Пути роста производительности и оплаты труда (на материалах ООО «Фаворит»)

ВведениеАктуальность изучения организации оплаты труда сложно переоценить, потому что все аспекты жизни современного общества регулируются посредством использования данной категории. Эффективность функционирования отдельно взятого индивида, коллектива, структурного подразделения, организации, отрасли и национальной экономики зависит от уровня организации системы оплаты труда.
Не стоит забывать и о неоспоримой роли грамотной организации систем оплаты руда персонала в условиях перехода Российской Федерации на рельсы рыночной экономики (рыночной российскую экономику в полной мере назвать пока нельзя). Некоторые основные функции оплаты труда в создавшихся условиях частично или полностью не реализуются, а ведь справедливая оплата труда работников ведёт к полноценной работе экономики на уровне государства, которая основана на принципах свободного предпринимательства и конкуренции.
Не подлежит сомнению и огромное значение выбора той или иной конкретной системы оплаты труда в зависимости от специфики деятельности предприятия и отрасли в целом.
Возвращаясь к реалиям отечественной действительности, хотелось бы акцентировать внимание на некоторых фактах.
Значительная часть населения России находится за чертой бедности, налицо сильная дифференциация доходов населения, уровень жизни россиян довольно низок (несмотря на богатейший ресурсный потенциал страны), трудовое законодательство весьма несовершенно, а произвол работодателей переходит всякие границы (к примеру, не секрет, что часто заработная плата неофициально устроенных работников ниже прожиточного минимума).
Весь комплекс перечисленных проблем также говорит о необходимости исследования и совершенствования организации оплаты труда как одного из путей построения конкурентоспособной экономики и выхода на лидирующие мировые позиции.
Целью представленной курсовой работы является исследование путей роста производительности и оплаты труда (на материалах ООО «Фаворит»).
Для достижения поставленной цели в представленной курсовой работе решается ряд следующих задач.
1. Рассмотреть сущность и содержание оплаты труда на предприятии.
2. Изучить виды заработной платы, системы и формы оплаты труда на предприятии.
3. Привести характеристику предприятия и основных показателей его деятельности.
4. Проанализировать организацию оплаты труда на предприятии.
5. Выявить проблемы и разработать рекомендации по совершенствованию организации оплаты труда на предприятии.
6. Обозначить пути роста конкурентоспособности организации.
Объект исследования – ООО «Фаворит».
Предмет исследования – пути роста производительности и оплаты труда.
Информационной базой для написания представленной курсовой работы явились труды российских исследователей, информация нормативно-правовых актов, средства сети Интернет.
В состав представленной курсовой работы входят такие структурные элементы как введение, основная часть, заключение и список использованных источников. Основная часть включает три главы: теоретическую, аналитическую и рекомендательную.
1 Теоретические аспекты оплаты труда на предприятии как стимула роста производительности1.1 Сущность и содержание оплаты труда на предприятииОдним из приоритетных аспектов оплаты труда в организации можно признать выбор и реализацию на практике конкретной системы оплаты труда.
Трудовое законодательство, в частности ст. 135 Трудового кодекса Российской Федерации (ТК РФ), под системой оплаты труда определяет совокупность правил определения заработной платы.
Оплата труда – это денежное выражение той части труда работников в общественном продукте, которая поступает в личное потребление.
Организация оплаты труда – отражает непосредственный механизм по возмещению затрат труда работников в соответствии с их качественными и количественными характеристиками. В ней следует рассматривать следующие элементы:
1) нормирование труда;
2) тарифную систему;
3) формы и системы заработной платы.
Нормирование труда служит количественной оценкой трудового вклада, отражая объем затрат непосредственного труда отдельного работника. Выделяются следующие виды норм:
1) норма времена;
2) норма выработки;
3) норма обслуживания;
4) норма численности;
5) норма управления.
Норма времени представляет собой количественную оценку времени, необходимого для совершения определенной работы или действия. Ее разновидностью считается норма выработки, которая определяет количество производимой в натуральном выражении продукции в единицу времени. Между нормой времени и нормой выработки существует обратная связь.
Рассмотренные подходы к оценке затрат находят применение при осуществлении оплаты труда рабочих основного и вспомогательных цехов.
Оценка труда обслуживающих рабочих (наладчиков, ремонтников) основывается на применении норм обслуживания, отражающих предельное количество единиц определенного оборудования, подлежащих осмотру, наладке и ремонту.
Нормой труда работников функциональных подразделений является норма численности, которая определяет количество работников каждого отдела в зависимости от масштабов предприятия.
Для установления затрат труда линейных руководителей применяют норму управления, определяющую предельное количество лиц, находящихся у них в подчинении.
Если говорить о тарифной системе заработной платы, то данная система получила широкое распространение в организациях различных организационно-правовых форм. Ее особенностью является механизм распределения основной заработной платы, которая вместе с дополнительной образует фонд заработной платы. Он, в свою очередь, наряду с фондом материального поощрения составляет совокупный фонд оплаты труда.
Учитывая, что для регулирования заработной платы большое значение имеют экономически обоснованные размеры ФОТ в организациях, целесообразно рекомендовать следующие методы формирования ФОТ, разработку и внедрение которых осуществляли бы отраслевые и региональные органы управления:
1) установить нормативы образования ФОТ в процентах от конечных экономических показателей предприятий – общего (валового) дохода, выручки от реализации продукции и т. д.;
2) устанавливать предельно допустимые размеры ФОТ, учитывающие динамику конечных экономических показателей предприятий: рентабельность, объемы производства и реализации продукции, производительность труда, уровень средней заработной платы и др.
Тарифная система является основой оплаты труда рабочих. Она представляет собой совокупность нормативов, определяющих дифференциацию и регулирование оплаты труда различных групп работников в зависимости от его сложности (квалификации). Тарифная система состоит из элементов:
1) тарифно-квалификационных справочников;
2) тарифных сеток;
3) тарифных ставок;
4) системы должностных окладов;
5) районных коэффициентов.
Единая тарифная система (ЕТС) оплаты труда является разновидностью тарифной системы, но отличается от неё механизмом организации основной заработной платы руководителей, специалистов и служащих. Действительно, как и в предыдущей системе, оплата труда рабочих проводится на основе разработанной тарифной сетки. Иначе строится оплата труда работников других категорий: специалистов; служащих; руководителей.
