Построение корпоративных бизнес-процессов для достижения рыночного лидерства

Процессный подход является одной из концепций управления. Он был окончательно сформирован в восьмидесятых годах прошлого века. Согласно этой концепции все виды деятельности организации рассматриваются как совокупность процессов. Если вы хотите управлять предприятием, вам нужно управлять процессами. Процессный подход стал ключевым элементом повышения качества.
Основная идея процессного подхода - это концепция процесса. Существуют разные определения процесса, но обычно используется определение из стандарта ISO 9001. «Процесс - набор взаимосвязанных или взаимодействующих действий, которые используют входные данные для достижения намеченного результата». Важной частью процесса являются систематические шаги. Шаги процесса должны быть повторяемыми. Если шаги случайны - это не процесс.
Цель работы – построение корпоративных бизнес-процессов для достижения рыночного лидерства.
1 Понятие бизнес-процесса и его свойстваБизнес-процесс представляет собой серию шагов, выполняемых группой заинтересованных сторон для достижения конкретной цели. Каждый шаг в бизнес-процессе обозначает задачу, назначенную участнику. Это фундаментальный строительный блок для нескольких связанных идей, таких как управление бизнес-процессами, автоматизация процессов и т. д.
Хотя об управлении бизнес-процессами написано и сказано множество вещей, иногда трудно думать о них как в абстрактных, так и в конкретных терминах [1].
Необходимость и преимущества бизнес-процесса очевидны в крупных организациях. Процесс формирует спасательный круг для любого бизнеса и помогает оптимизировать отдельные виды деятельности, обеспечивая оптимальное использование ресурсов.
Ключевые причины иметь четко определенные бизнес-процессы:
Определение задач, которые важны для ваших крупных бизнес-целей;
Повышение эффективности;
Оптимизация общения между людьми / функциями / отделами;
Установление разрешения для обеспечения подотчетности и оптимального использования ресурсов;
Предотвращение хаоса от ежедневных операций;
Стандартизация набора процедур для выполнения задач, которые действительно важны для вашего бизнеса.
В качестве примера рассмотрим процесс контент-маркетинга. Вы найдете это в каждом отделе маркетинга. Проблема в том, что это может быть довольно беспокойным и хаотичным, если вы не знаете процесс. Там будут писатели, дизайнеры, SEO-эксперты и веб-дизайнеры, которые будут работать вместе над созданием единого фрагмента контента [2].
Естественно, это включает в себя много шагов и общения.
Хотя это может варьироваться от организации к организации, простой рабочий процесс может выглядеть следующим образом:
Автор контента получает краткое изложение и пишет первый черновик;
Черновик рассматривается редактором и отправляется обратно для внесения любых исправлений;
Дизайнер берет контент и добавляет любую инфографику или изображения;
SEO-эксперт просматривает статью, чтобы убедиться, что ключевые слова верны;
Статья опубликована и начинается продвижение.
Существует 4 основных атрибута, которые составляют идеальный бизнес-процесс:
Конечность. Хороший бизнес-процесс имеет четко определенную начальную точку и конечную точку. У этого также есть конечное число шагов.
Повторяемость. Хороший бизнес-процесс может выполняться неограниченное количество раз.
Создает ценность - в конечном итоге он направлен на преобразование создания стоимости в исполняемые задачи и не имеет никакого шага в процессе только ради него. Другими словами, если какой-либо шаг в процессе не добавляет ценности, он не должен существовать.
Гибкость - имеет встроенную природу, чтобы быть гибким к изменениям и не является жестким. Когда есть какие-либо возможности для улучшения, которые идентифицированы, процесс позволяет этому изменению быть поглощенным внутри себя, не оказывая операционного воздействия на его заинтересованные стороны в той же степени [3].
Элементы, которые изменяются во время выполнения действий, являются входными данными процесса. Входные данные процесса могут быть материалами, оборудованием, документацией, различной информацией, персоналом, финансами и т. д.
