Анализ организационной структуры предприятия

Министерство науки и высшего образования Российской Федерации
ФГБОУ ВО «Российский химико-технологический университет
имени Д. И. Менделеева»
Экономическое отделение гуманитарного факультета
Кафедра менеджмента и маркетинга
Курсовая работа
на тему:
«Анализ организационной структуры предприятия»
на примере ООО «Автосервис»
Проверил: ассистент кафедры МиМ Егорова О.Ю.
Выполнил: студент(ка) группы ________ ____________
Москва, 2021 г.
Содержание:
Введение…………………………………………………………………………4
1. Основы построения организационных структур на предприятиях автосервиса………………………………………………………………………6
1.1. Особенности управления персоналом на предприятиях автосервиса…..6
1.2. Понятие и типы организационных структур предприятий……………...13
1.3. Особенности построения эффективной организационной структуры компании…………………………………………………………………………19
2. Анализ организационной структуры предприятия ООО «Автосервис»… 23
. Характеристика предприятия ООО «Автосервис» и его структуры управления……………………………………………………………………23
2.2. Анализ трудовых ресурсов и фонда заработной платы ООО «Автосервис»…………………………………………………………………….27
3.Анализ организационной структуры управления предприятием ООО «Автосервис»…………………………………………………………………….31
3.1. Соблюдение описанных А. Файолем и Л. Урвиком принципов менеджмента……………………………………………………………………..31
3.2. Выявление наличия признаков бюрократии по М. Веберу в ООО «Автосервис»…………………………………………………………………….36
3.3. Характеристика организации с точки зрения технологического детерминизма (согласно исследованиям Д. Вудворд)…………………………38
3.4. Характеристика организации с точки зрения энвайронменталистского детерминизма (по исследованиям Т. Бёрнса и Д. Сталкера)………………….42
3.5. Анализ внешней среды организации согласно классификации Р. Данкана…………………………………………………………………………...44
3.6. Описание основных структурных форм организации…………………….45
3.7. Анализ организации с точки зрения современных представлений (по Г. Минцбергу)……………………………………………………………………....46
3.8. Анализ руководящего стиля или системы в организации (по Р. Лайкерту)……………………………….………………………………………..49
3.9. Анализ факторов удовлетворенности и неудовлетворенности (согласно мотивационно-гигиенической теории Герцберга)…………………………….55
4. Пути совершенствования организационной структуры управления ООО «Автосервис»………………………………...…………………………………..57
Заключение ………………………………………………………………………61
Список использованной литературы……………………………………………64
Введение
Эффективность работы предприятия напрямую зависит от правильно выбранной и построенной организационной структуры. Хорошо выстроенная организационная структура позволяет эффективно выполнять бизнес-процессы, достигать поставленных целей, получать прибыль и развиваться. Все вышесказанное определяет актуальность темы исследования
Объект исследования – станция технического обслуживания ООО «Автосервис».
Предмет исследования – организационная структура управления станции технического обслуживания ООО «Автосервис».
Цель работы – совершенствование организационной структуры управления станции технического обслуживания ООО «Автосервис».
На основании цели в работе поставлены следующие задачи:
рассмотреть теоретические основы построения организационных структур на предприятиях автосервиса;
провести анализ показателей деятельности станции технического обслуживания ООО «Автосервис»;
провести анализ по организационной структуры управления ООО «Автосервис» и выявить пути ее совершенствования.
Методологическую основу работы составили диалектический метод исследования теоретических аспектов темы, системный подход ко всем изучаемым процессам и явлениям, применение статистических, экономических и социологических методов при изучении прикладных аспектов темы.
Курсовая работа состоит из введения, четырех глав, заключения и списка использованных источников.
Во введении обоснована актуальность темы исследования, выделена цель и задачи исследования, определены предмет, объект и методологическая основа работы, дано краткое содержание работы.
В первой главе на основе теоретических источников определяются основные понятия и категории, связанные с построением организационной структуры управления.
Во второй главе работы рассмотрены основная характеристика предприятия и показатели использования кадрового состава объекта исследования станции технического обслуживания ООО «Автосервис».
В третьей главе проанализирована действующая структура управления предприятием согласно теориям организационного поведения
В четвертой главе предложены меры по совершенствованию структуры управления предприятием и определен экономический эффект от предложенного мероприятия.
В заключении сделаны общие выводы по теме работы.
1. Основы построения организационных структур на предприятиях автосервиса.
Особенности управления персоналом на предприятиях автосервиса
Особенности управления персоналом на предприятиях автосервиса, а также количественный и качественный состав персонала предприятия автосервиса является определяющими факторами при построении организационной структуры управления предприятием [5].
Решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции являются формирование производственного коллектива и обеспечение высокого качества кадрового потенциала.
В настоящее время кадровая политика совмещается с концепцией развития предприятия и призвана учитывать: долгосрочное страхование предприятия, сохранение его независимости, получение соответствующих дивидендов, непрерывный, необходимый рост предприятия, самофинансирование роста, сохранение финансового равновесия [13].
Управление персоналом - целенаправленная деятельность руководства организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом [9].
Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации [12].
В концепции развития предприятий выделяют три важнейшие части:
1) Производственную концепцию, связанную с информацией о спросе потребителей, состоянии рынка, тенденциях его развития и т.д.;
2) Финансово-экономическую концепцию, учитывающую основные аспекты денежных ресурсов;
3) Социальную концепцию, связанную с развитием и удовлетворением потребностей человека.
4) Принципы управления персоналом - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления.
Методы управления персоналом включает в себя административные методы, экономические методы и социально-психологические методы.
Административный метод ориентирован на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в данной организации, культура трудовой деятельности.
Основой административных методов являются:
1) Правовые нормы и акты (федеральные законы, указы, госстандарты, положения, инструкции), утверждаемые государственными организациями для обязательного исполнения и объединенные в систему;
2)Методы организационного воздействия (инструкции, регламентирование, нормирование, организационные схемы), действующие внутри организации и регламентирующие состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем организации;
3) Распорядительные методы (распоряжения, приказы), используемые в процессе управления персоналом;
Экономические методы, осуществляющие материальное стимулирование труда коллективов и отдых работников и основанные на использовании экономического механизма управления. В основу экономических методов положены:
1) Методы, используемые федеральными и региональными органами управления (налоговые системы, кредитно-финансовый механизм);
2) Методы, используемые предприятием (экономические нормативы) и функционирующие внутри предприятия, система материального поощрения работников за качество и эффективность работы;
Социально-психологические методы, основанные на использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Составляющими элементами социально-психологических методов являются: формирование трудового коллектива, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы:
1) Личный пример руководителя;
2) Участие работников в управлении предприятием;
3) Удовлетворение культурных и духовных потребностей работников;
4) Установление моральных санкций и поощрений;
5) Установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития трудового коллектива;
6) Социальная профилактика и социальная защита и др.
Эффективность работы предприятия автосервиса во многом определяется организацией работы с персоналом. Она включает подготовку, подбор и расстановку кадров, повышение их квалификации, организацию и оснащение рабочих мест, выбор наиболее рациональных методов и приемов выполнения работ по техническому обслуживанию и ремонту автомобилей для каждого работника, обеспечение условий, отвечающих требованиям производственной этики, санитарии, охраны труда и техники безопасности на каждом рабочем месте, управление персоналом, кадровый менеджмент [5].
Таким образом, развитие предприятий СТО и совершенствование их производственной деятельности предполагает улучшение организации технического обслуживания и ремонта автомобилей, нормативно-техническое обеспечение, создание гибкой системы управления, обеспечение запасными частями и материалами, повышение качества выполняемых работ и квалификации персонала, выработку эффективных мер, позволяющих повысить заинтересованность персонала в качественном и производительном выполнении работ.
Определение потребности в персонале является задачей руководителя СТО. Он имеет право в рамках трудового законодательства принимать на работу или увольнять работников. При оценке численности персонала можно ориентироваться на показатель нагрузки персонала: на одного работника должно приходиться примерно 70 автомобилей в год. (Конечно, этот показатель зависит от конкретных условий, например марки ремонтируемых автомобилей, степени конкурентности рынка.) При этом надо учитывать условия использования работников. Например, рабочее время работников должно использоваться не менее чем на 80%. Если это время меньше, то число работников уменьшают, если больше - увеличивают.
При расчете продуктивного персонала следует исходить из требований маркетинга, финансовых возможностей СТО, а не эффективности производства. Поэтому необходимо иметь запасы мощности, квалификации и кадров. При определении потребности в специалистах и руководителях можно ориентироваться на нормативы их численности. Необходимые справочные данные публикуются в отраслевых справочниках. Процентный состав продуктивного персонала СТО представлен в таблице 1 [11]:
Таблица 1 - Процентный состав продуктивного персонала СТО
№№ п/п Продуктивный персонал СТО Доля
1 Слесари по ремонту автомобилей 64
2 Слесари по топливной аппаратуре 4
3 Мойщики автомобилей 5
4 Маляры 8
5 Консерваторщики изделий 2
6 Газоэлектросварщики 5
7 Аккумуляторщики 1
8 Рихтовщики 6
9 Вулканизаторщики 1
10 Другие профессии 4
Среди внешних факторов, определяющих качественную и количественную структуру персонала СТО, следует назвать экономические условия, конъюнктуру рынка, структуру парка автомобилей, в том числе по возрасту, конкуренцию, спрос и его структуру, законодательную базу. Например, в настоящее время, когда средний возраст автомобиля более 5 лет сварочных работ. В то же время появление большого числа дорогих престижных автомобилей приводит к увеличению объемов моечных работ и работ по уборке и химической чистке салона.
Потребность в продуктивном персонале определяют такие факторы, как значительная доля иномарок с дизельными двигателями, наличие у бензиновых двигателей систем впрыска вместо карбюратора, оборудование большинства автомобилей антиблокировочными системами, встроенной диагностической и другой электроникой.
Большинство современных предприятий СТО включает в свой состав подразделения торговли (автомобилями и запасными частями), автосервиса и непосредственно производства. В соответствии с этим должности можно отнести к руководству, торговле и производству.
К руководству относятся: генеральный директор (директор), заместитель генерального директора (директора), главный инженер, технический директор, главный энергетик, главный механик, главный экономист, секретарь, главный бухгалтер, заместитель главного бухгалтера, старший бухгалтер, бухгалтер - кассир, учетчик, юрист - консультант.
Должности в подразделении автосервиса - заместитель директора по производству, начальник отдела маркетинга, менеджер отдела маркетинга, начальник сервиса, мастер, менеджер сервиса, начальник отдела по работе с клиентурой, начальник цеха, старший мастер, мастер, начальник участка, начальник компьютерного центра, инженер - технолог по экспертизе.
Отнесение должности к руководству, торговле, сервису (производству) в некоторой степени условное, а наименования должностей отвечают тарифно-квалификационному справочнику.
Есть СТО, где это соотношение другое и удельный вес руководителей меньше. Как правило, это частные семейные СТО, где сам собственник и выполняет все функции по производству, сервису и торговле, а жена - главный бухгалтер, экономист, кадровик, ответственная за охрану труда и т.д.
Удельный вес руководителей и специалистов обычно близок к 30%.
Увеличение числа рабочих мест и мощности СТО не очень изменяет этот показатель, так как функция обслуживания клиентуры является технологической операцией. Но в большинстве индустриально развитых стран соотношение продуктивного и непродуктивного (работники бухгалтерии, отдела оформления и регистрации клиентов, отдела маркетинга, кассиры, охрана, вспомогательные работники и т.д.) персонала на СТО равно 50:50. Фирменные СТО, которые имеют автосалоны, осуществляют продажу запасных частей, могут иметь 20-25% продуктивных работников.
Кадровое планирование осуществляется в интересах как организации, так и ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения поставленных целей. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации.
Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следующую информацию:
1) Сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, дата поступления на работу и т.д.); о данные о структуре персонала (квалификация, половозрастная характеристика и т.д.);
2) Удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих, инвалидов и т.п.;
3) Текучесть кадров;
4) Сведения о потере времени в результате простоев, по болезни;
5) Данные о продолжительности рабочего дня (полная или частичная занятость, работа в одну, несколько смен или только в ночную смену, продолжительность отпусков);
6) Заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
7) Данные об услугах социального характера, предоставляемых государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).
Планирование потребности в персонале базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, планер проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.
При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.
Различают понятия «набор кадров» и «наем кадров». Набор кадров -- массовое привлечение на работу персонала, в какую-либо организацию, предполагающее системный подход, осуществляемый в рамках процесса найма персонала.
Наем на работу - ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Этот комплекс организационных мероприятий включает все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием на работу. Выделяют два основных типа источников привлечения персонала:
1) Внешние - свободный рынок труда, родственные предприятия, биржи труда, посреднические фирмы по подбору персонала, коммерческие учебные центры, учебные заведения разных уровней подготовки;
2) Внутренние источники - перемещение персонала с участков работы, имеющих резервы кадров на выдвижение, переподготовку, высвобождение работников.
Внешние источники обеспечивают: более широкие возможности выбора, появление новых импульсов для развития организации, абсолютное покрытие потребности в персонале, уменьшение возможности возникновения интриг внутри организации. Но в то же время они предполагают: более высокие затраты на привлечение кадров и организацию процедуры отбора, возможные трудности адаптации (как новых работников к коллективу, так и коллектива к ним), высокую степень риска при прохождении испытательного срока, рост текучести кадров.
При использовании внутренних источников у персонала (особенно у молодых кадров) появляются шансы для служебного роста, целенаправленно повышается квалификация персонала; повышается привязанность к организации, улучшается социально-психологический климат на производстве, нет необходимости нести затраты на привлечение кадров, претендентов на должность хорошо знают в организации, а они в свою очередь хорошо знают организацию и трудовой коллектив, сохраняется уровень оплаты труда, сложившийся в организации, сложившаяся кадровая ситуация характеризуется высокой степенью управляемости.
Однако здесь следует отметить: ограниченные возможности для выбора кадров, вероятность появления напряженности и соперничества в коллективе, отсутствие притока «свежих сил».
В России основными источниками найма персонала являются: объявления в газетах, по радио, телевидению, в интернете, службы по трудоустройству.
1.2. Понятие и типы организационных структур предприятий.
Организационная структура – это база для выполнения функций управления предприятием. Под ней понимают состав, подчиненность, взаимодействие и распределение работ между отдельными сотрудниками и целыми подразделениями [9].
Таким образом, организационная структура предприятия – это совокупность подразделений, а также управленцев во главе с генеральным директором. Ее выбор зависит от множества факторов:
возраст организации (чем моложе компания, тем проще ее организационная структура);
организационно-правовая форма;
сфера деятельности;
масштаб компании (количество сотрудников, отделов и проч.);
технологии, задействованные в работе компании;
связи внутри и за пределами фирмы.
Конечно, при рассмотрении организационной структуры управления необходимо принимать во внимание и такие особенности компании, как уровни взаимодействия, как между отделами фирмы, сотрудниками, так и самой организации с внешней средой.
Существует несколько классификаций предприятий по типу организационных структур управления предприятием. Рассмотрим самую популярную и одновременно самую полную из них [9], [10], [13], [14].
Линейная
Линейная структура (рисунок 1) – самая простая из всех существующих разновидностей структур управления предприятием. Во главе стоит директор, затем руководители отделов, затем – простые работники. Т.е. все в организации связаны вертикально. Обычно такие организационные структуры можно встретить в небольших организациях, в которых не выделяют так называемые функциональные подразделения.
Этот тип отличается простотой, а задания в организации, как правило, выполняются быстро и профессионально. Если по какой-то причине задача не выполнена, то руководитель всегда знает, что спросить о выполнении задачи нужно у начальника отдела, а начальник отдела, в свою очередь, знает у кого в отделе интересоваться о ходе выполнения работ.
275272513335Директор
00Директор

