Интеграция ценностного подхода в развитие лидеров. Анализ российских и зарубежных компаний

Лидерство относится к действиям по вовлечению и оказанию влияния на людей внутри организации для достижения желаемых организационных целей. Использование эффективных стилей управления играет жизненно важную роль в обеспечении успеха проекта путем создания и поддержки мотивированных команд. Менеджеры проектов могут использовать различные стили лидерства, включая автократическое, демократическое, либеральное, бюрократическое, харизматическое и трансформирующее лидерство среди других. Тем не менее, трансформационный стиль руководства считается наиболее подходящим стилем руководства, поскольку он включает в себя руководителей, вдохновляющих и мотивирующих членов команды.
Успех проекта подразумевает эффективное построение команды и охват командной работы. Формирование команды формирует критический аспект в продвижении успеха проекта, где эффективность членов команды является ключом к достижению успеха проекта. Эффективные менеджеры проектов гарантируют, что они выбирают и используют компетентные команды для обеспечения успешных проектов. Кроме того, мотивация остается ключевым аспектом в обеспечении того, чтобы команды оставались мотивированными в работе для достижения общих целей проекта. Менеджеры проектов используют различные подходы мотивации, чтобы гарантировать, что их команды остаются мотивированными.
Цель работы – изучить роль харизматичного лидерства в управлении командами.
1 Харизматическое лидерство, командный потенциал и командные инновацииНа сегодняшний день вряд ли были проведены исследования основного механизма, связывающего харизматическое лидерство с командными инновациями. Более харизматическое лидерство было связано с более инновационным поведением членов команды, и что эти отношения были опосредованы более высокими уровнями коллективной (коллективной) идентичности и командного сотрудничества, соответственно. Харизматическое лидерство и доверие к высшему руководству положительно связаны с поведением при внедрении инноваций и что оба отношения были опосредованы аффективной приверженностью последователей изменить. Однако ни одно из этих исследований не было основано на всеобъемлющей теоретической структуре, и хотя гипотезы были сформулированы на уровне команды, данные были проанализированы на индивидуальном уровне [1].
Исследовательская модель данного исследования основана на социальной когнитивной теории (SCT). По мнению SCT, один из способов повышения самоэффективности - помочь людям преодолеть беспокойство и страх. Поэтому факторы, которые снижают беспокойство и страх сотрудников, связанные с (попытками) инноваций, должны способствовать росту убеждений людей в эффективности их инновационного потенциала.
Хотя SCT был первоначально сформулирован на индивидуальном уровне, в более поздних исследованиях он также был применен к коллективному (групповому) уровню. Коллективная эффективность определяется как «общая вера группы в ее совместную способность организовывать и выполнять курсы действий, необходимые для достижения заданных уровней достижения».
Харизматическое лидерство может быть одним из факторов, которые культивируют коллективную уверенность команды в ее инновационном потенциале, что, в свою очередь, приводит к более высокому уровню инновационного поведения членов команды.
Вместо коллективной эффективности мы предлагаем командную потенцию в качестве потенциального посредника в харизматическом лидерстве - инновационных поведенческих отношениях. Активность команды определяется как «коллективное убеждение команды в том, что она может быть эффективной», и известно, что она повышает уверенность членов в способности своей команды соответствовать новые вызовы и терпимость к неоднозначным и неопределенным ситуациям [1].
Таким образом, командная потенция является конструкцией, параллельной, но отличающейся от воспринимаемой коллективной эффективности. Хотя оба убеждения действуют на уровне команды и разделяются членами команды, они отличаются друг от друга в фундаментальном отношении. Принимая во внимание, что командная эффективность отражает общие убеждения сотрудника о способностях команды в разных задачах и контекстах, воспринимаемая коллективная эффективность относится к убеждениям о деятельности, связанной с конкретной задачей.
Поскольку командная эффективность шире по объему, чем коллективная эффективность, она, вероятно, более актуальна для демонстрации инновационного поведения, выходящего за рамки общих задач, характерных для командной задачи.
Потенциал команды, в свою очередь, постоянно демонстрирует положительную связь - как в поперечном, так и в продольном направлении - с важными результатами команды, такими как усилие, производительность, качество обслуживания и удовлетворенность участника (задачи). Как упоминалось ранее, Пирс и Энсли (2004) обнаружили, что эффективность команды взаимно связана с общим видением команды о ее будущем состоянии, в то время как этот самоусиливающийся цикл, в свою очередь, положительно связан с инновационной эффективностью команды, как это воспринимают члены команды, руководители команд и внутренние клиенты [2].
