Анализ организационной структуры предприятия (организации) На примере ооо "оптимальная фабрика".

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………..…..3
ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ И ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР.……..4
Понятие организационной структуры управления………………………...4
1.2 Типы организационных структур…………………………………………...6
ГЛАВА 2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА"……………………………………………………………...……….18
2.1 Краткая характеристика ООО ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА……………18
2.2 Организационная структура ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА" и кадровый состав………………………………………………………………….22
ГЛАВА 3. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА"…………..…………………………...…25
3.1. Соблюдение описанных А. Файолем и Л. Урвиком принципов менеджмента……………………………………………………………………..25
Наличие описанных М. Вебером признаков бюрократии……………..29
Характеристика организации с точки зрения технологического детерминизма (согласно исследованиям Д. Вудворд)………………….31
3.4 Характеристика организации с точки зрения энвайронменталистского детерминизма (по исследованиям Т. Бёрнса и Д. Сталкера)………………….36
Анализ внешней среды организации согласно классификации Р. Данкана………………………………………………………………………..37
Описание основных структурных форм организации……………………. 38
Анализ внешней среды организации согласно классификации Р. Данкана………………………………………………………………………..41
Анализ руководящего стиля или системы в организации (по Р. Лайкерту)…………………………………………………………………..…47
Анализ факторов удовлетворенности и неудовлетворенности (согласно мотивационно-гигиенической теории Герцберга)…………………………48
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….50
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………………..52
ВВЕДЕНИЕ
Организационная структура — это механизм, призванный обеспечить максимальную эффективность деятельности компании, позволяющий оптимальным образом достигать цели компании [3].
В последнее время вновь возрос интерес к организационным структурам. Одно из объяснений этого - заметное оживление экономики.
В кризисные периоды не до глубоких исследований: либо принимаются быстрые и правильные решения, позволяющие компании выстоять и развиваться, либо на рынке становится одним игроком меньше. В период стабильности и подъема у выживших, во-первых, появляются время и средства, чтобы задуматься об улучшении деятельности, во-вторых, возросшая конкуренция предъявляет более высокие требования к эффективности деятельности.
Все вышеперечисленное определяет актуальность темы исследования.
Объект исследования – ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА"
Предмет исследования – организационная структура управления ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА"
Цель работы – анализ организационной структуры управления ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА"
На основании цели в работе поставлены следующие задачи:
рассмотреть теоретические основы построения организационных структур на предприятии;
исследовать деятельность ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА";
провести анализ организационной структуры управления ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА".
ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ И ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР
1.1 Понятие организационной структуры управления Каждый тип предприятий имеет свои особенности с точки зрения организации процесса управления. Однако эффективное управление предприятием или организацией, развитие полномасштабной корпоративной информационной системы требует иметь перед глазами модель деятельности предприятия, которая отражала бы механизмы и принципы взаимосвязи различных подсистем в рамках одного бизнеса. С помощью методов визуального моделирования различных областей деятельности можно достаточно эффективно анализировать "узкие места" в управлении и оптимизировать общую структуру бизнеса или отдельные бизнес-процессы. Поскольку процесс управления имеет иерархическую структуру и включает несколько подуровней по направлениям деятельности (производство, сбыт, снабжение, финансы и др.), которые в свою очередь включают соответствующие бизнес-процессы, в большинстве методологий заложен принцип последовательной декомпозиции от общего к частному. Такой подход обычно называют структурным [8].
Декомпозиция деятельности предприятия начинается с выявления миссии предприятия, цели, подцелей и мероприятий по их достижению, к которым могут относиться проекты, программы, функции и т. д. Затем они расчленяются на мегапроцессы, которые в свою очередь также декомпозируются. В итоге формируется иерархическая структура моделей многофункционального использования [5].
Организационная структура предприятия – это системообразующий элемент предприятия как целостного организма, определяющий его функционирование. Она содержит иерархию подчинения и связи структурных единиц, которые реализуют производственные бизнес-процессы. Именно организационная структура определяет эффективность бизнес-процессов, качество кадрового потенциала, связывает в единый системный процесс управленческие и предпринимательские функции, реализуемые предприятием в рамках бизнеса. Схема организационной структуры служит для понимания принципов взаимодействия между подразделениями предприятия, отражая формальные отношения и взаимосвязи [7].
Организационная модель предприятия – это принципы формирования подразделений, делегирования полномочий и наделения ответственностью. По сути, организационная модель показывает, как сформировать подразделение.
Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):
- принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
- принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
- принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;
- принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
- принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
- принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым приём и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.
Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры [6].
Типы организационных структур
На практике применяют следующие модели управления [9]:
- линейная модель: каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности;
- функциональная модель: «одно подразделение = одна функция»;
- линейно-функциональная модель: ступенчатая иерархическая;
- процессная модель: «одно подразделение = один процесс»;
- матричная модель: «один процесс или один проект = группа сотрудников из разных функциональных подразделений»;
- дивизиональная;
- множественная (смешанная);
- модель, ориентированная на контрагента: «одно подразделение = один контрагент (клиент или клиентская группа, поставщик, подрядчик и прочее), модель применяется в случае, если рынок контрагента ограниченный. Например, в случае если число потребителей сильно ограничено, целесообразно применить модель, ориентированную на клиента или клиентскую группу: «одно подразделение - один клиент».
В линейной структуре управления (рисунок 1) каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.
Функциональная организационная структура - связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.2). На рис.2 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка). В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена координация. Практически она не используется

Рис.1 Линейная структура управления [8], [9], [10], [12].

Рис.2. Функциональная структура управления [8], [9], [10], [12].
Линейно-функциональная структура - линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис.3).

Д- директор; ФН - функциональные начальники; ФП - функциональные
подразделения; ОП - подразделения основного производства
Рис.3. Линейно-функциональная структура управления [8], [9], [10], [12]
Основы линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип («принцип колодца») построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта» или «колодец»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (Рис. 4). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система стимулирования и поощрения работников. При этом конечный результат – эффективность и качество работы организации в целом – становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.
Подобные структуры базируются, с одной стороны, на линейных полномочиях.

Рис.4. Линейно-функциональная структура управления [8], [9], [10], [12]
Линейные полномочия — это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным (иерархия уровней управления). Важная особенность такой структуры заключается в единоначалии и Цепи команд. Схема линейной структуры показана на рисунке. Кроме того, в основе подобных структур управления лежит принцип функциональной департаментализации  (процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности). Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации.  Совокупность линейности полномочий и функциональной департаментализации в линейно — функциональной структуре обеспечивает преимущества и недостатки такого типа структур.
Преимущества:
четкая система взаимных связей внутри функций и в соответствующих им подразделениях;
четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью функций, составляющих деятельность;
ясно выраженная ответственность;
быстрая реакция исполнительных функциональных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Недостатки:
в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминируют над стратегическими;
слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями порождают волокиту и перекладывание ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные и часто взаимоисключающие;
большое число «этажей» или уровней управления между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
перегрузка управленцев верхнего уровня;
повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
Таким образом, можно заключить, что в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства.
Процессная модель. Истоки концепции управления процессами ведут к теориям управления, разработанным еще в XIX веке. В 80-х годах XIX-го века Фредерик Тейлор предложил менеджерам использовать методы процессного управления для наилучшей организации деятельности. В начале 1900-х годов Анри Файоль разработал концепцию реинжиниринга – осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами путем получения оптимального преимущества из всех доступных ресурсов (Рис.5).

