Персонал фирмы: кадровый состав и условия его формирования.

ВведениеАктуальность данной темы очевидна, ведь для нормального функционирования любого предприятия необходимо наличие квалифицированного персонала в необходимом количестве. Каждая фирма хочет улучшить свою работу, а для этого нужны люди. Эта тема будет актуальна на всех предприятиях.
Персонал (кадры) предприятия - важнейший фактор, влияющий на уровень производительности труда и эффективность производства. С появлением в России рыночной экономики создаются условия, при которых возрастает значение человеческого фактора в производстве: в условиях высококонкурентного рынка и динамичной внешней среды именно кадровый потенциал персонала предприятия становится основным источником обеспечения эффективности, конкурентоспособности и устойчивости своего развития. На данный момент управление персоналом - одно из стратегических направлений развития предприятия, направленное на обеспечение всех его подразделений мотивированными и высококвалифицированными сотрудниками, на создание творческих кадров, способных к изменениям, обновлению и развитию.
Актуальность проблемы исследования обусловлена практической потребностью современных предприятий, развивающимися в соответствии с глобальными экономическими и технологическими тенденциями, а также отсутствием достаточного количества разработок в этой области, отвечающих современным потребностям российского общества.Цель данной работы – рассмотреть персонал фирмы, кадровый состав и условия его формирования.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- раскрыть понятие персонала фирмы;
- изучить формирование кадрового состава;
- провести анализ кадрового состава в ПАО «Сбербанк России»;
- выявить пути совершенствования формирования кадрового состава в ПАО «Сбербанк России».
1. Теоретические основы персонала фирмы: кадровый состав и условия его формирования1.1. Понятие персонала фирмыПерсонал предприятия - это весь штат нанятых как постоянных, так и временных, квалифицированных и неквалифицированных рабочих.
Под персоналом понимаются все работники предприятия, а также все люди, занятые в организации. В штат также могут входить собственники предприятия, если они выполняют какие-либо производственные или управленческие функции. В общей концепции персонал - это все работники, внесенные в список на предприятии, которые непосредственно участвуют в деятельности и достижении его целей.
Основные характеристики персонала:
- целевая направленность в работе персонала - предоставить сотруднику все условия для достижения организационной цели;
- наличие определенных качественных характеристик сотрудников (профессия, специальность, квалификация, компетенция), благодаря которым деятельность сотрудника может быть определена для конкретной должности или конкретного рабочего места;
- наличие трудовой договоренности с работодателем, который оформляется трудовым договором.
Целостную систему персонала организации можно рассматривать с точки зрения социокультурных, физиологических и психологических параметров, что показано на рисунке ниже:

Рисунок 1 – Характеристики персонала
Состав персонала неоднороден. Традиционно в России принято разделение персонала в зависимости от участия в управлении организацией и характеристик труда на две категории: рабочие (производственный персонал) и служащие (управленческий персонал). Производственный персонал в основном занимается физическим трудом и напрямую влияет на предметы труда при создании материальных и культурных ценностей. В свою очередь, этот тип персонала делится на основной персонал, непосредственно участвующий в производстве, и вспомогательный персонал, занятый в обслуживающих и вспомогательных подразделениях. Управленческий персонал и сотрудники - это сотрудники, которые в основном занимаются умственным трудом, включая управленческую работу и ее обеспечение. Это трудовая деятельность, связанная с получением и обработкой информации, а также с принятием различных управленческих решений и контролем за их выполнением.
Структура персонала организации - это совокупность разных групп сотрудников, объединенных на общих основаниях. Структура персонала подразделяется на статическую и аналитическую. Статистическая структура представляет собой распределение и движение персонала по категориям, группам должностей и в разрезе занятости по видам деятельности. Аналитическая структура делится на общую и частную. В общей структуре персонал рассматривается по характеристикам профессии, образования, квалификации, возраста, стажа работы, пола. Частная структура отражает соотношение различных групп работников, например, занятых тяжелым физическим трудом, занятых на перерабатывающих предприятиях и т. д. Оптимальная структура персонала достигается, когда количество сотрудников различных групп должностей соответствует объему работы, которую необходимо выполнить каждой группе, выраженной во времени.
