Психология управления кадрами

СОДЕРЖАНИЕ
TOC \o "1-3" \h \z \u HYPERLINK \l "_Toc77197291" ВВЕДЕНИЕ PAGEREF _Toc77197291 \h 2
Глава 1. ПЕРСОНАЛ: ПОНЯТИЕ, СУЩНОСТЬ PAGEREF _Toc77197292 \h 51.1.Персонал и управление им PAGEREF _Toc77197293 \h 51.2. Мотивация персонаала PAGEREF _Toc77197294 \h 8Глава 2. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ PAGEREF _Toc77197295 \h 142.1. Коучинг в менеджменте PAGEREF _Toc77197296 \h 142.2.Система наставничества в обучении персонала PAGEREF _Toc77197297 \h 17ЗАКЛЮЧЕНИЕ PAGEREF _Toc77197298 \h 23СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ PAGEREF _Toc77197299 \h 24
ВВЕДЕНИЕАктуальность темы. В условиях развития и совершенствования систем менеджмента в организациях сфера услуг, требования к качеству рабочей силы и квалификации персонала повышение, что является существенным условием достижения конкурентных преимуществ. Уместность исследования особенностей инновационного управления персоналом в сфере услуг является определяется возрастающей ролью этой отрасли в современной экономике.
Степень разработанности научной проблемы. Вопросы человеческих отношений в общественном производстве и управления персоналом в целях повышения эффективности той или иной деятельности начали волновать исследователей с начала XX века, и до сих пор научные дискуссии на эту тему не утихают, да и видимо в обозримом будущем, несмотря на значительные достижения, данная проблематика еще долго будет оставаться актуальной.Как известно, первые научные разработки по управлению зародились в зарубежных странах. Одними из ранних теоретиков управления поведением работников в организациях считаются А.Файоль, Г.Мюнстерберг, Л.Гилбрет, У.Д.Скотт.
Объектом исследования является обучение персонала в организации.
Предмет исследования - организационно-экономические и
социально-психологические отношения, возникающие и проявляющиеся в процессах формирования, функционирования и развития системы обучения и управления персоналом в организации.
Цель исследования состоит в выявлении особенностей построения и функционирования системы персонала в организации (на примере ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ»В соответствии с этой целью были поставлены и реализованы следующие исследовательские задачи:
определение основных компонентов системы обучения персонала в организации;
выявление особенностей формирования системного подхода к обучению персонала в организации;
анализ функционирования элементов системы управления персоналом в организациях сферы бытовых услуг;
Проанализировать использование социальных методов управления
персоналом на примере (на примере ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ»Методы исследования:
анализ нормативных документов;
анкетирование сотрудников.
База исследования: ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ».

Глава 1. ПЕРСОНАЛ: ПОНЯТИЕ, СУЩНОСТЬ1.1.Персонал и управление имУправление персоналом включает в себя административные задачи, связанные с наймом и оплатой труда сотрудников компании. Как дисциплина, он направлен на набор и удержание качественной рабочей силы, необходимой организации для достижения своих целей.
Управление персоналом относится к бизнес-функциям, которые имеют дело с людьми, будь то их найм, оплата или обучение.
Однако термин «управление персоналом» выходит из употребления, заменяется (или используется взаимозаменяемо) фразой « управление человеческими ресурсами ». 1 Человеческие ресурсы  компании - это ее персонал - люди, которые являются ее сотрудниками. Чтобы управлять ими, многие компании сегодня больше не имеют отделов персонала, а вместо этого имеют отделы кадров.
Управление человеческими ресурсами часто рассматривается как стратегическое и эффективное управление людьми компании, когда они понимаются как самый ценный ресурс компании. Таким образом, приоритизация их развития и успеха жизненно важна для успеха компании в целом.