Рис.5. Процессная организационная структура [8], [9], [10], [12]
Процессные системы строятся на базе нескольких базовых принципов:
принцип объединения процедур: выполнявшиеся различными сотрудниками операции, интегрируются в одну, то есть происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс;
принцип неразрывной последовательности: шаги процесса выполняются в естественном порядке, работа выполняется в том месте, где это целесообразно, смешанными группами, состоящими из работников различной предметной (функциональной) принадлежности или специализации;
принцип владельца процесса: уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта, он играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком, и ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс;
принцип самостоятельности выбора: исполнители принимают самостоятельные решения и несут ответственность за получение заданного результата деятельности;
принцип горизонтального контроля: качество результата проверяется его потребителем – следующим элементом процессной цепочки;
принцип системности (целостности) управления: управление затратами происходит по месту их возникновения, система управления издержками строится совместно с организационной структурой, без отрыва от деятельности, «один процесс – одно подразделение – один бюджет».
Преимущества процессных структур:
четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях;
четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата;
наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи;
быстрая реакция исполнительных процессных подразделений на изменение внешних условий;
в работе руководителей стратегические проблемы доминируют над оперативными;
критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом согласованы и сонаправлены.
Недостатки процессной структуры:
повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств рядовых работников и исполнителей.
управление смешанными в функциональном смысле рабочими командами – более сложная задача, нежели управление функциональными подразделениями;
наличие в команде нескольких человек различной функциональной квалификации неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании.
Матричная модель. Матричные структуры совмещают принципы построения функциональных и процессных систем. В этих структурах существуют жестко регламентированные процессы, находящиеся под управлением менеджера процесса. При этом деятельность осуществляется работниками, находящимися в оперативном подчинении менеджера процесса и в административном подчинении руководителя в функциональном «колодце» (Рис.6, 7):

Рис.6. Матричная структура [8], [9], [10], [12]

Рис.7. Матричная структура управления, ориентированная на продукт [8], [9], [10], [12]
По существу, роль менеджера процесса состоит в координации действий внутри процесса.
Подобное решение, с одной стороны, не полностью реализует преимущества процессного подхода, а с другой стороны, не полностью устраняет недостатки функциональной системы. На практике матричные структуры хорошо применимы для организации управления проектной деятельностью и мало подходят для регулярного менеджмента, так как содержат в своей природе некоторое двоевластие – процессов и функций.
Проектные структуры — это структурные образования, которые призваны в условиях ограничений по затратам, срокам и качеству работ решить поставленную задачу (проект). Строго говоря, специальные проектные структуры управления применимы к крупномасштабным проектам (рис.8). Специальные проектные структуры управления (проектный офис) создаются на время реализации проектов. На верхнем уровне управления осуществляются централизованные функции (например, учёт, маркетинг, стратегическое планирование и т.д.), все задачи, прямо связанные с выполнением проекта решаются на уровне проектного офиса. В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению

Рис.8. Матричная структура управления по проектам [8], [9], [10], [12]Достаточно часто деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т.д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (рис.9).

Рис. 9. Проектная структура [8], [9], [10], [12]
Преимущества
Комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;
Концентрация усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;
Большая гибкость структуры;
Активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;
Усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.
Недостатки
При наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;
От руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;
Формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;
При использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
Наблюдается частичное дублирование функций.
Обратите внимание на сходство с дивизиональной структурой.  Главное отличие — временный характер структурного образования. Как итог, проекты реализовываются в каждой организации, но далеко не каждая обладает проектной организационной структурой.
Дивизиональная (филиальная) структура изображена на рис.10. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически. Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы. При этом обеспечивается:
- относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов,
- организация директивных связей по линейному принципу,

Рис.10. Дивизиональная структура управления [8], [9], [10], [12]
- относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой,
- быстрая реакция на изменения рынка,
- освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений,
- снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.
К числу недостатков этой структуры относят:
- относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен,
- при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).
Смешанные структуры. Если применять различные модели организации деятельности в пределах отдельных бизнес-процессов, то можно использовать преимущества той или иной организационной модели. При этом для организации в целом будет применяться процессная организация основных структурных блоков, а в рамках отдельных блоков могут применяться различные модели. Например,
+
для организации структурного блока, реализующего бизнес-процесс разработки новых и совершенствования существующих продуктов, целесообразно использовать матричную структуру;
при определенных условиях для организации процессов воспроизводства ресурсов (зависимость от монополистов-поставщиков), воспроизводства средств производства (использование подрядчиков для выполнения работ), продвижения и продаж (работа с ограниченными клиентскими группами) целесообразно использовать модели, ориентированные на контрагента;
структура финансовых служб будет выглядеть привычнее при функциональной организации.
Выбор тех или иных субмоделей зависит от специфики и особенности бизнеса.
ГЛАВА 2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА
2.1 Краткая характеристика ООО ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА
ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА" ИНН 7814707257, ОГРН 1177847328977 зарегистрировано 09.10.2017 в регионе Санкт-Петербург по адресу: 197343, г Санкт-Петербург, улица Матроса Железняка, дом 57 ЛИТЕРА А, ПОМЕЩЕНИЕ 63-Н. Организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью.
Размер Уставного Капитала 100 000,00 руб. Учредителями предприятия являются: 90% - ООО «Научно-технический центр синхронизации сетей связи» и 10% частному лицу Городнову Владимиру Васильевичу.
Он же является Генеральным директором фирмы.
Согласно регистрационным документам у предприятия зарегистрировано 17 видов деятельности. Основной вид деятельности по ОКВЭД - 26.12 производство электронных печатных плат.
Специализацией компании «Оптимальная Фабрика» является контрактное производство радиоэлектронного оборудования любой сложности. Основным преимуществом является комплексный подход при выполнении заказа от поставки комплектующих изделий (100% BOM) до отгрузки готовой продукции, а производственные мощности позволяют выпускать более 60 тысяч изделий различного назначения в год.
Сотрудничество с предприятием является выгодным для заказчиков, т.к. оно является производственным предприятием полного цикла, а это, в свою очередь, экономит время и средства на логистике и минимизирует затраты на хранение комплектующих изделий, полуфабрикатов и готовой продукции. Предприятие применяет индивидуальный подход к каждому партнеру и предлагает максимально комфортные условия взаимовыгодного сотрудничества.
ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА осуществляет выпуск собственной продукции - различных компонентов (главными образом, датчиков) для работы в составе различных систем сигнализации. Они созданы собственными разработчиками в партнерстве с фирмами, специализирующимися на тематике охранных комплексов.
Благодаря стандартным интерфейсам связи эти компоненты подходят для интеграции со многими системами охранной сигнализации или системами "умный дом". Производятся эти изделия на собственных мощностях ОПТИМАЛЬНОЙ ФАБРИКИ.
Основная продукция предприятия представлена в таблице 1.
Таблица 1 - Основная продукция предприятия
Основные виды продукции Основные виды продукции Характеристики
Описание
Радиоканальный датчик движения
Компонент системы: GSM сигнализация
Исполнение: Беспроводное
Наличие резервного питания: Нет
Габариты, мм: 78х132х50
Вес, кг: 0.1
Радиоканальный датчик движения PIR Detector используются в автоматизированных охранных системах. Применяется в системах освещения и сигнализации, является надежным методом обнаружения присутствия человека. При обнаружении проникновения формирует извещение об этом событии, путем передачи состояния по радиоканалу на частоте 433 МГц.
Пассивный датчик движения
Компонент системы: GSM сигнализация
Исполнение: Проводное
Наличие резервного питания: Нет
Габариты, мм: 66x66x82
Вес, кг: 0.09
Проводной пассивный оптоэлектронный датчик движения. Предназначен для обнаружение факта проникновения в охраняемое пространство закрытого помещения и формирование сигнала тревоги.
Охранный извещатель
Компонент системы: GSM сигнализация
Исполнение: Беспроводное
Наличие резервного питания: Нет
Габариты, мм: 87х55х28
Вес, кг: 0.05
Проводной акустический охранный извещатель Астра С, поверхностный. Предназначен для обнаружение разрушения стеклянных конструкций (окна, витрины и т.п.) и формирования сигнала тревоги.
Радиодатчик движения
Компонент системы: GSM сигнализация
Исполнение: Беспроводное
Наличие резервного питания: Нет
Габариты, мм: 59х45х107
Вес, кг: 0.1
Беспроводной пассивный оптоэлектронный радиодатчик движения. Предназначен для обнаружения открытия дверей, ворот, окон в охраняемом помещении и формирование извещения о тревоге по радиоканалу на частоте 433 МГц.
Радиодатчик размыкания
Компонент системы: GSM сигнализация
Исполнение: Беспроводное
Наличие резервного питания: Нет
Габариты, мм: 68х50х15
Вес, кг: 0.1
Беспроводной магнитоконтактный герконовый радиодатчик размыкания. Предназначен для обнаружения открытия дверей, ворот, окон в охраняемом помещении и формирование извещения о тревоге по радиоканалу на частоте 433 МГц.
PoE-коммутатор для IP-видеокамер
Количество портов: 8+1
Бюджет PoE: 96W
ПоддержкаPnP: Есть
Габариты, мм: 217x105x28
Вес, кг: 1.2
9-портовый PoE коммутатор позволяет подавать питание через Ethernet на IP-камеры и другие устройства поддерживающие питание POE. Разработанный специально для систем видеонаблюдения и поддерживающий стандарт IEEE 802.3af, коммутатор позволяет подключить 8 камер, а 1 uplink порт подключить коммутатор в общую сеть. Коммутатор работает по технологии PLUG-N-PLAY и не требует никакой настройки, что максимально упрощает задачу построения сети и подойдет для использования даже не опытным пользователям.
Центральный блок охранной сигнализации
Исполнение: Проводное
Наличие резервного питания: Есть
Габариты, мм: 34х185х155
Охранная сигнализация GSM-типа не требует прокладки линий связи и проводного доступа к интернету. В этом она выигрывает у традиционных систем контроля и оповещения. Комплект оборудования обеспечит полноценную охрану и контроль за происходящим на объекте, удаленном от коммуникационных сетей. Единственный фактор, до сих пор сдерживавший повсеместное применение GSM сигнализаций — доступные по стоимости системы невозможно подключить к централизованным пультам охраны.
Эта проблема уже решена отечественными производителями. Представляем беспроводную охранную сигнализацию, которую можно подключить к центральному пульту ЧОП или другой специализированной организации без установки дополнительного оборудования или полной замены комплекта.
Также ряд работ предприятие выполняет по контрактному производству.
У компании 25 контрагентов-заказчиков. Число контрагентов-поставщиков – 100. В текущем году на предприятии заключено 40 контрактов. Среднее количество выпускаемой продукции в месяц – 5742 единиц.
В результате анализа выпускаемой продукции предприятия, можно сделать вывод, что ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА" современное высокотехнологичное предприятие.
Для привлечения клиентов предприятие позиционирует следующие преимущества перед конкурентами (таблица 2).
Таблица 2 - Преимущества компании
Преимущество Комментарий
Качество
Пооперационный автоматизированный контроль качества Лучшее оборудование и производственное программное обеспечение
Скорость
Производство в Санкт-Петербурге Полная автоматизация Высокая производительность
Доход
Доступные цены в рублях Лучшее предложение при крупносерийном производстве
2.2. Организационная структура ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА" и кадровый состав.
Организационная структура ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА», представлена на рисунке 11.
Согласно классификации, приведенной в главе 1, организационная структура ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА» является линейно-функциональной.
4777740374650Бухгалтерия
00Бухгалтерия
34290395606Администрация
00Администрация
1901190365125Генеральный директор
00Генеральный директор

