Анализ производственного менеджмента в Российской Федерации

ВВЕДЕНИЕ

Независимо от размера компании производство - сложная задача. Для превращения базовых компонентов в готовую продукцию необходимы люди, материалы, оборудование и многие другие переменные. В некоторых случаях производство может быть простым процессом, состоящим всего из нескольких шагов. Но в большинстве производственных операций производство включает в себя многочисленные этапы дополнительной обработки или этапы сборки, которые добавляют сложности.
Актуальность темы обусловлена ​​тем, что управление современным промышленным предприятием, в рыночных условиях хозяйствования Российской Федерации, сталкивается со многими проблемами.
Главными путями решения этих проблем являются использование достижений теории и практики производственного менеджмента, а также рационального сочетания передового отечественного и зарубежного опыта в области организации, планирования и эффективного управления промышленным производством.
Управление производством подразумевает применение планирования, организации, направления и контроля производственного процесса. Цель всех производственных компаний - получение максимальной прибыли. Это достигается за счет использования хорошо спроектированного производственного процесса, который постоянно направлен на совершенствование процесса и повышение эффективности. Этот процесс требует надежного управления производством.
Цели  написания курсовой работы – провести анализ производственного менеджмента в Российской Федерации. 
Задачи курсовой работы: 
- изучить сущность производственного менеджмента в Российской Федерации;
- исследовать особенности производственного менеджмента в Российской Федерации;
- дать краткую характеристику организации ПАО «Газпром Нефть»;
- проанализировать производственный менеджмент на примере российской компании   ПАО «Газпром Нефть».
Структура курсовой работы. Работа включает: введение, две главы (в каждой главе по два пункта), выводы и предложения, список использованной литературы. 

1. Теоретические основы производственного менеджмента в Российской Федерации 

1.1 Сущность производственного менеджмента в Российской Федерации
Производственный менеджмент - это набор действий, который включает: планирование, координацию, надзор, контроль и принятие решений в отношении ресурсов и результатов производственного процесса. Это часто относится к организационным функциям, отвечающим за всю производственную деятельность, включая, связанные с ними, объем, стоимость и качество [10, c.143].  
Производственный менеджмент - одно из направлений управления бизнесом. Производственный менеджмент фокусируется на процессе преобразования ресурсов и сырья в готовую продукцию компании, что отличается от функций, специализирующихся на других аспектах, таких как: маркетинг, продажи, распространение, финансы и информационные системы.
Производственный менеджмент должен гарантировать успешную реализацию производственной стратегии компании, которая включает в себя: применение определенных технологий и достижение заранее установленных целей, связанных с производственными смесями, себестоимостью единицы продукции, качеством и производственной мощностью. Как правило, он координирует, контролирует людей или группы, управляющие самим производством, техническим обслуживанием оборудования, контролем качества и инвентаризацией [12, c.90].
Эта функция также должна отвечать за частое совершенствование производственной деятельности с целью повышения ее эффективности. В некоторых случаях за инновации продукта может отвечать руководство производства [11, c.96].
Основные функции производственного менеджмента можно разделить на два типа:

1. Планирование производства - этот термин используется для определения наилучшего способа разработки дизайна и планов действий, упомянутых ниже, для производства деталей на заводе:
- Производственные мощности.
- Стадии процесса производства.
- Стандарты производства.
- Размер партии продукции.
- Поток всех данных.
- Планирование производства и технического обслуживания [6, c.66].
2. Контроль производства - эта часть может быть определена как участие различных средств контроля в производстве, таких как:
- Качество.
- Стоимость запчастей.
- Уровень запасов деталей.
- Производственные процессы [8, c.34].
Таким образом, это соответствует потребностям бизнеса:
- Изготовление различных деталей требуемого качества, в необходимом количестве, в срок и в пределах стоимости.
- Повышение эффективности и производительности производственного предприятия.
- Производственные мощности должны использоваться на полную мощность.
- Повышение уровня удовлетворенности клиентов [14, c.55].