Некоторые считают, что управление персоналом является более административным по своему охвату - сфокусированным на формах и оформлении документов, - в то время как управление человеческими ресурсами в более широком смысле стремится развивать людей и культуру организации .Например, набор персонала в отдел управления персоналом может просто сопоставлять кандидатов на вакансию и их резюме со списком желаемой квалификации, отмечая флажки в списке. Но в отделе кадров прием на работу может осуществляться путем приема на работу специалистов, которые имеют глубокое понимание целей и требований компании, поиска сотрудников, которые не только обладают необходимыми навыками, но и отлично подходят для культуры.
Или, в случае ориентации на нового найма , отдел управления персоналом может сосредоточить внимание на том, чтобы документы были заполнены и поданы должным образом, тогда как отдел кадров обеспечит, чтобы новый сотрудник чувствовал себя достаточно проинформированным о своих обязанностях и ответственности, сосредоточение внимания на настройке сотрудника на успех. Ориентация новых сотрудников может даже включать формальную программу наставничества. Или это может быть возможность встретиться и поприветствовать, чтобы новые сотрудники познакомились с людьми, с которыми они будут работать, а также с сотрудниками разных отделов.  
Отличаются ли управление персоналом и управление человеческими ресурсами по объему или взаимозаменяемыми терминами, часто зависит от собственной точки зрения организации.
Государственные учреждения и некоммерческие организации часто все еще используют термин «управление персоналом» для описания административных задач, связанных с управлением их сотрудниками.
Альтернативное название : Управление человеческими ресурсами
Как работает управление персоналом?
Отдел управления персоналом организации обычно отвечает за надзор за административными требованиями своих сотрудников.
Управление персоналом обычно отвечает за:
РекрутингНаем
Определение заработной платы и окладов
Управление льготами
Предоставление стимулов для сотрудников
Ориентация на нового сотрудника
Тренировка и развитие
Аттестация
Офис управления персоналом компании может также нести ответственность за урегулирование споров, разработку и обеспечение соблюдения политик на рабочем месте, например, тех, которые регулируют посещаемость, и обеспечение соблюдения компанией государственных и федеральных законов.
Например, в Управлении управления персоналом США (OPM), правительственном департаменте, отвечающем за управление федеральными служащими, ключевые функции включают проверку потенциальных новых сотрудников, разработку политики управления персоналом и управление такими льготами, как пенсии и медицинское обслуживание. Департамент обеспечивает надзор за различными системами, чтобы убедиться, что сотрудники соблюдают правила, и рассматривает апелляции, когда что-то идет не так.
Управление персоналом включает в себя административные задачи, необходимые для надзора за сотрудниками организации, такие как набор, прием на работу и администрирование льгот.
Термин «управление персоналом» чаще встречается в некоммерческих организациях и государственных учреждениях; термин «управление человеческими ресурсами» может быть более распространен в частном секторе.
Управление персоналом иногда рассматривается как административные функции, связанные с заполнением документов и аналогичными прозаическими задачами, в отличие от управления человеческими ресурсами как всестороннего развития людей и культуры организации.
Управление персоналом необходимо всякий раз, когда есть сотрудники, за которыми необходимо наблюдать.
1.2. Мотивация персонаалаМотивация сотрудников - это уровень приверженности, энергии и новаторства, которым обладают сотрудники компании в течение рабочего дня.
Поддержание и повышение мотивации сотрудников может быть проблемой для компаний, поскольку не каждая задача будет интересна и увлекательна для тех, кто ее должен выполнить. Поэтому компании должны работать, чтобы найти способы поддерживать уровень мотивации своих сотрудников.
Мотивированный сотрудник полон энтузиазма, энтузиазма и гордится своей работой. Они быстро выполняют задачи, принимают меры и хотят хорошо работать как для себя, так и для компании.
Независимо от того, находится ли ваша компания в настоящее время на пике своей карьеры или на подъеме, мотивация сотрудников остается критически важной на всех уровнях. Как только мотивация сотрудников упадет, вскоре могут последовать выручка и достижения компании.
Каковы преимущества мотивации сотрудников?
Более высокий уровень производительности
Если люди будут мотивированы работать быстрее и эффективнее, это приведет к увеличению производительности. Это может позволить вашей компании делать больше и даже продавать больше.
