Разработка проекта по формированию стратегии организации (на примере ООО «Фаворит»).

Содержание
TOC \o "1-3" \h \z \u Введение PAGEREF _Toc74734777 \h 31. Теоретические основы стратегического менеджмента PAGEREF _Toc74734778 \h 51.1. Сущность и содержание стратегии PAGEREF _Toc74734779 \h 51.2. Понятие стратегического менеджмента и его этапы PAGEREF _Toc74734780 \h 71.3. Методы стратегического анализа PAGEREF _Toc74734781 \h 102. Анализ уровня стратегического менеджмента и направления его совершенстования для развития ООО «Фаворит» PAGEREF _Toc74734782 \h 152.1. Характеристика организации PAGEREF _Toc74734783 \h 152.2. Оценка состояния внешней и внутренней среды организации, уровня конкурентоспособности и стратегии роста PAGEREF _Toc74734784 \h 192.3 Рекомендации по разработке проекта по формированию стратегии организации PAGEREF _Toc74734785 \h 25Заключение PAGEREF _Toc74734786 \h 32Список использованных источников PAGEREF _Toc74734787 \h 34Приложение PAGEREF _Toc74734788 \h 36
ВведениеАктуальность тематики исследования.
Сложно переоценить в современных условиях важность стратегического менеджмента, включающего стратегический анализ, стратегическое планирование и стратегического контроля, относительно конкретной организации в условиях динамично изменяющейся внешней среды. Необходимость этого обусловлена также и наличием в условиях рыночной системы хозяйствования такой неотъемлемой её черты как конкуренция, уровень которой различается в зависимости от сферы народного хозяйства, но имеет место быть. Надо своевременно выявлять проблемы в деятельности организации для их устранения.
Своевременное выявление стратегических проблем в деятельности организации с последующей разработкой рекомендаций по их устранению, необходимо для предотвращения возникновения потенциальных кризисов в её деятельности. Следует акцентировать внимание и на том, что проблемы такого масштаба, не выявленные вовремя, могут привести к самым серьёзным последствиям вплоть до прекращения деятельности.
Сегмент предпринимательства (особенно малого и среднего) играет значительную роль в эффективности функционирования рыночной экономики любого государства. Именно поэтому столь важна государственная поддержка организаций данного сектора.
В Российской Федерации постоянно провозглашается, что одной из первостепенных задач государства является поддержка субъектом малого и среднего предпринимательства. Действительно, разрабатываются нормативно-правовые акты, вопрос постоянно обсуждается и т.д.
Однако на деле ситуация не столь радужна, о чем, к примеру, свидетельствуют результаты ряда экономических форумах, где предприниматели полемизируют с представителями власти. Со слов тех же предпринимателей выходит, что государственный аппарат просто «душит» бизнес необоснованно частыми проверками, немалыми штрафами и т.д.
Сразу надо отметить, что изучение деятельности малых предприятий немыслимо в отрыве от среднего предпринимательства. У данной категории предприятий есть даже общая аббревиатура – МСП (малое и среднее предпринимательство).
Целью данной курсовой работы заключается в разработке проекта по формированию стратегии организации (на примере ООО «Фаворит»).
Поставленная в данной курсовой работе цель подразумевает решения перечня следующих задач.
Рассмотреть сущность и содержание стратегии.
Изучить понятие стратегического менеджмента и его этапы.
Произвести обзор особенностей стратегического анализа.
Привести характеристику организации.
Провести анализ состояния внешней и внутренней среды организации, уровня конкурентоспособности.
Разработать рекомендации относительно проекта по формированию стратегии организации.
Объектом исследования в данной курсовой работе является ООО «Фаворит».
Предмет исследования представлен проектом по формированию стратегии организации.
В процессе написания данной курсовой работы были использованы исследования отечественных авторов, материал периодических изданий, средства сети Интернет
При написании данной курсовой работы использовались такие методы исследования как сравнение, систематизация и классификация, анализ и синтез.
Структура данной курсовой работы представлена введением, основной частью, заключением, списком использованных источников, приложением. Основная часть формируется из теоретической, аналитической и рекомендательной глав.
1. Теоретические основы стратегического менеджмента1.1. Сущность и содержание стратегииРассмотрение сущности и содержания стратегического анализа как такового хотелось бы начать с рассмотрения понятия стратегии.
Стратегия коммерческой организации – это совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей. Другими словами, разрабатывать стратегию действия фирмы – значит определять общие направления ее деятельности [4, c. 75].
Стратегия должна исходить из реальных возможностей деятельности фирмы. Поэтому стратегия – это, прежде всего реакция организации на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности. Стратегия включает в себя совокупность направлений и глобальных идей развития фирмы во времени [6, с. 359].
Следует отметить, что использование методов стратегического анализа в организациях сталкивается с рядом сложностей методологического характера. В качестве одной из основных сложностей можно выделить выбор наиболее эффективной стратегии развития организации.
Процесс создания модели эффективной стратегической деятельности организации довольно сложен и многоаспектен, а потому требует необходимо первым делом рассмотреть главные теоретические подходы к трактовке дефиниции «стратегия» [15, с. 326].
В таблице 1 приведены различные трактовки понятия «стратегия» российских и зарубежных исследователей.
В сущности, стратегия представляет перечень правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в деятельности. В её состав входят общие принципы, на основе которых управленцы организации могут принимать взаимосвязанные решения, имеющие целью обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочной перспективе [12, с.118].
Таблица 1
Анализ взглядов ученых на понятие стратегии [1, c. 23]
Автор Определение
И. Ансофф Стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности
М. Портер Стратегия представляет собой создание – посредством разнообразных действий – уникальной и ценной позиции
А.А. Томпсон Стратегия – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребностей и достижение поставленных целей
Ф. Котлер, Г. Армстронг, Дж. Сондерс, В. Вонг Стратегия компании – это системный подход к решению проблем ее развития и функционирования, что обеспечивает сбалансированность деятельности компании
О.С. Виханский Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям
А.Т. Зуб Стратегия — обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных долгосрочных целей путем координации и распределения ресурсов компании
Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова Стратегия – это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций
В.А.Василенко,
Т.И. Ткаченко Стратегия является концепцией интегрального подхода к деятельности предприятия и представляет собой такое сочетание ресурсов и навыков организации, с одной стороны, и возможностей и риска, исходящих из окружающей среды, с другой среды, действующих в настоящем и будущем, при которых организация надеется достичь своей основной цели
А.И. Буравлев, Г.И. Горчица, В.Ю. Саламатов, И.А. Степановская Стратегия – это направление и способ действия руководства компании по достижению поставленных целей
Б.М. Мизюк Стратегия – это генеральное направление деятельности фирмы, которое должно привести к поставленной цели
Н.К. Смирнова,
А.В. Фомина Стратегия – это модель взаимодействия всех ресурсов, позволяющая организации наилучшим способом исполнить ее миссию и добиться устойчивых конкурентных преимуществ
Л.Г. Мельник Стратегия предприятия – долгосрочные, наиболее принципиальные, важные установки, планы, намерения руководства предприятий относительно производства, доходов и расходов, капиталовложений, цен, социальной защиты
Стратегический анализ является одним из ключевых аналитических элементов стратегического менеджмента.
1.2. Понятие стратегического менеджмента и его этапыСтратегический менеджмент позиционируется как стремительно развивающаяся сфера науки и практики управления, появившаяся в ответ на возрастание динамизма внешней среды бизнеса.