Важность производственного менеджмента, можно разделить на две категории:
1) Важность для бизнеса: 
1. Выполнять задачи бизнеса:
- помогает предприятиям достичь всех своих целей, связанных с производством различных деталей на производственном объекте;
- помогает предприятиям производить продукцию в рамках установленных лимитов и удовлетворять потребности клиентов, так что бизнес может расти день ото дня за счет увеличения продаж.
2. Создание имиджа и репутации на рынке -  помогает создать имидж и репутацию на рынке, удовлетворив существующего клиента, это помогает еще больше улучшить бизнес.
3. Помощь в представлении новых продуктов - помогает предприятиям вводить новые продукты в портфолио, помогая в исследованиях и разработках в соответствии с потребностями и требованиями рынка.
4. Поддержка многих функций: наряду с производством деталей это помогает выполнять различные другие функции в фирме, такие как: финансы, маркетинг, путем разработки стандартов и процедур в соответствующих областях.
5. Возможность противостоять рыночной конкуренции:                                                       поскольку все детали производятся в соответствии с требованиями и потребностями рынка, это дает компании силу, позволяющую  сталкиваться с конкуренцией на рынке [13, c.90].
6. Максимальное использование ресурсов: поддерживая качество и стандарты производимых деталей, это помогает использовать доступные ресурсы на полную мощность, чтобы минимизировать потери при производстве и повысить эффективность [14, c.76].
7. Снижение себестоимости продукции: помогает минимизировать производственные затраты за счет максимизации выпуска и сокращения затрат на производство.
8.  Расширение бизнеса: это поможет компании расти и расширять бизнес в различных других областях и получать больше доходов от бизнеса.
 Потому что это помогает производить детали с качеством и с меньшим процентом брака. Это повысит прибыль, и фирма сможет инвестировать в другие области [7, c.65].
2) Важность для клиентов:
1. Качественный продукт - покупатели всегда будут получать качественную продукцию с минимальным процентом брака. Это улучшит качество и при меньших затратах, что принесет выгоду клиентам.
2. Формирование хорошего эффекта - лучшее удовлетворение потребностей клиентов всегда способствует распространению положительных результатов на рынке.
3. Повышение экономики - производя более качественную продукцию, она увеличивает продажи клиентам. Больше продаж приносит больше доходов и способствует росту экономики [3, c.63].
Характеристика хорошей системы производственного менеджмента подробно описана ниже:
1) Эффективное планирование производства - хорошее управление всегда помогает составить лучший план производства деталей в установленных пределах и стандартах качества.
2) Связь с производственным процессом - с помощью этой системы управления производятся все детали, соответствующие требуемым спецификациям, с минимальным уровнем затрат.
3) Различные наборы принципов для производства - хорошая система управления всегда имеет набор принципов, которые помогают в производстве деталей, соответствующих требованиям рынка [16, c.45].
Таким образом, производственный менеджмент важен как для бизнеса, так и для клиентов. Это улучшает отношения внутри компании, помогает улучшить бизнес во многих областях. 
 
1.2 Особенности производственного менеджмента в Российской Федерации
Существует множество научных работ, посвященных производственному менеджменту. Например, Бихари и Фалушне рассмотривали роль государственных предприятий в развитых капиталистических странах и их влияние на производительность труда [15, c.75].
Майкл Х. Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури рассмотрели теоретические основы производственного менеджмента и его влияние на производительность труда на предприятиях. Эти исследовательские работы описывают множество различных преимуществ и положительных сторон, но в то же время, когда дело доходит до конкретного решения задач, возникает серьезная проблема. 
В каждой стране существуют свои стандарты, которые могут существенно отличаться от утвержденных в других странах, а также от методов расчета, применяемых мировыми организациями [2, c.111].
Российская Федерация существенно отличается от других стран. Поэтому история развития управления производством в Российской Федерации существенно отличается от других. 