Больше инноваций
Они не только будут производить больше, но и мотивированные сотрудники с большей вероятностью сделают предложение еще лучше. Сосредоточенные на продукте или услуге, мотивированные сотрудники увидят области, в которых необходимо совершенствоваться, и будут работать над их улучшением.
Более низкий уровень прогулов
Мотивированные сотрудники более довольны своей трудовой жизнью и имеют цель, к которой они стремятся. У таких сотрудников меньше шансов пропустить работу без уважительной причины, поскольку они чувствуют, что это может замедлить их успехи.
Снижение текучести кадров
Мотивированные сотрудники с большей вероятностью будут оставаться на своих должностях, поскольку они видят результаты своей работы и чувствуют, что они могут изменить ситуацию в компании. Это может привести к снижению затрат на обучение и подбор персонала для компании, поскольку сокращается отток сотрудников.
Отличная репутация и более сильный набор
Как мы все знаем, люди говорят о вещах, которые им нравятся, и, в частности, о вещах, которые им не нравятся. Довольные работники распространяют информацию и, в свою очередь, создают для фирмы хорошую репутацию работодателя. В результате становится легче привлекать ведущих талантов.
Как повысить мотивацию сотрудников?
1. Определенность цели
Каждый хочет знать, что его усилия ведут к чему-то. Что дальше? Как выглядит успех для компании? Пункт назначения помогает мотивировать путешествие, поэтому убедитесь, что видение компании ясное.
Очевидно, что есть большие цели, которые вы хотите достичь как компания, но меньшие цели являются ключом к мотивации. Все цели должны добавляться к общей цели, но разбиение ее на более достижимые части кажется менее сложной задачей. Если сотрудники часто достигают целей, чувство удовлетворения растет и будет служить отличным мотиватором для перехода к следующему набору целей.
2.Слаженный рабочий процесс
Сотрудники должны знать, что руководители видят и ценят их усилия. Заслуженное признание повышает самооценку, энтузиазм и поднимает моральный дух. Инструменты признания - это простой, но отличный способ позволить каждому в компании отметить людей, которые воплощают в жизнь ценности компании.
3. Создание доброжелательной рабочей среды
Никто не хочет каждый день сидеть в мрачном офисе и отчаянно ждать прихода домой. Если на рабочем месте создается дружелюбная культура с зонами для отдыха и игр, сотрудники будут с нетерпением ждать прихода на работу. Здесь важна поговорка «много работай, много играй». Поскольку мотивация и настроение идут рука об руку, плохое настроение может повлиять на способность концентрироваться и снизит чувство энергии на рабочем месте.
Мотивация сотрудников окружена множеством заблуждений и заблуждений. В конце концов, то, что для одного сотрудника может быть мотивирующим и полезным, для других - нет. Рассмотрим следующие мифы:
1. Сотрудников мотивируют только деньги
Один из самых распространенных мифов, который мы слышали, заключается в том, что сотрудники заботятся только о деньгах и мотивируются ими. Причина, по которой этот миф настолько распространен, заключается в том, что менеджерам намного легче поверить в то, что они могут повысить уровень вовлеченности своих сотрудников, просто увеличив им зарплату. В конце концов, вложить деньги в решение проблемы намного проще, чем на самом деле потратить время на то, чтобы понять, почему ваши сотрудники могут быть недовольны своей работой. Большинство сотрудников жаждут признания их работы. Хороший способ показать, что вы цените своих сотрудников, - это внедрить систему вознаграждений, основанную на положительных отзывах, полученных от клиентов. Таким образом, хорошая производительность ваших сотрудников будет напрямую связана с вознаграждением, что еще больше будет стимулировать их работать лучше.
2. Все сотрудники одинаковы
Если компания относится к своим клиентам как к ценным людям с особыми потребностями и желаниями, то почему бы ей не относиться к своим сотрудникам так же? Каждый сотрудник индивидуален и мотивирован разными вещами. Поэтому приложите усилия, чтобы лучше узнать своих сотрудников и понять их амбиции, чтобы вы могли помочь им в их достижении!