118681524447500384429019494500
36061651028710032823151219200025107901123950059626513906400
47396409525Главный инженер
00Главный инженер
33108919525Технический директор
00Технический директор
185356519050Директор по производству
00Директор по производству
left5715Директор по экономике
00Директор по экономике

3577589296545004015740315595002672716325120005368290277496004911090258445003486152565400091059026606400
22059893175000right298450Отдел подготовки и сопровождения производства
00Отдел подготовки и сопровождения производства
4644390298450Отдел разработки и внедрения АСУ
00Отдел разработки и внедрения АСУ
3958590279400Склад готовой продукции
00Склад готовой продукции
3310890260350Отдел контроля качества
00Отдел контроля качества
2586990260350Отдел охраны труда
00Отдел охраны труда
1910715250825Производственный отдел
00Производственный отдел
1234440260351Отдел закупок
00Отдел закупок
-80010231775Планово-экономический отдел
00Планово-экономический отдел
596265250825Коммерческий отдел
00Коммерческий отдел

Рисунок 11 - Организационная структура ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА"
При линейно-функциональной структуре можно видеть деление организации на отдельные части, у каждой из которых есть свои функции и задачи. Налицо описанный в предыдущей главе «шахтный» принцип («принцип колодца») построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации: производство, коммерция, экономика.
Залогом успеха предприятия является сплоченный высококвалифицированный персонал. Каждый специалист имеет более чем десятилетний опыт в сфере радиоэлектроники. Богатый опыт сотрудников, а также контроль качества на всех этапах производства позволяет предприятию гарантировать выпуск качественной продукции и точно в срок.
Среднесписочная численности работников по данным ФНС за 2020 год: 44 чел. Перечень должностей и отделов представлен в таблице 3
Таблица 3 - Перечень должностей и отделов в ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА"
Отдел Должность
Количество человек
Руководящий состав Генеральный директор 1
Главный инженер 1
Технический директор 1
Директор по производству 1
Директор по экономике 1
Бухгалтерия Главный бухгалтер 1
Бухгалтер 1
Администрация Менеджер по персоналу 1
Офис-менеджер 1
Курьер 1
Плотник 1
Производство Диспетчер 1
Монтажник радиоэлектронной аппаратуры и приборов 2
Сборщик радиоэлектронной аппаратуры и приборов 2
Оператор отмывки печатных плат 1
Оператор поверхностного монтажа печатных плат 2
Оператор по влагозащите печатных плат 1
Отдел охраны труда Контролер производственных помещений 1
Отдел контроля качества Начальник ОКК 1
Контролер 2
Инженер по тестированию и ремонту 2
Оператор-контролер 1
Склад Начальник склада 1
Кладовщик 2
Комплектовщик 3
Отдел подготовки и сопровождения производства Инженер-технолог 1
Отдел разработки и внедрения АСУ Начальник отдела 1
Ведущий инженер-программист 2
Инженер технической поддержки 1
Отдел закупок Начальник отдела закупок 1
Менеджер по закупкам 2
Коммерческий отдел Менеджер по работе с заказами 2
Планово-экономический отдел Экономист 1
В ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА" используются такие общепринятые методы управления персоналом, как: административные, экономические и социально-психологические. Управление в компании основано на демократическом стиле, который является выражением общих характеристик корпоративной культуры ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА". Он подразумевает:
- коллективное участие работников в принятии решений компании,
- четкое взаимодействие между работниками,
- ориентация на выработанную стратегию компании,
- обеспечение самоконтроля в ходе выполнения заданий.
ГЛАВА 3. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА".
3.1. Соблюдение описанных А. Файолем и Л. Урвиком принципов менеджмента.
Проанализируем наше предприятие на предмет соответствия принципам, описанным А. Файолем. Структурные принципы лежат в основе создания системы взаимосвязанных задач, прав и ответственности.
1. Разделение труда - сужает зону внимания и размах усилия как для отдельного человека, так и для группы. Все работники нашего предприятия имеют определенную специальность и выполняют каждый свою работу. Например, в производственном отделе есть сборщик радиоэлектронной аппаратуры, есть оператор по отмывке печатных плат, есть контролер производственных помещений. Принцип разделения труда соблюдается - сотрудники выполняют конкретные задания и это способствует повышению эффективности их деятельности.
2. Единство направления. Каждая группа работников ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА", которая имеет единые цели и задачи, имеет одного менеджера, который использует единый план с целью поддержания последовательности и ответственности, т.е. один руководитель и один план для любой группы деятельности с едиными целями. Например, менеджеры отдела закупок подчиняются начальнику отдела закупок, и выполняют план закупок. В ведении директора по экономике отделе разработки и внедрения АСУ 2 инженера-программиста
3. Централизация. Показывает степень включённости сотрудников в принятие решений. Следует избегать чрезмерной централизации власти и ответственности. Лучше делегировать принятие решений, чтобы стимулировать у подчинённых интерес к работе. Линейно-функциональная структура нашего предприятия позволяет соблюдать баланс меду централизацией и делегированием принятия решений. Например, директор по экономике делегирует планово-экономическому отделу функцию разработки контроля планов, кадровому менеджеру – решение кадровых вопросов, но контроль, а, следовательно, централизация остается за директором по экономике. Таким образом, чтобы поддерживать отчётность, сохраняется определённый уровень централизации.
4. Власть — это право менеджеров отдавать приказы, а также ожидать от сотрудников подчинения. Так, все распоряжения в ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА" по производственному процессу в ведении директора по производству, по экономическим вопросам - директора по экономике.
5. Скалярная цепь — это линия власти сверху вниз. Во главе ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА" стоит генеральный директор, ему подчиняются функциональные директора, у которых тоже есть подчиненные.
6. Единоначалие – у каждого подчинённого должен быть один начальник. Например, все кладовщики подчинены только начальнику склада, а он, в, свою очередь, техническому директору. Принципы процесса сосредоточены на действиях руководителей, направляющих деятельность организации, особенно когда руководители общаются с подчиненными.
7. Справедливость — это соединение доброты и справедливости по отношению к сотрудникам. В ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА" принято справедливое распределение обязанностей меду сотрудниками, также принято «человечное» отношение ко всем. Отпуска предоставляются по графику. Если есть необходимость, каждый сотрудник может взять выходной за свой счет.
8. Дисциплина необходима для того, чтобы выработать у подчинённых покорность, усердие и уважение в рамках, установленных организацией. Дисциплина включает внешние знаки уважения к власти в соответствии с договором между сотрудником и организацией. Трудовая дисциплина поддерживается благодаря заключению трудового договора с каждым сотрудником, а также благодаря высокому уровню сотрудников. Большинство сотрудников – интеллигентные люди с высшим образованием.
9. Подчинение индивидуальных интересов общим интересам. Личные и групповые интересы не должны превалировать над общим интересом и благом. Коллектив фирмы небольшой - 44 человека, в основном молодой и высокообразованный. Работники пронизаны единым духом создания современной, качественной продукции.
10. Вознаграждение. Справедливая оплата труда как с позиции сотрудников, так и со стороны организации. В ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА" принято справедливое вознаграждение по результатам труда в виде заработной платы и системы премирования
Оплата должна быть удовлетворительной, чтобы мотивировать сотрудника, и в то же время не должна быть слишком высокой. Уровень зарплат в ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА" несколько выше среднего по Санкт-Петербургу. Принципы конечного результата определяют желаемые характеристики организации.
11. Порядок - должно быть место для всего, и всё на своём месте. Каждый человек на своём месте. За каждым сотрудником в ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА" закреплено свое рабочее место.
12. Стабильная занятость. Сотрудникам должно быть дано время, чтобы вжиться в свою роль, свыкнуться с работой. Работа должна быть организована таким образом, чтобы сотрудники не простаивали во время рабочего дня. Благодаря хорошо разработанной системе планов и достаточному количеству заказов на предприятии достигается стабильная занятость всех работников. Перегруженность, однако, периодически происходит: работа в сверхурочные, выходные в связи с внеплановыми заказами, но это хорошо оплачивается.
13. Инициатива (возможность инициативы). В рамках существующей власти и дисциплины сотрудникам должны быть предоставлены возможность, и свобода проявлять инициативу – например, составить план чего-то и его реализовать, даже если он и будет провальным. В молодом и высокообразованном коллективе фабрики инициатива и творчество только приветствуется и поощряется. Генеральный директор – сам интеллектуал и творческая личность, естественно, принимает самые смелые идеи молодых.
14. Чувство солидарности (корпоративный дух). Гармония и единство – величайшая сила в любой организации. В любом деле все зависит от «головы». Генеральный директор центральное звено корпоративный дух. Из одного только уважения к нему люди солидарны.
Таким образом ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА" полностью отвечает принципам, описанным А. ФайолемДалее проведем оценку соответствия предприятия ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА" принципам Л. Урвика Принципы Л. Урвика
1. Цель. Общая цель организации – это её смысл жизни. Цель ООО ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА" не только в получении прибыли, но и в развитии и совершенствовании предприятия «в ногу» с развитием науки и техники. Вместе с фабрикой совершенствуются и ее работники, вместе с работниками – фабрика. Некоторые молодые люди, работая получают высшее образование заочно и дистанционно.