Все этапы развития связаны с историческими событиями, происходящими в разные годы на территории Российской Федерации [17, c. 43]. Каждый такой этап заслуживает особого внимания. Рассмотрим их подробнее, чтобы составить определенное представление об истории развития управления производством в Российской Федерации:
1. Дореволюционный этап. Формирование менеджмента в России, как самостоятельное направление деятельности, началось в 19 веке, из - за  прорыва в промышленных технологиях. Единственным сдерживающим фактором в то время был недостаточный уровень социально-экономического развития общества. Для существовавших в то время предприятий был актуален аграрный стиль управления. Технологии не считались достаточно эффективными для использования в производстве. Однако постепенно негативные настроения сменились позитивными. Начали внедрять в производство технические новинки, отличавшиеся сложностью и новизной. Требовались рабочие, чтобы управлять оборудованием, и менеджер, чтобы управлять им [4, c.65].
2. Постреволюционный этап. После революции в российском обществе возникли новые тенденции в управлении, основанные на следующих постулатах:
- Борьба за централизованную демократию.
- Мотивация сотрудников финансовым вознаграждением.
- Применение научных основ менеджмента.
- Формирование кадровой политики на предприятиях.
- Борьба за экономное потребление.
- Наследование принципов менеджмента западных стран.
Послереволюционный период имеет большое значение в становлении российского менеджмента. В связи с западными тенденциями появляется классовое деление, вводятся теоретические основы менеджмента, формируются принципы классического менеджмента [5, c.82].
3. Этап до распада СССР.
Этот этап характеризуется высокой степенью актуальности менеджмента как практического направления. Кроме того, развитие менеджмента остановилось из-за общественно-политической ситуации, репрессий, войны.
В 1950-е годы менеджмент как научно-практическое направление снова приобрел популярность. Это связано с развитием науки кибернетики. В 1970-е годы менеджеры пытались совместить социальные аспекты с рыночными отношениями [18, с.102].
В 80-е годы открылись научно-практические лаборатории по вопросам управления. В задачи института входил: сбор, анализ и адаптация информации по вопросам управления. Кроме того, необходимо формировать исследовательские планы, консультировать по вопросам управления [1, c.65].  
4. Этап сложных 90 годов XX века. 
Распад СССР ознаменовал окончательную формулировку постулатов внутреннего управления. Окончательное оформление менеджмента как научно-практического направления зависело от технического прогресса и развития компании.
Наличие переходной стадии экономики привело к полной коммерциализации бизнеса и формированию менеджмента в современном видении, каким мы его видим сейчас. Во многом это произошло потому, что наша история оказала значительное влияние на социально-экономическую систему, радикально изменив ее [9, c.68].
Таким образом, условно развитие управления производством в Российской Федерации можно разделить на несколько этапов. Особенность развития в том, что этапы становления взаимосвязаны, но имеют кардинальное отличие друг от друга.

2. Анализ производственного менеджмента на примере российской компании   ПАО «Газпром Нефть»

2.1 Краткая характеристика организации ПАО «Газпром Нефть»
ПАО «Газпром Нефть» действует с 6 октября 1995 г., ОГРН присвоен 21 августа 2002 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы №15 по Санкт-Петербургу. 
Юридический адрес ПАО «Газпром Нефть» - 190000, город Санкт-Петербург, Почтамтская улица, дом 3-5 литер а, ч.пом. 1н каб. 2401 [20].
Основной вид деятельности: «торговля оптовая твердым, жидким и газообразным топливом и подобными продуктами», зарегистрировано 23 дополнительных вида деятельности.
ПАО «Газпром Нефть» - одна из крупнейших нефтегазовых компаний России. Фирма также осуществляет другие виды деятельности, включая:
- транспортировку;
- аренду недвижимости;
- комиссионные и другие услуги. 
Ее продукция включает:
- моторные масла;
- моторное топливо;
- топливные карты;
- авиационное топливо;
- смазочные материалы;
- битум и другие масла. 
Бренды компании: Газпром Нефть, G-DRIVE, G-Energy и NIS. 