3. Сотрудники не заботятся об успехах.
В 2010 году издание Harvard Business Review провело опрос, в ходе которого у различных менеджеров был задан вопрос о том, что больше всего мотивирует их сотрудников. Затем результаты сравнивали с ответами самих сотрудников. Они выяснили, что наименее важным фактором, упомянутым менеджерами, была «поддержка прогресса», тогда как на самом деле это было самым важным для сотрудников! Это противоречие ясно демонстрирует, что менеджеры не думают, что сотрудники заботятся о прогрессе, хотя на самом деле они не только заботятся, но и желают получить больше поддержки в этом!
4. Работа в Интернете снижает производительность.
Многие менеджеры считают, что, просматривая веб-страницы, их сотрудники тратят свое время. Однако реальность такова, что, делая перерыв в сети, сотрудникам удается расслабиться, повысить свою концентрацию и продуктивность и, в конечном итоге, работать лучше!
5. Хорошим сотрудникам не нужна дополнительная мотивация.
Некоторые менеджеры считают, что если они нанимают сотрудников правильного типа, им не нужно будет вкладывать деньги в вознаграждения. Однако повышение мотивации сотрудников не имеет ничего общего с тем, насколько умны или хороши ваши сотрудники. Даже у ваших самых умных и способных сотрудников бывают моменты низкой мотивации, и они нуждаются в поощрении!
6. Постановка целей - это ответственность сотрудников.
Еще один распространенный миф заключается в том, что сотрудники должны сами позаботиться о постановке целей. Однако для многих это может оказаться слишком трудным, поскольку у них может не быть навыков или опыта, необходимых для этого. Поэтому предложите своим сотрудникам возможность поддержки в постановке их целей, а также установите четкие награды, связанные с достижением этих целей.
7. Все награды одинаковы.
У некоторых менеджеров может сложиться впечатление, что тип вознаграждения не имеет значения. Однако не все награды одинаковы! Кроме того, учтите, что ваши сотрудники могут по-разному оценивать различные вознаграждения. Поэтому всегда предлагайте выбор вознаграждений и убедитесь, что ваши сотрудники получают вознаграждение, которое они действительно могут оценить.
8. Сотрудникам не нужно знать все
Наш следующий миф вращается вокруг несоответствия между поощрением и мотивацией ваших сотрудников, скрывая при этом важную информацию от них. Честность идет рука об руку с лояльностью, и если вы хотите повысить лояльность сотрудников, вы не можете рассчитывать только на вознаграждение!
9. Высокая мотивация сотрудников означает корпоративный успех.
Высокая мотивация сотрудников имеет решающее значение, однако это не единственный фактор, определяющий успех компании. Среди прочего, рабочая культура и эффективные процессы - это два дальнейших шага к достижению корпоративного успеха.
10. Мотивацию сотрудников сложно понять и что-либо предпринять.
Наш последний миф - о сложности понимания мотивации сотрудников. Фактически, мотивация сотрудников - это не ракетостроение, и, потратив немного времени на то, чтобы лучше понять ее, можно значительно повысить удовлетворенность сотрудников работой и их продуктивность!
Глава 2. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ2.1. Коучинг в менеджментеВ современных условиях экономики России, проблема обеспечения высококвалифицированными кадрами становится особенно актуальной, что обусловлено, с одной стороны, естественными факторами, такими как старение и миграция рабочей силы, с другой стороны, это изменение требований к качеству продукции и позиционирования организации. Недостаток кадровых ресурсов (управленческое звено, специалисты и работники основного и вспомогательного производства) ведет к снижению показателей эффективности финансово-экономической деятельности и, как следствие, снижению конкурентоспособности предприятия на рынке.
На основе анализа распределения трудовых ресурсов установлено, что при уменьшении общего числа трудовых ресурсов в государстве, количество предлагаемых вакансий для высококвалифицированных специалистов, в первую очередь из числа рабочих специальностей, увеличивается. Нехватка кадров рабочих специальностей обусловлена сокращением выпуска специалистов этих специальностей.