Структурирование персонала организации осуществляется по следующим критериям: на основе участия в производственном или управленческом процессе; профессиональный кадровый состав; квалификационная структура персонала; половозрастной состав персонала; структура персонала по выслуге лет; структура персонала по уровню образования.
Персонал организации делится на управленческий и производственный персонал. Управленческий персонал - часть персонала организации, выполняющая общие функции управления: планирование, организация, мотивация и контроль. Производственный персонал задействован непосредственно на производстве и участвует в реализации технологического процесса.
По характеру трудовых функций персонал делится на:
- рабочие;
- руководители;
- специалисты;
- сотрудники.
В зависимости от уровня управления руководители бывают: линейные и функциональные. Линейные руководят организацией в целом или ее подразделениями. Функциональные руководители возглавляют отделы, службы, бюро и т. д.
Специалисты - это лица, выполняющие хозяйственные, инженерно-технические, юридические и другие функции. Специалисты имеют высшее или среднее специальное образование.
Сотрудники осуществляют подготовку и оформление документов, бухгалтерское, контрольное, хозяйственное обслуживание.
Сотрудники классифицируются по:
- профессии;
- специальности;
- квалификации.
Профессия - это вид трудовой деятельности, для выполнения которой требуются специальные теоретические знания и практические навыки, приобретенные в профессиональном училище.
Специальность - одно из направлений профессии (токарь-тюнер, слесарь по ремонту оборудования и др.).
Квалификация сотрудника определяется уровнем специальных знаний, практических навыков и характеризует степень сложности выполняемой работы. Уровень квалификации оценивается по разрядам, которые устанавливаются согласно тарифным и квалификационным справочникам.
Сотрудники делятся на: гражданское население и военнослужащие.
По длительности приема на работу они делятся на:
- постоянные сотрудники;
- временные работники;
- сезонные рабочие.
Для более полной классификации персонала необходимо учитывать:
- профессиональный состав;
- квалификационный состав;
- половозрастная структура;
- структура персонала по выслуге лет;
- структура персонала по уровню образования.
1.2. Формирование кадрового составаСистема кадрового формирования - это совокупность взаимосвязанных мероприятий по кадровому планированию, привлечению и подбору персонала.
Кадровое планирование – это определение целей в области управления персоналом, а также определение связанных целей, стратегий и мероприятий, направленных на своевременное удовлетворение потребностей организации в персонале соответствующего количественного и качественного состава, повышение эффективности труда, развитие способностей сотрудников, создавая достойные условия труда, обеспечение занятости.
Цели кадрового планирования должны быть сформулированы систематически. Сюда входят цели организации и цели персонала. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также первоначальные принципы политики организации. Цели и задачи кадрового планирования схематически представлены на рисунке 2.
22352012255500Рисунок 2 – Цели и задачи кадрового планирования организации
Эффективное кадровое планирование должно отвечать на следующие вопросы:
- Сколько сотрудников, какая квалификация, когда и где это потребуется?
- Как лучше всего привлечь нужных людей, сократить или оптимизировать использование персонала?
- Как эффективно использовать персонал в соответствии со своими способностями, изменениями и внутренней мотивацией?
- Как обеспечить условия для развития персонала?
-  Какие затраты потребуются запланированным мероприятиям?
Процесс кадрового планирования состоит из четырех основных этапов:
- определение воздействия организационных целей на организационные подразделения;
- определение будущих потребностей (квалификация и специальности, количество);
- определение дополнительных кадровых потребностей с учетом существующего персонала организации;
- разработка конкретного плана действий по ликвидации кадровых потребностей.
Этап 1. Планирование персонала основывается на стратегических планах организации. На основе стратегических планов организации рассматривается план кадровых ресурсов.
Этап 2. Разработка кадровой проблемы: необходимый объем рабочей силы и его качество (уровень знаний, опыта, навыков) для данной производственной программы и организационной структуры компании.