112014013906500301561514859000
3387090197485Линейный руководитель
00Линейный руководитель
224790235585Линейный руководитель
00Линейный руководитель

366331431368900 INCLUDEPICTURE "https://delat-delo.ru/wp-content/uploads/2018/03/lineynaya-struktura_01.jpg" \* MERGEFORMATINET
45205651016000691516101610015106651016000
4410075188595ИсполнительИсполнитель3200400225425ИсполнительИсполнитель1491615220980Исполнитель00Исполнитель215265240665ИсполнительИсполнитель
Рисунок 1 - Линейная структура управления [10]
Недостатком можно назвать повышенные требования к руководящему персоналу, а также нагрузку, которая ложится на их плечи. Такой тип управления применим только к малому бизнесу, иначе руководители не смогут работать эффективно.
Линейно-штабная
Если небольшая фирма, которая использовала линейную структуру управления развивается, то и ее организационную структура меняется и превращается в линейно-штабную (рисунок 2). Вертикальные связи остаются на месте, однако, у руководителя появляется так называемый «штаб» — группа людей, выполняющая роль советников.385381524384000right15240штаб
00штаб
275272513335Директор
00Директор

112014013906500301561514859000
3387090197485Линейный руководитель
00Линейный руководитель
224790235585Линейный руководитель
00Линейный руководитель

366331431368900 INCLUDEPICTURE "https://delat-delo.ru/wp-content/uploads/2018/03/lineynaya-struktura_01.jpg" \* MERGEFORMATINET
45205651016000691516101610015106651016000
4410075188595ИсполнительИсполнитель3200400225425ИсполнительИсполнитель1491615220980Исполнитель00Исполнитель215265240665ИсполнительИсполнитель
Рисунок 2 – Линейно-штабная структура управления [10]
Штаб не имеет полномочий отдавать распоряжений исполнителям, однако, он оказывает сильное влияние на руководителя. На основании решений штаба формируются и управленческие решения. INCLUDEPICTURE "https://delat-delo.ru/wp-content/uploads/2018/03/lineyno-shtabnaya-struktura_02.jpg" \* MERGEFORMATINET
Функциональная
Когда нагрузка на сотрудников повышается, а организация продолжает расти дальше, то организационная структура переходит из линейно-штабной в функциональную, что означает распределение работ не по отделам, а по выполняемым функциям (рисунок 3). Если раньше все было просто, то теперь руководители могут смело именовать себя директорами по финансам, маркетингу и производству.
Именно при функциональной структуре можно видеть деление организации на отдельные части, у каждой из которых есть свои функции и задачи. Стабильная внешняя среда – это обязательный элемент поддержки развития компании, которая выбрала для себя функциональную структуру.
У таких компаний есть один серьёзный недостаток: функции руководящего персонала очень сильно размыты. Если в линейной организационной структуре все четко (иногда даже слишком), то при функциональной организационной структуре все немного размыто.
Например, при возникновении проблем с продажами, директор не имеет никакого понятия кого именно винить. Таким образом, функции руководящих лиц иногда пересекаются и при возникновении проблемы сложно установить по чьей вине она произошла.
275272513335Директор
00Директор

337756515049400301561615049500112014013906500
4273550200025Директор по маркетингу
00Директор по маркетингу
2320291200025Директор по финансам
00Директор по финансам
224790238125Директор по производству
00Директор по производству

INCLUDEPICTURE "https://delat-delo.ru/wp-content/uploads/2018/03/lineynaya-struktura_01.jpg" \* MERGEFORMATINET
Рисунок 3 - Функциональная структура управления [10]
INCLUDEPICTURE "https://delat-delo.ru/wp-content/uploads/2018/03/funkcionalnaya-struktura_03.jpg" \* MERGEFORMATINET
Преимуществами является то, что компания может быть многопрофильной и отлично с этим справляться. Более того, за счет функционального разделения фирма может иметь несколько целей.
Линейно-функциональная
Такая организационная структура применима только к большим организациям. Она сочетает в себе преимущества обеих организационных структур и имеет меньше недостатков (рисунок 4).
275272513335Директор
00Директор

337756515049400301561615049500112014013906500
4273550200025Директор по маркетингу
00Директор по маркетингу
2320291200025Директор по финансам
00Директор по финансам
224790238125Директор по производству
00Директор по производству

INCLUDEPICTURE "https://delat-delo.ru/wp-content/uploads/2018/03/lineynaya-struktura_01.jpg" \* MERGEFORMATINET
49968151333500294894022861008915417048500
4253866186690Линейный руководитель
00Линейный руководитель
3257550177165Линейный руководитель
00Линейный руководитель
205740148590Линейный руководитель
00Линейный руководитель