Дефиниция «стратегическое управление» была введена в употребление американскими исследователями бизнеса на стыке 60-70-х гг. ХХ века для того, чтобы сфокусировать внимание на разнице между текущим управлением на уровне производства и управлением, реализующимся на высшем уровне. Объективная необходимость выделения подобного различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса. Приоритетной идеей, иллюстрирующей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса фокуса внимания высшего руководства на внешнее окружение компании, для того чтобы адекватно и вовремя реагировать на происходящие в нем изменения [3, c. 147].
Сейчас имеется множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной программы действий, формируемой руководством в целях успешного функционирования организации.
Стратегия являет генеральную программу действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она обозначает главные цели и главные пути их достижения так, что организация получает единое направление движения [10, c. 134].
Стратегическое управление позиционируется как процесс принятия и реализации стратегических решений, основным звеном которого выступает стратегический выбор, базирующийся на сопоставлении собственного ресурсного потенциала организации с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором она осуществляет свою деятельность [11, c. 64].
В отечественной практике механизм стратегического управления находится на этапе становления. При этом российские и зарубежные аналитики полагают, что российский рынок вступил в тот этап своего развития, когда отсутствие грамотно разработанной стратегии мешает организациям повсеместно.
На современном этапе развития организации необходимо самостоятельно выявлять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, иными словами конкретизировать долгосрочные цели, а также стратегию их достижения.
Таким образом, формирование стратегии необходимо для того, чтобы обладать продуманным курс движения, а также программу действий для достижения желаемых результатов в перспективе [8, c. 69].
Сущность стратегического менеджмента кроется в ответе на 3 вопроса:
в каком положении предприятие находится в настоящее время?
в каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 лет?
каким способом достигнуть желаемого положения?
Чтобы ответить на первый вопрос менеджеры должны ясно осознавать имеющуюся ситуацию, в которой функционирует организация перед тем, как решать, куда двигаться впоследствии. А для этого нужна информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений необходимыми сведениями для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.
Второй вопрос иллюстрирует немаловажную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него нужно иметь представление о том, к чему стремиться, какие именно цели ставить.
Третий вопрос стратегического менеджмента увязан с осуществлением выбранной стратегии, в ходе чего может реализоваться корректировка 2-х первых этапов. Важнейшими компонентами либо ограничениями этого этапа являются имеющиеся либо доступные ресурсы, система управления, организационная структура управления и персонал, который будет в дальнейшем реализовывать выбранную стратегию.
По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается только лишь к базисным процессам в организации и за её пределами, акцентируя внимание не столько на имеющихся ресурсах и процессам, сколько на возможностях роста стратегического потенциала организации. Фундаментом стратегического менеджмента являются стратегические решения [19, c. 87].
Под стратегическими решениями понимаются управленческие решения, которые [2, c. 118]:
1) нацелены на будущее и формируют основу для принятия оперативных управленческих решений;
2) увязаны с неопределенностью, так как принимают во внимание неконтролируемые факторы внешней среды, влияющие на организацию;
3) увязаны с вовлечением значительного объема ресурсов и могут иметь очень серьезные, долгосрочные последствия для организации.
К перечню стратегических решений можно причислить [17, c. 44]:
реконструкцию организации;
внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);
организационные изменения (изменения организационно-правовой формы, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);
выход на новые рынки сбыта;
приобретение, слияние организаций и т.д.
Исследователи конкретизируют пять этапов стратегического управления.
1. Определение сферы деятельности и разработка миссии организации.
2. Разработка долговременных и краткосрочных целей деятельности организации.
3. Разработка стратегии достижения целей деятельности.
4. Реализация стратегии организации.
5. Оценка эффективности стратегии по результатам деятельности организации и введение корректирующих воздействий.
Раскроем содержание этапов стратегического управления (прил.).
На основании рассмотренного материала можно сделать вывод, что процесс стратегического управления схож по своему виду с непрерывно восходящей вверх спиралью.
Следующий параграф представленной курсовой работы посвящается обзору методов стратегического анализа.
1.3. Методы стратегического анализаПриведем характеристику ряда видов стратегического анализа.
1. PEST-анализ является инструментом анализа внешней среды, предназначенным для выявления следующих аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании:
а) политических (Policy);
б) экономических (Economy);
в) социальных (Society);
г) технологических (Technology).
Политика исследуется по той причине, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST-анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.
Основное положение PEST-анализа: стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны. [18, c. 164]..
Представим матрицу PEST-анализа (табл. 2).
Таблица 2
PEST-анализ
Политика Экономика
1. 1. … … … …
Социум Технология
1. 1. … 2. Ситуационный SWOT-анализ.
В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики проф. K. Эндрюс впервые публично озвучил акроним SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), что означает «Сила», «Слабость», «Возможности», «Угрозы». С 1960-х годов и по сей день SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. С появлением SWOT модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы.
Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз [9, c. 83].
Как правило, SWOT-анализ, то есть анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, исходящих из окружающей среды, проводится с помощью вспомогательных таблиц (матриц).
Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена в таблице 3.
Таблица 3
Матрица SWOT
Возможности Угрозы
Сильные стороны СИВ СИУ
Слабые стороны СЛВ СЛУ
В качестве дополнений к данной таблице, могут составляться так называемые вспомогательные матрицы. Информация, представленная во вспомогательных матрицах переносится в основную и используется для обобщения результатов анализа. Таких матриц две: матрица возможностей и матрица угроз.
Также, в процессе выполнения SWOT-анализа рекомендуется составлять профиль среды, то есть таблицу, в которой должны быть отмечены факторы среды, оказывающие или могущие оказать существенное влияние на организацию. Затем для каждого фактора определяется его важность для отрасли, влияние на организацию, направление данного влияния и подсчитывается совокупная степень воздействия по каждому фактору и в целом [7, c. 139].
Эти матрицы SWOT-анализа представлены в таблицах 4-6.
Таблица 4
Матрица возможностей
Вероятность использования возможностей Влияние
Сильное Умеренное Малое
Высокая ВС ВУ ВМ
Средняя СС СУ СМ
Низкая НС НУ НМ
Таблица 5
Матрица угроз
Вероятность использования возможностей Влияние
Разрушение Критическое состояние Тяжелое состояние Легкие ушибы
Высокая ВР ВК ВТ ВЛ
Средняя СР СК СТ СЛ
Низкая НР НК НТ НЛ
Таблица 6
Профиль среды
Факторы среды Важность для отрасли А Влияние на организацию В Направленность влияния С Степень
важности
D = А*В*С
1. … Оценки определяются следующим образом: важность для отрасли: 3 – сильная, 2 – умеренная, 1 – слабая; влияние на организацию: 3 – значительное, 2 – умеренное, 1 – слабое, 0 – отсутствует; направленность: +1 – позитивное, -1 – негативное.
По интегральной оценке D (степень важности) руководство делает выводы о том, какие из факторов среды имеют наиболее большое значение для организации [1, c. 23].
Благодаря своей концептуальной простоте SWOT-анализ стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT.
С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как « эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены».
Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию [16, c. 385].
3. SNW-анализ внутренней среды организации.
SNW-анализ – это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW – Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW-анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N).
Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S» [13, c. 170].
Представим матрицу SNW-анализа (табл. 7).