Участники переговоров часто рассматривают BATNA не как страховочную сетку, а как средство воздействия на переговорах. Хотя альтернативные варианты переговорщика теоретически должны быть простыми для оценки, попытки понять, какая альтернатива представляет собой BATNA стороны, часто не вкладываются. Опции должны быть актуальными и иметь возможность действовать, чтобы иметь ценность, однако без затрат времени часто будут включены варианты, которые не соответствуют одному из этих критериев. Большинство менеджеров переоценивают свою BATNA, одновременно тратя слишком мало времени на изучение своих реальных возможностей. Это может привести к принятию неверных или ошибочных решений и переговоров. Переговорщики также должны знать о BATNA другого переговорщика и определять, как они соотносятся с тем, что они предлагают.
Некоторые люди могут применять агрессивные, принудительные, угрожающие и / или обманные методы. Это известно как стиль жестких переговоров; теоретическим примером этого являются переговоры в стиле состязательного подхода [3]. Другие могут использовать мягкий стиль, то есть дружелюбный, доверчивый, идущий на компромисс и избегающий конфликтов. Согласно Фишеру и Ури, когда жесткие переговорщики встречаются с мягкими переговорщиками, жесткие переговорщики обычно выигрывают свою позицию, но ценой потенциально вреда для долгосрочных отношений между сторонами.
Для создания сильной BATNA необходимы привлекательные альтернативы. В бестселлере «Как достичь ДА: переговоры по соглашению, не сдаваясь» авторы дают три предложения, как этого добиться:
1. Создание списка действий, которые можно предпринять, если соглашение не достигнуто.
2. Преобразование некоторых из наиболее многообещающих идей в реальные и частичные альтернативы.
3. Выбор наиболее подходящего варианта.
В переговорах с участием различных культур все стороны должны учитывать культурные когнитивные модели поведения и не должны позволять суждениям и предубеждениям влиять на ход переговоров. Человек должен быть отделен от цели.
Как упоминает Филип Гулливер, здесь цель состоит в том, чтобы участники переговоров знали.
По мнению Морриса и Гельфанда, подготовка на всех уровнях, включая мысли, свободные от предрассудков, поведение без эмоций, поведение без предубеждений, полезна [4].
Альтернативы - это уверенность в себе и спокойствие. Но сильная BATNA дает не только это. Это делает предложение более привлекательным. Согласитесь, работодатель с большей вероятностью повысит зарплату кандидату, за которого борются несколько компаний.
Более того, опытные HR-специалисты видят сильную BATNA, даже если соискатель не говорит об этом прямо.
Признаки сильного BATNA :
• Кандидат уверенно заявляет желаемую зарплату. Он также говорит о бонусах, процентах и ​​надбавках, потому что ранее обсуждал эти вопросы с другими компаниями.
• Кандидат осведомлен о своих преимуществах для работодателя.
• Кандидат настаивает на своей позиции и готов отказаться от предложения, если условия не соответствуют его ожиданиям.
Создатели BATNA в книге Negotiating Without Defeat рекомендуют для этого 3 шага:
Шаг 1. Составьте список всех альтернатив, которые можно использовать в случае неудачного собеседования.
Шаг 2. Выберите и проработайте лучшие.
Шаг 3. Определите наиболее привлекательный вариант и опишите его более конкретно.
Это может быть хорошим упражнением, чтобы придать вам уверенности перед собеседованием.
Но как найти такие запасные возможности? Сильная BATNA - результат долгой работы. Чтобы в процессе поиска у вас было сразу несколько интересных альтернатив, заранее подготовьте почву.
1. Создайте образ эксперта
Даже самый трудолюбивый сотрудник не будет замечен хедхантерами, если он не будет активен на рынке. Необходимо продемонстрировать профессионализм.
За это:
• завести блог о своей работе;
• посещать тренинги и конференции;
• общаться с HR-ми и коллегами;
• посоветовать;
• читать лекции, писать статьи в тематические издания.
Это сформирует личный бренд, а значит, ваша ценность как специалиста возрастет. И даже если на момент собеседования нет альтернативных предложений, можете быть уверены, что вы легко получите их в будущем.
2. Постарайтесь создать хорошие условия на своей нынешней работе.
Конечно, желание уйти означает, что вас не все устраивает в компании или должности. Но лучший вариант - уйти только после успешного собеседования. Тогда страх остаться без средств не будет на вас давить.
3. Обеспечьте себе финансовую основу.