24917393022600010153652908300041529028130500
3120390184150050634906985004396105635000
3009900175895ИсполнительИсполнитель1990725146050ИсполнительИсполнитель4933950263525ИсполнительИсполнитель3981450254000ИсполнительИсполнитель977265189230Исполнитель00Исполнительleft199390ИсполнительИсполнитель INCLUDEPICTURE "https://delat-delo.ru/wp-content/uploads/2018/03/lineynaya-struktura_01.jpg" \* MERGEFORMATINET
Рисунок 4 – Линейно-функциональная структура управления [10]
INCLUDEPICTURE "https://delat-delo.ru/wp-content/uploads/2018/03/lineyno-funkcionalnaya.jpg" \* MERGEFORMATINET
При данном типе управления, все основные связи линейны, а дополнительные – функциональны.
ДивизиональнаяКак и предыдущая, подходит только для крупных компаний. Функции в организации распределяются не по зонам ответственности подчиненных, а по видам продукта, либо по региональной принадлежности дивизиона (рисунок 5).
В дивизионе присутствуют свои подразделения и сам по себе дивизион напоминает линейную или линейно-функциональную организационную структуру. Например, в дивизионе может быть отдел по снабжению, по маркетингу, а также отдел производства.
275272513335Директор
00Директор

270129015811400112014013906500301561514859000
4130040203835Продукт С
00Продукт С
76200226060Продукт А
00Продукт А
1967865197485Продукт Б
00Продукт Б

INCLUDEPICTURE "https://delat-delo.ru/wp-content/uploads/2018/03/lineynaya-struktura_01.jpg" \* MERGEFORMATINET
41338509525Разработка
00Разработка
center9525Разработка
00Разработка
00Разработка
00Разработка

342905715Производство
00Производство
41338509525Производство
00Производство
center9525Производство
00Производство

left312420Маркетинг
00Маркетинг

415290010795Маркетинг
00Маркетинг
center13335Маркетинг
00Маркетинг
INCLUDEPICTURE "https://delat-delo.ru/wp-content/uploads/2018/03/divizionalnaya-struktura_04.jpg" \* MERGEFORMATINET
Рисунок 5 - Дивизиональная структура управления [10]
Недостатком такой организационной структуры предприятия является сложность связей между отделами, а также высокие расходы на содержание управленцев.
Матричная
Применима к тем предприятиям, которые работают на рынке, где продукция должна постоянно совершенствоваться и обновляться. Для этого в компании создаются рабочие группы, которые еще называют матричными. Из этого следует, что в компании возникает и двойное подчинение, а также постоянная коллаборация работников из разных подразделений (рисунок 6).
Преимуществом такой организационной структуры предприятия является простота внедрения новинок в производство, а также гибкость компании к внешней среде. Недостатком является двойное подчинение, из-за которого в рабочих группах часто возникают конфликты.
275272513335Директор
00Директор

270129015811400112014013906500301561514859000
4339590201294Директор по маркетингу
00Директор по маркетингу
2615565220345Директор по финансам
00Директор по финансам
1005840229870Директор по производству
00Директор по производству

INCLUDEPICTURE "https://delat-delo.ru/wp-content/uploads/2018/03/lineynaya-struktura_01.jpg" \* MERGEFORMATINET
-184786329565Проект 1
нитель00Проект 1
нитель
10629907620Исполнители
00Исполнители
26346147620Исполнители
00Исполнители
44253157620Исполнители
00Исполнители

-156210333375Проект 2
нитель00Проект 2
нитель
111061510795Исполнители
00Исполнители
267271510795Исполнители
00Исполнители
444436510795Исполнители
00Исполнители

-232410317500Проект 3
нитель00Проект 3
нитель
113919010160Исполнители
00Исполнители
446341557785Исполнители
00Исполнители
267271576835Исполнители
00Исполнители

Рисунок 7 - Матричная структура управления [10].
Итак, организационная структура предприятия – это система управления компаний и от ее выбора зависит простота выполнения задач, гибкость компании ко внешней среде, а также нагрузка, которая ложится на плечи руководителей. INCLUDEPICTURE "https://delat-delo.ru/wp-content/uploads/2018/03/matrichnaya-struktura_05.jpg" \* MERGEFORMATINET
Если компания небольшая, то на этапе становления, как правило, в ней естественным образом возникает линейная организационная структура, а по мере развития предприятия его структура приобретает все более сложный вид, становясь матричной или дивизиональной.
1.3. Особенности построения эффективной организационной структуры компании
Организационная структура компании – это состав, взаимодействие, соподчиненность и распределение функций по подразделения и работникам. Каждое предприятие формирует организационную структуру под свои конкретные задачи, учитывая перечень и стандарты основных бизнес-процессов. При создании организационной структуры учитывается классическая модель горизонтального разделения труда, с разбивкой всей работы на отдельные компоненты и увязкой их между собой. Построение эффективной организационной структуры необходимо для всех видов компаний, в том числе для малого бизнеса.
Основными принципами группировки людей и процессов являются функциональность. Можно сгруппировать блоки структуры по функциям, знаниям и навыкам, профессиональным компетенциям. Или же разбить их с ориентировкой на рынок (отрасль, целевая аудитория, регион, продукты)[14]. 
При определении структуры и взаимодействий между элементами учитываются стандарты процессов, нюансы взаимоотношений в реализации властных полномочий. Выстраиваются оптимальные потоки распоряжений, обратной информации и все действия увязываются с общими стратегическими задачами предприятия. 
Для эффективной координации работы между подразделениями определяются стандарты рабочих процессов и результаты, процедуры согласования и контроля выполнения поставленных задач. Выполняется распределение обязанностей согласно квалификационным компетенциям сотрудников[9].
Основные элементы, которые влияют на формирование организационной структуры компании: 
управление (человек, группа людей, принимающих решения), 
правила работы, 
бизнес-процессы, 
формальное и неформальное распределение труда.
Построение организационной структуры с учетом всех особенностей сферы деятельности и конкретного предприятия помогает обеспечить результативность всех процессов. Эффективная модель управления и работы обеспечивает конкурентоспособность производимой продукции или оказываемых услуг, прибыльность бизнеса.
Что дает правильно выстроенная организационная структура:
четкое понимание порядка принятия решений и взаимодействия между подразделениями и отдельными работниками;
увязка всех рабочих процессов и их участников;
группировку структурных единиц по определенным характеристикам;
отсутствие дублирования каких-либо функциональных обязанностей;
распределение полномочий и обязанностей между работниками, имеющими определенные профессиональные знания, навыки и опыт;
формирование перечня необходимых сотрудников, уровня их квалификации, должностных обязанностей.
При определении модели организационной структуры нужно учитывать следующее: чем больше ступеней управления, тем сложнее и дольше принимаются решения. Нужно четко разграничить права и ответственности между подразделениями и сотрудниками. А также оптимизировать структуру и взаимодействие между всеми ее элементами [10]. 
Что нужно учесть при выборе типа организационной структуры компании:
размер предприятия, этап жизненного цикла. Чем больше размер фирмы, тем больше иерархических уровней может потребоваться для эффективной операционной деятельности;
сферу деятельности. Многие отрасли успешно управляются строго подчиненными моделями. А есть направления деятельности, где нужен творческий подход и некоторая свобода действий;
специфику разработки товаров, производства, сбыта;
сложность применяемых технологий, планируемое обновление технологий, внедрения инноваций в будущем;
наличие дочерних предприятий, подразделений, работающих в других регионах.
При создании новой компании или реструктуризации действующего предприятия нужно правильно подобрать организационную структуру. Необходимо учесть виды деятельности, масштаб и охват рынков, специфику работы. От этого зависит продуктивность труда, прибыльность бизнеса и возможность занять высокие конкурентные позиции в отрасли.
Технико-экономическая характеристика предприятия СТО ООО «Автосервис» 
Характеристика предприятия СТО ООО «Автосервис» и его структуры управления
ООО «Автосервис» начал свою деятельность в 2015 году. Основной деятельностью предприятия является техническое обслуживание и ремонт легковых автомобилей. Организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью. Учредитель предприятия – частное лицо. Уставный капитал 10000 р.
Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.
Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей.
С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации, она устанавливает некоторый общий набор предварительных положений и предпосылок, определяющих, какие члены организации несут ответственность за те или иные виды решений.
Структура организации определяет также структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает ответственность подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания.
Рассматриваемое предприятие имеет линейную структуру управления (рисунок 8). Во главе организации стоит директор, у которого в подчинении находятся:
1) Коммерческий директор;
2) Технический директор;
3) Главный бухгалтер.
385381524384000right15240Главный бухгалтер
00Главный бухгалтер
275272513335Генеральный директор
00Генеральный директор

112014013906500301561514859000
3387090197485Коммерческий директор
00Коммерческий директор
224790235585Технический директор
00Технический директор