Концепция взаимозависимости задач может быть описана как степень, в которой работа любого члена команды зависит от работы других членов той же команды, так что для выполнения задач требуется взаимодействие и координация членов команды. Ожидается, что члены групп, которые сильно взаимозависимы, будут способствовать выполнению задач, предоставляя друг другу информацию, советы, помощь и ресурсы. Как правило, взаимозависимость задач возрастает, когда сама работа становится более трудной, а работникам требуется более высокий уровень взаимной помощи, например, в отношении материалов, информации или опыта. Он описывает степень, в которой задача требует коллективных действий и может рассматриваться как структурная особенность инструментальных отношений, которые существуют между членами команды. Когда уровень взаимозависимости задач высок, члены команды работают совместно для выполнения задач. И наоборот, когда уровень взаимозависимости задач низкий, члены команды действуют более независимо.
Прошлые исследования изучали роль сдерживающей роли взаимозависимости задач и обнаружили, что эта переменная непредвиденная ситуация усиливает, ослабляет или не оказывает влияния на отношения между лидерством и другими переменными на командном уровне анализа.
Влияние харизмы на индивидуальность команды ослабляется высокой взаимозависимостью задач. Они объясняют эту умеренность тем, что взаимозависимость задач можно рассматривать как «замену лидерству» в отношении конкретной переменной результата их исследования, то есть идентичности команды. В настоящем исследовании, однако, уровень взаимозависимости задач между членами команды, как ожидается, будет играть усиливающую сдерживающую роль в отношениях между харизматическим лидерством и командной эффективностью. Как упоминалось в предыдущем параграфе, харизматичные лидеры сообщают о высоком уровне уверенности в способности членов команды достигать коллективных целей, таким образом повышая командный потенциал. В командах с высоким уровнем взаимозависимости задач, где члены команды зависят друг от друга в достижении командных целей / задач, роль лидера в формулировании и передаче общей дальновидной миссии и в том, чтобы показать членам команды уверенность в том, что они могут сделать хорошую работу важно, чем когда члены команды могут работать независимо (т. е. низкий уровень взаимозависимости задач).
В первой ситуации влияние харизматического лидерства на командную потенцию будет сильнее, поскольку более высокие уровни взаимозависимости связаны со сложными командными задачами, требующими координации, и в этих условиях роль харизматического лидера формулирует и передает общую дальновидную миссию и проявление уверенности в команде имеет решающее значение для повышения командной эффективности. Когда взаимозависимость ниже, члены команды могут работать более независимо для выполнения командных задач и достижения командных целей. В этих условиях влияние харизматического лидера на формирование коллективного убеждения в том, что команда может быть эффективной, будет слабее, чем в предыдущем случае, поскольку его / ее роль по координации поведения членов команды не так необходима, как в предыдущей ситуации.
2 Модель командного лидерства2.1 Трансформационные и харизматичные стили лидерстваЛидеры трансформации повышают уровень сознания своих последователей о важности и ценности намеченных результатов и способах их достижения. Эти лидеры в основном работают в условиях перемен, которые требуют от последователей работать над видением организации. Трансформационное лидерство оказывает положительное влияние на инновации, эффективность команды и успех проекта. Кроме того, трансформационный стиль руководства оказывает значительное влияние на повышение уровня креативности и инноваций. В то же время необходимо уделять больше внимания пониманию процессов, посредством которых такие лидеры трансформации влияют на отношение к работе и результаты своих последователей [2].
Харизма считается неотъемлемой частью трансформационного лидерства. Основным компонентом трансформационного стиля, который влияет на более успешные результаты команды, является практика харизматического лидерства. Лидеры, которые принимают этот стиль, становятся источником вдохновения для других благодаря своей готовности рисковать и своей приверженности своему видению перемен. Харизматический лидер вдохновляет членов команды на собственную уверенность в себе, уверенность в себе и общение с чувством цели и видения.
Еще одной ситуационной моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. Модель принятия решений руководителем Врума – Йеттона концентрирует внимание на процесс принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений. Эти стили приведены в ниже.