Чистые продажи разбиваются на отдельные виды деятельности следующим образом:
- Переработка и реализация (94%): 41,5 млн тонн переработанной сырой нефти и 45,4 млн тонн нефтепродуктов, реализованных в 2019 году.
- По состоянию на конец 2019 года группа управляла сетью из 2077 АЗС, которые в основном находились в России (1458).
- Разведка и добыча углеводородов (6%): сырая нефть - в 2019 году добыто 63,3 млн т и природный газ (40,8 млрд м3).
На Россию приходится 50,1% чистых продаж [19].
На рисунке 1 представлена организационная структура ПАО «Газпром Нефть».

 
Рисунок 1 - Организационная структура ПАО «Газпром Нефть»
Общее собрание акционеров является одним из ведущих органов ПАО «Газпром Нефть» наряду с правлением и генеральным директором. Однако оно не является постоянным, а созывается не реже одного раза в год для выполнения определенных задач. 
На общем собрании акционеры реализуют свои права как партнеры компании. Это включает, например: увольнение из правления, создание положений о распределении прибыли и другое.
Право голоса имеют все акционеры, владеющие обыкновенными акциями. Таким образом, держатели привилегированных акций не имеют права голосовать, но взамен они получают более высокую долю прибыли компании и более высокие дивиденды, чем держатели простых акций.
Общее собрание акционеров имеет различные задачи и права:
- Назначение членов совета директоров.
- Решение об использовании балансовой прибыли.
- Освобождение правления и членов совета директоров.
- Назначение аудитора для проверки годовой финансовой отчетности.
- Внесение изменений в устав.
- Меры по привлечению капитала и уменьшению капитала.
- Решение по вопросам руководства только в том случае, если этого требует правление.
- Решение о ликвидации акционерного общества.
Правление отвечает за организацию и выполнение собрания акционеров. Оно готовит собрание и приглашает акционеров. Приглашение оформляется путем публикации в бюллетенях компании, которые являются средствами публикации, закрепленными в уставе. 
В приглашении должны быть указаны название компании, зарегистрированный офис акционерного общества, а также место и время проведения общего собрания. Если все акционеры известны компании по имени, заказного письма каждому акционеру достаточно для приглашения на общее собрание.

2.2 Производственный менеджмент на примере российской компании   ПАО «Газпром Нефть»
Центр управления производством - проект по созданию цифровой системы управления нефтеперерабатывающими заводами ПАО «Газпром Нефть».
Централизация всех информационных потоков с производственных установок уже осуществляется на базе единых операторных центров заводов. Следующим этапом является создание цифровых систем для автоматического почасового планирования, учета технологических показателей в режиме реального времени, предиктивного управления отклонениями на производстве. Для этого на заводах «Газпром нефти» идет процесс по созданию цифровых двойников установок, воссоздающих работу реального оборудования в виртуальной среде.
В разработках применяются технологии интернета вещей для передачи информации с производственных установок, озера данных для ее хранения и систематизации, искусственный интеллект для аналитики и выбора оптимальных сценариев работы.
Интегрированный подход подразумевает создание сквозного плана, объединяющего всю цепочку создания стоимости - от переработки до сбыта. Такой план минимизирует риск возникновения несоответствия между спросом и предложением: компания производит ровно столько и таких нефтепродуктов, сколько способна перевезти и реализовать и сколько нужно рынку.
Центр управления производством позволяет «Газпром нефти» наиболее эффективно производить, распределять и четко контролировать свои ресурсы. Он оптимизирует объем переработки, корзину выработки нефтепродуктов и распределяет их самым эффективным образом. 
В конечном счете целевая система интегрированного планирования повышает качество и оперативность процесса планирования и контроля.
Центр управления производством помогает планировать целевые запасы (которые должна обеспечивать календарная система) максимизировать продажи, минимизировать затраты на логистику и переработку, получить дополнительный доход от учета динамики ценовой конъюнктуры рынка.
Кроме того, Центр управления производством позволил начать разработку системы скользящего интегрированного календарного планирования. Это планирование паспортизации, отгрузки и транспортировки на 60 суток с ежедневным пересчетом графиков и расчетом возможных сценариев исходя из поставленных задач. 