Если вы все же решили начать искать работу после увольнения, создайте источник пассивного дохода. Другой вариант - сэкономить. Желательно, чтобы накопленных средств хватило на 2-3 месяца.
4. Участвуйте в обучении и саморазвитии.
Очевидный, но очень важный совет. Ведь у работодателя тоже есть BATNA. Его альтернативные возможности - специалисты того же или более высокого уровня. Чем ценнее ваши знания и навыки, тем слабее BATNA потенциального работодателя. Это означает, что он с большей вероятностью согласится с вашими условиями.
5. Расширьте область поиска.
Узнайте о вакансиях в смежных областях или других городах. Смена направления откроет дополнительные возможности и увеличит количество потенциальных работодателей.
Ожидаемые результаты являются результатами процесса. Результатом может быть материальный продукт, различные услуги или информация.
Элементы, необходимые для процесса, являются ресурсами. Ресурсы не меняются в процессе. Процессный подход определяет в качестве ресурсов оборудование, документацию, финансы, персонал, инфраструктуру, окружающую среду и т. д.
Владелец процесса - эта концепция представлена ​​как одна из самых важных. Каждый процесс должен иметь своего владельца. Владелец - это человек, который обладает необходимыми ресурсами и несет ответственность за конечный результат (выход) процесса.
Каждый процесс должен иметь поставщиков и клиентов. Поставщики вносят свой вклад в процесс. Клиенты заинтересованы в результатах. Процесс может иметь внешних и внутренних поставщиков и клиентов. Если у процесса нет поставщиков, процесс завершится неудачей. Если у процесса нет клиентов, процесс будет ненужным.
Индикаторы необходимы для получения информации о процессе и принятия соответствующих управленческих решений. Показатели представляют собой набор количественных или качественных параметров, которые характеризуют процесс и его результат (выход).
2 Цепочка создания ценностиЦепочка создания ценности - это набор действий, которые фирма, работающая в конкретной отрасли, выполняет, чтобы доставить ценный продукт (то есть товар и / или услугу) для рынка. Эта концепция основана на управлении бизнесом и впервые была описана Майклом Портером в его бестселлере «Конкурентное преимущество: создание и поддержание превосходных результатов» в 1985 году.
Концепция цепочек создания ценности как инструментов поддержки принятия решений была добавлена ​​к парадигме конкурентных стратегий, разработанной Портером еще в 1979 году. В цепочках создания стоимости Портера, Входящая логистика, Операции, Исходящая логистика, Маркетинг и продажи, и Сервис относятся к основным видам деятельности. Вторичные виды деятельности включают закупки, управление человеческими ресурсами, технологическое развитие и инфраструктуру [4].
По словам Генерального секретаря ОЭСР, появление глобальных цепочек добавленной стоимости (GVC) в конце 1990-х годов послужило катализатором ускоренных изменений в ландшафте международных инвестиций и торговли, что имело серьезные, далеко идущие последствия для правительства, а также предприятия.
Подходящим уровнем для построения цепочки создания стоимости является бизнес-единица, а не подразделение или корпоративный уровень. Продукты проходят по цепочке действий по порядку, и при каждой деятельности продукт приобретает определенную ценность. Цепочка действий дает продуктам больше добавленной стоимости, чем сумма добавленной стоимости всех видов деятельности.
Деятельность алмазного огранщика может иллюстрировать разницу между стоимостью и цепочкой создания стоимости. Операция огранки может иметь низкую стоимость, но эта деятельность добавляет значительную часть конечному продукту, поскольку необработанный алмаз значительно менее ценен, чем ограненный алмаз. Как правило, описанная цепочка создания стоимости и документирование процессов, оценки и аудита соблюдения процедур процесса лежат в основе сертификации качества бизнеса, например. ISO 9001.
Цепочка создания стоимости фирмы является частью более широкого потока деятельности, который Портер называет системой ценностей. Система ценностей или отраслевая цепочка создания стоимости включает в себя поставщиков, которые предоставляют необходимые для фирмы данные, а также их стоимость. цепей. После того, как фирма создает продукты, эти продукты проходят через цепочки создания стоимости дистрибьюторов (которые также имеют свои собственные цепочки создания стоимости) вплоть до клиентов. Все части этих цепочек включены в систему ценностей. Чтобы достичь и сохранить конкурентное преимущество и поддержать это преимущество с помощью информационных технологий, фирма должна понимать каждый компонент этой системы ценностей [5].
