Значение и способы мотивации труда

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА……………5
1.1Роль мотивации в управлении человеческими ресурсами……………5
1.2. Сущность и значение мотивации персонала организации…………
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННО - ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОЛОЖЕНИЯ И КАДРОВОГО СОСТАВА ГУП МО «КС МО»……………..
2.1. Организационно – экономическая характеристика предприятия ГУП МО «КС МО» ……………………………………………………………………..
2.2. Анализ кадрового состава ГУП МО «КС МО» …………………….
ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ГУП МО «КС МО»…………………………..
3.1 Анализ особенностей управления мотивацией в ГУП МО «КС МО». 
3.2. Разработка мероприятий по совершенствованию мотивационной стратегии в ГУП МО «КС МО»………………………………………………….. 
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ……………………………
ВВЕДЕНИЕ
Основное конкурентное преимущество предприятия в современной экономике — это наличие квалифицированного, преданного и обладающего необходимыми для успешной работы личностными качествами персонала.
Важнейшая задача управления и залог эффективной деятельности предприятия - результативный поиск, привлечение, отбор, обучение, воспитание и удержание лучших сотрудников. Чтобы успешно решить эту задачу, важно разобраться в отличительных особенностях различных видов трудовой деятельности. 
Трудовая мотивация персонала в любом обществе носит сущностный характер и в значительной степени предопределяет экономику и уровень общественного благосостояния. Вместе с тем, в России в последнее время наблюдалась тенденция снижения интереса и внимания к проблемам труда, анализу состояния и перспектив развития трудовой мотивации.  
Актуальность темы заключается в том, что, поняв механизм формирования мотивационной сферы человека, руководители смогут эффективно управлять персоналом, повышая производительность труда при помощи мотивирования своих сотрудников. 
Объект исследования - персонал на предприятии Государственное унитарное предприятие Московской области «Коммунальные системы Московской области». 
Предмет исследования - трудовая мотивация в системе управления персоналом на предприятии Государственное унитарное предприятие Московской области «Коммунальные системы Московской области». 
Цель исследования состоит в изучении теории мотивации персонала, а также практическом исследовании и разработке предложений по совершенствованию процесса мотивации персонала Государственное унитарное предприятие Московской области «Коммунальные системы Московской области». 
Для реализации поставленной цели можно сформулировать следующие задачи:
- раскрыть основные принципы управления персоналом, охарактеризовать теории мотивации; 
- рассмотреть систему мотивации персонала в ГУП МО «КС МО»; 
- предложить пути совершенствования мотивационного механизма. 
В курсовой работе использованы общенаучные методы индукции и дедукции, а также сравнительный, статистический методы, использованы также методы анализа и синтеза экономической и социологической информации, психодиагностические методы.  
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА
Роль мотивации в управлении человеческими ресурсами
Управление человеческими ресурсами предприятия включает комплекс взаимосвязанных видов деятельности: 
- определение потребности в рабочих, инженерах, других сотрудниках, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы; 
- анализ рынка труда и управление занятостью; 
- отбор и адаптация персонала; 
- планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста; 
- обеспечение оптимальных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально - психологической атмосферы; 
- организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление необходимых соотношений между количеством оборудования и численностью персонала различных групп; 
- управление производительностью труда; 
- разработка систем мотивации эффективной деятельности; 
- обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда; 
- организация изобретательской и рационализаторской деятельности; 
- участие в проведении переговоров об оплате труда между представителями работодателей и наемных работников; 
- разработка и практическая реализация социальной политики предприятия; 
- профилактика и ликвидация конфликтов.  
Объем работ по каждому из этих направлений зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, (работ, услуг) ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами, и целым рядом других факторов. В целях обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Создание подобной социально - психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки систем мотивации, объективной оценки результатов труда, выбора стиля управления, соответствующего конкретной ситуации. 
Управление персоналом и обеспечение нормальных условий труда базируется [27, с. 95] на: 
- социально - психологической диагностике; 
- анализе и регулировании групповых и личных взаимоотношений руководства; 
- управлении производственными и социальными конфликтами и стрессами; 
- информационном обеспечении системы кадрового управления; 
- управлении занятостью; 
- оценке и подборе кандидатов на вакантные должности; 
- анализе кадрового потенциала и потребности в персонале; 
- маркетинге кадров; 
- планировании и контроле деловой карьеры; 
- профессиональной и социально-психологической адаптации работников; 
- управлении трудовой мотивацией; 
- правовых основах трудовых отношений; 
- психофизиологии, эргономике и эстетике труда. 
Мотивирование деятельности работников является важнейшей функцией менеджера. Принято считать, что обеспечение мотивации составляет базу теории и практики менеджмента. Чтобы эффективно содействовать достижению целей организации человек должен трудиться с желанием, любить своё дело, гордиться своей работой и получать от неё удовольствие, руководствуясь в работе сознанием своей полезности и необходимости. Эффект мотивирующих воздействий может быть высоким, если менеджер проявит в общении с подчиненными ясность и искренность своих намерений, умение убеждать и настраивать на решение поставленных задач. Работники должны иметь ту квалификацию, которой они соответствуют, и те средства труда, которые им необходимы - об этом необходимо постоянно заботиться. Успех воспитательного воздействия менеджера зависит от того насколько ему удается установить нормальные отношения с работниками. Этому способствуют умение общаться, внимательное, заинтересованное отношение к людям, признание их заслуг, уважение и поощрение способностей каждого.  
Самое негативное, что может произойти в профессиональной карьере руководителя — это потеря доверия подчиненных. Материальное и моральное поощрение за хорошие результаты создает атмосферу взаимопонимания, и доверия - об этом всегда следует помнить. 
Мотивационный менеджмент является одним из эффективнейших типов современного управления. Это не только объясняется значительным повышением роли человеческого фактора в управлении, но и тем, что отражает одну из главных тенденций развития производства и общества.  
Мотивационный менеджмент представляет управление, в котором ключевые приоритеты отдаются мотивированию творческой, производительной, инициативной и профессиональной деятельности человека. 
Каждый менеджер призван построить свою собственную концепцию мотивационного менеджмента, которая должна опираться на отличное знание мотивов поведения и деятельности человека.  
Мотивирование зависит от [29, с. 53] предмета (качество, производительность и пр.); целей; учета особенностей; знания персонала. 
Мотивирование наиболее ярко проявляется в механизме управления, но возможности эффективного мотивирования должны быть заложены и в методологии, и в организации управления.  
В практике российского менеджмента учитывают  межличностную культуру; семейное положение; социальную обстановку; политические факторы; российский менталитет; склонность к патриотизму; энтузиазму;  терпеливость. 