Стремительный рост роли человеческого фактора, подталкивает к поиску новых скрытых резервов повышения его эффективности. Организации сталкиваются с потребностью иметь такой персонал, уровень подготовки которого, соответствовал бы требованиям времени. Главный фактор успеха будущего в постиндустриальную эпоху – это управление обучением.
А. Я. Кибанов рассматривает обучение человеческих ресурсов, как умелое обеспечение и организацию процесса научения в целях достижения организацией поставленных целей, чтобы через совершенствование навыков и умений, расширение объема знаний, повышение компетентности, способности к обучению и энтузиазма сотрудников на всех уровнях организации происходили непрерывный организационный и личностный рост и развитие.
Данное определение трактуют как ряд мер, которые включают в себя профессиональное обучение абитуриентов, переподготовку и повышение качества рабочей силы, и планирование деловой карьеры персонала организации.
По мнению В. Р. Веснина обучение персонала – это комплекс организационно-экономических мероприятий в сфере обучения работников, способствующих полноценному раскрытию личностного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации. Итак, исходя из определений можно сказать, что «развитие персонала» - это ряд мероприятий, которые проявляются на стадии подготовки и переподготовки, а также повышения квалификации людей различного возраста и опыта работы. Задачи, которые решает организация при обучении своих сотрудников, следующие:
- увеличивается вероятность максимально эффективного использования трудового потенциала персонала для организации в ее долгосрочных целях;
- для работника увеличиваются шансы достигнуть самоактуализации.
Термин коучинг используется как собирательный термин для различных методов консультирования (индивидуальный коучинг, командный коучинг, проектный коучинг).
Слово «коуч» изначально означает « тренер » и было записано на английском языке с 1556 года. С 1848 года наблюдается сленговое использование термина для частных репетиторов для студентов, в спортивной сфере это слово используется в Англии и США с 1885 года. В настоящее время коучинг определяется на английском языке следующим образом:
«Коучинг - это руководство и отзывы о конкретных знаниях, навыках и способностях, задействованных в выполнении задачи. (Коучинг относится к руководству и обратной связи по конкретным знаниям, навыкам и способностям для конкретной задачи.Термин «коучинг» относится к двустороннему процессу коммуникации между членами организации (лидеры с членами команды, сверстники с коллегами, члены команды с лидерами), направленный на влияние и развитие у сотрудников навыков, мотивации, отношения, суждения или способность работать, а также их готовность вносить свой вклад в достижение целей организации.
Коучинг сотрудников включает в себя обучение их тому, как находить решение самостоятельно. Речь идет о обучении навыкам критического мышления, которые приводят к уверенности в себе, вместо того, чтобы просто полагаться на босса. Управление обычно - улица с односторонним движением; Коучинговый подход к менеджменту основан на открытом общении в обоих направлениях (от сотрудника к руководителю и от руководителя к сотруднику).
Эффективные лидеры направляют своих сотрудников в их работу, а затем уходят с дороги. Эти лидеры доверяют своим сотрудникам принимать разумные решения. Когда сотрудники чувствуют, что им доверяют, возрастает удовлетворенность работой, работа выполняется более эффективно, и ее качество повышается.
К сожалению, слишком многие менеджеры не добиваются успеха, потому что они сосредотачиваются на задаче и конечных результатах, игнорируя тот факт, что результаты лучше всего достигаются путем развития и воодушевления других на достижение этих результатов.
Хотя достижение результатов через других - сложная задача, организации не могут расти и конкурировать, если их менеджеры не говорят с людьми об их деятельности и вкладе в организацию. При осуществлении регулярного и умелое коучинг , менеджеры могут выполнять свою ответственность по доставке:
Повышенная производительность и повышенная производительность.
Рабочая среда, в которой люди очень заинтересованы.
Культура доверия внутри организации.
Как только менеджер научится думать, говорить и действовать как тренер, «коучинговый процесс» не только становится его второй натурой, но и меняет отношение и поведение членов его или ее команды.