Все пять основных видов деятельности важны для увеличения стоимости и создания конкурентного преимущества, и они:
Входящая логистика: организация входящего перемещения материалов, деталей и / или готового инвентаря от поставщиков к производственным или сборочным предприятиям, складам или розничным магазинам.
Операции: связанные с управлением процессом, который преобразует входные данные (в виде сырья, рабочей силы и энергии) в выходные данные (в форме товаров и / или услуг).
Исходящая логистика: это процесс, связанный с хранением и перемещением конечного продукта, и связанные с этим информационные потоки от конца производственной линии до конечного пользователя.
Маркетинг и продажи: продажа продуктов и процессов для создания, обмена, доставки и обмена предложениями, которые имеют ценность для клиентов, клиентов, партнеров и общества в целом.
Сервис: включает все действия, необходимые для эффективной работы продукта для покупателя после его продажи и доставки.
Компании могут использовать конкурентное преимущество в любом из пяти видов деятельности в цепочке создания стоимости. Например, создавая исходящую логистику, которая является высокоэффективной, или снижая транспортные расходы компании, она позволяет либо получать больше прибыли, либо передавать сбережения потребителю за счет более низких цен [6].
3 Межфункциональный (сквозной) процессСквозной конец описывает процесс, который берет систему или услугу от начала до конца и предоставляет полное функциональное решение, обычно без необходимости получать что-либо от третьей стороны. Это часто относится к поставщикам, которые могут довести проект до конца и предоставить все необходимое для создания работоспособного решения, будь то оборудование, программное обеспечение, рабочая сила, письменные материалы и процедуры. Комплексные решения также придерживаются философии, которая исключает как можно больше промежуточных уровней или этапов, что помогает оптимизировать производительность и эффективность бизнеса. Это наиболее часто используется в секторе информационных технологий (ИТ) [7].
Как правило, комплексные решения используются с поставщиками, которые предлагают комплексные системы, которые идут в ногу с постоянно меняющимися требованиями инфраструктуры бизнеса и меняющимися требованиями самого ИТ-сектора. Сквозные поставщики обычно обрабатывают все аппаратное и программное обеспечение системы, включая установку, внедрение и обслуживание. Комплексное решение может охватывать все - от интерфейса клиента до хранилища данных.
Например, компания, предлагающая комплексные продукты для видеоконференций, предоставит все, включая мониторы и сетевые подключения. В электронной коммерции сквозная обработка происходит, когда одна компания предоставляет услугу другой, в которой она управляет продажами, отслеживанием заказов и доставкой продукта.
При работе со сложными системами или услугами клиенту зачастую проще и экономически выгоднее иметь только одного поставщика и одну точку контакта. Кроме того, ИТ-решения, в которых задействованы несколько провайдеров для различных частей рабочего процесса, только увеличивают стоимость управления процессом, поэтому они не считаются настоящими комплексными решениями [8].
4 Процесс подразделения. Система процессов организацииДля наполнения системы организационных процессов на третьем или четвертом уровнях необходима информация о деятельности структурных подразделений. На рис. 1 приведен алгоритм определения процессов структурной единицы организации [9].
Рис. 1. Алгоритм определения процессов структурного подразделения
На шаге 1 мы определяем входы и выходы, составляя их список. Для этого вам необходимо проанализировать все взаимодействия подразделения с другими отделами и внешними подрядчиками. Стоит учитывать не только движение бумаги, но и электронные документы, устные сообщения.
На шаге 2 все идентифицированные входы / выходы должны быть сгруппированы так, чтобы получилось не более шести - восьми (максимум десяти - двенадцати) групп.
Основным критерием группировки является принадлежность документов (и других ресурсов) к определенному продукту / услуге, в которую вовлечено подразделение. Адекватная группировка входов / выходов предлагает состав ее процессов.
На шаге 3, используя информацию о группах входов / выходов и предположения о структуре процессов, мы формируем структурную диаграмму процессов. Целью формирования схемы является выявление возможных процессов работы блока, определение взаимосвязи между ними, согласование получаемой структуры [10].