Этап 3. Оценка человеческих ресурсов компании по трем направлениям:
- оценка состояния доступных ресурсов (количество, качество, производительность труда, оборот, компетентность, рабочая нагрузка и т. д.);- оценка внешних источников (сотрудников других предприятий, выпускников учебных заведений, студентов);
- оценка потенциала этих источников (резервы качества разработки ресурсов);
- оценка потребностей и ресурсов (в настоящее время и в будущем, которая корректирует количественную качественную потребность в персонале).
Этап 4. Разработка планов действий для достижения желаемых результатов, с тем чтобы осуществить необходимые корректировки. Существует четыре способа сократить общее количество сотрудников:
- сокращение производства;
- истечение срока работы;
- мотивация досрочного выхода на пенсию;
- побуждение к добровольному уходу с должности.
Кадровая политика – это общее направление кадровой работы, набор принципов, методов, форм, организационный механизм для разработки целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие человеческого потенциала, создание ответственной и высокопроизводительной сплоченной команды, которая может реагировать на меняя требования рынка своевременно с учетом стратегии развития компании.
Цель кадровой политики – обеспечить эффективную организацию с помощью оптимального баланса между процессами обновления и поддержания размера и качества персонала в соответствии с потребностями организации.
Для достижения этих целей кадровая политика должна решать следующие задачи:
1. предоставить всем секторам производства необходимую квалификацию; оптимизировать персонал ключевых структурных подразделений;
2. эффективно использовать умение и потенциал каждого сотрудника;
3. формировать организационную культуру, объединяющую работников и обеспечивающую их готовность поддерживать управленческие решения для достижения общих целей;
4. стимулировать и поддерживать стремление каждого сотрудника поддерживать благоприятный климат в команде;
5. сформировать мотивацию сотрудника высокопроизводительной и эффективной работы;
6. создавать и поддерживать организационный порядок, укреплять исполнительную дисциплину, повышать ответственность сотрудников за выполнение обязанностей, укреплять трудовую и производственную дисциплину;
7. удовлетворять интересы различных групп работников.
Привлечение кадров - это система адресных действий по поиску и отбору граждан, готовых к поступлению на государственную службу и соответствующих по предварительной оценке профессионального уровня квалификационным требованиям для замещения должностей государственной службы (далее - квалификационные требования), а также для продвижения государственных служащих на более высокие и другие должности государственной службы в государственном учреждении.Предварительная оценка профессионального уровня - это оценка поступающего по результатам собеседования и анализа представленных им документов, в ходе которого составляется первоначальное заключение о соответствии его квалификационным требованиям и заинтересованности в поступлении на гражданскую службу.
Кадровый отбор - это комплекс мероприятий по определению из общего числа поступающих лиц, имеющих профессиональный уровень и соответствующих требованиям законодательства, необходимых для поступления на государственную службу, а также определение их соответствия должностям государственной службы в ходе тестирования после назначается на государственные должности.
2. Кадровый состав в ПАО «Сбербанк России»2.1 Организационно-экономическая характеристика организацииПАО «Сбербанк России» – крупнейший отечественный универсальный банк. Это старейшее финансовое учреждение, ведущее свою историю еще с 1841 года. В 1991 году банк был преобразован в акционерный коммерческий банк и перешел в собственность ЦБ РФ, который по сей день владеет контрольным пакетом его акций в размере 57,6%. Уральское отделение «Сбербанка» располагает наиболее разветвленной филиальной сетью в стране, в которую включены 58 отделений и свыше 2 тысяч банкоматов.
В рамках представленной работы будет рассмотрено Екатеринбургское отделение No 7003 Сбербанка России, находящееся по адресу г. Екатеринбург ул. 8 марта 197. Отделение No 7003/0504 Сбербанка России на сегодняшний день осуществляются следующие банковские услуги: Кредитование физических и юридических лиц, вклады, банковскиекарты, Инвестиции и ценные бумаги, переводы, наличная валюта и дорожные чеки, драгоценные металлы и монеты, онлайн услуги.