2. Специализация. У каждой группы есть своя конкретная функция. Каждой группе по функции. Функция отдела производства ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА" – изготовление продукции, функция планового отдела – составление и контроль планов производства и т.д.
3. Координация. Задачей процесса организации в первую очередь является координация усилий. На всех этапах ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА": план – производство – сбыт осуществляется координация усилий. Согласно пяти координационных механизмов, озвученных Г. Минцбергом).
4. Власть. Над каждой группой должна стоять высшая власть, и в организации должна существовать чёткая линия власти. Во всех отделах ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА" есть начальник отдела. В организации д существует чёткая линия власти: генеральный директор – функциональный директор – начальник отдела - работник.
5. Ответственность. Начальник полностью ответственен за действия своих подчинённых. Каждый начальник ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА" полностью ответственен за действия своих подчинённых перед вышестоящим начальником.
6. Чёткость. Рабочие задания, обязанности и отношения должны быть чётко определены. Рабочие задания в ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА» прописаны производственной программой, обязанности и отношения трудовым договором.
7. Соответствие. Власть должна быть соразмерной ответственности. Главный бухгалтер руководит работой бухгалтера, который начисляет заработную плату, но в конечном итоге за работу своего подчиненного перед генеральным директором отвечает именно он.
8. Норма управления. Никто не должен быть ответственен за работу более чем пяти или шести подчинённых, между работой которых существует взаимосвязь. Здесь принцип нарушен: в ведении директора по производству -9 человек. В остальных подразделениях – соблюден.
9. Баланс. Различные составные части организации должны находиться друг с другом в балансе. На всех этапах ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА": план – производство – сбыт осуществляется баланс
10. Непрерывность. Структура организации должна обеспечивать непрерывность деятельности. Планирование производства и сбыта продукции обеспечивает непрерывность.
Таким образом, в ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА" принципы Л. Урвика в основном (за исключением 8-го) соблюдены.
Наличие описанных М. Вебером признаков бюрократии
Проанализируем наличие описанных М. Вебером признаков бюрократии в ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА"
По Веберу бюрократия – это организация, обладающая следующими характеристиками:
1. Организация объединят группу функций, подчинённых установленным правилам. В ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА" существуют правила внутреннего распорядка Документация описывает все стороны фабрики начиная от технического регламента до должностных инструкций.
2. Специализация труда. Трудовые задания разбиты на простые, рутинные и точно определённые задания. Люди должны выполнять специализированную работу и учиться хорошо выполнять набор операций. Работа разделена таким образом, что властные полномочия и ответственность чётко определены. Каждый работник ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА" выполняет определенную работу. В производственном отделе, например, отдельно есть должности сборщик радиоэлектронной аппаратуры и монтажник радиоэлектронной аппаратуры.
3. Иерархия власти. Работа или положение в организации расположены на чёткой командной цепи. Каждая более низкая позиция контролируется и проверяется позицией, расположенной выше таким образом, что сотрудники точно знают, перед кем они ответственны. Линейно-функциональная структура подразумевает принцип линейности, следовательно иерархии власти.
4. Все назначения делаются на основе технической компетенции, на основе способности выполнять ту или иную работу. Узкая специализация предприятия ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА" не позволяет отступать от этого принципа, в ущерб качеству, ведь качество продукции – это лицо предприятия.
5. Управление организацией отделено от её владельцев. Все менеджеры ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА", кроме генерального директора – это профессиональные функционеры, а не владельцы организации. Они работают за фиксированную плату и делают свою карьеру в организации. Генеральному директору - Городнову В.В. принадлежит 10% уставного капитала.
6. Рабочие места существуют сами по себе, и сотрудники не имеют никаких индивидуальных прав на ту или иную позицию. Все имущество на фабрике принадлежит фабрике, но на время работы в организации за каждым сотрудником закреплено рабочее место.
7. Формальные правила и предписания. Для обеспечения единообразия и для того, чтобы управлять деятельностью сотрудников, менеджеры должны опираться на формальные организационные правила. Эти правила предписаны для мониторинга поведения сотрудников. Документооборот ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА" определяет формальные правила и предписания: есть технологический регламент, есть производственная программа и т.д.
8. Беспристрастие. Правила и контроль внедряются повсеместно и единообразно, при этом не задействуются конкретные личности или персональные предпочтения. Правила в ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА" едины для всех: например, все приходят на работу к 9.00, все должны содержать в чистоте свое рабочее место и т.д.
Таким образом, признаки бюрократии, описанные М. Вебером (за исключением части п.5) соблюдены
Характеристика организации с точки зрения технологического детерминизма (согласно исследованиям Д. Вудворд)
Исследуем характеристику организации ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА» с точки зрения технологического детерминизма.
А) Согласно исследованиям Д. Вудворд можно выделить три группы:
Группа I – Производство маленьких партий продукции и штучных изделий.
1. Производство простых штучных изделий на заказ.
2. Производство технически сложных изделий.
3. Стадийное производство крупномасштабного оборудования.
4. Производство небольших партий.
5. Производство больших партий компонентов для последующей сборки.
Группа II – Большие партии продукции и массовое производство
6. Производство крупных партий конвейерным способом.
7. Массовое производство.
8. Производство технологическим процессом с подготовкой продукта к продаже с помощью метода больших партий или массового производства.
Группа III – Непрерывное производство
9. Непрерывное производство партий химической продукции.
10. Производство непрерывного потока жидких веществ, газов и твёрдых материалов.
11. Металлургическое производство
Таким образом, согласно исследованиям Д. Вудворд можно отнести наше предприятие к группе II – «Большие партии продукции и массовое производство», к категории 7 - «Массовое производство». Б) Различия в структурных и других организационных факторах в ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА» приведены ниже:
1. Количество уровней власти и компетенции в иерархии менеджмента увеличивается с ростом технологической сложности. В непрерывном производстве насчитывается примерно шесть уровней, тогда как в штучном производстве только три. Количество уровней власти и компетенции в ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА» - 3. Цепочка такова: Генеральный директор -функциональный директор - начальник отдела - работник
2. Норма управления со стороны инспекторов/бригадиров больше в массовом производстве (обычно под контролем находится 41 – 50 человек), тогда как в штучном производстве от 21 до 30, а в непрерывном производстве от 11 до 20. Норма управления в ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА» от 2 (коммерческий отдел) до 9 человек (производство).
3. Пропорция между менеджерами/инспекторами и остальными сотрудниками самая маленькая в непрерывном производстве, а самая высокая – в штучном. Т.е. в компаниях, использующих технологии непрерывного производства, в три раза больше менеджеров на имеющееся количество подчинённых, чем в компаниях, занимающихся штучным производством. В ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА" работает 44 человека. Руководителей разного уровня – 10 человек. То есть пропорция: 1 к 4.5
4. Наиболее сложные в техническом отношении компании имеют следующие дополнительные показатели – низкая стоимость рабочей силы, большее количество сотрудников с высшим образованием, большая норма управления со стороны директора компании. В ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА" уровень зарплат выше, чем в целом по Санкт-Петербургу. Директору напрямую подчинено 5 человек.
Определим место нашего предприятия согласно критериям отнесения предприятия к категории технологии (таблица 3).
Таблица 3 - Критерии отнесения предприятия к категории технологии
Категория технологии Количество уровней менеджмента Норма управляемости менеджеров нижнего уровня Норма управляемости менеджеров высшего уровня Доля менеджеров в общей численности персонала
Единичная или мелкосерийная3 21-30 4 1:24
Крупносерийная или массовая 4 41-50 7 1:17
Непрерывная 6 11-20 10 1:9
Итак, мы имеем 3 уровня менеджмента, норму управляемости менеджеров нижнего уровня от 3 до 6 человек, норму управляемости менеджеров высшего уровня – до 5 человек, долю менеджеров в общей численности персонала 1: 4.4. Не совсем укладываясь в рамки критериев, отнесем нашу фирму согласно логике к крупносерийному или массовому производству.
Вудворд была ведущим ученым и комментатором в области теории организаций, но все свои исследования она проводила в 50 -х годах 20 века, а мир не стоит на месте. За это время произошел прорыв в области электроники. Скорее всего причина несоответствия реальных факторов и обобщающих показателей Вудворд кроется в высокой технологичности продукции ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА".
В) В ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА" нет отдела маркетинга, зато много творческих и изобретательных инженеров, поэтому на практике последовательность стадий цикла следующая (рисунок 12)
left316230разработка
0разработка
4384040240030маркетинг
0маркетинг
2139315287655производство
0производство