366331431368900 INCLUDEPICTURE "https://delat-delo.ru/wp-content/uploads/2018/03/lineynaya-struktura_01.jpg" \* MERGEFORMATINET
45205651016000691516101610015106651016000
4410075188595ИсполнителиИсполнители3200400225425ИсполнителиИсполнители1491615220980Исполнители00Исполнители215265240665ИсполнителиИсполнители
Рисунок 8 - Организационная структура управления ООО «Автосервис» 
Так, каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления.
В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о по-объектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.
Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя.
Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. В структуре исследуемого СТО каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных.
Основными отрицательными моментами использования линейной организационной структуры являются: высокие требования руководителю и большая нагрузка на него, отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений, затруднительные связи между инстанциями.
Анализ трудовых ресурсов и фонда заработной платы ООО «Автосервис»
Поскольку для анализа организационной структуры управления необходимо провести анализ трудовых ресурсов, а анализ удовлетворенности невозможен без анализа политики формирования материальных выплат, остановимся на анализе трудовых ресурсов и фонде заработной платы предприятия.
В таблице 2 приводится общая характеристика численности персонала ООО «Автосервис» за 2019-2020гг.
Таблица 2 - Динамика численности персонала ООО «Автосервис», чел.
Показатели 2019г. 2020г. отклонение
Основные рабочие  20 22 +2
Вспомогательные рабочие  5 6 +1
Итого рабочих  25 28 +3
Руководители  3 3 -
Специалисты  4 5 +1
Служащие  4 4 -
МОП 2 2 -
Итого  38 42 +4
Источник: Составлено автором по материалам отчетности предприятия
Численность персонала в целом возросла на 4 человека в связи с расширением деятельности компании. Прирост по рабочим составил 3 человека, по специалистам - 1 человек.
Структура персонала ООО «Автосервис» представлена в таблице 3.
Таблица 3 - Структура персонала ООО «Автосервис», %
Показатели 2019г. 2020г. отклонение
Основные рабочие  52.6 52.4 -0.2
Вспомогательные рабочие  13.2 14.3 +1.1
Итого рабочих  65.8 66.7 +0.9
Руководители  7.9 7.1 -0.8
Специалисты  10.5 11.9 +0.4
Служащие  10.5 9.5 -1.0
МОП 5.3 4.8 -0.5
Итого  100 100 -
Источник: Составлено автором по материалам отчетности предприятия
Больше половины персонала составляют рабочие. Структура персонала незначительно изменилась в сторону роста групп рабочих и специалистов, что можно рассматривать как исключительно положительную тенденцию.
Доля групп руководители, служащие и МОП сократилась.
Рассчитаем показатели движения ППП [7].
Коэффициент оборота по приему работников:
Коп = (Qпр. / Qср.) * 100% (7)
где Qпр. – число принятых работников,
Q ср. – среднесписочное количество работников за анализируемый период.
Коэффициент оборота по выбытию работников:
Квыб = (Qвыб / Qср.) * 100% (8)
где Qвыб – число выбывших работников,
Коэффициент текучести кадров:
Ктек = (Qув / Qср.) * 100% (9)
где Qув число уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины.
Коэффициент постоянства кадров:
Кпост = 100 – Ктек (10)
Данные и результаты расчета представлены в таблице 4.
Таблица 4 – Показатели движения ППП ООО «Автосервис»
Показатель  2019 г  2020 г  Изменение
абсол.  относ. 
Численность персонала на начало года, чел  36 40 +4 1.11
Принято на работу, чел  10 9 -1 0.90
Выбыло, чел  6 5 -1 0.75
В том числе: по собственному желанию, чел  4 4 0 1.00
Уволено за нарушение трудовой дисциплины, чел  2 1 -1 0.50
Численность персонала на конец года, чел  40 44 +4 1.05
Среднесписочная численность персонала, чел  38 42 +4 1.10
Коэффициент оборота по приему работников,26.3 21.4 -4.9 0.81
Коэффициент оборота по выбытию работников, чел 15.8 11.9 -3.9 0.75
Коэффициент текучести кадров, чел  15.8 11.9 -3.9 0.75
Коэффициент постоянства кадров, чел 84.2 88.1 +3.9 1.05
 Источник: Составлено автором по материалам отчетности предприятия
Коэффициент постоянства персонала возрастает, и это является положительным фактором, поскольку говорит о повышении степени приверженности персонала компании. Если говорить о трудовой дисциплине, то можно видеть, что она была достаточно высокой (всего 2 случая увольнения за ее нарушение в 2019 г. и один в 2020 г.). 
Основным показателем эффективности использования труда является производительность труда
Производительность труда в натуральном и стоимостном выражениях рассчитывается по формулам [7]:
ПТн = QЧр; (11)
ПТс = ТПЧр, (12)
гдеПТн - производительность труда в натуральном выражении (шт./чел.);
ПТс - производительность труда в стоимостном выражении
(тыс.руб./чел.);
Q - объём производства в натуральном выражении (шт.);
ТП - объём производства в стоимостном выражении (тыс. руб.);
Чр - среднесписочная численность работающих (чел).
В случае, если расчет производительности труда в натуральном выражении затруднителен, производительность труда рассчитывается в стоимостном выражении.
Анализ эффективности использования трудовых ресурсов и структуры фонда заработной платы представлен в таблице 5.
Таблица 5 - Анализ эффективности использования трудовых ресурсов и структуры фонда заработной платы ООО «Автосервис» 
Показатель 2019г. 2020г. Отклонение Темп роста
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.  54 991 82 822 1154 1.18
Среднесписочная численность персонала, чел.  38 42 4 1.10
Фонд оплаты труда, тыс. руб. 18435 22576 4141 1.22
Производительность труда, тыс. руб.  1447.1 1971.9 524.8 1.36
Среднегодовая зарплата одного работающего, тыс. руб. 485 537 52 1.11
Среднегодовая зарплата одного рабочего, тыс. руб. 495 544 49 1.12
Среднегодовая зарплата одного руководителя, тыс. руб.  620 680 60 1.10
Среднегодовая зарплата одного специалиста, тыс. руб.  540 600 60 1.11
Среднегодовая зарплата одного служащего, тыс. руб.  372 420 48 1.13
Среднегодовая зарплата одного МОП, тыс. руб. 276 312 36 1.13
ФЗП рабочих, тыс. р. 12375 15232 2857 1.23
ФЗП руководителей, тыс. руб.  1860 2040 180 1.10
ФЗП специалистов, тыс. руб.  2160 3000 840 1.39
ФЗП служащих, тыс. руб.  1488 1680 192 1.13
ФЗП МОП, тыс. руб.  552 624 72 1.13
Источник: Составлено автором по материалам отчетности предприятия
На предприятии выросла производительность труда в стоимостном выражении на 36%. К сожалению, стоимостной показатель не совсем точно отражает рост эффективности использования трудовых ресурсов, по причине ценового влияния на рост выручки. Вслед за ростом производительности труда произошел рост заработной платы Фонд оплаты труда в целом возрос, за счет роста численности и за счет роста оплаты. По всем группам персонала наблюдается повышение среднегодовой зарплаты. Средняя заработная плата работающего увеличилась в 2020 г. на 52 тыс. руб. Это говорит о правильной постановке вопроса материального стимулирования на предприятии.
Анализ организационной структуры управления предприятием ООО «Автосервис» 
3.1. Соблюдение описанных А. Файолем и Л. Урвиком принципов менеджмента.
Поскольку наилучшим способам для выявления соответствия и проведения сравнительного анализа является табличная форма, применим данную методологию для анализа организационной структуры предприятия во всей главе.
Проведем оценку соответствия принципам Файоля.Результаты анализа на соответствие принципам Файоля представим таблице 6.
Таблица 6 - Оценка соответствия принципам Файоля предприятия ООО «Автосервис»
Принцип
Формулировка принципа Анализ организации ООО «Автосервис»
Структурные принципы
Разделение труда Сужает зону внимания и размах усилия как для отдельного человека, так и для группы. Эффективность деятельности будет повышена, если сотрудники будут выполнять конкретные задания. В организации существует разделение труда. Рабочие- ремонтники специализируются по проведению кузовных работ, ремонту электрики, покраске и т. д.
Единство направления Каждая группа, которая имеет единые цели и задачи, должна иметь одного менеджера, который использует единый план с целью поддержания последовательности и ответственности, т.е. один руководитель и один план для любой группы деятельности с едиными целями. Принцип соблюден полностью. Все рабочие и 3специалиста находятся под руководством технического директора.
Цель подразделения -проведение ремонтных работ.
Централизация Показывает степень включённости сотрудников в принятие решений. Следует избегать чрезмерной централизации власти и ответственности. Лучше делегировать принятие решений, чтобы стимулировать у подчинённых интерес к работе. Но чтобы поддерживать отчётность, необходимо сохранять определённый уровень централизации. Всё зависит от размеров компании и качества менеджмента. В организации власть централизована по причине линейной структуры. Во главе стоит директор, в подчинении которого находятся коммерческий директор и технический директор
Власть Это право менеджеров отдавать приказы, а также ожидать от сотрудников подчинения Большое количество вопросов решается путем разработки приказов
Скалярная цепь Это линия власти сверху вниз Линейная структура изначально предполагает вертикаль власти
Единоначалие У каждого подчинённого должен быть один начальник.
Все ремонтники имеют одного начальника в лице технического директора. Те, кто занимается закупками - под началом коммерческого директора.
Принципы процесса
Справедливость Это соединение доброты и справедливости по отношению к сотрудникам Проявляется не всегда. Есть «любимчики».
Дисциплина Необходима для того, чтобы выработать у подчинённых покорность, усердие и уважение в рамках, установленных организацией. Дисциплина включает внешние знаки уважения к власти в соответствии с договором между сотрудником и организацией. Проявляется не всегда, поскольку есть увольнения за нарушение трудовой дисциплины.
Подчинение индивидуальных интересов общим интересам Личные и групповые интересы не должны превалировать над общим интересом и благом Не все сотрудники организации соблюдают это правило, случаются, например, прогулы.
Вознаграждение Справедливая оплата труда как с позиции сотрудников, так и со стороны организации. Оплата должна быть удовлетворительной, чтобы мотивировать сотрудника, и в то же время не должна быть слишком высокой. Средний уровень заработной платы на предприятии соответствует среднеотраслевому уровню зарплат
Принципы конечного результата
Порядок Должно быть место для всего, и всё на своём месте. Каждый человек на своём месте. За каждым работником закреплено рабочее место
Стабильная занятость Сотрудникам должно быть дано время, чтобы вжиться в свою роль, свыкнуться с работой. Работа должна быть организована таким образом, чтобы сотрудники не простаивали во время рабочего дня. Достаточное количество клиентов организации и планирование работ позволяет обеспечивать этот принцип