Существует мотивация на уровне топ-менеджмента и мотивация на уровне непосредственного управления, различающиеся масштабами деятельности менеджера и управления в целом. 
Мотивационный менеджмент представляет управление, построенное на приоритетах мотивации делового поведения, т.е. на создании условий заинтересованности в результате и стремлении к его достижению. 
Менеджеру приходится разрабатывать мотивацию отдельных коллективов, групп, но для мотивации непосредственного управления главным является каждый человек в отдельности. В топ - менеджменте также существует индивидуальное мотивирование, которое осуществляется относительно непосредственно подчиненных менеджеру служащих, его заместителей. 
1.2. Сущность и значение мотивации персонала организации 
Мотивация трудовой деятельности – одна из центральных проблем менеджмента, важнейшая функция управления, составляющая основу управления человеческими ресурсами организации, эффективность управления которой зависит в большей степени от того насколько успешно осуществляется мотивирование определяется мотивацией. 
2663190513080это совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий
00это совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий
Существует несколько вариантов определения понятия мотивации [28, с. 197] рисунок 1: 
142494116129000
2672715248285это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей
00это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей

143446540195400
right358775это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации
00это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации

145351530162500571507620Мотивация -
00Мотивация -

148209027431900145351513144500
275844010795это деятельность, имеющая целью активизировать трудовой коллектив и каждого работающего в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, сформулированных в планах
00это деятельность, имеющая целью активизировать трудовой коллектив и каждого работающего в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, сформулированных в планах

275844012700это органическая часть процесса управления, посредством которого человеческая энергия преобразуется в определенное поведение, ожидаемым результатом этого поведения являются эффективные совместные действия, реализующие планы организации.
00это органическая часть процесса управления, посредством которого человеческая энергия преобразуется в определенное поведение, ожидаемым результатом этого поведения являются эффективные совместные действия, реализующие планы организации.

Рисунок 1 - Определение понятия мотивации
Основные понятия мотивации: 
- потребности – физиологические или психологические ощущение недостатка чего - либо. Потребности человека трудно поддаются изучению, так как их невозможно наблюдать или измерять, об их существовании судят по поведению людей. Потребности имеют индивидуальное проявление, т.е. возникают и находятся внутри человека, но при этом возникают, как осознано, так и неосознанно; 
- мотивы — это то, что побуждает человека действовать определенным образом. Как и потребность, мотив находится внутри человека, имеет индивидуальный, персонифицированный характер и зависит от множества внешних и внутренних факторов, но в отличие от потребностей мотивы поддаются осознанию, и человек может воздействовать на свои мотивы вплоть до их устранения; 
- стимулы — это своеобразные рычаги воздействия на человека, которые в значительной мере предопределяют поведение работников на предприятии; 
- вознаграждения – различные ресурсы: обещания, предоставляемые возможности и др. 
Взаимосвязь потребностей, мотивов и стимулов  показана в таблице 1 [28, с. 124]). 
Таблица 1 - Взаимосвязь потребностей, мотивов и стимулов 
Потребность  Мотив  Стимул 
В жизненно необходимых благах  производительность; 
качество работы; 
работа на одном предприятии  повышение заработной платы; 
стимулирующие системы оплаты труда; 
премии; 
участие в прибыли; 
предоставление льготного кредита; 
оплата спортивных, медицинских, клубных расходов 
В жизненном самоопределении  призвание; 
самовыражение; 
любознательность; 
творчество  повышение творческого характера труда; 
предоставление работы по интересам и призванию; 
предоставление широких возможностей для обучения, овладения новыми знаниями; 
премии за новаторство, изобретения; 
всеобщее признание и уважение; 
доступ к новой информации 
Продолжение таблицы 2 
В социальном взаимодействии  солидарность; 
общение; 
безопасность; 
сопричастность; 
подражание  возможность общаться на рабочем месте; 
благоприятный микроклимат; 
участие в решении проблем, управлении предприятием; 
демократический стиль руководства; 
справедливость в установлении норм выработки, распределении работ, оценок и вознаграждении; 
соблюдение всех норм охраны труда 
В статусе, самоутверждение  достижение успеха; 
власть; 
развитие карьеры; 
достижение высоких целей  продвижение по карьерной лестнице; 
получение руководящей должности; 
персональные блага (кабинет, секретарь и т.п.); 
участие в управлении  
организацией, принятие управленческих решений; 
представительские функции для других организаций 
Стимулированием называется процесс использования стимулов для мотивирования персонала. Залогом успешной работы предприятия, реализацией её стратегии и целей является правильно стимулированной, мотивированный персонал. 
Виды стимулов, используемых в организации: 
материальные; 
нематериальные. 
Внешние и внутренние факторы мотивации взаимосвязаны между собой, по – настоящему мотивированный персонал – работники, получающие не только внешнее, но и внутренне вознаграждение от своей деятельности. 
В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента.  
Стимулы носят характер вознаграждения: внутреннее вознаграждение - сама работа, чувство удовлетворения от достигнутых результатов, и внешнее вознаграждение – дается организацией. 
Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала, являются: высокая текучесть кадров; высокая конфликтность; низкий уровень исполнительской дисциплины; слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения; халатное отношение к труду;  отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;  низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных; низкий уровень межличностных коммуникаций; проблемы при создании согласованной команды; слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников; противоречия в отношениях между предпринимателем и работником; неудовлетворенность работой сотрудников; низкий профессиональный уровень персонала; безынициативность сотрудников; деятельность руководства негативно оценивается персоналом; неудовлетворительный морально психологический климат; недостаточное оснащение рабочих мест;  недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва; неразвитость соцкультбыта предприятия; нежелание сотрудников повышать свою квалификацию; не налаженность системы стимулирования труда; несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником; низкий моральный дух в коллективе. 
Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. 
В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на: 
- экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем над его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество; 
- организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно - распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации; 
- социально - психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. 
В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации. 
В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методах стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально - психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала. 
Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупнено все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида: 
1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени. 
2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения. 
3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе. 
4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия). 
В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала. 
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОЛОЖЕНИЯ И КАДРОВОГО СОСТАВА ГУП МО «КС МО»
2.1. Организационно – экономическая характеристика предприятия ГУП МО «КС МО» 
Государственное Унитарное предприятие Московской области «Коммунальные системы Московской области» имеет давнюю историю. В январе 1931 года была пущена Орехово-Зуевская теплоэлектроцентраль в Московской области, которая легла в основу создания данного предприятия. В ноябре 2016 года «Орехово-Зуевские тепловые системы» (ОЗТС) вошли в состав ГУП Московской области «Коммунальные системы Московской области» (ГУП МО «КС МО»), который получил статус единой теплоснабжающей организации. Соответственно датой регистрации данного предприятия является 08.12.2016. 