340614014287512630152095500
Рисунок 12 Схема продвижения продукта на рынок в ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА»
Такая последовательность характерна для массового производства, к которому ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА" и относится. В компаниях массового производства последовательность стадий цикла следующая – разработка, производство и в конце маркетинг. Задача сотрудников отдела продаж - убедить покупателя не в том, что компания способна производить то, что он хочет, а в том, что то, что он хочет, фирма уже производит. В таких компаниях всё крутится вокруг производства. Здесь успех полностью зависит от эффективности производства и сокращения издержек.
Г) Механизм принятия решений в организации ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА" соответствует второй группе:
В массовом производстве решений, связанных со стратегиями, меньше, но они имеют большую важность, так как, принимая их, компания зависит от долгосрочных последствий принятия таких решений. Решения, связанные с разрешением проблем, обычно не переходят в решения, связанные со стратегией, которые имеют воздействие только на одну производственную функцию, так как в таких компаниях наблюдается большая степень функциональной специализации. Решения в таком типе компаний являются более предсказуемыми, чем в компаниях со штучным типом производства
Что касается координации действий между членами менеджерского звена, в массовом производстве нет повседневной координации между различными функциональными секторами, но в то же время существует потребность в обмене информацией. Сотрудники отдела разработок новой продукции во многом должны полагаться на информацию, поступающую из внешней среды, о том, что думают потребители, информацию из цехов, и из производственного отдела информацию об оборудовании, необходимом для производства нового продукта.
3.4Характеристика организации с точки зрения энвайронменталистского детерминизма (по исследованиям Т. Бёрнса и Д. Сталкера).
Существует два важных понятия – механистическая и органическая система менеджмента. Ответы по критериям в ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА" по разным системам выглядят следующим образом (таблицы 4, 5)
Таблица 4 - Механистическая система менеджмента
Механистическая система менеджмента ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА"
специализированное разделение рабочих заданий; Да
точное определение прав, обязанностей и ролей; Да
иерархическая структура Да
предпочтение вертикальному взаимодействию между членами организации; Нет
тенденция к контролю над рабочим процессом и рабочим поведением со стороны руководства Да
обязательство быть преданным организации как таковой и подчиняться начальству. Нет
Таблица 5 - Органическая система менеджмента
Органическая система менеджмента ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА"
рабочие задания менее чётко определены, с точки зрения методов, обязанностей и властных полномочий Нет
взаимодействие между людьми происходит как вертикально, так и горизонтально Да
общение между людьми различного статуса, различного положения, имеет скорее латеральный (т.е. на одном уровне) и консультативный характер, чем вертикальный и командный Да
структура контроля, властных полномочий и коммуникаций имеет сетевую структуру; Да
верность целям и задачам организации имеет большее значение, чем преданность и подчинение организации как таковой Да
человек на самом верху организации не рассматривается как всезнающий мудрец. Нет
Итак, отвечая на вопросы двух «анкет» сразу не очень просто сказать, с какой системой мы имеем дело в ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА". Можно предположить, что система не ярко выражена и мы имеем дело с некоторой пограничной системой. Причина скорее всего кроется в ярком, молодом и талантливом коллективе (что роднит людей разного уровня «по духу»), который вносит нотку органической системы в классическую механистическую систему.
Анализ внешней среды организации согласно классификации Р. Данкана.
Роберт Данкан классифицирует окружающие среды по четырём типам, в соответствии с их сложностью и скоростью происходящих в них изменений. В соответствии с которыми организации можно разместить в четырех секторах, соответствующих степени неопределённости окружающей среды, которую они испытывают.
Простое – сложное измерение окружающей среды. Горизонтальное измерение фигуры отражает спектр видов деятельности, происходящих в окружающей среде, и имеет отношение к тому, что делает организация: например, количество клиентов, с которыми приходится работать, различные компании-поставщики, рынок труда, действия местных властей и центрального правительства, количество конкурентов. В нашем случае мы имеем дело с простой окружающей средой, так как клиенты, компании-поставщики, рынок труда и количество конкурентов известно. Сомнение вызывают действия местных властей и центрального правительства, как, собственно говоря, во всей стране и для всех видов бизнеса. На сегодняшний день – это главная угроза с точки зрения SWOT – анализа. Возвращаясь к теории Данкана, можно сказать, что этот фактор усложнит любую простую систему.
Статичное – динамичное измерение внешней среды. Вертикальное измерение отражает степень изменений во внешней среде организации. Она измеряется скоростью поступления запросов со стороны клиентов и скоростью их реакции. Когда компания производит один и тот же продукт для одного и того же типа клиентов, то компания находится в статичной внешней среде. В противоположность этому, когда различные группы потребителей начинают неожиданно требовать новые виды продукции, и эти требования часто меняются, то компания находится в динамичной внешней среде. Отрасль электроники – динамично развивается и этот аргумент в пользу отнесения нашего предприятия к динамичному изменению внешней среды.
Все вышеперечисленное позволяет отнести ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА" к сектору III.
Сектор III. Умеренно-высокая степень неопределённости. Простая и динамичная окружающая среда. Количество элементов окружающей среды, с которыми приходится взаимодействовать, может быть небольшим, но их требования и запросы имеют склонность часто меняться. Примером могут быть небольшие компании, занимающиеся программным обеспечением, дающие консультативные услуги на проектной основе для различных клиентов. Структура таких компаний простая, обычно функционального типа со средней степенью централизации. Для координации деятельности используется прямой контроль.
Все вышеперечисленное соответствует нашей компании.
3.6 Описание основных структурных форм организации.А. Согласно классификации структурных форм, приведенных в первой главе, можно определить какую структурную форму имеет анализируемая организация ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА" – это линейно-функциональная структура.
Наша структура имеет типичные функциональные подразделения это:
− отдел закупок,
− коммерческий отдел,
− планово-экономический отдел,
− отдел разработок и внедрения АСУ
− бухгалтерия.
Основной принцип линейно-функционального построения заключается в том, что основные производственные решения принимает линейный руководитель, отвечающий за это направление, функциональные же подразделения работают совместно с линейным руководителем, и не участвуют в непосредственном управлении производственным персоналом, то есть все исполнители подчинены только одному линейному руководителю. В такой ситуации принцип единоначалия соблюдается.
Степень специализации ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА" высокая. В производственном отделе, например, отдельно есть должности сборщик радиоэлектронной аппаратуры и монтажник радиоэлектронной аппаратуры.
Б) Выделяют высокую и плоскую структуры управления.
Высокая структура обычно характеризуется:
− низкой нормой управления для руководителей высшего и среднего звена;
− большей степенью делегированных полномочий;
− наличием большего числа управленческого персонала;
− более длинными линиями вертикальных связей;
− ослабленной связью между функциональными отделами и рабочими группами
Плоская структура:
− содержит меньше уровней управления (обычно менее четырех) и, как следствие, возникает меньшая необходимость в управленческом персонале
− для управленческого персонала норма управления возрастает;
− характеризуется более централизованным процессом принятия решений.
Структура ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА" может быть отнесена к плоской структуре управления, так как количество уровней управления менее четырех.
В) Одновременно с этим можно классифицировать структуру ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА" как узкую, так как в среднем норма управляемости не более 6 человек.
Г) Степень, в которой принятие решений (включая и полномочия вкладывать средства организации) централизовано, зависит частично от объёма операций и частично от стиля работы высшего руководства. Размеры и сложное устройство современных организаций требуют, чтобы большая часть повседневного процесса принятий решений была передана на более низкие уровни управления и контроля.
В ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА" большая часть функций делегируется. Например, планированием занимается планово-экономический отдел, контролем качества продукции – ОКК. Таким образом, мы имеем дело с принципом децентрализованного принятия решений.
Основной принцип децентрализованного принятия решений состоит в том, что становится возможным распределять правильным образом процесс принятия решений по всей управленческой иерархии.
Недостатками такой системы является то, что она может привести к некоторой непоследовательности в отношениях с потребителями, а также внутренним конфликтам, в случае если деятельность некоторых отделов организации будут противоречить деятельности других.
Д) Размах контроля зависит отчасти от выбранной структуры и частично от стилей управления, выбранных верхними уровнями менеджмента.
Как было описано выше, система нашей организации – система децентрализованного принятия решений, менеджеры предпочитают органический подход, стиль управления – демократический, но говорить о том, что в организации – слабый контроль будет некорректно. Существует отдел контроля качества (ОКК), который применяет жесткие стандарты, следовательно, контроль в ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА" можно классифицировать как смешанный. Наиболее успешные компании как раз и прибегают к сочетанию этих двух видов контроля.