На шаге 4 для каждого выделенного процесса модуля определяются включенные в него операции (подпроцессы). Общее количество операций для каждого процесса не должно превышать 8–12.
На шаге 5 завершается матрица процессов блока.
Заключение  Процессный подход был разработан с целью создания горизонтальных отношений в организациях. Подразделения и сотрудники, вовлеченные в один и тот же процесс, могут координировать его самостоятельно. Они могут решать проблемы без высшего руководства. Процессный подход позволяет решать возникающие проблемы и быстрее влиять на результат.
Управление процессами в отличие от функционального подхода позволяет сосредоточиться не на работе каждого из подразделений, а на результатах всей организации. Процессный подход меняет концепцию организационной структуры. Процесс становится основным элементом организации. В соответствии с одним из принципов процессного подхода организация состоит не из подразделений, а из процессов.
Процессный подход является основой нескольких популярных и эффективных концепций для улучшения работы организаций. Существует четыре направления, в которых процессный подход используется в качестве основного подхода для повышения производительности.
Эти направления включают в себя:
Общее управление качеством (TQM). Это концепция, которая предусматривает постоянное улучшение качества продукции, процессов и системы управления организацией. Удовлетворение потребностей клиентов является основой деятельности организации.
Процесс непрерывного улучшения. Это концепция, которая обеспечивает небольшие улучшения во всех компонентах процесса. Эти улучшения выполняются непрерывно. Японский «кайдзен» - самый известный метод, который использует непрерывное совершенствование процессов.
Улучшение бизнес-процессов или управление бизнес-процессами. Этот метод помогает организациям повысить эффективность за счет оптимизации бизнес-процессов. Изменения процесса осуществляются шаг за шагом. И эти изменения носят систематический характер.
Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR). Такой подход появился в начале 90-х годов 20 века. Он основан на переосмыслении существующих процессов и их резком изменении (редизайне). Реинжиниринг обеспечивает быстрое изменение процессов по сравнению с тремя методами, описанными выше. BPR также использует информационные технологии в качестве основы для изменений.
Список использованной литературы Болдырев М.М. Повышение конкурентоспособности страховых организаций на основе централизованных бизнес-процессов / М.М. Болдырев А.В. Дьячкова А.А. Цыгане. - М .: Русинс, 2018 .-- 303 с.
Джестон Д. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проекта / Д. Джестон, Дж. Нелис. - М .: Символ, 2015 .-- 512 в.
Еремеева, Н. В. Планирование и анализ бизнес-процессов на основе построения моделей управления конкурентоспособностью продукции / Н. В. Еремеева. - М .: Русинс, 2018 .-- 16 с.
Исаев Р.А. Банк 3.0: стратегии, бизнес-процессы, инновации: Монография / Р.А. Исаев. - М .: Инфра-М, 2018 .-- 368 с.
Ротер, М. Учимся видеть бизнес-процессы: Построение карт потока создания ценности / М. Ротер. - М .: Альпина Паблишер, 2015 .-- 136 с.
Серая Н. Н. Формальные и неформальные структуры управления трудовым коллективом / Н. Н. Серая, А. А. Бойченко, М. В. Никишина. В сборнике: Лучшая научно-исследовательская работа 2017 г. Сборник статей XI Международного научно-практического конкурса. 2017.S. 161-166.
Кластеризация современных промышленных предприятий как критерий успешной деятельности Прохорова В.В., Черникова В.Е., Новоселова Н.Н., Хендон А.Л., Серая Н.Н. Международный журнал прикладных деловых и экономических исследований. 2017.Vol. 15. № 23. С. 393-402.
Грей Н.Н. Сущность и классификация учетных рисков / Н.Н. Серый // Вестник Академии знаний. 2018. № 3 (26). С. 341-347.
Сычева И., Пермякова Е.С. Маркетинговые стратегии в стратегическом планировании организации / Наука третьего тысячелетия: сборник статей Международной научно-практической конференции (3 ноября 2015 г., Самара) - Уфа: РИО МЦИИ ОМЕГА САЙНС, 2015. - С. 110- 113.
Тельнов Ю.Ф. Инжиниринг предприятия и управление бизнес-процессами. Методология и технология: Учебник / Ю.Ф. Тельнов И.Г. Федоров. - М .: Единство, 2017 .-- 304 с.