Созданная в Банке система органов управления и контроля устанавливает правила и процедуры принятия корпоративных решений, обеспечивает управление и контроль деятельности Банка, регулирует взаимоотношения между акционерами (собственниками), Наблюдательным советом, менеджментом и иными заинтересованными лицами. На текущий момент действующая система корпоративного управления отвечает интересам устойчивого развития бизнеса Банка, обеспечивая одновременно защиту прав и законных интересов акционеров (рис. 3).

Рисунок 3 – Система корпоративного управления Банка
Общее собрание акционеров является высшим органом управления Банка, принимающим решения по основным вопросам его деятельности. Организационная структура ПАО «Сбербанк России» представлена на рис. 4.
Порядок подготовки и проведения общего собрания акционеров регулируется «Положением об Общем собрании акционеров ПАО «Сбербанк России».
Руководство текущей деятельностью Банка осуществляется исполнительными органами – Президентом, Председателем Правления и Правлением Банка.
Для осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Банка годовым общим собранием акционеров избирается Ревизионная комиссия.
center000
Рисунок 4 – Система корпоративного управления Банка
Рассмотрим основные экономические показатели деятельности банка ПАО «Сбербанк России» за 2017-2018 г.
Таблица 1 – Экономические показатели за II квартал 2017 г. и II квартал 2018 г.
-4318019050000Сбербанк в очередной раз продемонстрировал сильные финансовые результаты, обгоняющие консенсус прогноз аналитиков. Так, например, чистая прибыль превысила консенсус на 4,6%. Также банк демонстрирует один из самых высоких показателей рентабельности капитала в финансовом секторе (24,4%).
2.2. Анализ кадрового состава ПАО «Сбербанк России»Анализ трудовых ресурсов будем проводить на примере отделения №7003/0175 ПАО «Сбербанк России» в г. Екатеринбурге.
Обеспеченность Банка трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессия с плановой потребностью. Списочная численность сотрудников составила 12 человек.
Обеспеченность отделения №7003/0175 ПАО «Сбербанк России» в г. Екатеринбурге персонал представлена в таблице 2.
Таблица 2 – Численность персонала ПАО «Сбербанк России» в г. Екатеринбурге
Категория персонала
Численность % Обеспеченности
факт штат Всего в том числе: 12 17 70.6
руководители 2 3 66.7
менеджеры 2 3 66.7
Исполнители 8 11 72
Экономисты всех категорий 5 7
71.4
Др. спец-ты3 4 75.0
Для более глубокого анализа состава персонала ПАО «Сбербанк России» необходимо обратиться к квалификации работников. Всех исполнителей в банке принято делить на три основные категории: ведущий специалист, специалист 1 категории, и специалист. Это касается как должностей по основному профилю, то есть экономистов, ведущий экономистов, экономистов первой категории. Так и других специалистов, исполняющих свои трудовые обязанности в банке: ведущий операционист, ведущий инженер и т.д. Состав исполнителей по квалификациям в (таблице 3).
Таблица 3 – Состав по уровню квалификации в ПАО «Сбербанк России» в г. Екатеринбурге
Категория специалистов Численность рабочих
Ведущий специалист 8
Специалист 1 категории 3
Специалист
1
Итого 12
Социальная структура трудового коллектива ПАО «Сбербанк России» выражает совокупность общественных групп, классифицированных по полу, возрасту, национальному и социальному составам, уровню образования, семейному положению. В нашем анализе мы рассмотрим классификацию по полу и образованию.
В рассматриваемой организации в удельном весе составляет 53% женщины и 46% мужчин, соответственно (рис. 5).
center-698500

Рисунок 5 – Удельный вес сотрудников по возрастным группам
Следующим показателем рассмотрим уровень образования сотрудников банка. Не гласной политикой банка принято использовать только кадры, которые получили образование выше общего, т.е. обучались в колледжах техникумах, институтах и так далее. Исключение возможно только для соискателей, которые на данный момент обучаются в институте по профилю экономиста. Такие будущиеспециалисты могут занимать низшие должности. Для детального ознакомления уровня образования в отделении ПАО «Сбербанк России» составим таблицу 4.