Инициатива (возможность инициативы) В рамках существующей власти и дисциплины сотрудникам должны быть предоставлены возможность и свобода проявлять инициативу – например, составить план чего-то и его реализовать, даже если он и будет провальным Инициатива работников практически отсутствует. Все выполняют рутинные функции
Чувство солидарности (корпоративный дух) Гармония и единство – величайшая сила в любой организации Проявляется не в полной мере, не у всех сотрудников
Источник: Составлено автором по материалам Методических указаний по дисциплине «Организационное поведение» направление подготовки 38.03.02 «Менеджмент», М: «Российский химико-технологический университет имени Д.И. Менделеева», 2019, с.43
Оценку соответствия принципам Л. Урвика предприятия ООО «Автосервис» также проведем в табличной форме (таблица 7)
Таблица 7 - Оценка соответствия принципам Л. Урвика предприятия ООО «Автосервис»
Принцип Формулировка принципа Анализ организации ООО «Автосервис»
на соответствие принципам
1.Цель. Общая цель организации – это её смысл жизни. Общая цель – получение прибыли коммерческой структуры. Работники знают, что получение прибыли – залог получения премии
2.Специализация У каждой группы есть своя конкретная функция. Каждой группе по функции. Соблюдается полностью: группа под началом технического директора – ремонтом, под началом коммерческого директора - закупками
3.Координация Задачей процесса организации в первую очередь является координация усилий. Имеет место прямой контроль – способ координации, заключающийся в том, что ответственность за работу исполнителей возлагается на одного человека –руководителя.
4.Власть Над каждой группой должна стоять высшая власть, и в организации должна существовать чёткая линия власти Над рабочими и специалистами по ремонту стоит технический директор. Над служащими -коммерческий директор
5.Ответственность Начальник полностью ответственен за действия своих подчинённых В связи с тем, что структура линейна и каждый имеет одного начальника, начальник полностью ответственен за действия своих подчинённых
6.Чёткость Рабочие задания, обязанности и отношения должны быть чётко определены Не всегда проявляется в силу того, что технический директор перегружен работой
7.Соответствие Власть должна быть соразмерной ответственности Соответствует, т. к. коммерческий и технический директора полностью отвечают за своих подчиненных
8.Норма управления Никто не должен быть ответственен за работу более чем пяти или шести подчинённых, между работой которых существует взаимосвязь В отношении технического директора не соблюдается. В отношении коммерческого директора соблюдается
9.Баланс Различные составные части организации должны находиться друг с другом в балансе Не всегда коммерческий отдел успевает обеспечить рабочих запчастями в силу объективных причин
10.Непрерывность Структура организации должна обеспечивать непрерывность деятельности В силу предыдущего обстоятельства также соблюдается не всегда
Источник: Составлено автором по материалам Методических указаний по дисциплине «Организационное поведение» направление подготовки 38.03.02 «Менеджмент», М: «Российский химико-технологический университет имени Д.И. Менделеева», 2019, с.43
Вывод: из вышеперечисленных признаков 6 признаков соблюдается, а 4 - соблюдается не всегда, то есть можно сделать вывод о практически полном соответствии. Принципы четкости, нормы управления, баланса и непрерывности соблюдаются не в полной мере и не всеми подразделениями
Анализ соответствия даже можно формализировать по формуле средней арифметической:
(100+100+100+100+100+50+100+50+50+50):10=80%,
То есть ООО «Автосервис» соответствует принципам Л. Урвика на 80%
3.2. Выявление наличия признаков бюрократии по М. Веберу в ООО «Автосервис»
Проанализируем наличие (отсутствие) каждого признака бюрократии, описанных М. Вебером, в анализируемой организации ООО «Автосервис». Анализ проведем в табличной форме (таблица 8).
Таблица 8 - Оценка соответствия принципам М. Вебера предприятия ООО «Автосервис»
Принцип Формулировка принципа Анализ организации
1.Установленные правилаОрганизация объединят группу функций, подчинённых установленным правилам. Функция организации-качественный ремонт, подчинен техническим регламентам
2.Специализация труда Трудовые задания разбиты на простые, рутинные и точно определённые задания. Люди должны выполнять специализированную работу и учиться хорошо выполнять набор операций. Работа разделена таким образом, что властные полномочия и ответственность чётко определены Соблюдение затруднено в силу того, что ремонт автомобиля – это не конвейерное производство
3.Иерархия власти Работа или положение в организации расположены на чёткой командной цепи. Каждая более низкая позиция контролируется и проверяется позицией, расположенной выше таким образом, что сотрудники точно знают, перед кем они ответственны Соблюдается полностью ввиду линейной структуры управления
4.Техническая компетенция Все назначения делаются на основе технической компетенции, на основе способности выполнять ту или иную работу Соблюдается полностью иначе фирма потеряет клиентов
5.Управление организацией отделено от её владельцев Менеджеры – это профессиональные функционеры, а не владельцы организации. Они работают за фиксированную плату и делают свою карьеру в организации. Не соблюдается. Генеральный директор – владелец фирмы
6.Отсутствие индивидуальных прав на позицию. Рабочие места существуют сами по себе, и сотрудники не имеют никаких индивидуальных прав на ту или иную позицию. Соблюдается не всегда в силу неформального лидерства в организации
7.Формальные правила и предписания Для обеспечения единообразия и для того, чтобы управлять деятельностью сотрудников, менеджеры должны опираться на формальные организационные правила. Эти правила предписаны для мониторинга поведения сотрудников. Соблюдается не в полной мере в силу человеческих качеств и наличия родственных связей
8.Беспристрастие Правила и контроль внедряются повсеместно и единообразно, при этом не задействуются конкретные личности или персональные предпочтения. Соблюдается не в полной мере в силу человеческих качеств и наличия «любимчиков»
Источник: Составлено автором по материалам Методических указаний по дисциплине «Организационное поведение» направление подготовки 38.03.02 «Менеджмент», М: «Российский химико-технологический университет имени Д.И. Менделеева», 2019, с.43
Выводы: 3 признака бюрократии по Веберу (установленные правила, иерархия власти, техническая компетенция) соблюдены в полной мере, 4 признака – не в полной мере, 1 – категорически не соблюдается (управление организацией удалено от ее владельцев). Проведем количественную оценку соответствия согласно методике, предложенной автором в предыдущем разделе.
(100+50+100+100+0+50+50+50):8=75%
То есть признаки бюрократии соблюдены на 75%, исходя из этого можно считать организацию бюрократической
3.3. Характеристика организации с точки зрения технологического детерминизма (согласно исследованиям Д. Вудворд)
Существует следующая классификация по категориям согласно исследованиям Д. Вудворд:
Группа I – Производство маленьких партий продукции и штучных изделий.
1. Производство простых штучных изделий на заказ.
2. Производство технически сложных изделий.
3. Стадийное производство крупномасштабного оборудования.
4. Производство небольших партий.
5. Производство больших партий компонентов для последующей сборки.
Группа II – Большие партии продукции и массовое производство
6. Производство крупных партий конвейерным способом.
7. Массовое производство.
8. Производство технологическим процессом с подготовкой продукта к продаже с помощью метода больших партий или массового производства. Группа III – Непрерывное производство
9. Непрерывное производство партий химической продукции.
10. Производство непрерывного потока жидких веществ, газов и твёрдых материалов.
11. Металлургическое производство
Вывод.
Предприятие автосервиса относится к первой группе предприятий и первой категории согласно классификации Д. Вудворд . Ремонт автомобиля делается на заказ, и услуга по ремонту автомобиля представляет собой штучный товар
Проведем анализ структурных и других организационных факторов выбранной организации. Различия в структурных и других организационных факторах приведены ниже (таблица 9)
Таблица 9 - Анализ структурных и других организационных факторов предприятия ООО «Автосервис»Отличительные признаки Характеристика предприятия автосервиса
1.Количество уровней власти и компетенции в иерархии менеджмента Линейная структура автосервиса имеет три уровня иерархии
2.Норма управления со стороны инспекторов/бригадиров Согласно отраслевым методикам, норма управляемости в автосервисе 8-12человек. Данная норма не соблюдается в отношении технического директора
3.Пропорция между менеджерами/инспекторами и остальными сотрудниками Доля руководителей составила 7.1% от общего числа работников в 2020г., т. о. пропорция 93 : 7
4.Другие признаки: низкая стоимость рабочей силы, большее количество сотрудников с высшим образованием, большая норма управления со стороны директора компании. Не соответствует технически сложным компаниям: цена рабочей силы – среднеотраслевая, в непосредственном подчинении генеральному директору – 3 человека, рабочих с высшим образованием нет.
Источник: Составлено автором по материалам Методических указаний по дисциплине «Организационное поведение» направление подготовки 38.03.02 «Менеджмент», М: «Российский химико-технологический университет имени Д.И. Менделеева», 2019, с.43
Анализ соответствия категории технологии по указанным факторам проведем с помощью таблицы критериев отнесения к той или иной категории (таблица 10)
Таблица 10 - Критерии отнесения предприятия к категории технологии
Категория технологии Количество уровней менеджмента Норма управляемости менеджеров нижнего уровня Норма управляемости менеджеров высшего уровня Доля менеджеров в общей численности персонала
Единичная или мелкосерийная 3 21-30 4 1:24
Крупносерийная или массовая 4 41-50 7 1:17
Непрерывная 6 11-20 10 1:9
Источник: Методические указания по дисциплине «Организационное поведение» направление подготовки 38.03.02 «Менеджмент», М: «Российский химико-технологический университет имени Д.И. Менделеева», 2019, с.43
Исходя из полученных результатов делаем вывод: мы имеем дело с единичным и мелкосерийным производством.
Для того, чтобы описать связь между разработкой продукции, производством и маркетингом в организации, характерную для выбранной группы производства воспользуемся предыдущим выводом о том, что мы имеем дело с малым предприятием, использующим единичное и мелкосерийное производство.
В компаниях штучного производства производственный цикл начинается с функции маркетинга. Цель маркетинга - продать потребителям идею – то, что они хотят иметь, можно произвести. Таким образом схема, гарантирующая успех фирме выглядит так,, как изображено на рисунке 5
4082415137160производство
0производство
2186940108585разработка
0разработка
43815118110маркетинг
0маркетинг