Для специалистов и служащих характерно распределение их по тарифной сетке, разработанной в продолжение сетки по оплате труда рабочих. Основой такого распределения является определение тарифного разряда с использованием ТКС специалистов и служащих, отражающего уровень знаний и навыков работающих, их квалификацию и качественные характеристики. Так, к примеру:
экономисту предприятия соответствует 7, 8, 9 разряд в зависимости от уровня квалификации;
секретарю-машинистке – 2, 3 разряд;
технику-технологу – 7, 8 разряд и т.д.
Оплата труда руководителей (мастеров, начальников, высшего управленческого персонала) не подлежит тарификации, а зачастую, зависит от показателей деятельности руководимой ими хозяйственной единицы (участка, цеха, предприятия в целом).
В следующем параграфе представленной работы произведем обзор, видов заработной платы, систем и форм оплаты труда на предприятии.
1.2 Виды заработной платы, формы и системы оплаты труда на предприятииСуществуют 2 вида заработной платы: основная и дополнительная.
К основной относится оплата, начисляемая работникам за отработанное время, количество и качество выполненных работ: оплата по сдельным расценкам, тарифным ставкам, окладам, премии сдельщикам и повременщикам, доплаты в связи с отклонениями от нормальных условий работы, за работу в ночное время, за сверхурочные работы, за бригадирство, оплата простоев не по вине рабочих и так далее.
К дополнительной заработной плате относятся выплаты за не проработанное время, предусмотренные законодательством по труду: оплата очередных отпусков, перерывов на работе кормящих матерей, льготных часов подростков, за время выполнения государственных и общественных обязанностей, выходного пособия при увольнении и так далее.
Форма заработной платы – это тот или иной класс систем оплаты, сгруппированных по признаку основного показателя учета результатов труда при оценке выполненной работником работы с целью его оплаты.
Применяемые на предприятиях формы и системы заработной платы должны отвечать следующим основным требованиям:
1) использовать обоснованные нормы трудовых затрат (трудовых обязанностей работников);
2) применять тарифные ставки (оклады), обеспечивающие воспроизводство рабочей силы соответствующей квалификации;
3) создавать материальную заинтересованность в итогах труда.
В современных условиях на предприятиях применяются различные формы и системы оплаты труда, но наибольшее распространение получили две формы оплаты труда: сдельная и повременная (рис. 1).
Основные формы оплаты труда
Повременная оплата труда
Простая повременная
Повременно-премиальная
Сдельная оплата труда
Аккордная
Прямая сдельная
Косвенная сдельная
Сдельно-премиальная
Сдельно-прогрессивная

Рисунок 1. Основные формы оплаты труда (ОТ)
Использование той или иной формы зависит от конкретных условий производства. В каждом конкретном случае должна применяться та из форм, которая в наибольшей степени соответствует организационно-техническим условиям производства и тем самым способствует улучшению результатов трудовой деятельности.
Рассмотрим перечисленные нами формы оплаты труда.
Повременной называется такая форма оплаты труда, при которой заработная плата работнику или группе работников начисляется по установленной тарифной ставке или окладу за фактически отработанное время. При сдельной оплате труда заработная плата работнику (или группе) начисляется по заранее установленной расценке за каждую единицу выполненной работы или изготовленной продукции, выраженной количественно, в штуках, килограммах, кубических / погонных метрах и т.п.
Чтобы повысить стимулирующую роль отдельных форм оплаты труда, используют их разновидности, называемые системами заработной платы. Различия между ними заключается в способах исчисления заработка и в степени зависимости от количественных и качественных результатов труда не только самого работника, но и фирмы в целом (или ее структурных подразделений). Среди множества систем заработной платы можно выделить традиционные (издавна применяющиеся, закрепившиеся в определенных условиях – премиальные, индивидуальные и коллективные) и новые (современные) системы. Деление это условно, ибо традиционные системы также модифицируются, совершенствуются.
Сдельная и повременная формы заработной платы имеют свои разновидности, которые принято называть системами. По способу определения сдельной расценки системы подразделяются на прямые, косвенные, прогрессивные, аккордные (подрядные). По способу расчетов с трудящимися они бывают индивидуальными и бригадными (коллективными), а по способу материального поощрения они делятся на простые и премиальные (поощрительные).
Таким образом, для оплаты труда применяются:
1. Прямая сдельная (индивидуальная или бригадная) система.
При прямой индивидуальной сдельной системе заработной платы заработок рабочего определяется как произведение штучной сдельной расценки и количества обработанных изделий. При прямой коллективной сдельной системе заработок рабочих определяется аналогичным образом с использованием коллективной сдельной расценки и общего объема произведенной продукции (выполненной работы) бригады в целом.
2. Сдельно-премиальная система (индивидуальная или бригадная).
При данной системе рабочему-сдельщику или бригаде выплачивается премия за выполнение и перевыполнение установленных количественных и качественных показателей, предусмотренных положением о премировании.
3. Прямая повременная система.
При простой повременной системе заработная плата работнику начисляется по присвоенной ему тарифной ставке или окладу за фактически отработанное время.
4. Повременно-премиальная система.
При повременно-премиальной системе рабочим сверх оплаты отработанного времени по тарифным ставкам устанавливается премия за обеспечение определенных количественных и качественных показателей.
5. Другие виды систем.
Выбор применяемых форм и систем заработной платы не может быть случайным, требует учета всех условий, существующих на рабочих местах и производственных участках.
В современных условиях выбор механизма стимулирования зависит от предприятия: стимулировать количество или качество, индивидуальные или коллективные результаты, по труду или по собственности, какие группы работников, каким образом и т. д. Здесь возможны любые комбинации. Система заработной платы в отличие от ее форм позволяет дополнительно за определенные результаты (заслуги) увеличить размер заработков, что повышает их стимулирующую роль.
Механизм стимулирования действует не только через системы заработной платы, но и через систему доплат (надбавок):
за условия (интенсивность) труда;
за совмещение профессий (функций, работ);
за руководство бригадой (звеном), без освобождения от работы;
за работу в ночное время, в праздничные и выходные дни;
за работу в сверхурочное время, простой не по вине рабочего;
за высокое профессиональное мастерство, достижения в труде, выполнение особо важных производственных заданий, выслугу лет.
Первую и четвертую группы доплат можно отнести к компенсирующим доплатам, способствующим привлечению работников на работу в неблагоприятных условиях (режимах). Вторая, третья и шестая группы – это доплаты, надбавки поощрительного характера. Пятая группа доплат – это непроизводственные затраты заработной платы, они, как правило, связаны с низким уровнем организации производства и труда и ведут к увеличению себестоимости, что не лучшим образом сказывается на конкурентоспособности продукции. Они нежелательны, и фирма должна предупреждать их появление.