Таблица 4 – Ряд распределения по образованию
Образование
Кол-во %
Среднее общее - -
Среднее профессиональное - -
Высшее 12 100
Итого: 12 100
На изменение качественной характеристики персонала происходят за счет движение рабочей силы. В таблице 5 представлены основные показатели движения рабочей силы.
Таблица 5 – Анализ показателей движения и постоянства кадров
№ Показатели 2021 г.
1 Состояло работников на начало периода, чел 12
2 Принято, чел 3
3 Выбыло, чел., в т.ч.: 3
4 -по собственному желанию 0
5 -уволено за нарушение трудовой дисциплины 0
6 -по сокращению штатов
3
7 Численность на конец периода, чел. 12
8 Среднесписочная численность . чел. 12
Проблемы кадрового планирования в «Сбербанк России» г. Екатеринбург можно свести к следующим.
1. Отсутствие коллектива. Сотрудники на местах не справляются с ситуацией, из-за этого часто им приходится обращаться к руководителю. В итоге начальник должен отвлекаться от своих непосредственных обязанностей, вдаваясь в мелочи. Стоит заметить, что часто руководитель тратит время в пустую, поскольку не является специалистом в той или иной области.
2. Отсутствие управленческих кадров. Данная проблема может быть связана с некомпетентностью работников или неспособность сотрудника взять на себя ответственность. Почему возникает страх ответственности? В высших учебных заведениях студентам дают лишь теоретические знания, нет возможности погружения в реальную профессиональную среду. В итоге специалист выполняет свою работу из-под палки.
3. Отсутствие необходимых профессиональных знаний. Большинство работников данного отделения «Сбербанк России» люди со средним профессиональным и незаконченным высшим образование. Молодость, отсутствие опыта работы сказывается на качестве выполнения возложенных на работников обязанностей.
4. Отсутствие мотивации сотрудников к работе и профессиональному обучению. Организация должна обладать способностью к удовлетворению потребности работников (потребность в уважении, во власти, достижении, потребность карьерного роста), тем самым мотивируя их к успешной трудовой деятельности.
3. Совершенствование формирования кадрового состава в ПАО «Сбербанк России»Возможные пути решения формирования кадрового состава в ПАО «Сбербанк России».
1. Чтобы решить проблему отсутствия коллектива, необходимо собрать людей, которые четко понимают поставленные перед ними задачи и могут принимать управленческие решения. Чаще проводить производственные совещания. В команде каждый сотрудник дополняет другого, поэтому совещания – это одно из наиболее эффективных форм принятия управленческий решений.
2. Необходимо усовершенствовать организационную структуру банка, повысить долю работников с профильным образованием. Если есть возможность, заключать с университетами соглашение о подготовки специалистов для организации, с последующим трудоустройством.
3. Обеспечить обучение и переподготовку (повышение квалификации). В данной организации лучше использовать обучение без отрыва от производства. Эта форма подготовки обладает тем преимуществом, что она доступна для любого работника и не прерывает текущий трудовой процесс.
Однако эффективность такой формы подготовки зависит от ряда условий:
- личной активности работника;
- соответствующих стимулов, поддержки и контроля со стороны руководства;
- учебно-методической поддержки в виде консультирования, семинаров.
4. Использовать мотивацию и стимулирование трудовой деятельности. Руководство банка должно использовать побудительные системы, включающие оплату труда, социальные коммуникации, регулирование рабочего времени, стиль и методы руководства. Необходимо мотивировать сотрудников к обучению, работник должен считать обучение значимым для себя. Руководству необходимо изучать своих работников, чтобы обеспечить благоприятные условия труда, тогда повысится и уровень производительности.
Цель отбора персонала – сформировать сплоченную команду профессионалов; обеспечить организацию работниками; отобрать из предлагаемых кандидатур именно тех работников, которые наиболее полно отвечают требованиям занимаемой должности или рабочего места.
Необходимо использовать в ПАО «Сбербанк России» неформальные источники набора персонала – поиск претендентов среди знакомых, родственников тех, кто работает в нефтеперерабатывающем предприятии. Тем самым, можно говорить о том, что в организации действует открытая кадровая политика.