Таблица 7
SNW-анализ
№ Наименование стратегической
позиции Качественная оценка
S (сильная) N (нейтральная) W (слабая)
1 2 3 4 5
1        
…        
На основании вышеизложенного материала можно сделать вывод, что стратегический анализ организации является сложным и многоаспектным явлением, о чем свидетельствует разнообразие его инструментария. Каждый из рассмотренных методов призван раскрыть разные грани деятельности организации в целях формирования наиболее полных рекомендаций по повышению её эффективности.
Следующий раздел представленной работы посвящается оценке уровня стратегического управления в ООО «Фаворит».
2. Анализ уровня стратегического менеджмента и разработка проекта по формированию стратгии ООО «Фаворит»2.1. Характеристика организацииОбщество с ограниченной ответственностью «Фаворит» появилось на рынке пластиковых конструкций города Новосибирска с предложением пластиковых окон и навесных вентилируемы фасадов позже своих конкурентов, например, таких крупных компаний как «Новолит», «БФК». Работает с 1999 года и не занимает лидирующих позиций на рынке пластиковых окон по причине того, что штат данной организации не отличается многочисленностью. Доля рынка общества с ограниченной ответственностью «Фаворит» в городе Новосибирске оценивается примерно в 15-20 %, однако следует отметить, что значительная часть заказчиков продукции предприятия находится за территорией города Новосибирска и Новосибирской области (Куйбышев, Якутск, Ангарск, Иркутск, Томск, Кемерово).
Данный факт обусловлен тем, что, несмотря на небольшой размер предприятия, пластиковые окна и двери, которые оно производит, приблизительно на 30% дешевле аналогичных изделий конкурентов, о которых было сказано выше. Это является основным конкурентным преимуществом предприятия.
Продукция общества с ограниченной ответственностью «Фаворит» представлена пластиковыми окнами и балконными дверьми
Дополнительными видами деятельности общества с ограниченной ответственности «Фаворит» является доставка готовой продукции на место, указанное заказчиком; установка бригадой монтажников доставленной продукции в полном объёме в течение одного дня.
Среди клиентов предприятия 70% занимают частные заказчики и 30% юридические лица (например, курорт «Белокуриха», НАРЗ (Новосибирский авиационный ремонтный завод), стройка «Уникон»).
Таблица 8
Штат работников ООО «Фаворит»
№ Должность Удельный вес, %
1 2 4
1 Генеральный директор 5,26
2 Начальник цеха 5,26
3 Бухгалтер 5,26
4 Маркетолог 5,26
5 Кладовщик 5,26
6 Водитель 5,26
7 Работник цеха 52,63
8 Цеховой грузчик 5,26
9 Грузчик на выезд 52,63
10 Уборщица 5,26
 Итого 100,00
Представим организационную структуру ООО «Фаворит» (рис. 1).


Рис. 1. Организационная структура ООО «Фаворит»
Организационная структура ООО «Фаворит» является линейной, так как она характеризуется простотой и чёткостью подчиненности – в организации строгая иерархия.
Если рассматривать данную организацию в виде системы как совокупности взаимосвязанных элементов, то можно выделить 2 основных элемента:
1) цех, занимающийся изготовлением продукции;
2) офис, который включает в себя отдел маркетинга и бухгалтерию.
Соответственно, задачей цеха является достижение производственных целей, представленных в «дереве целей» организации, а на офис ложится достижение остальных целей организации.
Сформулируем миссию ООО «Фаворит».
Миссия в узком смысле слова: «Открой окно в новый мир».
Миссия в широком смысле слова.
Миссией ООО «Фаворит» является производство и реализация конкурентоспособной продукции в соответствии с потребностями рынка, повышение ее качества и расширение номенклатуры для получения прибыли, удовлетворения социальных и экономических интересов членов трудового коллектива, собственника имущества.
Общая стратегия развития заключается в повышении и наиболее полном использовании потенциала общества с ограниченной ответственностью «Фаворит» (удовлетворение потребности населения в пластиковых окнах) нацелившись на следующие стратегические приоритеты (табл. 9).
Таблица 9
Стратегические приоритеты ООО «Фаворит»
Наименование Содержание
Сбыт Интенсификация сбыта путем гибкой ценовой политики, расширения ассортимента предоставляемых услуг, завоевания новых сегментов рынка, создания положительного имиджа ООО «Фаворит» с помощью проведения рекламных акций.
Персонал Считается наиболее важным ресурсом современной организации по причине того, что от его состояния зависит воспроизводство всех остальных ресурсов. Поэтому ООО «Фаворит» необходимо тщательно проводить отбор, контроль посещаемости, обучение и переобучение, моральное и материальное стимулирование персонала.
Маркетинг проведение всесторонних маркетинговых исследований для выявления требований современного рынка, определения имеющихся и завоевания новых целевых групп потребителей, выявление преимуществ и отставаний конкурентов.
Продолжение таблицы 9
Финансы обеспечение финансовой устойчивости ООО «Фаворит», то есть нахождение высоко над точкой безубыточности, привлечение инвесторов и вложения средств в перспективные направления бизнеса.
Производства Рост объемов производства путем наращивания производственных мощностей, расширения штата работников цеха, снижения общего объёма затрат на материалы и издержек производства, рациональное использование и своевременная амортизация основного и вспомогательного оборудования.
Основываясь на выявленных стратегических приоритетах ООО «Фаворит» построим дерево целей данного предприятия по ряду сфер деятельности (рис. 2).


Охарактеризуем кратко содержание каждой из функций управления.
1. Под стратегическим планированием понимается перечень действий, а также решений, реализуемых руководством для формирования особенных стратегий, назначение которых заключается в достижении организацией её целей.
2. Стратегическое планирование обретает смысл в случае своей реализации. То есть важно не только наметить желаемые цели организации, но и конкретизировать набор методов, с помощью которых эти цели будут достигнуты.
3. Говоря о делегировании полномочий, следует отметить, что оно позиционируется в качестве главного процесса, с помощью которого представитель управленческого звена формирует отношения формального характера между сотрудниками организации. Причем, чем больше размер организации, тем больше роль процесса делегирования полномочий.
4. Построение организации является одним из важнейших моментов относительно функций управления, так как представителям управленческого звена важно подобрать такую организационную структуру, которая бы соответствовала имеющимся целям и задачам организации. В сущности, рационально подобранная организационная структура является одним из основных факторов эффективности деятельности организации в перспективе. А в её изменении кроются резервы роста эффективности по мере развития организации: в силу того, что постоянно меняется внешняя среда организации, то и сама она должна непрерывно меняться в целях в целях адаптации к указанным изменениям.
5. Мотивация также является одним из важнейших моментов в деятельности организации. В рамках современной парадигмы управления персоналом человеческий ресурс позиционируется в качестве важнейшего ресурса организации, так как именно в использовании его потенциала кроются скрытые возможности роста эффективности деятельности. Многие исследователи позиционируют его как источник стратегических конкурентных преимуществ. А потому особенно важно грамотно мотивировать сотрудников. И все большее значение тут приобретает моральное стимулирование сотрудников, оттесняя на задний план методы материального стимулирования.
6. Важность контроля просто невозможно переоценить, так как именно данная функция управления дает возможность понять, насколько именно достигнутый результат соответствует поставленным целям и затраченным ресурсам. Иными словами, функция контроля дает возможность оценить эффективность предпринятых действий, а также выявить проблемные моменты в целях их корректировки.