Управляя системами заработной платы и доплат, предприятие регулирует дифференциацию заработной платы и ее зависимость от личных, коллективных факторов. Таким образом, от принятой модели заработной платы и способов ее исчисления зависит выполнение зарплатой основных ее функций.
В заключение данной главы можно сделать вывод о том, что организация оплаты труда на предприятии является одним из важнейших аспектов его деятельности. Формы и системы оплаты труда весьма разнообразны, что дает возможность ситуативно применять их или комбинировать в зависимости от специфики деятельности предприятия. Трудовое законодательство России является в достаточной мере развитым и многоаспектным, что, однако, не мешает ряду работодателей игнорировать его требования.
Следующий раздел представленной работы посвящен оценке уровня производительности и оплаты труда в ООО «Фаворит».
2 Оценка системы оплаты труда персонала и её взаимасвязи с производительностью в ООО «Фаворит»2.1 Общая характеристика организацииОбщество с ограниченной ответственностью «Фаворит» появилось на рынке пластиковых конструкций города Новосибирска с предложением пластиковых окон и навесных вентилируемы фасадов позже своих конкурентов, например, таких крупных компаний как «Новолит», «БФК». Работает с 1999 года и не занимает лидирующих позиций на рынке пластиковых окон по причине того, что штат данной организации не отличается многочисленностью. Доля рынка ООО «Фаворит» в городе Новосибирске оценивается примерно в 15-20 %, однако следует отметить, что значительная часть заказчиков продукции предприятия находится за территорией города Новосибирска и Новосибирской области (например, предприятие принимает заказы из Куйбышева, Якутска, Ангарска, Иркутска, Томска, Кемерово).
Данный факт обусловлен тем, что, несмотря на небольшой размер предприятия, пластиковые окна и двери, которые оно производит, приблизительно на 30% дешевле аналогичных изделий конкурентов, о которых было сказано выше. Это является основным конкурентным преимуществом.
Продукция ООО «Фаворит» представлена пластиковыми окнами и балконными дверьми, которые производятся из пластиковой продукции марок: KBE, Exprof, Thyssen Polimer. Дополнительными видами деятельности общества с ограниченной ответственности «Фаворит» является:
а) доставка готовой продукции на место, указанное заказчиком;
б) установка бригадой монтажников доставленной продукции в полном объёме в течение одного дня.
Среди клиентов предприятия 70% занимают частные заказчики и 30% юридические лица (такие как, например, курорт «Белокуриха», НАРЗ (Новосибирский авиационный ремонтный завод), стройка «Уникон»).
Штат предприятия составляет 19 человек (табл. 1).
Таблица 1. Штат работников ООО «Фаворит»
№ Должность Количество, чел. Удельный вес, %
1 Генеральный директор 1 5,26
2 Начальник цеха 1 5,26
3 Бухгалтер 1 5,26
4 Маркетолог 1 5,26
5 Кладовщик 1 5,26
6 Водитель 1 5,26
7 Работник цеха 10 52,63
8 Цеховой грузчик 1 5,26
9 Грузчик на выезд 1 52,63
10 Уборщица 1 5,26
 Итого 19 100,00
Миссия ООО «Фаворит» в узком смысле слова: «Открой окно в новый мир».
Миссия ООО «Фаворит» в широком смысле слова: производство и реализация конкурентоспособной продукции в соответствии с потребностями рынка, повышение ее качества и расширение номенклатуры для получения прибыли, удовлетворения социальных и экономических интересов членов трудового коллектива, собственника имущества.
Общая стратегия развития заключается в повышении и наиболее полном использовании потенциала ООО «Фаворит» (удовлетворение потребности населения в пластиковых окнах) нацелившись на следующие стратегические приоритеты (табл. 2).
Таблица 2. Стратегические приоритеты развития ООО «Фаворит»
№ Наименование Содержание
1 Сбыт Стимулирование сбыта путем гибкой ценовой политики, расширения ассортимента предоставляемых услуг, завоевания новых сегментов рынка, создания положительного имиджа ООО «Фаворит» с помощью проведения рекламных акций.
2 Персонал Является важным ресурсом современной организации по причине того, что от его состояния зависит воспроизводство всех остальных ресурсов. Поэтому ООО «Фаворит» необходимо тщательно проводить отбор, контроль посещаемости, обучение и переобучение, моральное и материальное стимулирование персонала.
Окончание таблицы 2
3 Маркетинг Разработка и проведение маркетинговых исследований для выявления требований современного рынка, определения имеющихся и завоевания новых целевых групп потребителей, выявление преимуществ и отставаний конкурентов.
4 Финансы Обеспечение финансовой устойчивости ООО «Фаворит», то есть нахождение высоко над точкой безубыточности, привлечение инвесторов и вложения средств в перспективные направления бизнеса.
5 Производство Рост объемов производства ООО «Фаворит» путем наращивания производственных мощностей, расширения штата работников цеха, снижения объёма затрат на материалы и издержек производства, рациональное использование и своевременная амортизация оборудования.
Основываясь на выявленных стратегических приоритетах ООО «Фаворит» построим дерево целей данного предприятия (рис. 2).


Рисунок 2. Дерево целей ООО «Фаворит»
Если рассматривать данную организацию в виде системы как совокупности взаимосвязанных элементов, то можно выделить 2 основных элемента:
1) собственно цех, занимающийся изготовлением продукции;
2) офис, который включает в себя отдел маркетинга и бухгалтерию.
Соответственно, задачей цеха является достижение производственных целей, представленных в «дереве целей» организации, а на офис ложится достижение остальных целей организации.
Представим организационную структуру общества с ограниченной ответственностью «Фаворит» (рис. 3).


Рисунок 3. Организационная структура ООО «Фаворит»
Организационная структура ООО «Фаворит» является линейной, так как она характеризуется простотой и чёткостью подчиненности – в организации строгая иерархия. Её использование обусловлено небольшим размером исследуемой организации. Хотелось бы отметить, что данный вид организационной структуры в настоящее время практически не используется в чистом виде по причине своей примитивности и ряда существенных недостатков. Особенно это касается крупных организаций.
В следующем параграфе данной работы проведем анализ уровня производительности труда в ООО «Фаворит».
2.2 Анализ уровня производительности труда в организацииПриведём данные, характеризующие производительность труда производственного персонала предприятия (табл. 3).
Таблица 3. Динамика объёма заказов в ООО «Фаворит» за 2020 г.