Фундамент для создания такой системы большой поток фактической информации по цепочке добавленной стоимости. Это позволит в будущем внедрять новые элементы управления цепочкой, в частности искусственный интеллект и предиктивную аналитику.
Первый пилот системы интегрированного календарного планирования был протестирован на ОНПЗ наиболее крупном и автоматизированном активе, обладающем гигантскими объемами информации.
Система календарного планирования помогает правильно, оперативно и эффективно управлять жизненным циклом продукта по всей цепочке добавленной стоимости с учетом всех ограничений и возможностей. До этого компания работала по факту возникновения события: спрос менялся, появлялась дополнительная потребность в нефтепродуктах. 
После появления новой информации пересчет продукта и формирование графиков вручную занимали три-четыре дня. Сейчас система позволяет просчитать скорректированный график за две-три минуты ни у одной другой российской компании нет такой возможности.
Под этот проект была специально сформирована команда из математиков, экономистов, методологов, а также специалистов во всех областях производственной деятельности. Получилась кросс-функциональная команда, совместно с которой  регулярно тестируют формируемые версии системы. 
Так же можно настроить процесс диспетчеризации почасового графика на трое ближайших суток, где видны разнарядки, график подачи составов, график почасовой паспортизации продукции. Это более тонкая настройка, позволяющая получить еще большую прибыль и повысить эффективность цепочки добавленной стоимости.  
Управление запасами фактически является предиктивным принятием решений: прогноз о накоплении запасов позволяет максимально эффективно перераспределять ресурсы на нефтебазах и получать дополнительную прибыль. Если раньше лаг решения составлял двое-трое суток, то сейчас он занимает минуту. Можно задать разные сценарии при работе системы, она их быстро просчитает и даст рекомендации, по какому пути выгоднее всего пойти.
Система управления операционной деятельностью (СУОД) ПАО «Газпром Нефть» - это структурированный набор взаимозависимых практик, процедур и процессов, используемых руководителями и работниками на каждом уровне организации для ведения производственной деятельности.
Путь к достижению максимальной операционной эффективности пролегает через совершенствование каждого бизнес - направления по 12 функциональным элементам, объединяющимся в три крупных макро - блока:
- операционная культура;
- операционная надежность и безопасность;
- операционная эффективность.
Это, собственно, и есть костяк структуры СУОД, в рамках которого нормативной документацией закрепляются системные требования, доступно разъясняющие процессы, которые должны быть разработаны и внедрены на всех уровнях компании для обеспечения надежной, безопасной и эффективной производственной деятельности.  
Для оценки положения дел в бизнес-подразделениях и функциях компании определены девять уровней зрелости элементов СУОД, соответствие которым оценивается в рамках регулярно проводящийся диагностики. 
В целом, цикличность - один из главных принципов управления операционной деятельностью. Каждый цикл состоит из четырех последовательных этапов: 
- планирования;
- исполнения; 
- проверки;
-  совершенствования. 
На первом этапе определяются мероприятия, необходимые как для движения к бизнес-целям, так и для устранения несоответствий требованиям СУОД, а также закладываются необходимые для их реализации ресурсы. На втором этапе идет выполнение запланированного, после чего на третьем оцениваются результаты работы.
На базе проведенного анализа предлагаются управленческие решения, направленные на дальнейшее повышение эффективности и результативности деятельности. Это, собственно, и есть четвертый этап, который становится стартом следующего управленческого цикла в рамках системы непрерывных улучшений.
Развитие элемента «Операционная культура» в среднесрочной перспективе должно закрепить навыки эталонного поведения руководителей «Газпром нефти», а к 2025 году компания должна будет достичь 100%-ного соответствия требованиям СУОД, подразумевающей очевидность непрерывного совершенствования и выполнение всех целевых показателей на протяжении трех лет и более. 
При этом сама компания по всем критериям состояния операционной культуры должна служить примером для отрасли и генератором лучших практик. Наконец, плановое развитие системы уже к 2025-му - в десятку самых эффективных компаний мира.