В заключение данного эссе хотелось бы сказать, что охарактеризовав все функции управления, приведенные в книге «Основы менеджмента» (М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури), надо отметить тот факт, что их классификация весьма обширна, конкретизирована (в ряде источников они даются в общем виде и более коротко: «планирование, организация, мотивация и контроль»). А главное – эти функции приведены в смысловом порядке и настолько детально описаны, что сразу можно ощутить взаимосвязь между ними, а также важность каждой отдельной из них.
Сразу хотелось бы отметить тот факт, что в большинстве стран мира в настоящее время функционирует рыночная система хозяйствования. Общеизвестным фактом является то, что ей присуща конкуренция, которую А. Смит называл «невидимой рукой рынка». Этим он подразумевал, что именно при наличии рыночной конкуренции любой стремиться реализовать намеченные цели, однако осуществить свое желание он имеет возможность только лишь посредством удовлетворения чужих потребностей. А результатом этого как раз и является процессы роста и совершенствования социума в целом.
В зависимости от отрасли народного хозяйства уровень конкуренции изменяется, позволяя говорить о существовании различных рыночных структур. Государство, конечно, старается бороться с тенденциями монополизации той или иной отрасли народного хозяйства посредством антимонопольного регулирования (создание и совершенствование антимонопольного законодательства и т.д.), но всё же каждая рыночная структуры может существовать в той или иной отрасли в силу ряда обстоятельств (например, те же естественные монополии).
Говоря о рыночной экономике, следует отметить, что для неё более всего присуща модель совершенной конкуренции. Естественно, что в чистом виде её быть не может, это абстрактная модель, но имеются приближенные к ней варианты. Данная модель подразумевает, что товар (однородная продукция) производится значительным количеством производителей, поэтому их рыночная доля невелика, а, следовательно, он не могу влиять на цену товара, в сущности, являясь ценополучателем.
И представляется необходимым сказать, что важность тематики представленного эссе особенно высока, если говорить о Российской Федерации в частности. В условиях командной (планово-административной) экономики всё было в государственной собственности, конкуренции, как таковой не было, а потому и не могло идти речи о какой-либо конкурентоспособности.
Переход же на «рельсы» рыночной экономики, обусловил появление частной собственности, и, как следствие, появление огромного количества коммерческих организаций в процессе развития предпринимательской среды. И в настоящее время, когда и отечественный производитель «встал на ноги», и производственная и непроизводственная сферы в стране непрерывно развиваются, а конкуренция в их границах усиливается, понятие конкурентоспособности организации и поиск путей её повышения выходит на первый план.
Указанная тематика неизменно будет важна для исследования и проведения дискуссий, так как наличие такого явления как конкуренция позиционируется в качестве, как уже было помянуто ранее, характерной черты рыночной экономики. Она представляет неотделимую часть рыночной системы хозяйствования по причине того, что посредством её организации осуществляют взаимодействие. Именно благодаря конкуренции товары и услуги реализуют процессы развития и совершенствования. А потому она представляет один из ключевых факторов успеха.
Рыночная конкуренция позиционируется как соперничество либо борьба среди нескольких субъектов хозяйствования, направленное на достижение аналогичных целей.
Также под рыночной конкуренцией понимается борьба организаций за конечную величину платежеспособного спроса потенциальных потребителей, осуществляющаяся ими на подконтрольных им рыночных сегментах.
Именно она позиционируется в качестве инструмента рыночного равновесия, так как посредством конкурентной борьбы между организациями устанавливается рыночное равновесие, при котором спрос на товар равен его предложению. Ситуация, конечно, опять же абстрактная, как и модель совершенной конкуренции, но в целом отражающая роль конкуренции как таковой.
В свете всего вышеизложенного особенно важным является определение конкурентов организации. Типология конкурентов может осуществляться по разнообразным критериям, однако в рамках представленного эссе особенно интересной представляется классификация прямых потенциальных организации. Именно они оказывают наибольшее влияние на деятельность организации, а потому, к примеру, в рамках проводимых маркетинговых исследований изучение именно их деятельности представляет наибольшую ценность.
Они дифференцируются на 4 группы. Обозначим каждую из них и приведем её характеристику.
Организации, функционирующие вне рынка, но имеющие возможность легко туда зайти. Для них причиной заинтересованности входа на рынок может позиционироваться желание реализовать диверсификацию своей работы, что, с вою очередь, повысить уровень сохранности их активов.
Организации, для которых проникновение на рынок будет сопровождаться значительным синергетическим эффектом. Данный эффект будет достигнут посредством достижения экономии на постоянных издержках.
Организации, для которых проникновение на рынок будет позиционироваться в качестве закономерного продолжения их стратегии. Стимулом для входа является увеличение рынка посредством использования новых видов распределения и т.д.
Клиенты либо поставщики, имеющие возможность реализовать поступательную либо обратную интеграцию. Главным стимулом тут является желание накопления большего объема прибыли, которая «распылена» между участниками технологической цепочки.
Таким образом, в заключение представленного эссе можно сделать общий вывод о том, что конкуренция является одной из важнейших и неотъемлемых черт рыночной экономики, обеспечивая равновесие на рынке. Равновесное состояние же тем ближе к идеалу, чем больше конкурентов в отрасли и шире их типология. И если для организации, стремящейся максимизировать прибыль, это является сложностью, то для потребителя от этого лишь польза.
Во-первых, она обусловлена той огромной ролью, которую играет маркетинг на современном этапе развития социума. Причем, надо заметить, его важность только возрастает. Современное общество по праву именуется «обществом потребления», и именно маркетинг ставит в «центр» удовлетворение потенциальных потребностей покупателя. Условия функционирования и специфика рыночной экономики не позволяют, как в плановой экономике, произвести что-либо, что потребитель будет покупать просто за неимением выбора. Наличие конкуренции, а значит возможности широкого выбора из перечня товаров и услуг, обуславливает необходимость производить то, что востребовано и будет покупаться более эффективно, чем у конкурентов. Не стоит забывать и о такой составляющей маркетинга как продвижение товара: сейчас недостаточно просто произвести что-либо нужное и качественное, надо ещё и грамотно донести информацию о продукту до потребителя, мотивируя его к покупке. Из двух организаций, производящих аналогичную продукцию, всегда эффективнее будет функционировать та, где выше уровень маркетинга. Ну, а если организация вообще не уделяет внимания маркетинговой компоненте, то её неизменно обойдут конкуренты.
Во-вторых, объективно важным является всё то, что связано со словом «стратегия», то есть в широком смысле слова «стратегическое управление», включающее стратегическое планирование, стратегический анализ, стратегический контроль и т.д. Своевременное выявление стратегических проблем в деятельности организации с последующей разработкой рекомендаций по их устранению, необходимо для предотвращения возникновения потенциальных кризисов в её деятельности. Следует акцентировать внимание и на том, что проблемы такого масштаба, не выявленные вовремя, могут привести к самым серьёзным последствиям вплоть до прекращения деятельности.
По этой причине необходимо регулярно проводить стратегический анализ различных аспектов деятельности организации, используя для этого инструментарий стратегического менеджмента. И выявляя подобные проблемы, при их наличии устранять их на самых ранних стадиях возникновения.
В соответствии с тематикой представленного эссе первым шагом хотелось бы рассмотреть сущность понятия стратегии как такового.
В сущности, стратегия представляет перечень правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в деятельности. В её состав входят общие принципы, на основе которых представители управленческого звена организации могут принимать взаимосвязанные решения, имеющие целью обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочной перспективе. Под стратегией организации понимается вся совокупность её основных целей, а также путей их достижения. Поэтому разработка стратегии деятельности организации подразумевает конкретизацию приоритетных направлений её деятельности.