Система внешних и внутренних источников приведена в таблице 6.
-4318075247500Таблица 6 – Внешние и внутренние источники привлечения персонала в ПАО «Сбербанк России»
Таким образом, в ПАО «Сбербанк России» используются не все источники набора персонала, а лишь некоторые из них (печатные СМИ, обращение в кадровые агентства, поиск среди выпускников вузов, поиск среди сотрудников организации).
Анализ документов позволил выявить, что отбор персонала в ПАО «Сбербанк России» проводиться на основании организационных документов, указанных в таблице 7.
Таблица 7 – Документы, на основании которых проводится отбор персонала в ПАО «Сбербанк России» [12, c. 438]
457206096000Как следует из таблицы 7, в ПАО «Сбербанк России» отсутствуют такие документы по отбору персонала, как Положение об отборе, а также приказы (постановления) директора о проведении отбора и приема нового персонала.
Перечень полномочий по отбору персонала распределен в зависимости от уровня управления и категорий управленческих решений. В процессе отбора персонала участвуют начальник отдела кадрового обеспечения и безопасности ПАО «Сбербанк России», коммерческий директор, Генеральный директор организации.
Одним из важнейших элементов кадровой политики выступает политика обучения персонала. Обучение персонала отдела преследует две важные цели:
повышение уровня профессиональных знаний сотрудников и других работников отдела;
обучение новым методам работы.
Преимущественно используются методы обучения на рабочем месте, к числу которых относятся: инструктаж, наставничество, ротация. Следует подчеркнуть эффективность метода ротации, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков работы. Ротация применяется к лицам поливалентной квалификации, то есть работников, владеющих несколькими профессиями. Традиционным методом обучения является наставничество. Данный метод применим к новым сотрудникам, не имеющим большого опыта работы и не до конца овладевшими навыками профессиональной деятельности.
Составим анализ кадровой политики в ПАО «Сбербанк России» (таблица 8).
Таблица 8 – Анализ системы управления кадровой политики в ПАО «Сбербанк России»

Таким образом, составив таблицу 8, мы можем обратить внимание нато, что в системе мотивации персонала имеются как и сильные стороны, ориентированные на популярность бренда, так и слабые стороны, как удаленность руководства от рабочего персонала и сложность расчета премий.
На основании сделанных выводов можно предложить следующие рекомендации. Изменить характер кадровой политики. Для этого рекомендуется сделать основной упор на отборе новых сотрудников и ротации кадров.
ПАО «Сбербанк России» предлагается разработать более конкретные и учитывающие личностные и профессиональные требования. Рекомендуется использовать метод собеседования с кандидатами на должность, поскольку, как показала практика, это наиболее эффективный метод отбора новых сотрудников.
ЗаключениеТаким образом, в современной организации персонал - один из ключевых ресурсов для достижения цели. Под персоналом понимаются все работники предприятия, а также все люди, занятые в организации. Персонал организации можно охарактеризовать как: трудовые ресурсы организации; люди, принимающие собственные решения в организации; мотивированные работники; члены различных коалиций или групп; источник различных расходов организации; люди, состоящие в трудовых отношениях с организацией. Состав персонала организации неоднороден. Наиболее распространенным является разделение персонала в зависимости от участия в управлении организацией и характеристик труда: на рабочих (производственный персонал) и служащих (управленческий персонал).
Как показал анализ системы управления персоналом ПАО «Сбербанк России», функции управления персоналом достаточно широко и правильно регулируются. В сферу взаимодействия с персоналом входят государственные программы, политика вознаграждения и мотивации персонала, охрана труда, работа с профсоюзами, работа с молодежью, аттестация персонала. В то же время анализ квалификационного состава управленческого персонала показал, что сотрудники высшего и среднего звена обладают самым высоким уровнем знаний и навыков современного менеджмента, адаптированных к рыночной экономике.