Место нахождения: Российская Федерации, 142605, Московская область, Орехово-Зуево г., ул. Северная, 59. Организационно – правовая форма – Государственное Унитарное предприятие субъектов Российской Федерации. Форма собственности – собственность субъектов Российской Федерации. Размер уставного фонда – 2 380 050 022 руб. Общая площадь принадлежащих и используемых Унитарным предприятием зданий, сооружений и помещений - 40 446,80 м2. Общая площадь принадлежащих и используемых Унитарным предприятием земельных участков - 456 962,70 м2. Численность работников в Унитарном предприятии – 1573 человек. 
Виды деятельности: 
- производство, передача и распределение электроэнергии, газа, пара и горячей воды; 
- производство, передача и распределение пара и горячей воды (тепловой энергии); 
- распределение пара и горячей воды (тепловой энергии). 
Обслуживаемая территория - городской округ Орехово-Зуево Московской области. Общая отапливаемая площадь - более 2,95 млн. м² 
Унитарное предприятие включает в себя 35 тепловых пунктов, 23 котельных, более 300 километров действующих трубопроводов и обеспечивают теплом и горячей водой жителей города Орехово-Зуево и района. 
Основные показатели работы ГУП МО «КС МО» представлены в таблице 2.
Таблица 2 – Основные показатели работы ГУП МО «КС МО»
Наименование показателя  2019 год 2020 год Отклонение Темп прироста
Выручка от выполненных работ  3135689 3534343 +398654 12,71
Себестоимость продаж  (2844390) (3206891) +362501 12,74
Валовая прибыль  291299 327452 +36153 12,41
Коммерческие расходы  - - - -
Управленческие расходы  (364810) (300211) -64599 -17,71
Прибыль (убыток) от выполненных работ (услуг)  -73511 +27241 -46270 62,94
Доходы от участия в др. организациях  - - - -
Проценты к получению  6403 6537 +134 +2,09
Проценты к уплате  1045 1243 +198 +18,95
Прочие доходы  41745 44536 +2791 +6,68
Прочие расходы  (327374) (257114) -70260 -2146
Прибыль (убыток) до н/об  -353782 -193117 +160665 -45,41
Текущий налог на прибыль  -123825 -38623 +85200 -68,81
в т. ч. отлож. нал.обяз-ва (активы)  487 366 -121 -24,85
Изм. отлож. налоговых обяз-ва  -3319 -3215 -104 +3,13
Изм. отлож. налоговых активов  -50298 -41732 -8566 17,03
Чистая прибыль  -283574 -80721 202853 -71,53
 
Анализ показывает, что ГУП МО «КС МО» в 2020 году добилось определенных финансовых результатов в хозяйственной деятельности. За исследуемый период выручка от выполненных работ (услуг), увеличилась на 398654 тыс. руб. что составляет 12,71%, однако чуть более быстрыми темпами росла себестоимость на сумму 362501 тыс. руб. или 12,74%, таким образом, прибыль от выполненных работ (услуг) также выросла, но чуть более медленными темпами на 62,94%.
В начале 2017 года в рамках реализации государственной программы Московской области «Развитие жилищно-коммунального хозяйства» на 2017–2021 годы ОЗТС получил спецтехнику и семь новых автомобилей, а уже в ближайшее время в обеспечение производственного процесса включится новый пневмоколесный экскаватор и ассенизационная машина. 
Благодаря модернизации, проводившейся за эти годы на предприятии, было выявлено и устранено 600 утечек, кроме того, предприятие получило паспорт готовности к зиме, сообщает пресс-служба Министерства имущественных отношений МО. 
Расчет и анализ показателей рентабельности ГУП МО «КС МО» представлен в таблице 3.
Таблица 3 – Расчет и анализ показателей рентабельности ГУП МО «КС МО» 
Наименование показателя  Период Отклонение, %
2019 год 2020 год Рентабельность выполненных работ (услуг) (R1), %  -2,34 0,77 3,11
Бухгалтерская рентабельность от обычной деятельности (R2), %  -11,28 -5,46 5,82
Чистая рентабельность (R3), %  -9,04 -2,28 6,76
Экономическая рентабельность (R4), %  -3,90 -1,10 2,8
Рентабельность собственного капитала (R5), %  -9,77 -2,62 7,15
Валовая рентабельность (R6), %  9,29 9,26 -0,03
Затратоотдача (R7), %  -2,29 0,78 3,07
 
Большая часть показателей рентабельности отрицательна, что говорит о неэффективной деятельности ГУП МО «КС МО», но в 2020г можно наблюдать положительную динамику по сравнению с 2019г. Рентабельность выполненных работ (услуг) в 2020 году увеличилась на +3,11% в основном за счет увеличения объема выполненных (услуг) на сумму 398654 тыс. руб., это произошло за счет увеличения тарифов работ. Себестоимость, в свою очередь, тоже увеличилась на сумму 362501 тыс. руб.  Эффективность использования имущества на конец 2020 года увеличилась на 2,8%. Структура источников средств ГУП МО «КС МО» свидетельствует о достаточно стабильном положении предприятия: в большем объеме его деятельность финансируется за счет собственных средств. Показатель затратоотдачи вырос на 3,07%. Отрицательная динамика наблюдается только по валовой рентабельности на -0,03% в основном за счет темпа прироста себестоимости продукции 12,71%.
Это произошло потому, что правительство Московской области выделило 136 миллионов рублей на обновление материально-технической базы филиала. На эти средства сделали капитальный ремонт проблемных участков магистральных трубопроводов и двух котлов на котельной. За неполный год сотрудниками «Орехово-Зуевских тепловых систем» было выявлено и устранено около 600 утечек». 
В настоящее время предприятие показывает хорошие результаты, обеспечивает надежную и качественную подачу тепла и горячей воды населению.
2.2. Анализ кадрового состава ГУП МО «КС МО» 
Методы мотивации, применяемые к разным категориям сотрудников, отличаются, и зависят от половозрастного и образовательного уровня работников, поэтому необходим анализ кадрового состава ГУП МО «КС МО». 
Все работники ГУП МО «КС МО», в зависимости от степени их участия в производственном процессе, делятся на промышленно-производственный персонал (ППП) (к нему относятся работники, которые непосредственно занимаются выполнением работ (услуг)) и непромышленный (работники, которые непосредственно не связаны с выполнением работ (услуг) и их обслуживанием). 