№ Показатель I II III IV
1 Объём выполненных заказов, м2 1137 3240 6173 4210
2 Темп роста (убыли) объёма выполненных заказов, % -  184,96 90,52 -31,80
Как видно из табл. 3, на производственной деятельности предприятия сильно влияет сезонность – минимальный объём заказов приходится именно на 1 квартал 2020 года, потому что в зимнее время предприятие практически не имеет заказов от частных лиц. К тому же в зимнее время резко снижается активность строительных организаций, заказы которых также увеличивают объёмы работ. Также дополнительным фактором малого объёма работ в 1 квартале 2020 года является влияние финансового кризиса отразившегося как на благосостоянии частных заказчиков, так и на объёмах строительства.
В последующие кварталы наблюдается непрерывный рост объёма заказов, пик которого фиксируется в 3 квартале 2020 года. Причиной этому опять же является сезонность деятельности предприятия – летнее время характеризуется максимальной загруженностью работников предприятия, а также максимальным их количеством.
Максимальный темп роста объёма заказов же фиксируется во 2 квартале 2020 года – 184,96%, так как с приходом весны начинают «размораживаться» стройки и растёт объём частных заказов.
В 4 квартале фиксируется темп убыли – 31,8% (то есть объём заказов в 4 квартале снизился на 31,8% по сравнению с предыдущим периодом и составил 68,2% от объёма заказов 3 квартала), что обусловлено снижением объёмов заказов по причине наступления зимнего периода.
Повышение индивидуальной производительности труда не является главной целью управленцев даже в период интенсивной работы предприятия.
Это обусловлено рядом причин:
1) высокая конкуренция в данной сфере деятельности и небольшой размер предприятия не дают количеству заказов вырасти настолько, чтобы с ними не справлялся персонал предприятия, скорее наблюдается обратная тенденция, что подтверждается высокой текучестью кадров;
2) руководство интересует только конечный результат, то есть выполнение заказов в срок, предусмотренный в договоре, а не индивидуальная производительность труда, что также обусловлено определённой взаимозаменяемостью работников (при временном снижении их количества по какой-либо причине просто повышается степень нагрузки на остальных);
3) структура производственного процесса, а также ограниченность количества заказов не позволяют повысить общую производительность труда за счёт повышения индивидуальной производительности, то есть больше, чем заказано продукции, смысла изготавливать нет;
4) высокое влияние сезонности на объёмы заказов, то есть в период межсезонью у руководства стоит проблема нахождения заказов – производительность труда работников отступает на второй план.
Следует отметить, что с высокой степенью точности объективно определить производительность труда каждого работника вообще не представляется возможным. Её можно лишь рассчитать как количество м2 на 1 работника в час, но это достоверно не охарактеризует вклад того или иного работника, потому что общий объём выполненных работ просто делится на количество отработанных часов. То есть работник может в то или иное время ничего не делать или делать вид, что работает, а его рабочие часы будут идти.
Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии в условиях рыночной экономики имеет отношение прибыли к среднесписочной численности производственного персонала.
Рассчитаем объём прибыли, приходящийся на каждого работника производственного персонала (табл. 4).
Таблица.4. Динамика объёма прибыли на работника производственного персонала в ООО «Фаворит» за 2020 г.
№ Показатель I II III IV
1 Объём прибыли, руб. 164865 469800 895085 610450
2 Среднесписочная численность, чел. 9 15 22 14
3 Объём прибыли на работника, тыс. руб. 1831833,3 3132000 4068568 4360357,1
4 Прирост объёма прибыли на работника, тыс. руб. -  1300166,7 936568,2 3423789
На основании данных таблицы 4 можно сделать вывод о том, что объём прибыли, приходящийся на каждого работника производственного персонала, высок и наблюдается постоянный прирост величины данного показателя.
Это обусловлено тем, что, несмотря на снижение вследствие сезонности величины прибыли от реализации продукции и услуг, руководство предприятия соответственно производить снижение численности производственных работников предприятия посредством увольнения последних.
В следующем параграфе работы проанализируем действующую в ООО «Фаворит» систему организации оплаты труда и её взаимосвязи с производительностью.
2.3 Анализ оплаты труда в организации и её взаимосвязи с производительностьюГоворя об организации оплаты труда работников управления в ООО «Фаворит», то сразу следует выделить сотрудников, подходящих под это определение. К ним относятся:
а) генеральный директор;
б) начальник цеха.
Генеральный директор руководит непосредственно сотрудниками офиса ООО «Фаворит», а также у него в подчинении начальник производственного цеха, который, соответственно, реализует функцию управления относительно всех сотрудников, имеющих отношение к производственному процессу. И генеральный директор, и начальник цена работают на окладе.
Представим структуру фонда заработной платы (ФЗП) управленческого персонала ООО «Фаворит» (табл. 5).
Таблица 5. Структура ФЗП управленческого персонала ООО «Фаворит» в 2018-2020 гг., тыс. руб.
№ Показатель 2018 2019 2020
1 Общий объём ФЗП 1560 1896 2220
а) генеральный директор 960 1140 1320
б) начальник цеха 600 756 900
Также представим динамику ФЗП управленческого персонала ООО «Фаворит» (табл. 6).
Таблица 6. Динамика ФЗП управленческого персонала ООО «Фаворит» в 2018-2020 гг.
№ Показатель 2018 2019 2020
1 ФЗП, тыс. руб. 1560 1896 2220
2 Абсолютное отклонение, тыс. руб. - 336 324
3 Темп прироста, % - 21,54 17,09
Представим графически имеющуюся информацию (рис. 4).
На основании данных таблицы 6 и рисунка 4 можно сделать общий вывод о тенденции роста ФЗП управленческого персонала в 2018-2020 гг. В 2019 г. фиксируется рост на 336 тыс. руб. (темп прироста 21,54%). 2020 г. характеризуется меньшим ростом на 324 тыс. руб. (темп прироста 17,09%).
Если говорить о существовании какой-то четкой и внятной системы стимулирования системы управленческого персонала ООО «Фаворит», то её просто нет. Подразумевается какое-то подобие премирования, но оно ведется не на регулярной основе, не зависит от объективных факторов (например, определенный размер премии за достижение определенного объема прибыли), и никак не отображается официально, реализуясь по типу «в конверте»
Поэтому в целях расширенного анализа оплаты труда в ООО «Фаворит» проведем указанный вид анализа относительно работников производственного цеха компании.

Рисунок 4 – Динамика ФЗП управленческого персонала ООО «Фаворит» в 2018-2020 гг.