2.2.Система наставничества в обучении персоналаСовременные успешные руководители нацелены на поиск оптимальных и эффективных методов управления персоналом, которые соответствуют стратегическим приоритетам развития организации. Одним из таких методов является наставничество - технология, предполагающая передачу знаний, навыков и умений, трансляцию культурных ценностей организации от более квалифицированного сотрудника к менее квалифицированному, посредством индивидуальной учебной и воспитательной работы с ним.
По словам Генри Минцберга , канадского ученого в области менеджмента, менеджер занимается тремя видами деятельности:
Межличностная деятельность: представление организации внешнему миру;
Информационная деятельность: рупор, как внутри (для подчиненных), так и снаружи;
Действия по принятию решений: превращение информации в запланированные действия.
Анри Файоль возлагает на менеджера пять функций:
Заглядывая вперед;
Организовывать;
делегат ;координировать;
Контроль и контроль.
Часто проводится различие между лидерством и менеджментом . Менеджер обладает знаниями в области управления, знает свои инструменты и обеспечивает реализацию политики организации. Лидер следит за окружающую среду, имеет видение, и знает , как передать свои идеи с убеждением таким образом , что другие будут делиться своим видением организации.
Можно различать три разных уровня управления.
Высшее руководство : Высшее руководство занимается разработкой целей организации и определением путей, по которым организация должна идти.
Менеджмент среднего звена : менеджмент среднего звена фокусируется на группах людей. Он занимается распределением денег, машин и материалов между различными группами людей и проектами. Это руководство среднего звена должно преобразовывать планы высшего руководства в частичные цели для нижних уровней.
Оперативное управление : Оперативное руководство находится чуть выше оперативного персонала и обычно набирается из него. Они должны направлять и направлять первичный процесс. Их больше интересует личность.
В отличие от традиционных форм обучения, где, в первую очередь, передают и получают знания, или тренинга, на котором формируют или развивают умения, наставничество - это уникальный способ трансляции накопленной мудрости сотрудников организации, ценностей и морали организационной культуры.
О роли наставника в адаптации новых сотрудников, повышении их квалификации, о значении наставничества для развития организации ведутся дискуссии на различные мероприятия: форумах, конференциях, семинарах.
В Большом толковом словаре русского языка наставничество трактуется как руководство молодыми коллективами, командами, бригадами и т.п., осуществляемое опытным специалистом.
Наставничество, как и любой процесс, должно иметь конкретные, достижимые и измеримые цели. Например, цели для системы наставничества, могут быть сформулированы таким образом:
сокращение процесса адаптации новых сотрудников до трех месяцев;
снижение количества ошибок новых сотрудников в процессе адаптации на 30%;
увеличение числа работников, успешно прошедших адаптацию и выполнивших аттестационные задания с оценкой не ниже “Хорошо” до 80% и др. А задачи, которые компания может решить, внедряя наставничества, могут быть сформулированы так: контроль и оценка текущих результатов деятельности новых сотрудников; повышение уровня лояльности вновь принятых сотрудников к предприятию; усиление мотивации к работе нового персонала компании и др. Результатом эффективного внедрения наставничества должно стать: существенное снижение количества ошибок и сбоев в работе нового сотрудника компании; уменьшение текучести кадров; существенное снижение времени на адаптацию новых сотрудников; укрепление корпоративных ценностей компании; повышение мотивации нового сотрудника и улучшение процесса коммуникации.
Для того, чтобы наставничество работало и приносило пользу компании, оно должно удовлетворять следующим условиям:
соответствие стратегическим и тактическим целям предприятия и удовлетворение потребностей бизнеса;
ориентация на профессиональные потребности и мотивы всех включенных в систему наставничества субъектов;
поддержка со стороны руководства компании
ясная, четкая и понятная всем категориям сотрудников система отношений.