Важность же именно товарной стратегии маркетинга вообще сложно переоценить, так как именно товар («product») позиционируется в качестве центрального элемента комплекса маркетинга (концепция «4Р»).
Под товарной стратегией понимаются конкретные направления товарной политики организации, содействующие стабильным продажам, а также получению стабильного объема прибыли на протяжении всего жизненного цикла товара. Она включает мероприятия, нацеленные на рационализацию ассортимента товара, что имеет целью эффективное функционирование организации в рамках рынка.
Перейдем непосредственно к рассмотрению содержания товарных стратегий маркетинга.
Выделяют 3 вида товарных стратегий маркетинга, в число которых входит:
а) инновация товара;
б) вариация товара;
в) элиминация товара.
Инновации могут быть представлены разными формами: непосредственно новыми товарами, методами их выпуска и продаж. Также сюда можно отнести нововведения в разных областях деятельности организации (управление персоналом, маркетинг, финансы и т.п.). Стратегия инновации может выступать как в форме дифференциация, так и в форме диверсификации (вертикальной, горизонтальной, конгломератной).
Под вариацией товара понимается увеличение уровня полезности потребительского эффекта от применения имеющегося товара определенной принадлежности. Польза использования указанной стратегии для производителя заключается в том, что он получает возможность создавать наиболее рациональную пропорцию между издержками, результативностью применения товара и потребительским поведением. Предмет вариации товара может быть представлен разными его элементами: свойства (технологические, эстетические и др.), атрибутика на рынке, сопутствующие услуги. Обобщая можно сказать, что вариация товара представляет осмысленное внесение изменений в ряд его параметров, а не глубинное изменение имеющейся программы производства.
Элиминация товара подразумевает непрерывный процесс контроля и осуществления регуляции программы производства организации в целях выявления продукции, которая сомнительна с позиции рыночной привлекательности в перспективе, а потому должна быть переаттестована. Среди причин использования указанной стратегии можно выделить устаревание товара, перемены во вкусах и предпочтениях потенциального покупателя, усиление рыночной конкуренции. Реализация данной стратегии не подразумевает уход с рынка либо прекращение производства. Она применяется в целях предотвращения величины сбыта, и снижения объемов прибыли. В рамках указанной стратегии могут быть выделены следующие направления действий: обнаружение устаревающих товаров, формирование ряда мероприятий для предотвращения спада либо исключение товара из ассортимента и реализация деятельности с оставшейся его частью.
В заключение можно отметить, что каждая из изученных стратегий имеет свои плюсы и минусы, также они могут комбинироваться для достижения
Рис. 2. «Дерево целей» ООО «Фаворит»
В следующем параграфе представленной работы проведем оценку состояния внешней и внутренней среды ООО «Фаворит», уровня конкурентоспособности и стратегии роста.
2.2. Оценка состояния внешней и внутренней среды организации, уровня конкурентоспособности и стратегии ростаАнализ макросреды, или среды косвенного воздействия, может быть выполнен по методике PEST (political, economic, social, technological), включающий 4 группы факторов: политические; экономические; социальные и технологические.
Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:
важности для отрасли по шкале: 3 – большая, 2 – умеренная, 1 – слабая;
влияния на организацию по шкале: 3 – сильное, 2 – умеренное, 1 – слабое, 0 – отсутствие влияния;
направленности влияния по шкале: +1 – позитивная, - 1 – негативная.
Проведем анализ макросреды ООО «Фаворит» с помощью PEST-анализа (табл. 10).
Таблица 10
PEST-анализ факторов среды косвенного воздействия ООО «Фаворит»
№ Факторы среды Оценки
влияния на организацию направленности влияния Интегральная
1 2 3 4 5= ст.3хст.4
Политические (Р)      
  Политическая ситуация в государстве 2 -1 -2
  Изменение законодательства 2 -1 -2
  Уровень развития правового регулирования экономики 2 -1 -2
  Налоговая политика 3 -1 -3
  Итого     -9
Экономика (Е)      
  Общая характеристика экономической ситуации 3 -1 -3
  Курс национальной валюты 3 -1 -3
  Уровень инфляции 3 -1 -3
  Инвестиционный климат отрасли 3 -1 -3
  Итого     -12
Продолжение таблицы 10
Социум (S)      
  Демографические изменения 2 -1 -2
  Уровень безработицы 3 -1 -3
  Социальная мобильность населения 2 -1 -2
  Активность потребителей 3 -1 -3
  Итого     -10
Технология (Т)      
  Развитие производственных технологий 2 1 2
  Развитие Интернета и прочих дополнительных каналов связи 2 1 2
  Уровень автоматизации производства 2 1 2
  Итого     6
В целом можно сделать вывод, что все группы факторов кроме технологических оказывают негативное влияние на деятельность ООО «Фаворит», которое относится к субъектам малого бизнеса. Провозглашается, что политические факторы меняются так, чтобы стимулировать развития малого бизнеса, но на деле это не так, налоговая же нагрузка на них выросла ещё с момента замены ЕСН на систему страховых взносов. Экономические факторы все оказывают влияние в свете пандемии коронавируса, и ожидаемого сильного финансового кризиса. доходы населения резко упали из-за карантина. Соответственно, отрицательно влияют и демографические факторы: растет уровень безработицы, падает активность потребителей и т.д. И только технологические факторы могут оказать положительное влияние так как технологии всё-таки совершенствуются. Особенно хочется отметить автоматизацию производства, так как прогнозируется, что после пандемии коронавируса вырастет уровень автоматизации во всех сферах, чтобы избежать влияния человеческого фактора.
Анализ среды прямого воздействия проведём, исследуя потребителей, поставщиков, конкурентов и контактную аудиторию.
1. Потребители. Потребителями продукции ООО «Фаворит» являются как физические, так и юридические лица. Проведем анализ потребителей продукции ООО «Фаворит» по критериям для сегментации (табл. 11).
Таблица 11
Анализ потребителей продукции ООО «Фаворит» по критериям для сегментации
Наименование Содержание
Социальные Независимо от уровня образования, социальной активности и социального положения (кроме маргиналов)
Экономические Доходы превышают расходы, имеется свое имущество (в частности, недвижимое как минимум), доход средний и выше
Культурные Большинство населения России (не будем брать в расчет народы крайнего Севера), православные христиане
Демографические Независимо от пола и семейного положения, возраст – от 18 лет (то есть совершеннолетние граждане РФ)
Географические Вся территория России
Психографические Не зависит по большей части
Поведенческие Не зависит по большей части
2. Поставщики.
ООО «Фаворит» сотрудничает с тремя поставщиками:
Funke Gruppe – профили,
Maco – фурнитура,
Узитек – уплотнители.
3. Конкуренты.
Проведем сравнительный анализ основных конкурентов ООО «Фаворит» (табл. 12).
Таблица 12
Сравнительный анализ конкурентов ООО «Фаворит»
Параметры ООО «Фаворит» Конкуренты
БФК «Новолит» «Город Мастеров»
Цена 6 8 9 7
Качество 8 9 9 7
Доступность 9 7 7 8
Дизайн 7 8 9 7
Установка и монтаж 6 7 8 6
Итого 36 39 42 35
Составим многоугольник конкурентоспособности (рис. 3).

Рис. 3. Многоугольник конкурентоспособности
Как и было сказано в п. 2.1, ООО «Фаворит» занимает средние позиции среди конкурентов.