Проведем анализ эффективности использования фонда рабочего времени в компании «Фаворит».
Объективно проанализировать эффективность использования фонда рабочего времени на предприятии не представляется возможным по причине того что систематизированного учёта данных, необходимых для расчёта общего фонда рабочего времени, не ведётся.
Можно лишь отметить, что количество дней, которое должен отработать работник за квартал составляет 66 дней, средняя продолжительность рабочего дня составляет 12 часов, то есть одним работником в течение квартала должно быть отработано 792 часа.
На производственной деятельности ООО «Фаворит» сильно влияет сезонность, потому что в зимнее время предприятие практически не имеет заказов от частных лиц. К тому же в зимнее время резко снижается активность строительных организаций, заказы которых также увеличивают объёмы работ.
Повышение индивидуальной производительности труда не является главной целью директора даже в период интенсивной работы ООО «Фаворит». Это обусловлено рядом причин:
1) высокая конкуренция в данной сфере деятельности и небольшой размер предприятия не дают количеству заказов вырасти настолько, чтобы с ними не справлялся персонал предприятия, скорее наблюдается обратная тенденция, что подтверждается высокой текучестью кадров;
2) руководство интересует только конечный результат, то есть выполнение заказов в срок, предусмотренный в договоре, а не индивидуальная производительность труда, что также обусловлено определённой взаимозаменяемостью работников (при временном снижении их количества по какой-либо причине просто повышается степень нагрузки на остальных);
3) структура производственного процесса, а также ограниченность количества заказов не позволяют повысить общую производительность труда за счёт повышения индивидуальной производительности, то есть больше, чем заказано продукции, смысла изготавливать нет;
4) высокое влияние сезонности на объёмы заказов, то есть в период межсезонью у руководства стоит проблема нахождения заказов - производительность труда работников отступает на 2 план.
Следует отметить, что с высокой степенью точности объективно определить производительность труда каждого работника вообще не представляется возможным.
Её можно лишь рассчитать как количество м2 на 1 работника в час, но это достоверно не охарактеризует вклад того или иного работника, потому что общий объём выполненных работ просто делится на количество отработанных часов. То есть работник может в то или иное время ничего не делать или делать вид, что работает, а его рабочие часы будут идти.
Анализ использования фонда заработной платы.
Привёдём данные величине величины фонда заработной платы производственного персонала ООО «Фаворит» в 2018-2020 гг. и рассчитаем показатели его динамики (табл. 7).
Таблица 7. Динамика величины фонда заработной платы работников производственного цеха ООО «Фаворит» за 2018-2020 гг., руб.
№ Показатель 2018 2019 2020
1 Общий объем фонда заработной платы, руб. 1907507 1576452 1812920
2 Абсолютное отклонение, руб. - -331055 236468
3 Темп прироста, % - -17,36 15,00
Представим графически имеющуюся информацию (рис. 5).

Рисунок 5. Динамика величины фонда заработной платы производственного персонала ООО «Фаворит» в 2018-2020 гг.
На основании данных таблицы 7 и рисунка 5 можно сделать вывод о том, что в 2019 г. фиксируется падение величины показателя на 331055 руб. (темп убыли составляет 17,36%). 2020 г. характеризуется ростом величины показателя на 236468 руб. (темп роста составляет 15,00), однако значение остается меньшим, чем на начало исследуемого периода.
Также в рамках данного параграф в целях более полного анализа действующей системы формирования оплаты труда в ООО «Фаворит» осуществим детализации фонда заработной платы по категориям работников производственного цеха в 2020 г. Привёдём детализированные данные об объёме и структуре фонда заработной платы производственного персонала ООО «Фаворит» в 2020 г. (табл. 8).
Таблица 8. Динамика объема и структуры фонда заработной платы работников производственного цеха ООО «Фаворит» за 2020 г.
Показатель Сумма, руб. Структура ФЗП, %
I II III IV I II III IV
Общий объём ФЗП 137029 411580 767741 496570 100 100 100 100
Работники цеха 133029 379080 722241 492570 97,08 92,10 94,07 99,19
Грузчики 0 9200 21400 0 0 2,24 2,79 0
в т. ч. премия 0 3200 5400 0 0 0,01 0,01 0
Водитель 0 19300 20100 0 0 4,69 2,62 0
в т. ч. премия 0 3300 4100 0 0 0,01 0,01 0
Техничка 4000 4000 4000 4000 2,92 0,97 0,52 0,81
Для каждой категории работников используется своя система оплаты труда. Рассмотрим содержание системы оплаты труда на примере 4-х категорий работников.
Работники цеха получают зарплату на основе повременной сдельной оплаты труда (их ФЗП полностью состоит из переменной части), то есть считается количество метров пластиковых окон и дверей, которые были отгружены за месяц. Из расчета 117 рублей за м2 считается общая сумма выручки бригады, из которой вычитаются штрафы (например, сумма на которую в цехе за месяц разбили стеклопакетов). Оставшаяся сумма делится между бригадой в соответствии с количеством часов, отработанных каждым за месяц.
За пропуск рабочего дня с работника цеха списывается 500 руб., сумма накопленных к концу месяца «штрафных» денег делится поровну на всех работников цеха. Премирования для основных производственных рабочих не предусмотрено.
За опоздание на работу просто снимаются рабочие часы (продолжительность рабочего дня составляет 12 часов), в соответствии с суммой которых на конец месяца и распределяется общий объём выручки.
Динамика ФЗП данной категории работника обусловлена сезонностью их профессиональной деятельности, влияние которой отражается в анализе производительности труда.
Грузчики (2 человека) и водитель получают зарплату на основе повременной премиальной оплаты труда. Оклад грузчиков за месяц составляет 8000 рублей, но каждый час переработки (после окончания нормативного рабочего дня) оплачивается в размере 50 рублей в час. Сверхурочная работа водителя, который развозит заказы клиентам при окладе 16000 рублей в месяц, стоит 150 рублей в час. Эту часть их заработной платы можно обозначить как премиальную. Динамика её величины также обусловлена фактором сезонности.
Техничка производит уборку производственного цеха в течение обеденного перерыва, и её оклад составляет 4000 руб. Для данной категории работников не предусмотрено премирование. В качестве штрафной санкции применяется снятие части оклада в размере 200 рублей.