Основными направлениями формирования кадрового состава Сбербанка России являются организация отбора, набора, оценки бизнеса, оценки психофизиологического состояния, профессиональной ориентации и адаптации, мотивации и организации труда, конфликтов и стресса, обеспечения социального развития организация и эффективность персонала, развитие корпоративной культуры.
Список использованной литературы1. Акбулатова, А.М. Основные направления совершенствования кадровой политики / А.М. Акбулатова // «Научно-практический журнал Аллея Науки». – 2018. — №1(17). – С. 1-4.
2. Александрова, Н. А. Основы кадровой политики и кадрового планирования / Н.А. Александрова, Л.И. Васильцова, Н.Б. Фатеева. - Екатеринбург: УрГАУ, 2019. — 228 с.
3. Арзуманова, Т.И. Экономика организации: Учебник для бакалавров / Т.И. Арзуманова, М.Ш. Мачабели. — М.: ИТК Дашков и К, 2018. — 240 c.
4. Бармакова, Н. Современные методы подбора персонала / Н. Бармакова // Кадровик.ру. - 2018. - № 8. - С. 60-64.
5. Бодак, Ю.А. Методологические аспекты системы развития кадрового потенциала организационных структур / Ю.А. Бодак // Белгородский государственный университет. – 2019. — №1. – С. 124-126.
6. Воронин, Б.А. Управление персоналом / Б.А. Воронин, Л.И. Васильцова. - Екатеринбург: УрГСХА, 2019. – 360с.
7. Воротникова, Т. Н. Кадровая политика как фактор повышения эффективности деятельности предприятия / Т.Н. Воротникова // «Научно-практический журнал Аллея Науки» — 2018. — №6(22). – С. 1-4.
8. Дуракова, И.Б. Управление персоналом: отбор и найм: анкеты, графологическая экспертиза, тестирование, профессиональный экзамен, свидетельства, интервью: исследование зарубежного опыта / И.Б. Дуракова. - Воронеж: Изд-во Воронежского университета, 2018. — 310 с.
9. Калмыкова, О. Ю. Факторы повышения производительности труда в организации / О.Ю. Калмыкова, А.В. Гагаринский // Вестник Самарского государственного технического университета. Серия Экономика. - 2017. - № 2. - С.8.
10. Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих (утвержден Постановлением Минтруда России от 21.08.1998 № 37, редакция от 27.03.2018). – URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_58804 (дата обращения: 03.06.2021).
11. Конова, И.В. Совершенствование технологий отбора и оценки персонала в современных организациях / И.В. Конова, И.Г. Шадская // Новое поколение. - 2017. - № 14-2 (4). - С. 249-254.
12. Лактионова, К.А. Сложно найти, непросто удержать / К.А. Лактионова // Справочник по управлению персоналом. - 2019. - № 11. - С.15.
13. Минева, О. К. Управление персоналом организации: технологии управления развитием персонала: учебник / О.К. Минева, И.Н. Ахунжанова, Т.А. Мордасова. — М. : ИНФРА-М, 2017. — 160 с.
14. Мокий, М.С. Экономика организации (предприятия). Курс лекций. 3-е изд., стереотип / М.С. Мокий. — М.: Экзамен, 2018. — 254 c.
15. Раздорожный, А.А. Экономика организации (предприятия): Учебное пособие / А.А. Раздорожный. — М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2017. — 95 c.
16. Савёлов, В.А. Формирование кадровой политики организации / В.А. Савелов // «Научно-практический журнал Аллея Науки». — 2018. — №6(22) . – С. 1-5.
17. Серкина, Н. А. Совершенствование управления развитием персонала / Н.А. Серина // Молодой ученый. — 2015. — №18. — С. 286-289.
18. Сбербанк России, официальный сайт. - [Электронный ресурс]. – Режим доступа http: //www.sberbank.ru (дата обращения: 03.06.2021).
19. Трудовой кодекс Российской Федерации [Текст]: по состояния на 20.05.2018. – М.: Издательство АСТ, 2018. – 272 с.
20. Чуланова, О.Л. Управление персоналом на основе компетенций: монография / О.Л. Чуланова. — М.: ИНФРА-М, — 2017. — 122 с.