4. Контактные аудитории.
Проведем анализ контактной аудитории ООО «Фаворит» (табл. 13).
Таблица 13
Анализ контактной аудитории ООО «Фаворит»
Компоненты контактной аудитории Возможности Угрозы
Пожарная инспекция Обеспечение пожарной безопасности предприятия Закрытие предприятия, штрафные санкции
СМИ Реклама и PR предприятия и продукции Негативный образ предприятия, ложь, компромат
Финансовые круги Получение финансовой поддержки, кредиты, субсидии, привилегии Отказ в финансовой поддержке
Далее проведем анализ функциональных подсистем внутренней среды ООО «Фаворит». Оценка элементов внутренней среды следует проводить по 5-балльной шкале. Выявим основные факторы внутренней среды организации и провести их оценку в соответствии со следующей шкалой:
5 – очень хорошее состояние, совершенно удовлетворяющее – очень сильная сторона потенциала; 4 – хорошее состояние, не требует изменения – сильная сторона; 3 – среднее состояние, требует реализации некоторых ограниченных изменений, 2 – плохое состояние, требует серьезных изменений – слабая сторона стратегического потенциала; 1 – очень плохое состояние, требует радикальных преобразований – очень слабая сторона.
Результаты представим в виде сводной таблицы (табл. 14).
Таблица 14
Анализ внутренней среды ООО «Фаворит» по срезам
Срез Элементы внутренней среды Оценка в баллах
1 2 3 4 5
Кадровый срез · Стиль управления   *      
· Квалификация менеджеров и сотрудников     *    
·Эффективность политики оплаты труда по сравнению с конкурентами   *      
· Найм, обучение и продвижение персонала     *    
Организационный срез · Четкость распределения в фирме прав и обязанностей     *    
·Эффективность взаимодействия различных структурных подразделений по достижению целей развития     *    
·Эффективность организационной структуры    *    
Операционный срез · Соответствие технологии и оборудования конкурентным требованиям потребителей     *    
· Эффективность использования техники и оборудование     *    
·  Каковы правовые формы защиты продуктов фирмы и как они используются?   *      
Маркетинговый срез · Сильные и слабые стороны товаров и услуг фирмы     *    
· Доля рынка и насколько твердо удерживает фирма     *    
· Возможности для выхода на рынок с новыми продуктами и для освоения новых рынков     *    
Финансовый срез · Обеспечение прибыльности   *      
· Достаточность осуществляемых капитальных затрат для обеспечения будущих потребностей развития фирмы   *      
· Положительная кредитная история фирмы     *    
· Рациональность налоговой политики   *      
Организационная культура · Ценности и нормы, принятые в фирме;   *      
· Миссия, ценности, отношение к окружающему миру;     *    
· Трудовая этика и мотивация     *    
· Взаимоотношения между людьми в фирме     *    
Можно сказать, что большинство позиций ООО «Фаворит» находится в нейтральной зоне, но для достижения лидирующих конкурентных позиций их следует выводить в разряд сильных, как и позиции слабого уровня.
Анализ внешней и внутренней среды осуществим в виде ситуационного SWOT-анализа (табл. 15).
Таблица 15
Ситуационный SWOT-анализ ООО «Фаворит»
 Наименование Возможности (O)
1. Расширение ассортимента
2. Расширение в географическом плане
3. Поиск новых поставщиков материалов и комплектующих Угрозы(T)
1. Снижениереальных доходов населения и потребительской активности
2. Снижение инвестиционной активности и возможности кредитования
3. Нехватка квалифицированных кадров
Сильные стороны (S)
1. Качество товаров
2. Наличие ряда постоянных заказчиков
3. Немалая доля рынка  1. Увеличение сбыта продукции, выход на новые рынки
2. Привлечение новых покупателей
3. Гибкая ценовая политики  1. Ориентация на конкурентные преимущества
2. Гибкое руководство
3. Повышение квалификации персонала
Слабые стороны (W)
1. Высокая текучесть кадров
2. Недостаток финансовых средств
3. Невысокий уровень сервиса  1. Недостаточное использование перечня маркетинговых и финансовых инструментов
2. Невнимательность управленческого персонала к производственному  1. Потеря доли постоянных покупателей за счет снижения цен конкурентами в кризис
2. Вероятность роста текучести кадров
Определим и опишем используемые в ООО «Фаворит» стратегии.
Несомненно, в ООО «Фаворит» используются комбинированно стратегии концентрированного роста:
а) стратегия усиления позиций на рынке
б) стратегия развития рынка
в) стратегия развития продукта
Это видно на основании табл. 15.
В следующем разделе представленной работы разработаем рекомендации по совершенствованию стратегического управления ООО «Фаворит».
2.3 Рекомендации по разработке проекта по формированию стратегии организацииПроизведем разработку базовой стратегии и формирование цепочки ценностей организации.
Пять сил Портера.
1. Угроза появления новых конкурентов в отрасли.
требования к объему выпуска нет, так как это единичное производство;
лояльность потребителей завоевать трудно, так как много работающих предприятий;
начальный капитал более 1 млн. рублей;
нашим покупателям сложно переключиться на другую фирму, так как существует постоянное гарантийное обслуживание;
доступ к каналам сбыта;
много барьеров, большое количество разрешений и лицензий;
сложность подбора высококвалифицированного персонала.
2. Угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг.
заменители – деревянные окна, угроза существует, так как они дешевле, способность ваших покупателей добиваться снижения цен;
на заказ от 1 до 3 покупатель не сможет снизить цену;
продукт стандартен и распространен, очень популярен. Имеется большой выбор на рынке;
наши клиенты привязаны к нашим продуктам, из-за гарантийного обслуживания;
средняя цена одного изделия 15 тыс. руб., поэтому покупатели очень чувствительны к ценам;
клиенты не имеют возможность продавать наш товар, так как товар продается вместе с установкой;
при покупке определяющим фактором является качество, качество очень важно так как окно должно простоять не менее 5 лет;
клиенты хорошо проинформированы о рынке нашего товара, они очень тщательно сравнивают нас с конкурентами.
3. Способность поставщика добиваться повышения цен.
наша организация сотрудничает с тремя поставщиками: Funke Gruppe – профили, Maco – фурнитура, Узитек – уплотнители;
на рынке имеются более 20 поставщиков профилей;
продукты заменители существуют, но перейти на них очень тяжело, так как потребуется новое оборудование;
мы один из ключевых клиентов у наших поставщиков, можем не значительно снизить цену на ресурсы при небольших заказах;
ресурсы, поставляемые поставщиками, не являются уникальными, сменить поставщика тяжело по причине перенастройки производства и то, что мы сами рекламируем своего поставщика.
4. Конкуренты.
более 15 конкурентов, два из которых производители, остальные дилеры;
имеется зависимость издержек от производства;
имеются расходы на хранение, но они не являются предпосылкой интенсификации сбытовой деятельности;
существование строительного сезона;
препятствия: сезонность бизнеса (в зимний период существует опасность банкротства), последствия прекращения деятельности: у всех клиентов теряется гарантия.
Осуществим формирование цепочки ценностей ООО «Фаворит».
1. Материальное обеспечение деятельности предприятия.
а) Покупку материалов и комплектующих.
Закупка материалов напрямую влияет на качество продукции и на имидж предприятия, поэтому выбираемый поставщик очень важен для нашей организации, наше предприятие работает с Funke Grupрe.