А1. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию. А 2. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных, и затем сами решаете проблему. Получая информацию, Вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений – предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений. С1. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных. С 2. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных. G2. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь (консенсуса) касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.
Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решений (А1 и А 2), затем идет консультативный (С 1 и С 2) и, наконец, завершается полным участием (G 2). Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы. Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные – руководитель», а также модель дерева решений. Эти критерии даны в ниже.
1. Значение качества решения. 2. Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения. 3. Степень структурированности проблемы. 4. Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения 5. Определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных. 6. Степень мотивации подчиненных достичь целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы. 7. Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.
Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Эти вопросы приведены в верхней части рис. 2. Первые три вопроса относятся к качеству решения, а последние четыре – к факторам, ограничивающим согласие подчиненных. Чтобы определить, который из этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений (рис.1). Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит, таким образом, критерий проблемы и, в конечном счете подбирает соответствующий стиль руководства. Хотя модель Врума – Йеттона отличается от трех других ситуативных моделей, поскольку ее фокус – на принятии решений, она все же аналогична им в том, что подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений. Подобно другим ситуативным теориям, модель Врума – Йеттона получила полную меру, как поддержки, так и критики. Ей требуется дальнейшее обоснование и уточнение.
Рисунок 1.
Обсуждая вклад этого подхода, Хэмптон, Саммер и Уэбер отмечают, что он содержит : «четкое изложение того, что ожидается от руководства:
1). Качественные решения, выраженные в категориях производительности и результатов деятельности организации.
2). Отношение к этим задачам тех подчиненных, которые должны выполнять вышеназванные решения.
Хотя можно заметить некоторое сходство между этими двумя критериями и ранее упомянутыми стилями поведения, ориентированными на задачу и человеческие отношения, две последние цели несут в себе совершенно другое содержание. На самом деле вся модель направлена на объяснение того, как принимать и исполнять решение, а не на то, как достичь эффективности и удовлетворенности подчиненных».
Больше, чем другие стили лидерства, харизматичные лидеры повышают эффективность команды, поскольку они внушают веру в видение команды, внушают уверенность в способностях членов команды и активно задействуют системы ценностей своих последователей.
Существуют доказательства того, что харизматическое лидерство чаще встречается в обстановке, которая является неопределенной и стрессовой для группы и организации. Своим поведением и действиями харизматичные лидеры стимулируют последователей к достижению более высоких целей и задач, и эти высоко мотивированные люди, вероятно, будут вовлечены в высокий уровень инновационного поведения [3].
Харизматическое поведение и интеллектуальное стимулирование являются сильными предикторами технического качества в исследовательских проектах, направленных на создание радикальных инноваций.
2.2 Лидерство и командная идентичностьЛидеры влияют на то, как члены команды воспринимают себя, и у них есть потенциал, чтобы влиять на чувство принадлежности своего последователя. Командная идентичность включает в себя восприятие принадлежности к группе, в то время как создание чувства идентичности в группе является важным аспектом эффективности лидерства.
Создание чувства коллективной идентичности является сущностью харизматического лидера. Другими словами, создание чувства личной и социальной идентификации с командой признается ключевой чертой харизматического лидерства. Соответственно, эти же авторы предполагают, что участие членов более значимо, когда они связаны с коллективной идентичностью и, следовательно, эффективность команды увеличивается.
Это влияние на коллективную идентификацию проявляется в том, что команда ставит себя перед собой, вдохновляет на более высокий уровень уверенности в себе и фокусируется на коллективной сущности и общих ценностях. Общение под влиянием харизмы формирует более заметную коллективную идентичность, в то время как другие аспекты трансформационного лидерства, такие как индивидуальный подход, делают личность членов команды более важной [4].
2.3 Лидерство и командное сотрудничествоСовместная командная работа включает в себя использование стратегии, которая подчеркивает общие цели, и усилия, чтобы понять различные позиции членов команды, чтобы найти лучшее решение для команды.
Исследователи показывают, что команды с более сильными командными отношениями лучше справляются с конфликтами. Лидеры играют ключевую роль в построении этого чувства сотрудничества. На сотрудничество влияют поощрение лидера внутригрупповых отношений и поддержка чувства принадлежности к команде. Подчеркивая чувство принадлежности, лидеры смещают внимание членов команды с личных интересов к преследованию групповых интересов, тем самым способствуя расширению сотрудничества внутри группы [4].