13582659715500344360513843000
Рисунок 5 - Связь между разработкой продукции, производством и маркетингом
Источник: Методические указания по дисциплине «Организационное поведение» направление подготовки 38.03.02 «Менеджмент», М: «Российский химико-технологический университет имени Д.И. Менделеева», 2019, с.43
Опишем механизм принятия решений в организации, характерный для выбранной группы производства.
В первой группе категорий производства – в штучном производстве – необходимо принимать больше решений, чем в производствах, входящих в другие две группы. Но здесь решения обычно краткосрочные и равноценные по важности. Мало разницы между решениями, направленными на разрешение проблем, и решениями, связанными с политикой фирмы, её стратегиями, так как первые обычно ведут ко вторым. Большая часть принятых решений имеет воздействие на весь производственный процесс.
Что касается координации действий между членами менеджерского звена, то здесь наблюдается некоторое количество отличий между тремя типами производств. Так, в штучном производстве необходимо координировать деятельность нескольких, различных по функциям, уровней менеджмента.
3.4. Характеристика организации с точки зрения энвайронменталистского детерминизма (по исследованиям Т. Бёрнса и Д. Сталкера).
Для того, чтобы сделать вывод о том, к какой системе менеджмента – механистической или органической, относится анализируемая организация составим таблицу сравнительной характеристики двух систем и проанализируем наше предприятия на предмет соответствия каждой системе (таблица 11)
Таблица 11 - Сравнительный анализ механистической и органической систем по предприятию ООО «Автосервис»
Механистическая система менеджмента Органическая система менеджмента
параметры Наличие параметра у автосервиса параметры Наличие параметра у автосервиса
1.специализированное разделение рабочих заданий; присут-ствует1.рабочие задания менее чётко определены, с точки зрения методов, обязанностей и властных полномочий; -
2.точное определение прав, обязанностей и ролей; присут-ствует2.взаимодействие между людьми происходит как вертикально, так и горизонтально; присут-ствует3.иерархическая структура; присут-ствует3.общение между людьми различного статуса, различного положения, имеет скорее латеральный (т.е. на одном уровне) и консультативный характер, чем вертикальный и командный; -
4.предпочтение вертикальному взаимодействию между членами организации; частично присут-ствует4.структура контроля, властных полномочий и коммуникаций имеет сетевую структуру; -
5.тенденция к контролю над рабочим процессом и рабочим поведением со стороны руководства; присут-ствует5.верность целям и задачам организации имеет большее значение, чем преданность и подчинение организации как таковой; присут-ствует6.обязательство быть преданным организации как таковой и подчиняться начальству присут-ствует6.человек на самом верху организации не рассматривается как всезнающий мудрец. присут-ствуетИсточник: Составлено автором по материалам Методических указаний по дисциплине «Организационное поведение» направление подготовки 38.03.02 «Менеджмент», М: «Российский химико-технологический университет имени Д.И. Менделеева», 2019, с.43
Вывод
Для вывода воспользуемся количественной оценкой по ранее предложенной методике:
(100+100+100+50+100+100):6=91.6% (механистическая система)
(0+100+0+0+100+100):6=50% (органическая система)
Итак, можно сделать вывод, что в случае автосервиса мы имеем дело с механистической систем менеджмента
3.5. Анализ внешней среды организации согласно классификации Р. Данкана.
Анализ внешней среды организации по Р. Данкану также проведем с помощью выбранной нами методологии исследования – табличной. Позиционирование нашего предприятия по Р. Данкану выглядит следующим образом (таблица 12).
Таблица 12 - Анализ внешней среды предприятия ООО «Автосервис» по Р. Данкану
Горизонтальное измерение:
простое – сложное измерение окружающей среды Вертикальное измерение:
статичное – динамичное измерение внешней среды.
Количество клиентов ограничено спросом на услуги автосервисов, компании-поставщики ограничены в силу специализации, рынок труда ограничен профессией, количество конкурентов в регионе ограничено Различные группы потребителей начинают неожиданно требовать новые виды услуг, и эти требования часто меняются
Вывод: имеем дело с простой средой Вывод: имеем дело с динамичной средой
Источник: Составлено автором по материалам Методических указаний по дисциплине «Организационное поведение» направление подготовки 38.03.02 «Менеджмент», М: «Российский химико-технологический университет имени Д.И. Менделеева», 2019, с.43
Общий вывод: согласно классификации Р. Данкана компания ООО «Автосервис» находится в секторе III
Сектор III. Умеренно-высокая степень неопределённости. Простая и динамичная окружающая среда. Количество элементов окружающей среды, с которыми приходится взаимодействовать, может быть небольшим, но их требования и запросы имеют склонность часто меняться. Структура таких компаний простая, со средней степенью централизации. Для координации деятельности используется прямой контроль. Все вышесказанное характеризует предприятие ООО «Автосервис»
3.6. Описание основных структурных форм организации.
Согласно классификации основных типов структур, приведенных в разделе 1.2 настоящей работы, структура нашего предприятия – линейная. Структура нашего предприятия приведена в разделе 2.1. Проведем сравнительную характеристику высокой и плоской структуры и одновременно определим наличие признаков высокой и плоской структуры у нашего предприятия (таблица 13)
Таблица 13 – Сравнительный анализ высокой и плоской структуры предприятия ООО «Автосервис»
Высокая структура Плоская структура
Признаки Наличие признака у автосервиса Признаки Наличие признака у автосервиса
− низкая норма управления для руководителей высшего и среднего звена;
− большая степень делегированных полномочий;
− наличие большего числа управленческого персонала;
− более длинными линиями вертикальных связей;
− ослабленной связью между функциональными отделами и рабочими группами. Полномочия не делегируются, наличие большого количества менеджеров не наблюдается, нет ослабленной связи между рабочими группами − содержит меньше уровней управления (обычно менее четырех) и, как следствие, возникает меньшая необходимость в управленческом персонале;
− для управленческого персонала норма управления возрастает;
− характеризуется более централизованным процессом принятия решений Содержит три уровня управления, наблюдается небольшая потребность в управлен-ческом персонале; норма управления у технического директора очень высока, характеризуется
Централизо-ванным процессом принятия решений
Источник: Составлено автором по материалам Методических указаний по дисциплине «Организационное поведение» направление подготовки 38.03.02 «Менеджмент», М: «Российский химико-технологический университет имени Д.И. Менделеева», 2019, с.43
Вывод: имеем дело с плоской структурой управления
Определим узкая или широкая структура управления у компании:
В подчинении генерального директора непосредственно находится 3 человека
В подчинении технического директора на сегодняшний день находится 31 человек: это все рабочие (28 человек) и 3 специалиста
В подчинении коммерческого директора 6 человек (2 специалиста и 4 служащих).
Вывод: структура в отношении технического директора – широкая. В отношении других субъектов – в пределах нормы.
Когда вопрос касается таких сфер, как выработка политики или стандартов, то принятие решений по вопросам в сфере основных функций – производство, маркетинг, финансы, кадры – сосредоточено в одних руках – генерального директора и владельца фирмы одновременно.
Исходя из структуры организации делаем вывод об абсолютной централизации.
На основании уже сделанных выводов о системе менеджмента в организации, делаем предположение о том, что в организации жесткий контроль. Генеральный директор зачастую лично контролирует выполнение работ.
3.7. Анализ организации с точки зрения современных представлений (по Г. Минцбергу)
Расклассифицируем персонал автосервиса по базовым составляющим предприятия. Результат представим в таблице 14.
Таблица 14 – Соответствие персонала автосервиса базовым составляющим предприятия по Г. МинцбергуБазовые составляющие предприятияПерсонал автосервиса
− Стратегическая верхушка Генеральный директор
− Срединная линия Технический директор, коммерческий директор, бухгалтер
− Операционное ядро Рабочие и специалисты по ремонту
− ТехноструктураСлужащие и специалисты поставки
Вспомогательный персонал Уборщица
Источник: Составлено автором по материалам Методических указаний по дисциплине «Организационное поведение» направление подготовки 38.03.02 «Менеджмент», М: «Российский химико-технологический университет имени Д.И. Менделеева», 2019, с.43
Для того, чтобы описать, в каких частях организации могут встречаться различные координационные механизмы и сделать вывод о том, какой координационный механизм является основным для рассматриваемой организации проведем исследование соответствия каждого координационного механизма элементам нашей организации (таблица 15)
Таблица 15 – Анализ координационных механизмы в ООО «Автосервис»
Координационные механизмы
Соответствующие элементы организации
Взаимная подстройка, в которой координация работы достигается посредством неформального общения (типично для органических систем) Частично характерно для проведения ремонтных работ в силу большой нормы управления, приходящейся на технического директора
Прямой контроль, где координация достигается таким образом, что один человек берёт на себя ответственность за работу других (идея классического менеджмента). Соответствует уровню управления генеральным директором подчиненными ему директорами
Стандартизация рабочих процессов, где координация встроена в различные виды трудовой деятельности через спецификацию работы, установленные процедуры выполнения работы, программы (идея научного менеджмента) Частично характерно для взаимоотношений технического директора и подведомственного ему персонала
Стандартизация результатов работы, где координация достигается путём установления плановых показателей и спецификации для конечных продуктов труда (так называемый целевой менеджмент) Соответствует управлению коммерческим директором подчиненными ему менеджерами
Стандартизация навыков сотрудников, где координация достигается путём подготовки сотрудников, и приобретения ими конкретных знаний и навыков. Частично характерно для взаимоотношений технического директора и подведомственного ему персонала
Источник: Составлено автором по материалам Методических указаний по дисциплине «Организационное поведение» направление подготовки 38.03.02 «Менеджмент», М: «Российский химико-технологический университет имени Д.И. Менделеева», 2019, с.43
Вывод - описание системы потоков в организации: основным для рассматриваемой организации является прямой контроль, где координация достигается таким образом, что один человек берёт на себя ответственность за работу других (классический менеджмент).
Опишем систему потоков в организации:
Поток власти представляет собой процесс распределения формальной власти через структуру менеджмента. Весь документооборот в организации движется через структуру менеджмента
Поток работы – регулируемый поток рабочего материала в процессе производства.
Информационные потоки: поток формального общения - сверху вниз в качестве приказов и распоряжений; поток неформального общения – коммуникации между сотрудниками.
Поток принятия решений. Данный поток базируется на информации и зависит от места принятия решения. Важные решения принимаются и обсуждаются в ходе совещаний на различных уровнях менеджмента.
Рассмотрим особенности конструкционных параметров на нашем предприятии (таблица 16)
Таблица 16 – Конструкционные параметры организации ООО «Автосервис»
Параметр Характеристика Наличие параметра у автосервиса
Рабочая специализация приобретение человеком специальных знаний и навыков в какой-либо области трудовой деятельности, а также сосредоточение однородных функций управления в каком-либо подразделении аппарата управления организации. Присутствует у всех работников, за исключением МОП
Формализация поведения подразумевает стандартизацию рабочих ролей, содержания работы и правил работы. Общая цель формализации – регулирование человеческого поведения Присутствует согласно распределению должносрей и закреплению обязанностей
Подготовка и внедрение : − необходимый организации уровень знаний и навыков (который сотрудники приобретают в результате предварительного обучения или обучения на месте, в организации);
− процесс, при помощи которого сотрудники приобщаются к нормам организации, её культуре Целью процесса подготовки и внедрения является обеспечение усвоения сотрудниками соответствующего типа поведения. Присутствует, т.к все имеют как минимум среднее специальное образование
Группирование основное средство координации деятельности организации. Принципы группирования:
− По рабочим процессам и функциям. Организационные единицы могут подразделяться по процессам или деятельности, выполняемой работниками.
− По знаниям и навыкам. Должностные позиции могут группироваться в соответствии с имеющимися у сотрудников специальными знаниями и навыками.
− По времени. Группы могут формироваться соответственно тому, когда выполняются рабочие задания. Работа может осуществляться посменно. Есть предприятия, работающие в 2-3 смены.
− По выпуску. Группы формируются по производимым ими продуктам или предоставляемым услугам.. Присутствует группировка по рабочим процессам и функциям, а также по времени