Структуру промышленно – производственного персонала ГУП МО «КС МО» составляют:
- руководители – работники, занимающие должности руководителей ГУП МО «КС МО» и их структурных подразделений (директор, главные специалисты, мастера и др.); 
- специалисты – работники, занятые, занятые инженерно–техническими, бухгалтерскими, юридическими и другими аналогичными видами деятельности; 
- рабочие – категория, непосредственно занятая созданием материальных ценностей или работами по оказанию по оказанию производственных или транспортных услуг.  
Рассчитаем показатели эффективности использования трудовых ресурсов на ГУП МО «КС МО», данные представим в таблице 4.
Таблица 4 - Показатели эффективности использования трудовых ресурсов на ГУП МО «КС МО»
Показатели  Анализируемый период (год) Отклонение (+,-)
Период (год)
2019 2020
2018 2019 2020 абс. отн % абс. отн,%Объем выполненных работ, тыс. руб.  2775761 3135689 3534343 +359928 +12,97 398654 12,71
Среднесписочная численность работников, чел.  531 651 1573 +120 +22,60 922 141,63
Среднесписочная численность рабочих, чел.  388 495 1239 +107 +27,58 744 150,30
Удельный вес рабочих в общей численности работников, %  73,07 76,04 79,77 +2,97 х +3,73 х
Среднегодовая выработка, тыс. руб.
на одного работника  5227,42 4816,73 2246,88 -410,69 -7,85 -2569,85 -53,35
на одного рабочего  7154,02 6334,72 2852,57 -819,30 -11,45 -3481,43 -54,95
Из приведенных данных видно, что численность работников в ГУП МО «КС МО» в 2019 году увеличилась в сравнении 2018 годом на 120 чел. (651 - 531) или на 22,60% и в том числе рабочих на 107 чел. (495 - 388) или на 27,58%.  
На конец 2020 года численность работников на предприятии увеличилась на 922 человека или на 141,63%. Такой скачок в приеме работников объясняется тем, что на предприятия была проведена реструктуризация, в результате которой изменилась структура предприятия и входящих в неё элементов, увеличилось количество обслуживающих объектов (присоединение объектов Орехово-Зуевского района к г. Орехово-Зуево), а значит, появилась необходимость в кадрах. Вновь набранные специалисты и рабочие в основном состояли из выпускников Промышленно-экономического колледжа. 
Из таблицы 4 видно, что среднегодовая выработка на ГУП МО «КС МО» уменьшилась как на одного работника, так и на одного рабочего, что говорит о снижении эффективности работы персонала.
Изменение численности представлено на диаграмме (рисунок 2)

Рисунок 2 - Диаграмма изменения среднесписочной численности работников и рабочих за 2018 – 2020 гг.
Эффективность использования персонала на ГУП МО «КС МО» в определенной мере зависит от структуры кадров предприятия – состава работников по категориям и их долей в численности по полу и возрасту. Анализ кадрового состава работников представлен в таблице 5.
Таблица 5 – Анализ кадрового состава работников ГУП МО «КС МО» 
Показатели  2018г 2019г 2020г
чел % чел % чел %
Всего  531 100 651 100 1573 100
Руководители  29 5.46 32 4.92 51 3.24
Специалисты  114 21.47 124 19.04 283 17.99
Рабочие  388 73.07 495 76.04 1239 78.76
Динамика изменения структуры сотрудников ГУП МО «КС МО» по категориям за 2018 – 2020 гг. представлена на рисунке 3.
 
Рисунок 3 - Динамика изменения структуры сотрудников ГУП МО «КС МО» по категориям за 2018 – 2020 гг.
Из таблицы 4 и рисунка 2 видно, что наибольшее количество персонала приходится на рабочих, причем доля рабочих растет в динамике. Это говорит о правильно построенной структуре кадров предприятия. Доля руководителей и специалистов снижается. Общее количество кадров выросло по всем категориям по вышеописанным причинам.
Проанализируем структуру сотрудников ГУП МО «КС МО» по полу и категориям. Данные представим в таблице 6.
Таблица 6 - Структура сотрудников ГУП МО «КС МО» по полу и категориям
Показатели  2018г 2019г 2020г
чел % чел % чел %
Мужчины 264 49.72 327 50.23 854 54.29
Руководители  16 17 29 Специалисты  42 80 175 Рабочие  206 230 650 Женщины 267 50.28 324 49.77 719 45.71
Руководители 13 15 22 Специалисты  64 77 108 Рабочие  190 232 589 Итого 531 100 651 100 1573 100
Динамика изменения структуры сотрудников ГУП МО «КС МО» по половому признаку за 2018 -2020 гг. представлена на рисунке 4
Рисунок 4 - Динамика изменения структуры сотрудников ГУП МО «КС МО» по половому признаку за 2018 -2020 гг.
Оптимальное соотношение численности мужчин и женщин на различных должностях и в профессиональных группах является важным фактором качественного состава кадров управления. В ГУП МО «КС МО» мужчин и женщин практически поровну. Наблюдается тенденция к росту мужчин и, соответственно, снижению женщин. На сегодняшний день в коллективе количество мужчин по отношению к женщинам превышает на 10%. 
Для оценки качества управления кадровым потенциалом предприятия важен анализ структуры персонала по его образовательному уровню. 
Руководство ГУП МО «КС МО» постоянно проводит меры по повышению образовательного уровня своих работников и их квалификации: 
- направляет на соответствующие курсы; 
- проводит аттестацию; 
- поддерживает молодых специалистов, поступивших в высшие учебные заведения.  
В таблице 7 представлены аналитические данные по оценке образовательного уровня работников согласно их категории. 