Помимо прямого влияния лидера, лидеры могут влиять на идентичность команды, что, в свою очередь, опосредует отношения лидера и сотрудничества. Влияние высококвалифицированных лидеров было выше в группах с сильной социальной идентичностью.
Кроме того, лидерство влияет на идентификацию членов команды с коллективом, и это чувство коллективной идентичности выступает посредником для влияния лидерства на поведение членов команды. Лидеры влияют на то, как члены воспринимают себя и свою группу, что, в свою очередь, влияет на мотивацию членов к сотрудничеству. Сильное чувство связи между членами группы, вероятно, приведет к более продуктивной команде [5].

2.4 Сотрудничество и командные инновацииКооперативное поведение тесно связано с инновациями, потому что они влияют на процессы мышления в группах для достижения более креативных решений. Исследования подчеркивают важность общения и сотрудничества в поощрении инноваций и эффективности работы команды. Эти исследования показывают, что члены команды должны участвовать в открытой дискуссии, которая является наиболее полезным подходом к управлению конфликтами, и побуждать команды к инновациям.
Команды, которые продуктивно управляют конфликтами, с большей вероятностью имеют более эффективные команды с точки зрения эффективности и инноваций. Активное участие было самым сильным показателем эффективности инноваций. Понимание различных позиций позволило людям увидеть ограничения своих взглядов, что привело к высококачественным результатам [6].
Также лидеры влияют на то, как команда взаимодействует, ее командные процессы и результаты команды. Фактически, стратегии, используемые лидерами для создания сотрудничества и открытых коммуникаций, скорее всего, повысят эффективность работы команды.
3 Роль лидерства в управлении проектамиЛидерство относится к процессу вдохновления и мотивации членов команды к достижению целей проекта. Существуют различные стили лидерства, включая автократическое, демократическое, либеральное, бюрократическое, харизматическое и трансформирующее лидерство среди других. Автократический стиль лидерства подразумевает, что менеджеры принимают решения, не привлекая членов команды, хотя взгляды команды могут сыграть важную роль в содействии успеху проекта. Автократический стиль руководства применим в ситуациях, когда менеджерам требуется принимать быстрые решения, в ситуациях, когда мнения членов команды не требуются, и в тех случаях, когда вклад команды не влияет на успех проекта.
С другой стороны, демократическое лидерство подразумевает, что лидеры принимают окончательные решения, хотя они делают упор на участие членов команды в процессе принятия решений. Демократические лидеры ценят креативность и вовлеченность членов команды в проект и в процесс принятия решений. Демократический стиль руководства демонстрирует повышение производительности труда и удовлетворенности работой. Тем не менее, демократический стиль руководства не подходит в тех случаях, когда менеджерам необходимо принимать быстрые решения, поскольку процесс принятия демократических решений занимает много времени [6].
Стиль руководства laissez-тарифа предполагает предоставление членам команды свободы определять подходы, которые они используют при выполнении своей работы. Автономия, которую предлагает этот стиль лидерства, играет важную роль в обеспечении того, чтобы члены команды достигли удовлетворенности работой, в которой они нуждаются. Тем не менее, стиль руководства может быть неэффективным в управлении проектами, когда членам команды не хватает эффективных навыков управления временем или в тех случаях, когда членам команды не хватает необходимых навыков, знаний и мотивации для работы по достижению целей проекта. Бюрократический стиль руководства предполагает строгое соблюдение установленных правил проекта. Хотя бюрократическое лидерство эффективно для задач или проектов, связанных с серьезными рисками для безопасности, оно неэффективно для проектов, которые состоят из команд, полагающихся на творческий подход, гибкость или инновации.
Харизматическое лидерство похоже на трансформационное лидерство в том, что оно включает в себя вдохновение и мотивацию членов команды. Тем не менее, два стиля лидерства отличаются тем, что харизматическое лидерство включает в себя сосредоточение на своих собственных целях проекта без необходимости что-либо менять, в то время как трансформационный стиль лидерства фокусируется на преобразовании команд и организации. Тот факт, что харизматичные лидеры считают, что они всегда правы, делает стиль руководства неуместным для управления проектами, поскольку большинство проектов полагаются на вклад членов команды для постоянного улучшения и достижения успеха. Следовательно, трансформационное лидерство считается наиболее подходящим руководством для управления проектами, поскольку оно направлено на то, чтобы вдохновлять и мотивировать членов команды работать над достижением целей проекта [7].