Германия является одним из лидеров среди производителей оконных профилей. Funke считается элитным профилем, так как характеризуется высоким качеством и внешней привлекательностью.
б) Складирование.
Условия складирования тоже отражаются на качестве продукции, но на складирование профилей и продукции не уделяется большого внимания.
2. Производственные процессы.
а) Машинная обработка.
Машинная обработка включает нарезку профиля и сшивание швов, производится на итальянском оборудовании. От нее точности зависит число брака.
б) Сборка.
Сборка производится вручную, на должность сборщика определяются самые квалифицированные сотрудники.
в) Испытание готовой продукции.
Испытательные процессы производятся на складе готовой продукции.
3. Материально-техническое обеспечение сбыта.
а) Доставка продукции покупателям.
Своевременность доставки очень важна для предприятия и клиентов, так как организация работает с людьми, у которых идет ремонт в квартире или дома.
б) Установка продукции.
Качество установки продукции напрямую влияет на общее качество продукции. Не правильное обращение с продуктом при установки может привести к полной потери самого продукта.
4. Послепродажное обслуживание.
Срок гарантии (5 лет), качество обслуживания и предоставляемые послепродажные услуги заметно оказывают влияние на выбор покупателя.
5. Маркетинг и сбыт.
а) Продвижение товара на рынке.
Продвижение товара на рынке производится с помощью рекламы на телевидении и радио.
б) Сбытовые операции.
Преимущественно личные продажи, но также есть дилерская сеть.
6. Закупка.
а) Выбор поставщиков.
Приоритетные направления: стабильность поставки; цена; качество; репутация; стабильность цен.
б) Заказ товаров: прогноз количества необходимой продукции.
Доставка на склад: сохранность материалов.
7. Управление людскими ресурсами:
а) профессиональная подготовка персонала;
б) своевременная оплата труда;
в) найм квалифицированного персонала.
8. Поддержка инфраструктуры фирмы:
а) планирование деятельности на 5-10 лет;
б) финансирование за счет собственных средств;
в) управление качеством;
г) постоянный бухгалтерский учет для учёта затрат предприятия.
9. Развитие технологии:
а) ответственность на конструкторском бюро предприятия (проектирование продукта и его дизайна;
б) проектирование процедур обслуживания;
в) проектирование новых продуктов.
Также разработаем рекомендации, направленные на рост уровня стратегического управления, маркетинговой деятельности и конкурентоспособности ООО «Фаворит».
Разработаем рекомендации, направленные на рост уровня стратегического менеджмента и конкурентоспособности ООО «Фаворит».
На основе выявленных проблем предприятия, разработаем перечень рекомендаций, которые будут способствовать росту эффективности деятельности и повышению его конкурентоспособности.
1. Обеспечение своевременной доставки готовой продукции потребителям с гарантией 100%-ной комплектации заказов. Для этого требуется создание конкретной должности на предприятии (например, грузчик-экспедитор), чтобы был человек ответственный за выполнение данных обязанностей для снижения затрат на повторную транспортировку недостач в комплектации заказов и роста имиджа организации.
2. Наращивание производственных мощностей, развитие дилерских сетей, повышение имиджа организации и создание стабильной клиентской базы для выхода на уровень прямых конкурентов.
3. Обеспечение бесперебойности поставок сырья путём чёткого согласования их с поставщиками, составление графика поставок.
4. Проведение эффективной политики управления запасами и создание разветвлённой сети поставщиков материалов для недопущения возникновения их дефицита в особо активные периоды работы, чтобы из-за не выполнения принятых заявок не подрывать имидж предприятия и не ухудшать его финансовое положение. Это ухудшение может быть обусловлено тем, что даже в период «простоя» производственных мощностей осуществляется ряд затрат, таких как плата за аренду, за электроэнергию, выдача заработной платы сотрудникам, которые имеют фиксированный оклад.
5. Повышение покупательной способности предприятия путём грамотной кредитной политики, чтобы избежать постоянной задолженности перед поставщиками материалов, что неизбежно ведёт к снижению их доверия к организации, а также повышает возможность банкротства предприятия.
6. Регулярное обновление имеющегося оборудования, что способствует снижению затрат времени на осуществление отдельных операций в процессе изготовления продукции отдельными работниками, а значит и снижению времени простоя между отдельными операциями (в отдельных случаях это может способствовать сокращению количества работников и снижению затрат на заработную плату). Это приводит к увеличению эффективности деятельности, как отдельных работников, так и трудового коллектива в целом, то есть непосредственно влияет на величину прибыли, получаемой организацией.
7. Снижение текучести кадров на предприятии для избегания постоянного переобучения новых сотрудников, что ведёт к снижению эффективности производственной деятельности организации. Это возможно обеспечить путем своевременного материального и морального поощрения сотрудников, создания в коллективе благоприятного социально-психологического климата в рабочем коллективе для избегания межличностных и групповых конфликтов.
8. Обеспечение возможности круглогодичной выплаты заработной платы работникам, занятых в процессе производства, для сохранения постоянного состава коллектива в организации. Преодоление проблемы сезонности, то есть создание определённого финансового резерва для возможности хотя бы перевода на оклад рабочих-сдельщиков в зимний период, важно для уверенности работников в организации и избегания ухода мастеров к конкурентам.
9. Совершенствование организационной структуры управления предприятием для обеспечения слаженного и эффективного процесса принятия управленческих решений, своевременного их доведения до нижестоящего звена. Обеспечение возможности проявления креативного мышления работниками нижестоящих уровней, более тесного их взаимодействия. Решение данной проблемы особенно актуально ввиду того, что «цех» и «офис» организации существуют практически обособленно, что не может привести к повышению эффективности деятельности организации, а значит и её конкурентоспособности.
10. Совершенствование финансового состояния организации, то есть оптимизация текущего состояния баланса, повышение финансовой устойчивости. Особенное внимание следует обратить на повышение уровня бухгалтерского учёта на предприятии во избежание проблем и путаницы в расчётах с работниками-сдельщиками и предприятиями-поставщиками.
11. Повышение уровня менеджмента и маркетинга на предприятии. О этих понятиях вообще, в принципе, нельзя упоминать в отношении исследуемой организации по причине того, что они пребывают здесь в «зачаточном» состоянии. Менеджмент в широком смысле этого слова здесь отсутствует как таковой, не считая наличия сотрудников с громким названием «менеджер по продажам». Система маркетинга примитивна и малоэффективна. Без решения этих проблем предприятие вряд ли будет когда-либо эффективно функционировать.
12. Создание и поддержание на рынке труда устойчивого имиджа компании как надежного и выгодного работодателя путём создание для работников приемлемых условий труда, обеспечения официального трудоустройства с предоставлением социальных гарантий и справедливой заработной платы.
13. Создание и непрерывного совершенствования корпоративной культуры организации для создания у работников ощущения причастности к общему делу, что способствует повышению мотивации работников к эффективной трудовой деятельности и достижению успеха организацией в целом.
Резюмируя данное исследование, можно отметить, что во главе исследуемой организации необходимо поставит грамотного управленца, который бы подбирал квалифицированные кадры, совершенствовал организационную структуру и использовал оптимальный стиль управления предприятием с осознанием важности человеческого ресурса. Учитывая небольшие размеры объекта исследования этого бы вполне хватило для налаживания эффективной деятельности фирмы.
ЗаключениеВажность проведенного исследования обусловлена рядом факторов, подтверждающих важность стратегического управления и анализа для эффективного функционирования организации.