Таблица 7 - Образовательный уровень персонала ГУП МО «КС МО» 
Показатели  Ед. изм.  Период (год) Изменение
2018 2019 2020 2019 2020
Всего  чел.  531 651 1573 +120 +922
С высшим образованием  чел.  99 107 148 +8 +41
%  18,64 16,44 9,41 -2,20 -7,03
Руководители  чел.  29 32 51 +3 +19
Специалисты  чел.  68 73 92 +5 +19
Рабочие  чел.  2 2 5 0 +3
Со средним профессиональным образованием  чел.  115 137 283 +22 +146
%  21,66 21,04 17,99 -0,62 -3,05
Руководители  чел.  0 0 0 0 0
Специалисты  чел.  46 51 191 +5 140
Рабочие  чел.  69 86 92 +17 +6
Полным средним образованием  чел.  317 407 1142 +90 +701
%  59,70 62,52 72,60 2,82 +10,08
Руководители  чел.  0 0 0 0 0
Специалисты  чел.  0 0 0 0 0
Рабочие  чел.  317 407 1142 +90 +735
На основании расчетных данных таблицы 6 на рисунков 5, 6, 7 представлена динамика образовательного уровня работников по категориям: 
Рисунок 9 - Динамика образовательного уровня работников с высшим образованием 
Рисунок 10 - Динамика образовательного уровня работников со средним профессиональным образованием

Рисунок 11 - Динамика образовательного уровня работников с полным средним образованием
Проведенный анализ образовательного уровня работников по категориям показал, что проведенная реструктуризация на предприятии привела к увеличению объемов работ, что эффективность работы предприятия на 70-80% зависит от профессионализма, способностей и личных качеств его руководителей. Как, правило, руководитель подбирает себе команду управленцев, определяет кадровую политику на предприятии. От того как он это делает, зависит состояние дел на предприятии. Поэтому главным вопросом в кадровом потенциале ГУП МО «КС МО» стоит подбор и расстановка в первую очередь руководителей различных звеньев. Соответственно, количество работников, имеющих высшее образование увеличилось на конец 2019 года на +8 человек, а на конец 2020 года на +41 человек., количество работников, имеющих среднее профессиональное образование к концу 2019 года увеличилось на +22 человека, а в 2020 г. прослеживается динамика на увеличение в количестве +146 человек. Это можно отнести к положительному фактору, так как чем стабильнее коллектив среднего звена, исполняющих работу расчета, учета, контроля и др., (т.е. исполняющих «черновую» работу, а это очень ответственно), тем качественнее, достовернее результат общей работы (им не надо напоминать о том, что и как они должны делать). 
Количество работников, имеющих полное среднее образование: на конец 2019 года также увеличилось на +90, а на конец 2020 года на +735 человек всё по той же причине - увеличение объёмов работ. 
В основном была принята на работу молодежь, имеющая полное среднее образование.  Принятые на работу по этой категории работники обязательно закрепляются за высококвалифицированными работниками и проходят под их наставничеством обучение профессии, приобретая теоретические и практические навыки, необходимые для выполнения определенного вида работ. 
Анализ возрастного состава промышленно - производственного персонала представлен в таблице 8, так же рассчитан такой показатель как средний возраст работников по половому признаку и в целом. Исследование возрастного состава работников состоит в том, что из данных личной карточки работника выписываем возраст и заносим в таблице 8. 
Следующий шаг – это построение диаграммы (рисунок 8), где видим более наглядно динамику возрастных групп. 
Таблица 8 - Возрастной состав работников 
Возрастные группы  Пол  Ед. изм.  Период (год) 
2018  2019  2020 
Всего работников  чел.  531  651  1573 
19-29 лет  мужчины  чел.  61  84  283 
женщины  49  73  274 
Всего 19-29 лет  чел.  110  157  557 
30-39 лет  мужчины  чел.  62  92  239 
женщины  88  91  198 
Всего 30-39 лет  чел.  150  183  437 
40-49 лет  мужчины  чел.  54  81  191 
женщины  80  85  133 
Всего 40-49 лет  чел.  134  166  324 
50-60 лет  мужчины  чел.  64  64  141 
женщины  73  81  114 
Всего 50-60 лет  чел.  137  145  255 
Средний возраст  мужчины  лет.  35,02  33,90  36,64 
женщины  36,10  35,27  37,8 
Средний возраст по предприятию  лет  35,56  34,58  37,1
≈37≈37
 

Рисунок 8 - Динамика возрастных групп за 2018 - 2020 гг. 
Говоря о возрастном составе, необходимо обратить внимание на все группы возраста: 
- основу структуры вновь поступивших кадров составляют молодые специалисты. Это хорошо, т.к. дает возможность раскрыть и более масштабно использовать их потенциал, но это проблемно, т.к. связано с серьёзными дополнительными финансовыми затратами на обучение и повышение квалификации таких сотрудников, на выплату социальных пособий при выходе в декрет и т. д; 
- второй структурно значимой группой являются средневозрастные профессионалы, которые будут постоянно (т.е. без отрыва на длительное обучение и декреты) выполнять свои профессиональные функции. Требования к поддержанию их высокой производительности труда другие, например, наличие отлаженной системы материального стимулирования (включающей материальные стимулы: форму заработной платы, доплаты, надбавки, компенсации, ссуды, льготные кредиты и т.д. А также не материальные: медицинское обслуживание, страхование, путевки, питание, оплата транспортных расходов, улучшение организации труда, улучшение условий труда и наличие организационной культуры; 
- третью, самую малочисленную группу на данном предприятии, составляют специалисты с большим опытом работы. Именно данная группа составляет основу для передачи узкоспециализированных навыков, собственного профессионализма, квалификации. Однако, обеспечение их нормальной трудоспособности требует от руководства дополнительных финансовых средств на оплату медицинского обслуживания, путёвок на санаторно-курортное лечение и т.д. 
Таким образом, обобщив данные таблицы 8, можем сказать, что средний возраст на ГУП МО «КС МО» 37 лет (от 30 до 39 лет), и это хороший потенциал кадрового состава.  
Такой показатель как распределение работников по стажу даёт возможность рассмотреть такие вопросы как постоянство кадрового состава, т.е. работники вовлечены в выполнение работ (услуг), решение проблемных вопросов, что является хорошим мотивационным фактором (см. таблицу 9 и рисунок 9). 
Таблица 9 - Распределение персонала по стажу работы 
Стаж работы  Ед. изм.  Период, год 
2018  2019  2020 
Всего численность, чел 
531  651  1573 
до 1 года  чел.  18  42  324 
%  3,39  6,45  20,59 
от 1 до 10 лет  чел.  140  214  480 
%  26,37  32,87  30,51 
от 10 до 15 лет  чел.  196  202  501 
%  36,91  31,03  31,85 
свыше 15 лет  чел.  177  193  268 
%  33,33  29,48  17,04 
 
Рисунок 9 – Распределение персонала по стажу работы
Персонал, работающий на предприятии в преобладающей своей части, имеет стаж от 10 до 15 лет. Это говорит о хорошо отлаженной системе мотивации труда работников предприятия, из-за которой у них имеются основания «держаться» за данное место работы, и об особенностях производственной квалификации, что просто невозможно поменять место работы. 
Динамика в группе работников со стажем от 10 до 15 лет, в долевом соотношении за исследованный период имеет 31,85%. 
Это можно объяснить тем, что приток работников за 2020 год в количестве 922 человека в общей численности, произошедшел в результате проведённой реструктуризации предприятия. 