Область применения системы наставничества широка:
сферы, в которых научно-технический прогресс значительно опережает процесс обновления профессиональных знаний и навыков (IT, производство), т.е. отраслей, где несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах деятельности всей организации и ведет к значительным финансовым потерям.сферы, в которых практический опыт и высокое мастерство играют исключительную роль в осуществлении профессиональных обязанностей (виноделие, управление, ручной труд, сфера обслуживания, торговля).профессиональная деятельность, для которой характерна высокая степень риска (например, врачи).
предприятия, где в плановом порядке периодически обновляются технологические процедуры и оборудование (производственные предприятия). предприятия, для которых характерна текучесть персонала и, следовательно, есть потребность в массовой и оперативной подготовке квалифицированного персонала.
Личности наставника играет ключевую роль в успешном или наоборот, деструктивном эффекте данного метода развития персонала.
Наставник должен не только иметь соответствующие навыки, знания или опыт, но и уметь правильно и своевременно донести их до обучаемого сотрудника.
Отсюда следует, что далеко не каждый человек способен исполнить роль наставника.
Помимо отличного владения профессиональными навыками наставники должны обладать целым рядом личностных качеств, из которых в первую очередь следует отметить чувство ответственности, целеустремлённость, отзывчивость, терпение, чувство такта, владение приёмами коммуникации и высокую самоорганизацию.
Большинство специалистов сходятся во мнении, что наставником должен быть человек, прежде всего умеющий слушать, быть терпимым и доходчиво объяснять. Не каждый хороший работник может стать хорошим наставником.
Описание портрета идеального наставника может навести на мысль, что не все сотрудники соответствуют столь высоким критериям, даже если формально по должности они могут претендовать на роль наставника. Поэтому выбор наставника зависит от особенностей каждой организации, стиля управления, понимания руководителем организации важности системы наставничества и многих других факторов. В настоящее время существует несколько методов наставничества.
Самым популярным является Модель «Гуру и его последователь». Когда работник оказывается в подчинении гуру с авторитетом в профессиональном кругу, он становится последователем, чтобы перенять знания наставника.
Ученик должен наблюдать, пытаться подражать и запоминать. Модель «Мастер и подмастерье». Мастер готов делиться со своим подмастерьем. В случае с отзывчивым учеником, данная модель будет идеальной. В том числе предполагает равные пропорции «кнута» и «пряника».
Количество учеников у мастера довольно велико, однако и наставник имеет достаточный опыт.
Техники наставничества могут быть использованы наставниками в необходимой комбинации, в соответствии с ситуациями и личностью обучаемых сотрудников. В таких ситуациях рекомендуется искать «моменты для обучения» для того, чтобы «расширить или реализовать потенциальные возможности обучаемых сотрудников». При этом необходимо учитывать то, что личное доверие к наставнику так же важны в обучении, как и его профессиональные навыки.

ЗАКЛЮЧЕНИЕТермин «коучинг» относится к двустороннему процессу коммуникации между членами организации (лидеры с членами команды, сверстники с коллегами, члены команды с лидерами), направленный на влияние и развитие навыков, мотивации, отношения, суждения или суждения сотрудников и их развитие, способность работать, а также их готовность вносить свой вклад в достижение целей организации.
Коучинг сотрудников включает в себя обучение их тому, как находить решение самостоятельно. Речь идет об обучении навыкам критического мышления, которые приводят к уверенности в себе, вместо того, чтобы просто полагаться на начальника. Управление обычно - улица с односторонним движением; Коучинговый подход к менеджменту основан на открытом общении в обоих направлениях (от сотрудника к руководителю и от руководителя к сотруднику).
Эффективные лидеры направляют своих сотрудников в их работу, а затем уходят с дороги. Эти лидеры доверяют своим сотрудникам принимать разумные решения. Когда сотрудники чувствуют, что им доверяют, возрастает удовлетворенность работой, работа выполняется более эффективно, и ее качество повышается.