Трансформационные лидеры демонстрируют высокий эмоциональный интеллект и целостность, чтобы мотивировать свою команду к достижению общего видения. Трансформационное лидерство успешно в управлении проектами, так как лидеры гарантируют, что они устанавливают ясные цели и используют эффективные навыки разрешения конфликтов, которые являются важными аспектами в повышении производительности команды и уровня вовлеченности. Хотя трансформационное лидерство эффективно для управления проектами, лидерам следует подумать об улучшении своего стиля руководства, чтобы он мог эффективно удовлетворять потребности проекта и членов команды.
Лидерство играет важную роль в эффективном управлении проектом и содействует успеху проекта, путем отбора и формирования компетентных команд для обеспечения того, чтобы реализация проекта соответствовала поставленным целям.
Кроме того, лидерство обеспечивает постоянное расширение возможностей проектных команд посредством обучения, мотивации и вдохновляющих команд для достижения поставленных целей проекта. Лидерство имеет жизненно важное значение в управлении проектом, поскольку оно включает в себя создание видения проекта, разработку стратегического плана для обеспечения достижения целей проекта и оказание влияния на команды для достижения видения проекта. Лидерство является важной концепцией в обеспечении успеха проекта, поскольку оно обеспечивает эффективную связь в ходе реализации проекта между членами команды, финансистами, клиентами, поставщиками и другими ключевыми заинтересованными сторонами проекта.
Заключение Лидерство и тимбилдинг необходимы в управлении проектами, так как они жизненно важны для достижения успеха проекта. Цели и задачи проекта достигаются за счет положительного вклада членов команды, включая принятие решений и выполнение различных задач проекта. Тем не менее, команды не могут работать эффективно без привлечения компетентного лидера, который выступает в качестве наставника команды, способствует разрешению конфликтов между членами команды и установлению указаний для членов команды по достижению целей проекта. Построение команды - это непрерывный процесс, в котором общение остается ключом к процессу развития и совершенствования команды.
Эффективное управление проектом требует от руководителя проекта использования соответствующей модели лидерства и моделей мотивации для обеспечения успеха проекта. Хотя руководители проектов могут использовать разные стили лидерства в управлении проектом, использование трансформационного подхода к лидерству дает больше преимуществ в достижении успеха проекта, так как этот подход включает в себя вдохновение и мотивацию членов команды к целям проекта.
Преобразование гарантирует, что они вдохновляют и мотивируют свои команды на протяжении всего проекта, используя такие модели мотивации, как иерархия потребностей Маслоу, теория мотивации-гигиены Герцберга, теория МакГрегора X и Y и теория мотивации достижений Дэвида Макклелланда среди других. Руководитель проекта может также включать вознаграждения для членов команды, которые представляют новые идеи выполнения задач и тех, кто достигает поставленных целей, чтобы гарантировать, что команда остается сосредоточенной и мотивированной для достижения целей проекта.
Список использованной литературы Кричевский Р. Л. Если Вы руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М. 2008. С. 85–102.
Леонова А. А. Управление персоналом: искусство или наука? // Деньги и кредит. 2008. № 9. С. 22–25.
Моргунов Е. Б. Лидерство и управленческие умения // Модели и методы управления персоналом. Российско-британское учеб. пособие. М. : Бизнесшкола «Интел-синтез». 2010. С. 122–158.
Николаева А. А., Караханян К. Г. Влияние социальной идентичности на построение карьеры в управленческой деятельности / в сборнике: социально-экономические и психологические проблемы управления Сборник научных статей по материалам I (IV) Международной научно-практической конференции, проходившей в Московском городском психолого-педагогическом университете. Под общей редакцией М. Г. Ковтунович. 2013. С. 260–270.
Мирзоян В. А. Управление и лидерство: сравнительный анализ теорий лидерства [электронный ресурс] URL: http://vphil.ru/index.php?option=com_content&task=view&id=771&Itemid=52 (дата обращения 12.12.2020)
Брайан Трейси «Личность лидера» -М: Попурри, 2009, 50 с.
Дэвид Либерман «Психологические приемы управленца»-М: Эксмо, 2010, 236 с.