Таким образом, общая тенденция структурного роста по стажу работы в ГУП МО «КС МО» имеет положительную динамику, что непременно сказывается на качестве выполняемых ими обязанностей и достижение совместных целей по процветанию. 
Стабильность состава кадров на ГУП МО «КС МО» является существенной предпосылкой роста производительности труда и эффективности производства. Поэтому движение рабочей силы и его динамика являются важнейшими объектами оценки эффективности системы управления кадрового потенциала ГУП МО «КС МО», представленной в таблице 10. 
Таблица 10 – Показатели движения рабочей силы ГУП МО «КС МО»
Показатели 2018 2019 2020
Коэффициент приема кадров, %  19.0 18.5 58.61
Коэффициент выбытия кадров, %  5.08 0.46 0.06
Коэффициент общего оборота кадров, %  24.08 18.96 58.67
Коэффициент текучести кадров, %  5.08 0.46 0.06
Коэффициент стабильности кадров, % 94.2 99.54 99.94
Проведенный расчет, представленный в таблице 10 показал, что на ГУП МО «КС МО» такие показатели, как коэффициент приема кадров увеличился на 40,11%, а коэффициент выбытия кадров уменьшился на 0,4%. 
Коэффициент общего оборота кадров, коэффициент текучести кадров имеют стандартные значения (не выходят за установленные нормативные ограничительные значения) и динамику к замедлению. Коэффициент постоянства кадров – высок, и это хороший показатель, так как свидетельствует о приверженности коллектива к организации и говорит о том, что люди мотивированы на работу.
Следовательно, по динамике результатов оценки показателей движения рабочей силы можно сделать вывод о том, что на предприятия созданы необходимые условия для профессионального роста, повышения социального благополучия работников, грамотного управления персоналом, а это приводит к стабилизации кадрового состава предприятия. 
Таким образом, необходимо проанализировать положительный опыт управления кадрами на ГУП МО «КС МО».
ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ГУП МО «КС МО»
3.1 Анализ особенностей управления мотивацией в ГУП МО «КС МО» 
Чем же отличается управление кадрами в ГУП МО «КС МО» от других предприятий? Какие мотивы? Какая обстановка создана на предприятии? - для того, чтобы не увольняться по собственному желанию, искать более «тёплые» места, уезжать в Москву за более высокой заработной платой, а каждый работник сам задавал себе вопрос: «Что я должен сделать, чтобы повысить показатели работы предприятия, чтобы чувствовать свою «нужность»? 
По словам руководителя ГУП МО «КС МО»: «работники - основной постулат, на котором основывается корпоративная культура организации, главная ценность организации. Только на принципах долгосрочного сотрудничества, уважения, неукоснительного исполнения взаимных обязательств и соблюдения Трудового кодекса Российской Федерации строит отношения с работниками руководство ГУП МО «КС МО». И что ещё важно! Не звучит такое выражение «Не нравится? Тебя здесь никто не держит!»» 
Руководство ГУП МО «КС МО» не допускает по отношению к работникам каких-либо проявлений дискриминации по политическим, религиозным, национальным и иным подобным мотивам при приеме на работу, оплате труда, продвижению по службе.  
Руководство ГУП МО «КС МО» принимает меры, направленные на: 
- охрану здоровья, труда и обеспечение безопасности работников; 
- создание необходимых условий для профессионального роста; 
- повышение социального благополучия работников – принятый Коллективный договор 2018 -2020 гг. сроком на пять лет есть - свидетельство того, что ГУП МО «КС МО» имеет стратегическое видение своего развития, рассчитывает на длительную перспективу и гарантирует своим работникам и их семьям стабильность в нынешних нелегких экономических условиях. 
Работник имеет возможность получить: 
- дополнительную материальную помощь на оздоровление в период ежегодного отпуска в размере до одного должностного оклада. На 40% увеличилось материальная помощь на лечение работника; 
- материальное поощрение в размере до одного должностного оклада для молодых специалистов, только что окончивших обучение в профильных высших учебных заведениях; 
- дополнительные оплачиваемые отпуска предоставляются родителям, дети которых учатся в младшей школе на 1 сентября.
Социальные программы ГУП МО «КС МО» включают в себя поддержку работающих сотрудников и ветеранов, возможность оздоровления и санаторно-курортного лечения, организацию летнего отдыха и оздоровления детей предприятия, премии к праздничным датам, участие в спортивных и культурных мероприятиях и многое другое. 
Руководство ГУП МО «КС МО» стремится к созданию эффективной системы защищенности сотрудников и поддерживает своих ветеранов и пенсионеров: 
- поздравляет с профессиональным праздником – Днем теплоэнергетика, выделяя материальную помощь; 
- поздравляет с юбилеем работника, выделяя материальное вознаграждение.
Руководство ГУП МО «КС МО», понимая важность привлечения и удержания высококвалифицированных сотрудников, старается проявлять максимум заботы о тех людях, которые здесь работают. Руководство ГУП МО «КС МО» создает благоприятные условия для творческого роста и раскрытия потенциала каждого конкретного работника.  
Руководство ГУП МО «КС МО» всегда идет навстречу желаниям сотрудников обучиться чему-то новому, брать на себя все больше ответственности и расти в профессиональном плане, всегда готово при необходимости прийти на помощь в таких начинаниях и способствовать тому, чтобы каждый из работников смог достичь наивысших результатов: 
Например, имеет место направление на участие в конференциях, проведение различного рода конкурсов «Мастер - класс». 
В организации используются различные системы вознаграждения за труд. В соответствии с Положением ГУП МО «КС МО» об оплате труда принята повременно – премиальная система оплата труда и разработана система доплат:  
- за сверхурочную работу; 
- за работу в выходные и праздничные дни; 
- за работу в ночное время; 
- за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника; 
- за совмещение профессий (должностей); 
- за вредные условия труда по результатам специальной оценки условий труда; 
Также принята система надбавок: 
- за непрерывный стаж работы; 
- персональная надбавка за интенсивность и напряженность труда; 
- надбавка за классность (водительский состав); 
На предприятии широко применяются различные формы материального стимулирования за качественные достижения в работе в виде премий, годового вознаграждения. Премирование происходит ежемесячно, ежеквартально и по итогам года.
На ГУП МО «КС МО» помимо материального поощрения применяется и система нематериального стимулирования: 
- проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий; 
- организация совместных поездок: театры, экскурсии; 
- проведение корпоративных праздников. 
В коллективе создана здоровая рабочая атмосфера, а это подтверждается минимальным уровнем травматизма и заболеваний на предприятии, отсутствием производственных жалоб, низкой текучестью кадров, что подтверждают расчеты. 