Во-первых, сюда относится важность исследования и применения стратегического управления в процессе управления организацией на современном этапе экономического развития. Глобализация и иные факторы делают внешнюю среду все более динамичной, а потому организация должна своевременно и адекватно на них реагировать.
Во-вторых, отечественная практика стратегического управления куда менее богата по сравнению с зарубежной по причине того, что Российская Федерация сравнительно недавно находится в условиях рыночной экономики. Административно-плановая система хозяйствования, которая имела место быть в СССР, подразумевало, что практически все находилось в собственности государства. То есть предприятие не могло обанкротиться в принципе, так как все проблемы решались государственным финансированием. В силу вышеизложенного необходимо дальнейшее изучение и адаптация зарубежного опыта стратегического управления, а также разработка отечественных методик.
В-третьих, особенно важным факторов представляется то, что экономическое развитие Российской Федерации сопровождается постоянными кризисами. Начиная от финансового кризиса после распада СССР и заканчивая нынешним финансовым кризисом, который обусловлен экономическими санкциями со стороны США, стран Евросоюза и иных зарубежных государств в связи с событиями в Украине. Нельзя не вспомнить как дефолт 1998 года, так и мировой финансовый кризис 2008 года. Такое обилие кризисов течение 25 лет уже подразумевает необходимость изучение и применения на практике инструментария стратегического управления. И особенно в условиях подобных изменений надо вовремя осуществлять трансформацию имеющихся целей и стратегии организации, так как они просто не могут оставаться такими же при столь кардинальной смены условий функционирования.
В настоящее время в условиях непростой ситуации в российской экономике руководителям организаций приходится реализовать процесс разработки и принятий управленческих решений в условиях повышенного уровня неопределенности. Поэтому столь важно использование в российской практике сейчас стратегического управления.
Хотелось бы акцентировать внимание на том, что ряд представителей управленческого звена российских организаций вообще не придают должного значения стратегическому управлению. Особенно это справедливо относительно некрупных организаций. Та организация, которая не трансформирует свои цели и стратегию, стагнирует либо обанкротиться. В условиях непрерывно изменяющейся внешней среды организация неизменно должна меняться и сама. Не стоит забывать и конкурентную борьбу, ведь именно наличие конкуренции является отличительным признаком рыночной системы хозяйствования.
К слову, наиболее плачевным результатом стагнации также является банкротство. Если организация не будет меняться, то её просто обойдут более динамичные игроки рынка, уменьшая её долю рынка. То есть с ведущих конкурентных позиций при таком сценарии развития уйдет даже успешная организация, игнорирующая необходимость перемен. И в лучшем случае она сохранит небольшую долю имеющегося рынка. В худшем же, как уже было сказано выше, она попросту обанкротиться. Нельзя не отметить, что различные варианты развития ситуации зависят от особенностей конкретной отрасли, конкретного рынка, уровня конкуренции (нельзя не принять во внимание, что в Российской Федерации широко применяются и методы криминальной конкуренции). Но в целом, вывод таков: кто не следует за переменами, не шагает в ногу со временем, тот неизменно останется в прошлом.
Таким образом, можно сделать общий вывод о том, что стратегический анализ можно и объективно важно использовать в практике управления для разработки стратегических целей организации и совершенствования её деятельности. Это особенно важно в условиях нестабильной динамичной изменяющейся внешней среды в целях недопущения кризисного состояния.
Список использованных источников Гусаров А.В. Определение миссии организации / А.В. Гусаров // Менеджмент в России и за рубежом. – 2020. – №3. – 21-27
Александрова А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2020. – 320 c.
Баринов В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. – М.: ИНФРА-М, 2019. – 285 c.
Басовский Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2018. – 365 c.
Волкогонова О.Д. Стратегический менеджмент: Учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. – М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2019. – 256 c.
Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. – М.: Магистр, 2020. – 528 c.
Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А.Т. Зуб. – М.: Юрайт, 2018. – 375 c.
Купцов М.М. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / М.М. Купцов. – М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2018. – 184 c.
Курлыкова А.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А.В. Курлыкова. – М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2019. – 176 c.
Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. – М.: ИНФРА-М, 2019. – 236 c.
Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / Б.Г. Литвак. – М.: Юрайт, 2018. – 507 c.
Ляско А.К. Стратегический менеджмент: Современный учебник / А.К. Ляско. – М.: ИД Дело РАНХиГС, 2019. – 488 c.
Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: Учебник / Ю.А. Маленков. – М.: Проспект, 2018. – 224 c.
Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: Справочное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. – М.: ИНФРА-М, 2019. – 320 c.
Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: Учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. – М.: КноРус, 2019. – 496 c.
Пирс II Д. Стратегический менеджмент / Д. Пирс II, Р. Робинсон; Пер. с англ. Е. Милютин. – СПб.: Питер, 2018. – 560 c.
Романов Е.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Е.В. Романов. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2020. – 160 c.
Тебекин А.В. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А.В. Тебекин. – М.: Юрайт, 2018. – 320 c.
Шилков В.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.И. Шилков. – М.: Форум, 2019. – 304 c.
Стратегическое управление организацией // http://str-upravlenie.ucoz.ru/
Стратегическое управление организациями // http://exsolver.narod.ru/Books/Management/Bolshakov/c7.html
ПриложениеСодержание этапов стратегического управления [14, c. 283]
Этап Содержание
1. Определение сферы деятельности организации Он предполагает: определение удовлетворяемой потребности; идентификацию потребителей; определение способа удовлетворения потребностей конкретных потребителей.
То есть необходимо ответить на вопрос: «Что, для Кого и Как мы производим?»
2. Определение долгосрочных и краткосрочных целей организации После того, как миссия сформулирована, необходимо определить долгосрочные (3 – 5 лет и более) и краткосрочные (1-2 года) цели организации.
Можно выделить восемь ключевых направлений, в рамках которых предприятие определяет свои цели.
1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.
2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов веяния бизнеса: организацией производства новых товаров, освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.
3. Производительность. Более эффективно то предприятие, которое затрачивает на производство определенного количества продукции меньше экономических ресурсов.
4. Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов.
5. Прибыльность. Эти цели могут быть выражены количественно: достигнуть определенного уровня прибыли, рентабельности.
6. Управленческие аспекты. Обеспечить получение прибыли в долгосрочной перспективе можно только за счет организации эффективного менеджмента.
7. Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда и т. д.
8. Социальная ответственность. В настоящее время большинство западных экономистов признает, что фирмы должны ориентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепризнанных ценностей
3. Формулирование стратегии Формулировка стратегии – функция управления, заключающаяся в формировании миссии организации, определении целей деятельности и создании стратегии. Конечным продуктом формулировки стратегии является стратегический план.
Стратегический план – документ, содержащий цель организации, ее направления развития, долгосрочные и краткосрочные задачи и стратегию развития.
Стратегия необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим звеньям – научные исследования, продажа, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д.
Окончание прил.
4, 5. Реализация стратегии, оценка ее эффективности и корректировка предыдущих этапов Два последних этапа рассматриваются совместно, так как они не имеют четких разграничений. В процессе реализации стратегии идет постоянная ее оценка и корректировка.
Реализация стратегии – это функция не только высшего руководства, а работа для всей управленческой команды. Все менеджеры выступают как реализаторы стратегии в рамках своих полномочий и ответственности.
Последний этап является мостиком, возвращающим компанию к исходным первым пунктам, но на качественно новом уровне.