Производственные риски ПАО «Газпром Нефть»:
- Риски досрочного прекращения и приостановления действия лицензий на недропользование.  
Несоблюдение лицензионных соглашений подвергает ПАО «Газпром Нефть» рискам досрочного прекращения или приостановления действия лицензий на недропользование на разведку  и добычу углеводородов.
Регулярный мониторинг, контроль соблюдения лицензионных требований и своевременное изменение лицензионных соглашений сводят к минимуму вероятность отзыва и приостановления лицензии.
- Риски, связанные с охраной труда и промышленной безопасностью.
Устойчивое развитие и результаты деятельности ПАО «Газпром Нефть» зависят от эффективности применяемых в нем методов охраны труда и промышленной безопасности. 
В Компании действует единая система управления охраной труда, интегрированная в систему управления ПАО «Газпром Нефть».
- Риск стоимости.
Повышение цен на оборудование, технические устройства, запасные части, а также на работы и услуги, составляющие реальную стоимость объектов капитального строительства, представляют собой один из наиболее значительных инвестиционных рисков.
Конкурсные закупки, при которых выбираются поставщики, предлагающие товары надлежащего качества и представляющие заявки с наименьшими ценами, помогают сократить расходы на закупку и поиск сырья, материалов, запасных частей, работ и услуг. 
В целях контроля стоимости закупок у единственного поставщика (подрядчика, поставщика услуг) Центральное закупочное управление и Бюджетный комитет проводит анализ порядка ценообразования и справедливости цен договоров (с изменениями и дополнениями), подписываемых ПАО «Газпром Нефть» на основании оценок клиентов, оптимизировать такие цены, установить лимиты цен (дополнительные соглашения) и сопоставить цены подписанных контрактов (дополнительных соглашений) с установленными ценами.
- Риски объектов.
Ключевые операции, включая: добычу, транспортировку, переработку и хранение нефти, связаны с технологическими и инженерными, природными и климатическими рисками, а также рисками неблагоприятных действий со стороны персонала или третьих лиц.
Единая система добычи нефти обеспечивает надежное снабжение. Стабильная работа системы достигается за счет внедрения передовых и инновационных методов диагностики, своевременного проведения капитального ремонта и технического обслуживания, реконструкции и модернизации существующих объектов. 
Страхование предоставляется для защиты имущественных интересов компании, включая: страхование имущества, страхование от перерыва в работе, страхование ответственности при строительстве, ремонте и эксплуатации производственных объектов.
- Риски оценки запасов нефти.
Стратегические и финансовые цели ПАО «Газпром Нефть» зависят от запасов нефти и точности оценки запасов.
Процедуры независимой оценки запасов разработаны и внедрены в соответствии со стандартами Системы управления нефтяными ресурсами (PRMS). Запасы Компании, подсчитанные в соответствии с российскими стандартами классификации запасов, отражаются в ее бухгалтерских книгах только после ежегодной проверки и утверждения Государственной комиссией по запасам Минприроды России.
Можно сделать вывод, что время принятия решений за счет автоматизации процессов, интеграции систем и проактивной работы с данными сократилось до нескольких часов. 
Кроме того, интегрированное планирование в совокупности с другими системами Центра управления эффективностью создало предпосылки для значительного улучшения основных экономических показателей, исчисляющихся несколькими миллиардами рублей.
В будущем ожидаются разные бизнес-результаты, среди которых повышение точности процесса планирования по отклонениям и повышение реализуемости месячных и календарных планов. Реализация этих задач позволит усилить позиции компании в отрасли и обеспечить лидерство в вопросе экономической эффективности.

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

В первой главе были изучены основы производственного менеджмента в Российской Федерации. 
Производственный менеджмент включает: планирование, организацию, руководство и контроль производственной деятельности. Производственный менеджмент занимается преобразованием сырья в готовую продукцию. Производственный менеджмент также включает принятие решений относительно качества, количества, стоимости продукции. Он применяет принципы управления к производству.  