Размер групп Размер рабочих групп различен и зависит от сложности протекающих рабочих процессов Группа рабочие сервиса- 28 чел, а группа снабженцев – 6 чел
Системы планирования и контроля Цель планирования на предприятии – разработка и построение системы планов предприятия, направленных на удовлетворение спроса потребителей и получение достаточной и стабильной прибыли от результатов его хозяйственной деятельности в течение длительного времени.
Цель контроля – оценка соответствия полученных результатов установленному стандарту. Не может быть контроля без предварительного планирования, а планы в отсутствие последующего контроля просто утрачивают смысл. На предприятии затруднены процессы планирования в силу колебания спроса. Контроль присутствует на всех уровнях.
Механизмы связи С целью достижения координации организация должна обратиться к механизмам связи. Разделение труда между различными сотрудниками и отделами неизбежно вызывает необходимость координации их деятельности, посредством устойчивых связей или взаимодействий в организации. В организации выделяются следующие основные типы пар связей:
− вертикальные и горизонтальные;
− линейные и функциональные;
− формальные и неформальные. Все три группы связей на предприятии присутствуют на разных уровнях, в разных группах, в разной мере
Децентрализация степень передачи полномочий принимать решения. Деволюция (передача) полномочий вниз по властной цепи называется вертикальной децентрализацией, а передача полномочий специалистам в техноструктуре и вспомогательным службам называется горизонтальной децентрализацией.
Присутствует только вертикальная децентрализация
Источник: Составлено автором по материалам Методических указаний по дисциплине «Организационное поведение» направление подготовки 38.03.02 «Менеджмент», М: «Российский химико-технологический университет имени Д.И. Менделеева», 2019, с.43
Выделяют четыре ситуационных фактора организации. Рассмотрим особенности этих факторов на нашем предприятии (таблица 17)
Таблица 17 – Четыре ситуационных фактора организации ООО «Автосервис»
Ситуационный фактор Характеристика Особенности предприятия автосервиса
Возраст и размер По мере роста организации она, так или иначе, повторяется в своей деятельности. В результате рабочий процесс становится более предсказуемым, легче и логичнее формализуется. Организации имеют склонность менять свою структуру с увеличением возраста и размера, но эти изменения редко проходят гладко, и когда наступает переход, он может привести к нарушениям в функционировании и даже распаду. Организации -6 лет. Возраст, когда она прошла уже начальное становление и наступает время перемен, связанное прежде всего с ростом объема работ и увеличением численности
Техническая система - инструменты, используемые в операционном ядре для превращения исходных материалов в результат. Техническую систему Г. Минцберг описывает с двух сторон, выделяя управленческое измерение (технический контроль над техническим персоналом, аппаратчиками) и измерение сложности (сложность технической системы). Когда техническая система в высокой степени управляема, работа технического персонала становится более формализованной и структура бюрократической. Когда же техническая система сложная, тогда нарастает масса административной системы, увеличивается зависимость от механизмов связи между частями организации и также увеличивается тенденция к децентрализации власти и полномочий. Техническая система больше всего воздействует на операционное ядро организации. Техническая система управляема, однако существуют некоторые сложности, связанные с уникальностью каждого ремонта.
С нарастанием объема работ увеличивается зависимость от механизмов связи между частями организации в частности между ремонтниками и обеспечением их запчастями
Окружающая среда представляет собой внешний для организации фактор. По словам Г. Минцберга исследования выделяют обычно четыре основных характеристики окружающих сред: стабильность, сложность, разнообразие рынка, степень враждебности Согласно классификации автосервис работает в простой и динамичной среде. С точки зрения рынка среда частично диверсифицирована. С точки зрения враждебности, окружающая среда в современной России враждебна любому предпринимательству Т. о., исходя из простой и динамичной среды базовая структура организации – централизованная органическая с упором на прямой контроль.
Ситуативный фактора власти Г. Минцберг рассматривает власть/полномочия в контексте вопроса контроля со стороны групп и отдельных личностей. Попытка контролировать результаты принятия важных решений происходит со стороны трёх групп важных источников власти:
1. Внешние группы как, например, акционеры, владельцы, материнские организации и государства.
2. Члены организации, по большей части члены руководящей верхушки, менеджеры средней линии и менеджеры-специалисты.
3. Социальные и культурные нормы, т.е. направления/мода во внешней среде. Основная форма воздействия первой группы источников состоит в концентрации полномочий принимать решения на верхушке организационной иерархии и также поощрении большей зависимости от правил и предписаний в процессе исполнения внутреннего контроля В нашем случае внешние группы пытаются контролировать организацию, т.к. генеральный директор является собственником организации, т.о. результат этого контроля -централизо-ванная и формализо-ванная структура, т.е. бюрократия
Старшие линейные менеджеры понимают, что выше учредителя подняться невозможно,
Источник: Составлено автором по материалам Методических указаний по дисциплине «Организационное поведение» направление подготовки 38.03.02 «Менеджмент», М: «Российский химико-технологический университет имени Д.И. Менделеева», 2019, с.43
Произведем выбор структурной конфигурации по Г. Минцбергу.
По нашему мнению, автосервис является простой структурой. Обоснование представлено в таблице 18
Таблица 18 – Признаки простой структуры у ООО «Автосервис»
Признаки простой структуры Наличие признаков у автосервиса
Основной механизм координации: прямой контроль Прямой контроль по всей вертикали власти, начиная с генерального директора
Ключевая часть организации: стратегический апекс На другом конце организационного «ствола» расположена стратегическая вершина. К ней принадлежат люди, несущие всю полноту ответственности за организацию, – главное административное лицо -генеральный директор и владелец в одном лице
Основные параметры конструкции: централизация, органическая структура. Конструкция централизована в силу линейной структуры управления. Все «нити» управления в конечном итоге идут к одному лицу
Ситуационные факторы: молодая, небольшая; нерегулируемая простая техническая система; простая, динамичная внешняя среда; возможна крайняя враждебность или сильная потребность руководителя во власти; не модная. Фирма молодая (6лет) и небольшая (42 человека). Простая техническая система в силу стандартизации всех операций. Существует сильная потребность руководителя к власти, т.к. он имеет интерес еще и как владелец. Организация работает в традиционной сфере, следовательно – не модная.
Источник: Составлено автором по материалам Методических указаний по дисциплине «Организационное поведение» направление подготовки 38.03.02 «Менеджмент», М: «Российский химико-технологический университет имени Д.И. Менделеева», 2019, с.43
Вывод на предприятии ООО «Автосервис», проявляются все признаки простой структуры, то есть 100% попадание.
3.8. Анализ руководящего стиля или системы в организации (по Р. Лайкерту)
Проведем анализ руководящего стиля по Р. Лайкерту. Результаты анализа представим в таблице19.
Таблица 19 – Анализ руководящего стиля в ООО «Автосервис»Руководящий стиль Характеристика стиля Использование стиля в автосервисе
Эксплуататорско-авторитарный подход При таком подходе руководитель не доверяет своим подчинённым, навязывает им свои решения, никогда не передаёт (делегирует) им полномочия принимать решения, мотивирует их деятельность путём угроз, в группе практически не наличествует процесс общения/коммуникации, нет групповой/командной работы. Практически не применяется
Доброжелательно-авторитарный подход Руководитель оказывает незначительное, снисходительное доверие подчинённым, всё равно навязывает им 39 свои решения, нет процесса делегирования, мотивирует их путём вознаграждения, иногда привлекает их к разрешению проблем. Используется генеральным директором и техническим директором как основной стиль управления.
Консультативно-демократический (партисипативный) подход Руководитель частично доверяет своим подчинённым, слушает то, что они говорят, но контролирует процесс принятия решений, мотивирует их вознаграждением и частичным участием, конструктивно использует идеи и мнения подчинённых. Используется коммерческим директором в управлении своими подчиненными
Демократический подход. Руководитель полностью доверяет своим подчинённым, позволяет им самим принимать решения, мотивирует их вознаграждениями за достижение целей в процессе активного участия, делится с ними идеями и мнением Не используется в организации
Источник: Составлено автором по материалам Методических указаний по дисциплине «Организационное поведение» направление подготовки 38.03.02 «Менеджмент», М: «Российский химико-технологический университет имени Д.И. Менделеева», 2019, с.43
Вывод – основным стилем руководства в ООО «Автосервис» является доброжелательно-авторитарный подход, всем работникам даются строгие указания по работе, основной способ мотивации – премирование.
3.9. Анализ факторов удовлетворенности и неудовлетворенности (согласно мотивационно-гигиенической теории Герцберга).
Исследователи обнаружили, что на степень удовлетворённости сотрудников работой влияют пять факторов. Исследуем их для нашего предприятия в таблице 20. В целях исследования используем метод беседы с сотрудниками.
Таблица 20 – Анализ факторов удовлетворенности в ООО «Автосервис»
Факторы, влияющие на степень удовлетворённости Присутствие факторов в организации автосервиса
достижения/успех Достижения и успех конкретных работников отслеживаются не в полной мере
признание Достигается с помощью материального (премирование) и нематериального стимулирования
сама работа Работа носит рутинный характер, творческое начало минимально
ответственность Ответственность у менеджеров достаточно велика, рабочие же нуждаются в постоянном контроле со стороны управленцев
продвижение Продвижение затруднено в силу устоявшейся структуры и наличием людей на конкретных управленческих должностях
Источник: Составлено автором по материалам Методических указаний по дисциплине «Организационное поведение» направление подготовки 38.03.02 «Менеджмент», М: «Российский химико-технологический университет имени Д.И. Менделеева», 2019, с.43
В результате опроса работников и анализа выявлено, что факторы, обусловливающие возникновение наибольшей неудовлетворённости, связанные с политикой компании и администрации, контролем, зарплатой, межличностными отношениями и условиями работы на предприятии практически отсутствуют. Все работники удовлетворены в той или иной мере. Этот же вывод подтверждает низкий коэффициент текучести кадров, рассчитанный в разделе 2.2.
Таким образом выявлено, что неудовлетворенность работников возможна в основном в силу отсутствия возможности карьерного роста.
Подводя общие выводы проведенному исследованию, можно сказать, что линейная структура управления в целом соответствует параметрам организации автосервиса, так как предприятие малое и молодое, имеет место централизация и авторитарный стиль управления. Тем не менее, в связи с развитием организации, ростом выполняемых работ и, как следствие, увеличением персонала возникла проблема сложности управления со стороны технического директора.
В следующей главе будет предложен вариант совершенствования существующей структуры управления.
4. Пути совершенствования организационной структуры управления ООО «Автосервис».Все проведенные исследования приводят нас к мысли, что в настоящее время на предприятии ООО «Автосервис» в связи с расширением деятельности и увеличением количества работников назрела проблема реорганизации организационной структуры управления.
Дело в том, что в подчинении технического директора на сегодняшний день находится 31 человек: это все рабочие (28 человек) и 3 специалиста в то время, как в подчинении коммерческого директора 6 человек (2 специалиста и 4 служащих). Естественно, возникает проблема перегруженности конкретного линейного руководителя. Из этой проблемы возникает ряд других: снижение качества проведения ремонта, срыв сроков ремонта, недовольство и уход клиентов и другие.
Общеизвестно, что оптимальная норма управляемости на предприятиях автосервиса – 7 человек.
Для руководящих должностей в подразделениях могут применяться следующие значения показателей нормы управляемости [11]:
при значительном объёме нестандартных работ требующих высокой квалификации сотрудников — 5-7 человек;
в подразделениях с устоявшимися стандартизованными процедурами — 10-12 человек;
для стандартизованных типовых работ (управление рабочими в цехах на заводе) — 15-17 человек.
Для предприятия ООО «Автосервис» выбираем норматив «в подразделениях с устоявшимися стандартизованными процедурами» — 10-12 человек.
В связи с этим нами предложена новая организационная структура управления ООО «Автосервис» (рисунок 6).
.
385381524384000right15240Главный бухгалтер
00Главный бухгалтер
275272513335Генеральный директор
00Генеральный директор