3.7 Анализ организации с точки зрения современных представлений (по Г. Минцбергу).
А) Организационная структура ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА" представлена следующими подразделениями:
− Стратегическая верхушка – это генеральный директор в подчинении которого находятся функциональные директора;
− Срединная линия – функциональные директора, руководящие начальниками отделов;
− Операционное ядро – это основные отделы: производственный отдел и отдел контроля качества;
− Техноструктура представлена складом готовой продукции и комплектующих;
− Вспомогательный персонал – это уборщики помещений.
Б) Рассмотрим различные координационные механизмы, применяемые в ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА":
1. Взаимная подстройка, в которой координация работы достигается посредством неформального общения (типично для органических систем). Этот координационный механизм проявляется на уровне общения генерального директора с функциональными директорами.
2. Прямой контроль, где координация достигается таким образом, что один человек берёт на себя ответственность за работу других (идея классического менеджмента). В ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА" данный координационный механизм характерен на линии функциональный руководитель – начальник отдела
3. Стандартизация рабочих процессов, где координация встроена в различные виды трудовой деятельности через спецификацию работы, установленные процедуры выполнения работы, программы. Этот координационный механизм применяется в ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА" в отделе разработки и внедрения АСУ.
4. Стандартизация результатов работы, где координация достигается путём установления плановых показателей и спецификации для конечных продуктов труда (так называемый целевой менеджмент). Применяется данный координационный механизм в производственном отделе ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА". Работникам устанавливаются плановые показателей и спецификации для конечных продуктов труда.
5. Стандартизация навыков сотрудников, где координация достигается путём подготовки сотрудников, и приобретения ими конкретных знаний и навыков. Этот механизм характерен для склада готовой продукции и комплектующих ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА"
Вывод на различных уровнях применяются различные координационные механизмы.
В) В ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА" применяется следующая система потоков
Поток власти представляет собой процесс распределения формальной власти через структуру менеджмента.
Поток работы – регулируемый поток рабочего материала в процессе производства.
Информационные потоки занимают передовое положение в жизни организации. Здесь речь идёт в основном о потоках формального общения, хотя сюда включены также элементы неформальных механизмов коммуникации.
Потоков принятия решений базируется на информации и зависит от места принятия решения. Важные решения принимаются и обсуждаются в ходе совещаний на различных уровнях менеджмента.
Г) Опишем девять конструкционных параметров организации:
1 Рабочая специализация - приобретение человеком специальных знаний и навыков в какой-либо области трудовой деятельности, а также сосредоточение однородных функций управления в каком-либо подразделении аппарата управления организации. На предприятии ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА" существует жесткий отбор кадров: выбираются люди с профильным образованием. Формирование зарплаты выше среднего уровня позволяет фабрике пользоваться преимуществами превышения спроса над предложением на рынке труда
2 Формализация поведения подразумевает стандартизацию рабочих ролей, содержания работы и правил работы. Общая цель формализации – регулирование человеческого поведения. В ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА" формализация поведения достигается путем прописывания в должностных инструкциях требований к работникам.
3 Подготовка и внедрение. В ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА" существует процедура «наставничества», в результате которого необходимый организации уровень знаний и навыков достигается тем, что сотрудники приобретают в результате предварительного обучения или обучения на месте, а также процесс, при помощи которого сотрудники приобщаются к нормам организации, её культуре.
Целью процесса наставничества является обеспечение усвоения сотрудниками соответствующего типа поведения.
4. Группирование – основное средство координации деятельности организации. Принципы группирования:
− По рабочим процессам и функциям в ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА" применяется в производстве. Организационные единицы могут подразделяться по процессам или деятельности, выполняемой работниками.
− По знаниям и навыкам в ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА" применяется в отделах планово-экономическом, отделе разработки и внедрения АСУ. Должностные позиции группируются в соответствии с имеющимися у сотрудников специальными знаниями и навыками.
− По времени. Группы могут формироваться соответственно тому, когда выполняются рабочие задания. Работа может осуществляться посменно. Есть предприятия, работающие в 2-3 смены. В ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА" не применяется
− По выпуску. Группы формируются по производимым ими продуктам или предоставляемым услугам. В ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА" применяется в отделе контроля качества.
5.Размер групп. Размер рабочих групп в ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА" различен и зависит от сложности протекающих рабочих процессов.
6. Системы планирования и контроля. Цель планирования в ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА" – разработка и построение системы планов предприятия, направленных на удовлетворение спроса потребителей и получение достаточной и стабильной прибыли от результатов его хозяйственной деятельности в течение длительного времени. Основной плановый документ в ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА" производственная программа.
В ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА" контроль качества осуществляется ОКК. Цель контроля – оценка соответствия полученных результатов установленному стандарту.
7. Механизмы связи. С целью достижения координации организация должна обратиться к механизмам связи. Разделение труда между различными сотрудниками и отделами неизбежно вызывает необходимость координации их деятельности, посредством устойчивых связей или взаимодействий в организации.
В ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА" выделяются следующие основные типы пар связей:
− вертикальные и горизонтальные: между руководителями и подчиненными с одной стороны и, с другой, между сотрудниками одного уровня;
− линейные и функциональные в связи с тем, что структура линейно-функциональная
− формальные и неформальные, как результат общения начальник- подчинённый и сотрудник - сотрудник.
8. Деволюция (передача) полномочий вниз по властной цепи называется вертикальной децентрализацией. В ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА" применяется как делегирование функций функциональным отделам.
9. Передача полномочий специалистам в техноструктуре и вспомогательным службам называется горизонтальной децентрализацией. В ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА" применяется как делегирование функций функциональным отделам.
Д) Существует четыре ситуационных фактора организации: размер/возраст, техническая система, окружающая среда, и фактор власти.
1. Возраст и размер. Организации имеют склонность менять свою структуру с увеличением возраста и размера. ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА" – «молодое» предприятие, ему всего 3.5 (зарегистрировано 09.10.2017), поэтому необходимость реорганизации пока не возникла. Исходя из возраста организация не полностью формализована.
2. Техническая система - инструменты, используемые в операционном ядре для превращения исходных материалов в результат. Техническая система в ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА" сложная Когда техническая система сложная, тогда нарастает масса административной системы, увеличивается зависимость от механизмов связи между частями организации и также увеличивается тенденция к децентрализации власти и полномочий. Техническая система больше всего воздействует на операционное ядро организации.
3. Окружающая среда представляет собой внешний для организации фактор. По словам Г. Минцберга исследования выделяют обычно четыре основных характеристики окружающих сред (таблица 6).
Таблица 6 - Характеристики окружающих сред
Качество Размах
Стабильность Стабильные Динамичные
Сложность Простые Сложные
Разнообразие рынка Интегрированные Диверсифицированные
Степень враждебности Благоприятные Враждебные
Как было выявлено выше (параграф V), ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА" работает в простой и динамичной окружающей среде. Базовая структура организации, работающая в этой среде, характеризуется как централизованная органическая с упором на прямой контроль.
Рынки – интегрированные, так как один тип выпускаемой продукции.
По степени враждебности – среда враждебная.
4. Фактор власти. Попытка контролировать результаты принятия важных решений происходит со стороны трёх групп важных источников власти:
1. Внешние группы как, например, акционеры, владельцы, материнские организации и государства. Генеральный директор ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА" подотчётен материнской организации, владельцам, налогоплательщикам.
2. Члены организации, по большей части члены руководящей верхушки, менеджеры средней линии и менеджеры-специалисты. Менеджеры ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА" к власти не стремятся, так как генеральный директор владеет 10% уставного капитала «подсидеть» его невозможно.
3. Социальные и культурные нормы, т.е. направления/мода во внешней среде.