Однако, руководством ГУП МО «КС МО» помимо поощрения разработана и система штрафов, которые применяются как крайняя мера за значительные проступки, такие как нахождение на рабочем месте в нетрезвом виде, грубость клиентам. Но штраф как мера воздействия, в данной организации практически не применяется, т.к. не находит причин ее использования. 
Девиз на предприятии «Работаем в команде». Например, всё начинается со звонка в диспетчерскую, если авария на теплотрассе, далее должна быть передана информация своевременная и полная (что и где) аварийной бригаде во главе с мастером, далее транспорт (водитель) должен быть «на ходу» и сами рабочие (сварщики и слесари) готовы к выезду. 
Немаловажным показателем продуманной кадровой политики работы с кадровым потенциалом организации является применение социально-психологических методов мотивации сотрудников.  
В системе управления кадровым потенциалом руководством ГУП МО «КС МО» разработана программа развития персонала, включающая: 
Профессиональную адаптацию, как способ приспособления, привыкания человека к требованиям профессии, усвоения им производственно-технических и социальных норм поведения, необходимых для выполнения трудовых функций и к новым для него условиям труда. 
Актуальность производственной адаптации в ГУП МО «КС МО» в настоящее время не вызывает сомнения.  Так, в 2020 году были приняты на работу 922 работника, как видим из таблицы 7 увеличение коэффициента приёма кадров на 40,11%. В основном это увеличение произошло за счет работников, в возрасте 19 - 30 лет, т.е. молодых. Профессиональная адаптация приобретает активный характер в связи со сложностью производственного процесса, предусматривающего приспособление к условиям конкретного труда в производственной группе, овладение человеком ценностными ориентациями в рамках данной профессии, осознание мотивов и целей в ней, сближение ориентиров человека и профессиональной группы, вхождение в ролевую структуру профессиональной группы, принятие для себя всех компонентов профессиональной деятельности, ее задач, предмета, способов, средств, результатов, условий в рамках данной профессии, поскольку человек не только приноравливается к профессии, но и профессию приспосабливает под себя. 
Социально - профессиональная адаптация в ГУП МО «КС МО» характеризуется: 
- высоким уровнем мотивации субъекта к овладению профессиональными компетенциями; 
- сформированным устойчивым позитивным отношением к задачам, положительным традициям и перспективам предприятия; продуктивным осуществлением своей ведущей профессиональной деятельности; 
- активной включенностью в систему межличностных коммуникаций в коллективе; 
- заинтересованностью в саморазвитии и повышении квалификации, активным потреблением информации, стремлением к духовному росту; 
- состоянием устойчивого психологического комфорта, хорошим самочувствием. 
Организацию отбора персонала, в которой участвуют как внешние по отношению к ГУП МО «КС МО» кандидаты на должность, так и собственные сотрудники. В процессе данного вида оценки проверяется соответствие кандидата требованиям должности или рабочего места. Технология проведения отбора персонала имеет несколько основных этапов: анализ анкетных данных, наведение справок, проверочные испытания, собеседование, формирование экспертного заключения оценочной комиссии. 
Текущую периодическую оценку персонала – аттестацию, процедуру, предусматривающую: 
- оценку сотрудника со стороны его внешнего окружения; 
- обобщение руководителем подразделения данных предварительной оценки и подготовка к оценочной беседе; 
- проведение оценочной беседы руководителя с подчиненным; 
- подготовку руководителем экспертного заключения и передачу его в службу управления персоналом; 
- проведение в ряде случаев оценочной беседы сотрудника с аттестационной комиссией. 
Периодичность текущей оценки персонала на ГУП МО «КС МО» осуществляется не реже одного раза в год, согласно установленным стандартам. Но в случае выявления несоответствия установленным критериям оценки персонала, проводятся дополнительные виды оценки, например, по результатам обучения, до обучения, переобучения и по контролю хода адаптации сотрудников к установленным квалификационным критериям. 
Планирование деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, что позволяет сотрудникам ГУП МО «КС МО» осуществлять поступательное продвижение по карьерной лестнице, улучшая свои навыки, способности и финансовые возможности. В частности, по результатам ежегодной аттестации работников предприятия происходит смена их разряда с привязкой размера вознаграждения за качественный труд. 
Планирование служебной карьеры, предусматривающее научное обоснование рационального возраста и нормативных сроков занятия должностей с учетом пожеланий и личности работника. Данный тип планирования в ГУП МО «КС МО» затрагивает и распространяется на административно-управленческий персонал. 
Работа с кадровым резервом — это обеспечение ГУП МО «КС МО» квалифицированными управленческими кадрами на всех уровнях. В рамках разработки системы обучения, развития, повышения квалификации и переподготовки персонала ГУП МО «КС МО» предусматривает раздел подготовки кадрового резерва организации. Различия структуры и состава резерва, а также исходной подготовленности работников обусловливают принцип индивидуального подхода при выборе форм и методов работы, их очередности и продолжительности. 
Вопросы организации изобретательской и рационализаторской деятельности на предприятии. 
Определение потребностей организации в профессиональном развитии является ключевым моментом в управлении. По существу, речь идёт о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которыми обладает персонал ГУП МО «КС МО» для реализации ее целей (сегодня и в будущем), и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. 
Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела профессионального развития, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития. 
Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон понимает, под воздействием каких факторов складываются потребности ГУП МО «КС МО» в развитии своего персонала. 
Этими факторами являются: 
-динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство); 
-развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства; 
-изменение стратегии развития организации; 
-создание новой организационной структуры; 
-освоение новых видов деятельности. 
Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии работников являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. 
Преимущества индивидуального плана развития для ГУП МО «КС МО» это: 
- поставленные в плане цели достигаются с большей вероятностью и наиболее эффективным способом; 
- подчиненный чувствует заботу о себе и заинтересованность со стороны руководителя; 
- происходит направленное развитие работника. 
Преимущества индивидуального плана развития для сотрудника это: 
- помощь в согласовании индивидуальных целей развития с целями бизнеса; 
- повышение мотивации сотрудника в управлении собственным развитием; 
- помощь сотруднику развиваться непрерывно, выбирая удобные для него способы обучения (самостоятельно, с наставником, видео- и аудиоматериалы и т. д.). 
В ходе аттестации (или во время специальной встречи по профессиональному развитию) сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития, который передается в кадровую службу (отдел профессионального развития). Специалисты по профессиональному развитию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям ГУП МО «КС МО» и ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. После чего планы развития сотрудников сводятся воедино и создаётся программа профессионального развития персонала ГУП МО «КС МО». Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет. 