Отсутствие значений по заработной плате грузчиков и водителя в 1 и 4 квартале 2020 года обусловлено отсутствием таковых в данных периодах. Приёмку и складирование сырья, материалов и комплектующих, отгрузку заказов в 1 и 4 квартале 2020 года осуществляли оставшиеся после массовых увольнений, обусловленных сезонностью, работники цеха по причине своей небольшой загруженности и снижения объёмов поставок и отгрузок. Водители вызываются из частных фирм, так как нет смысла в зимнее время держать водителя на окладе.
Следует отметить, что большинство (практически все) производственные работники устроены без отображения данного факта в отчётности предприятия, а потому не предусмотрены выплаты компенсирующего характера и выплаты за неотработанной время.
3 Направления совершенствования системы оплаты труда в ООО «Фаворит» в целях роста производительности и конкурентоспособности организации3.1 Рекомендации по совершенствованию системы оплаты труда в организации в целях повышения производительностиНа основе проведённого анализа использования персонала предприятия и фонда заработной платы выявим основные существующие проблемы:
1) высокая текучесть кадров;
2) отсутствие эффективной системы учёта рабочего времени;
3) отсутствие внимания к повышению производительности труда производственного персонала руководителем предприятия;
4) отсутствие эффективной системы материального стимулирования работников:
а) отсутствие минимального гарантированного заработка производственного персонала;
б) высокая дифференциация оплаты труда работников производственного цеха;
в) отсутствие условий для высокопроизводительного, но в то же время качественного труда (системы премирования и штрафования по результатам деятельности).
На основании перечня данных проблем разработаем ряд рекомендаций.
Во-первых, необходимо снизить степень текучести кадров предприятия, высокое значение которой, как показал расчёт ряда коэффициентов, обусловлена не только сезонностью производственной деятельности, но и определённой степенью безразличия руководства организации к производственному персоналу.
Степень текучести кадров, обусловленная снижением количеством заказов и, соответственно, средств для оплаты труда работников, может быть снижена за счёт создания материальных резервов во время активной деятельности предприятия. За счёт этих резервов может поддерживаться постоянный состав производственного персонала в зимнее время, то есть работникам будет выплачиваться оклад определённого размера.
Другими словами необходимо обеспечение возможности круглогодичной выплаты заработной платы работникам, занятым в процессе производства, для сохранения постоянного состава коллектива в организации. Преодоление проблемы сезонности, то есть создание определённого финансового резерва для возможности хотя бы перевода на оклад рабочих-сдельщиков в зимний период, важно для уверенности работников в организации и избегания ухода мастеров к конкурентам.
Во-вторых, следует создать эффективную систему учёта рабочего времени для повышения эффективности использования фонда рабочего времени. Это может быть достигнуто, тем, что одному из представителей руководящего звена предприятия (например, начальнику цеха) это будет выделено в качестве одной из приоритетных его обязанностей. Однако сразу стоить отметить, что эффективность учёта рабочего времени на исследуемом предприятии опять же напрямую зависит от степени текучести кадров, потому что практически невозможно вести детальный учёт рабочего времени постоянно сменяющихся работников.
Говоря о повышении производительности труда, следует отметить, что существует 2 основных источника резервов роста производительности труда:
1) использование возможностей увеличения объёма производства;
2) сокращение затрат труда на производство продукции.
Использование первого источника резервов роста производительности труда весьма проблематично ввиду ограниченности спроса на продукцию предприятия (фиксированное количество заказов) ввиду его небольшого размера и сравнительно низкой конкурентоспособностью по сравнению, например, с такими крупными компаниями как «БФК» или «Новолит».
То есть в данном случае речь сначала должна идти о повышении уровня конкурентоспособности предприятия.
Использование второго источника резервов роста производительности труда более вероятно.
В данном случае можно порекомендовать следующее.
1. Увеличение степени механизации и автоматизации производства (например, закупка горячего пресса для пластикового профиля, который производит спайку сразу 2-х сторон оконной или дверной рамы, что в 2 раза снижает время данной конкретной операции производственного процесса, а значит и его общую продолжительность).
Также сюда можно отнести регулярное обновление имеющегося оборудования, что способствует снижению затрат времени на осуществление отдельных операций в процессе изготовления продукции отдельными работниками, а значит и снижению времени простоя между отдельными операциями (в отдельных случаях это может способствовать сокращению количества работников и снижению затрат на заработную плату). Это приводит к увеличению эффективности деятельности, как отдельных работников, так и трудового коллектива в целом, то есть непосредственно влияет на величину прибыли, получаемой организацией.
2) совершенствование организации труда (более рациональная структура производственного процесса за счёт увеличения количества параллельно осуществляемых операций);
3) повышение уровня интенсивности труда (работа в 2 смены производственного персонала).
Если говорить о повышении эффективности использования персонала предприятия, то в данном случае руководству предприятия хотелось бы порекомендовать увеличивать рентабельность персонала за счёт увеличения объёма прибыли от реализации продукции и услуг, а не снижения среднесписочной численности персонала.
Рассмотрим направления совершенствования использования фонда заработной платы в ООО «Фаворит» с позиции оптимизации:
материально-денежного стимулирования,
материально-социального стимулирования.
Учитывая недостатки организации оплаты труда необходимо восстановить основные функции заработной платы в компании «Фаворит»:
воспроизводственную,
стимулирующую
и регулирующую.
С точки зрения защиты интересов работники заслуживает внимания переход на гарантированный часовой размер минимума оплаты труда. Даже если в основу его установления будет положен значительно более высокий, чем сегодня действующий, месячный размер государственного тарифа, это отнюдь не будет означать аналогичного увеличения заработной платы работника. Когда занятость в течение полного рабочего дня и рабочего месяца не гарантированна, работники компании могут оказаться менее защищенными перед произволом работодателя. Гарантированным будет лишь заработок в соответствии с балансом часов, фактически отработанных за оплачиваемый период времени, даже предусмотренную в настоящее время норму: простои не по вине работника оплачиваются в размере 2/3 тарифной ставки.
Работодатель при переходе на часовой гарантированный размер оплаты будет обязан оплатить лишь фактические часы работы. Фактически так оно и происходит, так как, во-первых, если из-за ошибок начальства работник компании «Фаворит» не могут заниматься производством продукции (например, не доставили вовремя материал), то они автоматически теряют деньги во время вынужденного простоя. Во-вторых, производство и реализация пластиковых окон носят сезонный характер, и часть работников на время зимнего периода просто увольняют без всякой компенсации.
Устранение большой дифференциации в области труда по категориям работников – второй шаг на пути восстановления второй ее важнейшей функции – стимулирования (эффективности использования) рабочей силы. Заработная плата различных категорий работников в компании «Фаворит» различается очень сильно.