Е) Структурная конфигурация организации по Г. Минцбергу. Для нашей организации больше всего подходит 3-я конфигурация: «Профессиональная бюрократия»
3. Конфигурация: Профессиональная бюрократия
− Основной механизм координации: стандартизация знаний и навыков (квалификации), так как у компании ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА" высококвалифицированный персонал
− Ключевая часть организации: операционное ядро, так как главное в ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА" – это производственный отдел и отдел контроля качества.
− Основные параметры конструкции: специальная подготовка, горизонтальная специализация, вертикальная и горизонтальная децентрализация. В ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА" применяется горизонтальная специализация, вертикальная и горизонтальная децентрализация.
− Ситуационные факторы: сложная, стабильная внешняя среда; нерегламентированная, не усложненная техническая система; модная. Однако, характеристика ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА" с этим пунктом не согласуется. Техническая система сложная, внешняя среда нестабильная.
3.8. Анализ руководящего стиля или системы в организации (по Р. Лайкерту).
Р. Лайкерт выделил четыре менеджерских подхода или руководящих стиля или системы, как он их назвал.
Система 1. Эксплуататорско-авторитарный подход. При таком подходе руководитель не доверяет своим подчинённым, навязывает им свои решения, никогда не передаёт (делегирует) им полномочия принимать решения, мотивирует их деятельность путём угроз, в группе практически не наличествует процесс общения/коммуникации, нет групповой/командной работы.
Система 2. Доброжелательно-авторитарный подход. Руководитель оказывает незначительное, снисходительное доверие подчинённым, всё равно навязывает им 39 свои решения, нет процесса делегирования, мотивирует их путём вознаграждения, иногда привлекает их к разрешению проблем.
Система 3. Консультативно-демократический (партисипативный) подход. Руководитель частично доверяет своим подчинённым, слушает то, что они говорят, но контролирует процесс принятия решений, мотивирует их вознаграждением и частичным участием, конструктивно использует идеи и мнения подчинённых. Система
4. Демократический подход. Руководитель полностью доверяет своим подчинённым, позволяет им самим принимать решения, мотивирует их вознаграждениями за достижение целей в процессе активного участия, делится с ними идеями и мнением.
В ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА" преобладает консультативно-демократический (партисипативный) подход.
3.9 Анализ факторов удовлетворенности и неудовлетворенности (согласно мотивационно-гигиенической теории Герцберга).
Исследователи обнаружили, что на опыт удовлетворённости сотрудников работой влияют пять факторов:
− достижения/успех,
− признание,
− сама работа,
− ответственность,
− продвижение.
Анализ показал, что в ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА" присутствуют все пять факторов. Достижения и успехи выделяются, признание отмечается, сама работа интересна и приносит удовлетворение, ответственность обязательное условие работы в организации, продвижение затруднено, но возможно.
Общие выводы по работе будут представлены в заключении.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Эффективность работы предприятия напрямую зависит от правильно выбранной и построенной организационной структуры.
Не существует плохих и хороших структур. Структура – это всего лишь инструмент, а уж как его использовать – выбор руководства предприятия.
Для того, чтобы построить структуру управления нужно определить уровни управления, функциональную разбивку, процедуры взаимодействия между вертикальными и горизонтальными блоками. Хорошо выстроенная организационная структура позволяет эффективно выполнять бизнес-процессы, достигать поставленных целей, получать прибыль и развиваться.
Все это и обуславливает актуальность темы исследования.
Курсовая работа состоит из трех глав.
В первой главе рассмотрено понятие организационной структуры управления и выделены типы организационных структур.
Во второй главе дана характеристика хозяйственной деятельности предприятия ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА", изучена организационная структура управления предприятием, рассмотрен кадровый состав.
В третьей главе рассмотрены наиболее известные теории организационного поведения и в соответствии с ними проанализирована организационная структура управления ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА".
В процессе работы были сделаны следующие выводы:
1.ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА" – высокотехнологичное наукоемкое предприятие массового производства электронного оборудования
2. ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА" — это «молодое» (3.5 года работы) предприятие
3. Директор ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА" является совладельцем предприятия с долей 10% в Уставном капитале.
4. Организационная структура управления ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА" – линейно-функциональная. Структура является плоской.
5. ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА" практически полностью соответствует принципам, описанным А. Файолем, Л. Урвиком и М. Вебером.
6. Согласно классификации Д. Вудворд можно отнести наше предприятие к группе II – «Большие партии продукции и массовое производство», к категории 7 - «Массовое производство». Выявлено, что на предприятии отсутствует отдел маркетинга.
7. Исходя из классификации Т. Бёрнса и Д. Сталкера затруднительно определить какая система менеджмента превалирует на нашем предприятии. Можно предположить, что система не ярко выражена и мы имеем дело с некоторой пограничной системой.
8.В соответствии с классификацией Р. Данкана ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА" функционирует в секторе III – «Умеренно-высокая степень неопределённости»
9. На различных уровнях ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА" применяются различные координационные механизмы.
10. Согласно структурной конфигурации организации по Г. Минцбергу наша организация больше всего соответствует 3-й конфигурации: «Профессиональная бюрократия».
11. В ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА" преобладает консультативно-демократический (партисипативный) подход согласно классификации Р. Лайкерта.
12. Анализ показал, что в ООО "ОПТИМАЛЬНАЯ ФАБРИКА" присутствуют все пять факторов удовлетворенности персонала (согласно мотивационно-гигиенической теории Герцберга).
Список использованных источников.
1. Астахова, Н. И. Теория управления: учебник для академического бакалавриата / Н. И. Астахова, Г. И. Москвитин; под общ. ред. Н. И. Астаховой, Г. И. Москвитина. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — 375 с.
2. Гапоненко, А. Л. Теория управления: учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Л. Гапоненко, М. В. Савельева. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — 336 с.3. Казакевич, Т. А. Организация и планирование деятельности предприятий сервиса: учеб. пособие для вузов / Т. А. Казакевич. — 2-е изд., доп. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — 188 с.
4. Корягина, И. А. Современные проблемы теории управления: учеб. пособие для бакалавриата и магистратуры / И. А. Корягина, М. В. Хачатурян. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — 188 с.5. Кузнецов, Ю. В. Теория организации : учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю. В. Кузнецов, Е. В. Мелякова. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — 351 с.6. Латфуллин, Г. Р. Теория организации: учебник для СПО / Г. Р. Латфуллин, А. В. Райченко. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — 448 с.7. Латфуллин, Г. Р. Теория организации: учебник для бакалавров / Г. Р. Латфуллин, А. В. Райченко. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — 448 с.8. Мардас, А. Н. Теория организации: учеб. пособие для прикладного бакалавриата / А. Н. Мардас, О. А. Гуляева. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — 139 с.9. Мардас, А. Н. Теория менеджмента: учебник для академического бакалавриата / А. Н. Мардас, О. А. Гуляева. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — 288 с10. Медведева, Т. А. Основы теории управления: учебник и практикум для академического бакалавриата / Т. А. Медведева. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — 191 с.11. Осейчук, В. И. Теория государственного управления: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / В. И. Осейчук. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — 342 с.12. Попова, Е. П. Теория организации: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Е. П. Попова, К. В. Решетникова. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — 338 с.13. Русецкая, О. В. Теория организации: учебник для академического бакалавриата / О. В. Русецкая, Л. А. Трофимова, Е. В. Песоцкая. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — 391 с.14. Системы управления технологическими процессами и информационные технологии : учеб. пособие для академического бакалавриата / В. В. Троценко, В. К. Федоров, А. И. Забудский, В. В. Комендантов. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — 136 с.15. Теория организации: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Г. Р. Латфуллин [и др.]; под ред. Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой, А. В. Райченко. — 2-е изд. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — 156 с.
16. Теория организации: Антология / сост. В. Л. Семикова – М.: Академический Проект: Гаудеамус, 2005. – 960 с
17. Мардас, А.Н. Теория организации: учебное пособие для прикладного бакалавриата / А. Н. Мардас, О. А. Гуляева. - 2-е изд., испр. и доп. - Москва: Издательство Юрайт, 2019. - 139 с. - (Бакалавр. Прикладной курс). - ISBN 978-5- 42 534-06344-8. - Текст: электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. - URL: https://biblioonline.ru/bcode/43472418. Организационное поведение: учебник и практикум для академического бакалавриата / С.А. Барков [и др.]; под редакцией С.А. Баркова. - Москва: Издательство Юрайт, 2019. - 453 с. - (Бакалавр. Академический курс). - ISBN 978- 5-534-00926-2. - Текст: электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. - URL: https://biblioonline.ru/bcode/432836