112014013906500301561514859000
3387090197485Коммерческий директор
00Коммерческий директор
224790235585Технический директор
00Технический директор

366331431368900 INCLUDEPICTURE "https://delat-delo.ru/wp-content/uploads/2018/03/lineynaya-struktura_01.jpg" \* MERGEFORMATINET
45205651016000691516101610015106651016000
4410075188595ИсполнителиИсполнители3200400225425ИсполнителиИсполнители1491615220980Исполнители00Исполнители215265240665ИсполнителиИсполнители
Рисунок 6 – Предлагаемая организационная структура управления ООО «Автосервис»
Нами предложены следующие мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления:
Оставить линейную организационную структуру управления предприятием, т.к. предприятие, несмотря на увеличение численности работников, остается малым, а, значит, любая другая структура управления будет тяжеловесной для предприятия и, следовательно, неэффективной.
Создание 4-хзвенной структуры управления. Понятно, что увеличение количества звеньев общепринято рассматривается как негативный фактор, но в данном конкретном случае это может быть рассмотрено как плюс, поскольку в связи с соответствием норме управляемости 10-12 человек на одного руководителя увеличится контролируемость всех процессов, происходящих на предприятии, а, следовательно, эффективность работы.
Введение новых должностей на предприятии согласно штатному расписанию, а именно: начальник цеха кузовного ремонта, начальник цеха по диагностике и ремонту двигателей, начальник цеха лакокрасочных работ. Предполагается, что на эти должности не будут наниматься новые люди. У предприятия достаточно своих специалистов. Выдвижение действующих сотрудников на эти должности будет способствовать росту мотивации сотрудников организации, так как появляется возможность карьерного роста. Выявление новых возможностей для предприятия. На сегодняшний день на каждого начальника цеха будет приходится 9-10 подчиненных. В связи с нормативом управляемости в отрасли 10-12 человек открываются перспективы роста численности работников предприятия на ближайшее время, за счет найма новых рабочих в каждый цех в пределах норматива.
В связи с высвобождением времени технического директора в результате предлагаемых изменений, можно вменить в его ведение новые функции. В настоящее время на предприятии ООО «Автосервис» система набора и подбора кадров как таковая отсутствует. Поскольку основной набор сотрудников будет происходить в его отдел, ему необходимо будет больше внимания уделять найму новых сотрудников, разработать систему набора и подбора кадров. Кроме того, в связи с ростом предприятия, необходимо ввести программу повышения квалификации кадров, систему наставничества. Разработка положений по этому направлению также может быть в ведении технического директора.
Экономическое обоснование предложенных мероприятий состоит в следующем. В результате повышения управляемости системы предполагается рост выручки на 5%, исходя из повышения качества обслуживания клиентов и сокращения количества недовольных, а, следовательно, упущенных клиентов (5% недовольных клиентов по оценкам предприятия). В год это составит 4141 тысяч рублей. Расходы по введению новых должностей на предприятии невелики, поскольку не будет происходить найм новых сотрудников, эти должности займут уже работающие на предприятии специалисты. Дополнительно предполагается увеличение заработной платы каждого начальника цеха от существующей на 10000р. в месяц, таким образом прирост годового ФОТ составит 360000р. Годовой экономический эффект от предложенного мероприятия составит 3781 тыс. р.
Заключение
Организационная структура управления предприятием представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивают целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого.
Каждое предприятие имеет свою организационную структуру управления. Эта структура должна меняться в соответствии ростом предприятия, расширением видов его деятельности, изменением функций его деятельности и т.д. Отставание структуры управления от сегодняшних реалий состояния предприятия тормозит его развитие, наносит ущерб предприятию в работе с клиентами. Все это обуславливает актуальность темы исследования.
В курсовой работе изложены теоретические основы и практические аспекты совершенствования организационных структур управления предприятием.
В первой главе исследованы особенности управления персоналом на предприятиях автосервиса, рассмотрены различные типы организационных структур предприятий, выявлены особенности построения эффективной организационной структуры компании.
Во второй главе проведен анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Автосервис», анализ эффективности использования основных фондов, анализ оборачиваемости оборотных средств, анализ показателей по труду и заработной плате ППП, анализ существующей организационной структуры управления ООО «Автосервис» и предложены пути ее совершенствования. Нами предложена новая организационная структура предприятия (рисунок 7), которой соответствует ряд сопутствующих мероприятий.
В третьей главе исследовано соответствие существующей организационной структуры ООО «Автосервис» с позиции представлений теорий А. Файоля, Л. Урвика, Д. Вудворд, Т. Бёрнса, Д. Сталкера, Р. Данкана, Г. МинцбергаВ результате проведенных исследований в первых трех главах, в четвертой главе предложены мероприятия по изменению организационной структуры.
Предложены следующие мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления:
Оставить линейную организационную структуру управления предприятием, т.к. предприятие, несмотря на увеличение численности работников, остается малым, а, значит, любая другая структура управления будет тяжеловесной для предприятия и, следовательно, неэффективной.
Разработка 4-хзвенной структуры управления. Понятно, что увеличение количества звеньев общепринято рассматривается как негативный фактор, но в данном конкретном случае это может быть рассмотрено как плюс, поскольку в связи с соответствием нормы управляемости 10-12 человек на одного руководителя увеличится контролируемость всех процессов, происходящих на предприятии, а, следовательно, эффективность работы.
Введение новых должностей на предприятии согласно штатному расписанию, а именно: начальник цеха кузовного ремонта, начальник цеха по диагностике и ремонту двигателей, начальник цеха лакокрасочных работ. Предполагается, что на эти должности не будут наниматься новые люди. У предприятия достаточно своих специалистов. Выдвижение действующих сотрудников на эти должности будет способствовать росту мотивации сотрудников организации, так как появляется возможность карьерного роста.
Выявление новых возможностей для предприятия. На сегодняшний день на каждого начальника цеха будет приходится 9-10 подчиненных. В связи с нормативом управляемости в отрасли 10-12 человек открываются перспективы роста численности работников предприятия на ближайшее время.
В связи с высвобождением времени технического директора в результате предлагаемых изменений, можно вменить в его ведение новые функции. В настоящее время на предприятии ООО «Автосервис» система набора и подбора кадров как таковая отсутствует. Поскольку основной набор сотрудников будет происходить в его отдел, ему необходимо будет больше внимания уделять найму новых сотрудников, разработать систему набора и подбора кадров. Кроме того, в связи с ростом предприятия, необходимо ввести программу повышения квалификации кадров, систему наставничества.
В работе также приведено экономическое обоснование совершенствования организационной структуры управления. Годовой экономический эффект от предложенного мероприятия составит 3781 тыс. р.
Список использованной литературы
Российская Федерация. Конституция (1993). Конституция Российской Федерации. – Москва: Маркетинг, 2015. – 39 с.
Российская Федерация. Бюджетный кодекс Российской Федерации. – Москва: Проспект, 2015. – 273 с.
Российская Федерация. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1 и 2.– Москва: Проспект, 2015. – 452 с.
Баскакова О.В., Сейко Л.Ф. Экономика предприятия (организации): учебник — М.: ИТК «Дашков и К», 2013. – 372 с.
Волгин В.В. Автосервис: структура и персонал. Практическое пособие. — 3-е изд. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К'», 2006. — 712 с
Волгин В.В. Производство и менеджмент. Практическое пособие. — 2-е изд., изм. и доп. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К"», 2005. — 520 с.
Коршунов, В. В. Экономика организации (предприятия) : учебник и практикум для вузов / В. В. Коршунов. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — 347 с.
Л.А. Лобан, В.Т. Пыко: Экономика предприятия: учебный комплекс — М.: Современная школа, 2011. — 432 с. Общий менеджмент: учебное пособие / Л.С. Ружанская [и др.]; под общ. ред. Л.С. Ружанской, И. В. Котляревской. — Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2017.— 116 с
Основы организации и управления производством: учеб. пособие/ Т.В. Голубева, Н.В. Алистарова. – Самара: Изд-во Самарского ун-та, 2018. – 92 с.
Рябченко С. В., Шпак Ф. П. Система, технология и организация сервиса транспортных средств. Учебное пособие для студентов специальности 230700 «Сервис», специализации 230712 «Автосервис». СПб. - Изд. СПб ГАСЭ, - 2005, 230 с.
HYPERLINK "http://www.konsalter.ru/biblioteka/m3/" Экономика, организация и управление на предприятииУчебник/ Корсаков М.Н., Ребрин Ю.И., Федосова Т.В., Макареня Т.А., Шевченко И.К. и др.; под ред. М.А.Боровской. - Таганрог: ТТИ ЮФУ, 2008. - 440с.
Экономика предприятия: учебник / коллектив авторов; под ред. Э40 В.И. Гришина, Я.П. Силина. — М.: КНОРУС, 2019. — 472 с. 
Яркина, Н.Н. Экономика предприятия (организации): учебник / Н.Н. Яркина. – Керчь: ФГБОУ ВО «КГМТУ», 2020. – 445 с
Бородай В.А., Галенко Е.В., Дегтева Л.В Экономика предприятия (организации) [Электронный ресурс]: учебное пособие. – Эл. изд. - Электрон. текстовые дан. (1 файл pdf: 501 с.). - Нижний Новгород: НОО "Профессиональная наука", 2018. – Режим доступа http://scipro.ru/conf/enterpriseeconomy.pdf.
Мардас, А.Н. Теория организации: учебное пособие для прикладного бакалавриата / А. Н. Мардас, О. А. Гуляева. - 2-е изд., испр. и доп. - Москва: Издательство Юрайт, 2019. - 139 с. - (Бакалавр. Прикладной курс). - ISBN 978-5- 42 534-06344-8. - Текст: электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. - URL: https://biblioonline.ru/bcode/434724Организационное поведение: учебник и практикум для академического бакалавриата / С.А. Барков [и др.]; под редакцией С.А. Баркова. - Москва: Издательство Юрайт, 2019. - 453 с. - (Бакалавр. Академический курс). - ISBN 978- 5-534-00926-2. - Текст: электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. - URL: https://biblioonline.ru/bcode/432836