Производственный менеджмент является частью управления бизнесом. Его также называют «производственной функцией». Производственный менеджмент постепенно заменяется операционным менеджментом.
Этапы развития управления производством в Российской Федерации:
1. Дореволюционный этап.
2. Постреволюционный этап. 
3. Этап до распада СССР.
4. Этап сложных 90 годов XX века.
Во второй главе был проведён анализ производственного менеджмента на примере российской компании   ПАО «Газпром Нефть».
Компания ПАО «Газпром Нефть» была основана 24 августа 1995 года, ее головной офис находится в Санкт-Петербурге, Россия. Основной вид деятельности: «торговля оптовая твердым, жидким и газообразным топливом и подобными продуктами», зарегистрировано 23 дополнительных вида деятельности.
Центр управления производством - проект по созданию цифровой системы управления нефтеперерабатывающими заводами ПАО «Газпром Нефть». Центр управления производством позволяет «Газпром нефти» наиболее эффективно производить, распределять и четко контролировать свои ресурсы.
Система управления операционной деятельностью (СУОД) ПАО «Газпром Нефть» - это структурированный набор взаимозависимых практик, процедур и процессов, используемых руководителями и работниками на каждом уровне организации для ведения производственной деятельности.
Производственные риски ПАО «Газпром Нефть»:
- Риски досрочного прекращения и приостановления действия лицензий на недропользование.  
- Риск стоимости.
- Риски объектов.
- Риски оценки запасов нефти.
Таким образом, задачи, поставленные в начале работы – решены. Главная цель достигнута.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Арсеньева Н. В. Производственный менеджмент. – М.: Infotropic Media, 2018. – 406 с.
2. Асанов А. М. Производственный менеджмент в АПК.  – М.: Infotropic Media, 2018. – 312 с.
3. Афонин А. И. Производственный менеджмент. – М.: Тандем, 2018. – 543 с.
4. Балашов А. И. Производственный менеджмент. - М.: Филинъ, 2018. – 355 с.
5. Бурштейн  М. С. Производственный менеджмент на горном предприятии. – М.: ИНФА-М, 2018. – 531 с.
6. Горелик О. М. Производственный менеджмент: принятие и реализация управленческих решений. – М.: ИНФА-М, 2018. – 546 с.
7. Куркина Т. Д. Производственный и операционный менеджмент: учебное пособие. - М.: Филинъ, 2018. – 522 с.
8. Липецкая М. С. Бережливое производство и системы менеджмента качества. – М.: Тандем, 2018. – 323 с.
9. Малюк В. Л. Производственный менеджмент. – М.: ИНФА-М, 2020. – 506 с. 
10. Миронова Г. В. Производственный менеджмент. - М.: Вильямс, 2018. - 431 с.
11.Михненко П. И. Теория менеджмента. – М.: Тандем, 2018. – 415 с.
12. Пивоваров С. И. Операционный менеджмент. - М.: Филинъ, 2017. - 457 с.
13. Попов В. Л. Управление производством и операциями. – М.: Тандем, 2018. – 453 с.
14. Романова А. Н. Производственный менеджмент. - М.: Филинъ, 2018. - 542 с.
15. Стерлигова А. Н. Операционный (производственный) менеджмент.  – М.: Тандем, 2018. – 432 с.
16.Трачук А. В. Операционный менеджмент. – М.: ИНФА-М, 2017. – 564 с.
17. Тяпухин А. Ю. Производственный менеджмент. – М.: Infotropic Media, 2018. – 531 с.
18. Фатхутдинов И. Р. Производственный менеджмент. – М.: ИНФА-М, 2018. – 532 с.
19. Официальный сайт ПАО «Газпром Нефть» [Электронный  ресурс]: - Режим доступа: https://www.gazprom-neft.ru/, свободный. – Загл. с экрана.
20. Профиль ПАО «Газпром Нефть» [Электронный  ресурс]: - Режим доступа: https://www.rusprofile.ru/id/1406180, свободный. – Загл. с экрана.