в ТЗ РФ и/или Коллективном договоре.
 
Рис. 1. Организационная структура Салон красоты «Елена»
Для более полной картины с персоналом проанализируем показатели, характеризующие движение персонала (см. табл. 3).
Таблица 3
Динамика показателей движения персонала
Показатели    2018г.    2019 г.    2020 г.    Абсолютное отклонение
                    2018 от 2019    2019 от 2018    2020 от 2018
Среднесписочное число работающих, чел.    7    11    19    4    8    12
Выбыло работающих, чел.    2    1    2    1    1    0
Принято в течение года, чел.    1    4    8    3    4    7
Численность проработавших в 
компании в течение года, чел.    4    6    10    2    4    6
Видно, что произошло увеличение по числу принятых сотрудников. Это связано с тем, что в середине 2019 года салон переехал в более просторное помещение и началось увеличение объема оказываемых услуг. Так, в 2019 году открылся массажных кабинет и добавилось парикмахерское рабочее место, а также мастер по маникюру и педикюру совмещал обе позиции. В 2020 году принято остальные позиции и салон полностью заполнен в соответствии с возможностями размещения по площади салона. Также мастера педикюра и маникюра, а также массажист имеют по два человека на одно рабочее место, тем самым имея возможность выбора мастера для клиентов и гибкий график работы для мастеров. В салоне также работает по совместительству уборщица. 
Работникам салона обеспечиваются безопасные условия труда, действует система оплаты труда с соблюдением гарантий, установленных действующим законодательством России и условий коллективного договора.
Таким образом, Салон красоты «Елена» - динамично развивающаяся коммерческая организация. Однако объемы его деятельности нестабильны, наблюдается рост себестоимости и уровня издержек обращения, а также снижение рентабельности от основного вида деятельности. 
В будущем (приблизительно через 3 года) Салон красоты «Елена» планируем организационное расширение посредством открытия дочернего предприятия. Такого же салона красоты «Елена», только в другом территориальном расположении. Однако, для реализации этих целей требуется дополнительный капитал, а также благоприятствующие этому условия. 
Все остальное зависит от коллектива салона, от умения правильно использовать имеющиеся ресурсы, от четкого контролирования протекающих процессов и умение превратить угрозы в возможности, а слабые стороны в сильные.
2.2 Анализ организационной культуры Салона красоты «Елена» 
Одним из этапов анализа и формирования организационной культуры предприятия является качественная оценка состояния культуры. Для этого необходимо дать, прежде всего, описание практики отношений в организации:
⦁    сотрудников друг с другом;
⦁    сотрудников и руководителей;
⦁    всего персонала к своей корпорации;
⦁    персонала к клиентам, партнерам, поставщикам и т.д.
Качественную оценку состояния организационной культуры можно дать на основе анализа реальных возможностей выполнить требования, вытекающие из ее функциональной роли:
⦁    создать условия для высокоэффективного, творческого труда;
⦁    создать условия для социально-психологического комфорта;
⦁    обеспечить социальное партнерство персонала;
⦁    обеспечить социальное партнерство с внешним миром.
Директор салона красоты «Елена» заинтересована в постоянном повышении уровня организационной культуры и с этой целью среди работников периодически (один раз в 1,5-2 года) проводит опрос для определения уровня удовлетворенностью уровнем организационной культуры. 
Опросные анкеты содержали несколько групп вопросов (см. Приложение 1), касательно:
⦁    удовлетворенности социально-бытовыми условиями;
⦁    удовлетворенности уровнем организационной культуры;
⦁    удовлетворенности содержанием работы;
⦁    удовлетворенности возможностью общего и профессионального развития;
⦁    удовлетворенности социальным пакетом.
Анкетирование имело полностью анонимный характер. Каждый сотрудник Салона красоты «Елена» имел возможность принять участие в анкетировании, включая и внештатных работников.
Работа с персоналом осуществляется административным директором. Основными функциями Административного директора в области управления персонала, заключается:
1) разработка текущих и перспективных планов комплектования Салона красоты &l