К сожалению, слишком многие менеджеры не добиваются успеха, потому что они сосредотачиваются на задаче и конечных результатах, не обращая внимания на тот факт, что результаты лучше всего достигаются за счет развития и вдохновения других для достижения этих результатов. Хотя достижение результатов через других - сложная задача, организации не могут расти и конкурировать, если их менеджеры не говорят с людьми об их деятельности и вкладе в организацию. Повышенная производительность и повышенная производительность. Рабочая среда, в которой люди очень заинтересованы. Культура доверия внутри организации.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫУчебники, монографии, брошюры
Асалиев А.М., Вукович Г.Г., Косарева Е.А., Кириллова О.Г. Оценка персонала в организации. М., 2016. – 512 с.
Евтихов О. В. Управление персоналом организации. Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2016. 304 c.
Максимова Л.В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум. М.: Альфа-М, 2013. 311 с.
Управление персоналом организации: Учебник / Государственный Университет Управления; Под ред. А.Я. Кибанова. - 4-e изд., доп. и перераб. -М.: ИНФРА-М, 2017. - 695 с.
Управление персоналом: исследование, оценка, обучение : учебник для академического бакалавриата / Е. Б. Моргунов. —3-е изд., перераб. и доп. —М. : Издательство Юрайт, 2015. —561 с.
Социальная психология: Учебник для высших учебных заведений / Г. М. Андреева. - 5-е изд., испр. и доп. - М.: Аспект Пресс, 2014. - 363 c.
Периодические издания
Акулич В.В. Аудит персонала организации / В.В.Акулич // Планово- экономический отдел. - 2017. - N 6. - С. 65 - 71
Благов Ю.Е. Эволюция концепции КСО и стратегическое управление // вестник Санкт-Петербургского университета. Сер. Менеджмент.- 2011.-№ 1.- С. 3-26.
Вукович Г.Г., Климова О.С. Стимулирование труда персонала как ключевой элемент системы кадрового менеджмента // Экономика: теория и практика. 2012. № 3 (27). С. 66-72.
Дуракова И.Б. Управление персоналом. Учебник. ИНФРА-М; Москва; 2015. - 570 с. 11 Мексон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. -М.: Дело, 2005. - 89 с.
Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. - М.: Дело, 2005. - 176 с.
Куликов Г.В. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности. М.: Экономика, 2000. 274 с.
Кизим А.А., Чередниченко А.А. Особенности работы с персоналом в ходе освоения концепции бережливого производства // Наука и образование: хозяйство и экономика; предпринимательство; право и управление. 2016. №7 (74). С. 27–30.
Управление персоналом организации: Учебник / Государственный Университет Управления; Под ред. А.Я. Кибанова. - 4-e изд., доп. и перераб. -М.: ИНФРА-М, 2014. - 695 с.
Devanna M. Human Resources Management: a Strategic Perspective // Organizational Dynamics. - 1981 P. 16 6 Fombrun C. Strategic Human Resource Management // Sloan Management Review. - 1982. - N 2.
Самсыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. -М.: Зевс, 2007. - 94 с.
Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности: Управление персоналом: исследование, оценка, обучение : учебник для академического бакалавриата / Е. Б. Моргунов. —3-е изд., перераб. и доп. —М. : Издательство Юрайт, 2017. —561 с.
Андреева Г.М. Социальная психология // Инфинити. 2018. С. 90-95.
Щербакова Т. Н., Щербакова Е. В. Исторический аспект наставничества как форма профессиональной адаптации молодого педагога [Текст] // Теория и практика образования в современном мире: материалы VIII Междунар. науч. конф. (г. Санкт-Петербург, декабрь 2015 г.). — СПб.: Свое издательство, 2015. — С. 18-22.
Devanna M. Human Resources Management: a Strategic Perspective // Organizational Dynamics. - 1981 P. 16 6 Fombrun C. Strategic Human Resource Management // Sloan Management Review. - 1982. - N 2.
Georgeta, G. CORPORATE SOCIAL RESPONSABILITY - STRATEGIES IN EUROPEAN STYLE[Text]// Annals of the University of Oradea, Economic Science Series.- 2018.-№ 7.- Р.662-665.