Необходимо преодолеть усиливающуюся дифференциацию в оплате труда путем установления и поддержания рациональных пропорций в соответствии оплаты простого и сложного труда, труда требующего уровня квалификации. Например, на предприятии случился конфликт между работниками цеха и начальством на почве того, что работники бригады, которым доставались сложные и трудоёмкие процессы, получали за месяц 35000-40000 рублей, в то время как кладовщик, который практически ничем не занимался, получил 50000 рублей.
Что касается непосредственно действующих систем оплаты труда, то они должны создаваться таким образом, чтобы обеспечить объединение, а не разобщение работников в рамках фирмы, стимулировать сотрудничество, а не конфликты между работниками.
Для менеджеров в новой системе оплаты труда нужно снизить уровень базовой оплаты, которая обусловливалась стажем работы, и увеличить размер оплаты, пропорциональной трудовому вкладу.
Необходимо сосредоточить внимание всей компании на производительности и качестве. Для этого нужно определить требования к деятельности трудового коллектива ООО «Фаворит»:
все программы должны выполняться в срок или досрочно (чтобы из-за задержки отгрузки заказов не страдала репутация фирмы и её финансовое положение);
все работы необходимо выполнить с наименьшими затратами (обеспечить наименьшее количество отходов производства);
все услуги и работы сдаются заказчикам с первого предъявления: качество должно находиться на первом листе;
нужно использовать самые совершенные технологии, инструменты и методы. Кадровая политика должна поддерживать благоприятный климат, стабильность кадров, возможность для их роста.
Рассмотрим возможность совершенствования материального стимулирования труда в компании «Фаворит» с помощью факторов материально-социального стимулирования.
1. Создание необходимых условий высокопроизводительного труда.
К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных) – в цехе для работников установлено радио, достаточную освещенность – по всему цеху над каждым рабочим местом были установлены лампы, темп и режим труда – работники в течение дня имеют возможность неоднократно отдохнуть и др.
2. Возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу.
Работники компании «Фаворит» справляются с проблемой монотонности труда тем, что периодически меняются на рабочих местах. Это возможно по той причине, что основная часть из них работает достаточно долго для того, чтобы освоить все стадии производства пластиковых окон. Также они имеют возможность просто помочь друг другу для смены рода деятельности.
3. Стимулирование свободным временем.
Стимулирование свободным временем в компании «Фаворит» заключается в том, что работники цеха имеют в течение рабочего дня возможность собраться вместе в комнате отдыха, пообщаться, поиграть в шахматы и т.д. Необходимость этого заключается в том, что работа некоторых из них (например, на циркулярной пиле) требует внимания и выдерживать подобное напряжение непрерывно в течение всего дня способен не каждый человек.
4. Улучшение отношений в коллективе.
Улучшение отношений в коллективе работников происходит, во-первых, по причине того, что начальства не ведет себя заносчиво по отношению к основному и вспомогательному персоналу, во-вторых, практически вся бригада работников основного производства регулярно встречается в неформальной обстановке, некоторые дружат семьями.
5. Продвижение по службе.
Относительно работников компании «Фаворит» данный фактор не слишком эффективен по причине того, что единственно возможное продвижение в данной компании представляет собой переход от работы грузчика к работе на основном производстве. Никто не повысит рабочего из бригады до кладовщика, а тем более начальника цеха. Это обусловлено, во-первых, сезонностью деятельности предприятия, во-вторых, тем, что предприятие маленькое и является частной собственностью, поэтому на высшие должности попадают через знакомых.
Резюмируя, можно отметить, что комплексная реализация разработанных рекомендаций позволит существенно повысить производительность труда сотрудников ООО «Фаворит».
3.2 Пути роста конкурентоспособности организацииРазработаем перечень рекомендаций, которые будут способствовать росту эффективности деятельности ООО «Фаворит» и повышению его конкурентоспособности.
1. Обеспечение своевременной доставки продукции с гарантией 100%-ной комплектации заказов. Для этого требуется создание конкретной должности (например, грузчик-экспедитор), чтобы был человек ответственный за выполнение данных обязанностей для снижения затрат на повторную транспортировку недостач в комплектации заказов и роста имиджа организации.
2. Наращивание производственных мощностей, развитие дилерских сетей, повышение имиджа организации и создание стабильной клиентской базы для выхода на уровень прямых конкурентов.
3. Обеспечение бесперебойности поставок сырья путём чёткого согласования их с поставщиками, составление графика поставок.
4. Проведение эффективной политики управления запасами и создание разветвлённой сети поставщиков материалов для недопущения возникновения их дефицита в особо активные периоды работы, чтобы из-за не выполнения принятых заявок не подрывать имидж предприятия и не ухудшать его финансовое положение. Это ухудшение может быть обусловлено тем, что даже в период «простоя» производственных мощностей осуществляется ряд затрат, таких как плата за аренду, за электроэнергию, выдача заработной платы сотрудникам, которые имеют фиксированный оклад.
5. Повышение покупательной способности предприятия путём грамотной кредитной политики, чтобы избежать постоянной задолженности перед поставщиками материалов, что неизбежно ведёт к снижению их доверия к организации, а также повышает возможность банкротства предприятия.
6. Регулярное обновление имеющегося оборудования, что способствует снижению затрат времени на осуществление отдельных операций в процессе изготовления продукции отдельными работниками, а значит и снижению времени простоя между отдельными операциями (в отдельных случаях это может способствовать сокращению количества работников и снижению затрат на заработную плату). Это приводит к увеличению эффективности деятельности, как отдельных работников, так и трудового коллектива в целом, то есть непосредственно влияет на величину прибыли, получаемой организацией.
7. Снижение текучести кадров на предприятии для избегания постоянного переобучения новых сотрудников, что ведёт к снижению эффективности производственной деятельности организации. Это возможно обеспечить путем своевременного материального и морального поощрения сотрудников, создания в коллективе благоприятного социально-психологического климата в рабочем коллективе для избегания межличностных и групповых конфликтов.
8. Обеспечение возможности круглогодичной выплаты заработной платы работникам, занятых в процессе производства, для сохранения постоянного состава коллектива в организации. Преодоление проблемы сезонности, то есть создание определённого финансового резерва для возможности хотя бы перевода на оклад рабочих-сдельщиков в зимний период, важно для уверенности работников в организации и избегания ухода мастеров к конкурентам.
9. Совершенствование организационной структуры управления предприятием для обеспечения слаженного и эффективного процесса принятия управленческих решений, своевременного их доведения до нижестоящего звена. Обеспечение возможности проявления креативного мышления работниками нижестоящих уровней, более тесного их взаимодействия. Решение данной проблемы особенно актуально ввиду того, что «цех» и «офис» организации существуют практически обособленно, что не может привести к повышению эффективности деятельности организации, а значит и её конкурентоспособности.
10. Совершенствование финансового состояния организации, то есть оптимизация текущего состояния баланса, повышение финансовой устойчивости. Особенное внимание следует обратить на повышение уровня бухгалтерского учёта на предприятии во избежание проблем и путаницы в расчётах с работниками-сдельщиками и предприятиями-поставщиками.
11. Повышение уровня менеджмента и маркетинга на предприятии. О этих понятиях вообще, в принципе, нельзя упоминать в отношении исследуемой организации по причине того, что они пребывают здесь в «зачаточном» состоянии. Менеджмент в широком смысле этого слова здесь отсутствует как таковой, не считая наличия сотрудников с громким названием «менеджер по продажам». Система маркетинга примитивна и малоэффективна. Без решения проблем по данному вопросу предприятие вряд ли будет когда-либо эффективно функционировать.
12. Создание и поддержание на рынке труда устойчивого имиджа компании как надежного и выгодного работодателя путём создание для работников приемлемых условий труда, обеспечения официального трудоустройства с предоставлением социальных гарантий и справедливой заработной платы.
13. Создание и непрерывного совершенствования корпоративной культуры организации для создания у работников ощущения причастности к общему делу, что способствует повышению мотивации работников к эффективной трудовой деятельности и достижению успеха организацией в целом.
Резюмируя данное исследование, можно отметить, что во главе исследуемой организации необходимо поставит грамотного управленца, который бы подбирал квалифицированные кадры, совершенствовал организационную структуру и использовал оптимальный стиль управления предприятием с осознанием важности человеческого ресурса. Учитывая небольшие размеры объекта исследования этого бы вполне хватило для налаживания эффективной деятельности фирмы.
В заключение данной главы можно сделать вывод о том, что во главе исследуемой организации необходимо поставит грамотного управленца, который бы подбирал квалифицированные кадры, совершенствовал организационную структуру и использовал оптимальный стиль управления предприятием с осознанием важности человеческого ресурса. Учитывая небольшие размеры объекта исследования, этого бы вполне хватило для налаживания эффективной деятельности ООО «Фаворит».
В рамках современной парадигмы управления человеческими ресурсами человеческий ресурс является важнейшим ресурсом организации, по причине того что именно потенциал его использования до сих пор полностью не изучен. В свете этого неэффективное управление персоналом предприятия, а тем более пренебрежительное к нему отношение в разы снижает эффективность деятельности предприятия, что непосредственно отражается на уровне его конкурентоспособности.
ЗаключениеРазделение заработной платы на основную, выплачиваемую в зависимости от занимаемой должности, и вознаграждение, определяемое по результатам индивидуального вклада работников, способствует более объективной оценке количества и качества труда персонала.
Эффективность работы персонала правомерно рассмотреть как часть общей эффективности общественного производства.
Можно применять систему поощрения, основанную на оценке её эффективности управленческим персоналом. Методом опроса работников предприятия ООО «Фаворит» для оценки относительной значимости факторов привлекательности работы последние были расставлены в порядке значимости для работников данного предприятия. Выяснилось, что наибольшую привлекательность представила материальная форма стимулирования труда.
Проведенное исследование оплаты труда работников предприятия ООО «Фаворит» позволяет сделать ряд выводов. Совершенствование организации оплаты труда может дать рост заинтересованности работников в эффективном труде. В последнее время появилась необходимость такой системы оплаты труда, которая сформировала бы мощные стимулы усиления эффективности труда. Данное исследование показывает, что эффективность труда и количество произведённой продукции зависит от выбранной предприятием формы материального стимулирования и оплаты труда.
В России организация оплаты труда является наиважнейшим стимулом, и влияет на производственный процесс в целом. Усиление зависимости оплаты труда от конечных результатов работы коллектива и каждого работника, повышение ее стимулирующей роли вот залог успеха для предпринимателя.
Разносторонние меры по повышению и совершенствованию оплаты труда должны способствовать выполнению ее экономической роли как стимула для расширения и развития производства.
Список использованных источников«Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 31.07.2020) (с изм. и доп., вступ. в силу 13.08.2020) // СПС «КонсультантПлюс»
Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. – М.: МФПУ Синергия, 2020. – 192 c.
Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2020. – 237 c.
Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2020. – 192 c.
Валиева О.В. Управление персоналом. Конспект лекций: Пособие для подготовки к экзаменам / О.В. Валиева. – М.: А-Приор, 2019. – 176 c.
Герчиков В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. – М.: ИНФРА-М, 2019. – 282 c.
Дубровин И.А., Каменский А.С. Экономика труда: Учебник. – М.: Дашков и К°, 2020. – 230 с.
Зайцева Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. – М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2020. – 336 c.
Ивановская Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2020. – 695 c.
Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, Г.П. Гагаринская, О.Ю. Калмыкова, Е.В. Мюллер. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2020. – 238 c.
Лукичева Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискин. – М.: Омега-Л, 2019. – 263 c.
Митрофанова Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Организация обучения, дополнительное профессиональное образование персонала: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. – М.: Проспект, 2019. – 72 c.
Полякова О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. – М.: ИНФРА-М, 2020. – 570 c.
Скляревская В.А. Экономика труда: Учебник для бакалавров. – М.: Дашков и К°, 2019. – 304 с.
Тебекин А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. – М.: КноРус, 2019. – 624 c.
Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КноРус, 2020. – 432 c.
Яковенко Е.Г., Христолюбова Н.Е., Мостова В.Д. Экономика труда: Учебное пособие для вузов. – М.: Юнити-Дана, 2019. – 319 с.
Калугина Н.К., Найденко И.С. Производительность труда и направления повышения её уровня на предприятии // https://web.snauka.ru/issues/2016/12/75335
Панфолова Н., Маркова Ю. Как управлять производительностью труда в условиях кризиса // https://www.cfin.ru/anticrisis/methodical_material/press/labour_productivity.shtml
Производительность труда на предприятии: измерение, анализ и повышение // https://www.gd.ru/articles/3575-proizvoditelnost-truda
Пути роста производительности труда // http://www.up-pro.ru/encyclopedia/povyshenie-proizvoditelnosti.html