Важнейшим средством развития персонала является обучение - процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. В ГУП МО «КС МО» обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс. Для эффективной работы необходимо не на словах, а на деле сделать работу по обучению персонала главной стратегической задачей ГУП МО «КС МО», усилить пропаганду обучения среди сотрудников и всячески их мотивировать. 
Система обучения персонала ГУП МО «КС МО» включает: 
- ориентационную программу для вновь принимаемых сотрудников, включающую знакомство с историей предприятия, организационной структурой и корпоративными нормами, правилами, изучение корпоративных нормативных документов; 
- стажировку для вновь назначенных руководителей среднего звена с целью быстрейшей адаптации в ГУП МО «КС МО»; 
- повышение квалификации сотрудников в рамках занимаемой должности, в том числе освоение новых технологий работы, изучение новых продуктов и регламентирующих документов; 
- развитие управленческих кадров из состава кадрового резерва. 
Обучение проходит на разных «факультетах»: управление по специальности, управление финансами, управление персоналом. Это означает, что программа обучения ориентирована на конкретные компетенции конкретной целевой позиции. 
К передаче знаний и лучшего опыта привлекаются руководители ГУП МО «КС МО». Результаты обучения заключатся не только в написании итоговой работы и текущей оценки знаний, но и успешной работы на новой должности. 
Самодисциплина, умение мотивировать себя на регулярное выполнение собственного плана обучения — это требуется от каждого. При этом качество выполнения работы на текущей должности не должно снижаться. В общем, это все позволяет повысить профессиональный уровень сотрудников и достичь желаемых результатов. 
Эффективным направлением деятельности кадровой службы является формирование кадрового резерва. 
Динамику карьеры руководителя определяют два основных параметра: потенциал продвижения и уровень текущей профессиональной компетенции. 
Должности в аппарате управления замещаются в соответствии со следующими принципами: 
- в низшем звене управления и в штабных подразделениях – молодыми специалистами; 
- во всех звеньях – руководителями и специалистами из своей и других организаций; 
- в управленческой «элите» – путем сочетания ротации и ускоренного продвижения собственных перспективных кадров, что достигается путем формирования резерва для замещения руководящих должностей – специально сформированной группы руководителей, специалистов, достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, удовлетворяющих определенным требованиям и прошедших целевой отбор. 
Резерв создаётся для всех руководящих должностей и прежде всего для ключевых должностей. При выдвижении в резерв в ГУП МО «КС МО» учитывается то, как человек справляется с текущей работой. Для руководителей – это степень достижения целей организации или подразделения; для специалиста – исполнительность, творческий подход, сложность и своевременность выполнения заданий. Контроль за всем этим осуществляет непосредственный руководитель, ориентируясь на индивидуальный план работы. 
Процесс формирования кадрового резерва включает в себя следующие этапы: 
- определение его численности; 
- построение должностной структуры; 
- изучение, оценка и отбор кандидатов; 
- составление и утверждение списка; 
- организация повышения квалификации. 
Формирование резерва – это естественный вопрос, который возникает еще в процессе планирования резерва, — это вопрос о четких критериях отбора и методологии его осуществления. 
В соответствии с принципом актуальности резерва подбираются конкретные исполнители, исходя из соответствия требованиям, предъявляемым к конкретным должностям, включенным в план резерва. Главный критерий отбора — максимальное соответствие кандидата требованиям, предъявляемым к кандидатуре претендента на выдвижение в кадровый резерв по определенной должностной позиции. 
Базовые требования подразделяются на три категории: 
- профессиональные; 
- должностные; 
- специальные. 
Перечень профессиональных требований, предъявляемых к кандидату на ту или иную должность, определяется направленностью профессиональной деятельности, которой ему предстоит заниматься. Для четкой регламентации профессиональных требований используется профессионально-квалификационная модель, в которой отражены: 
общая характеристика профессии; 
условия и характер выполняемой работы (услуги); 
основные функциональные обязанности; 
уровень образования; 
специальные знания, умения и навыки; 
профессионально значимые социально-психологические, интеллектуальные и деловые качества; 
нагрузка в процессе работы; 
требования к организации рабочего места; 
санитарно - гигиенические условия работы. 
При формировании резерва для вертикального (управленческого) продвижения, особое внимание уделяется профессионально значимым социально-психологическим, интеллектуальным и деловым качествам выдвиженца. 
Дополнительным уточняющим фактором является должностная инструкция. Поскольку в каждой организационной структуре на одно и то же должностное лицо могут возлагаться различные функции, требующие от конкретного специалиста дополнительной компетентности в самых различных сферах деятельности, отслеживаются и анализируются дополнительные компетенции. Именно поэтому должностная инструкция не должна носить формально - абстрактный характер, а призвана отражать реальные задачи и функции, возлагаемые на конкретное должностное лицо. 
К кандидатам на выдвижение, кроме профессиональных и должностных, предъявляются специальные требования. 
В их числе: 
- предельные ограничения некоторых критериев отбора — образование, возраст, пол, стаж работы и т. д.; 
- перечень должностей, которые являются трамплином для выдвижения на резервируемую должность; 
- четко определенные показатели эффективности работы на предыдущей должности (например, производительность труда, количество рационализаторских предложений, объемы продаж и т. д.). 
Для каждой резервируемой должности разработана идеальная модель требований, исходя из которой формируется программа аттестации кандидатов и составляются характеристики кандидатов по результатам отбора. Что касается организации самой процедуры отбора (формирования резерва), то ее проводим в рамках общей плановой аттестации персонала ГУП МО «КС МО». Это позволяет охватить всех потенциальных кандидатов и подобрать несколько кандидатур на каждую резервируемую должностную позицию. 
Наличие двух кандидатов позволяет: 
во-первых, в дальнейшем сравнить динамику роста их компетентности; 
во-вторых, стимулирует здоровую конкуренцию между ними. 
3.2. Разработка мероприятий по совершенствованию мотивационной стратегии в ГУП МО «КС МО» 
Определение потребностей организации в профессиональном развитии является ключевым моментом в управлении. 
Все сотрудники в ГУП МО «КС МО» разные: 
- одного мотивирует признание и похвала; 
- другому необходимо материальное подтверждение своих заслуг. Его мотивируют деньги.  
- третьему важно, чтобы был хороший коллектив единомышленников. Он будет доволен, если компания будет организовывать корпоративные мероприятия и дарить подарки.  
Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела профессионального развития, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития. 
Регулярное совершенствование системы мотивации персонала и внедрение новых форм стимулирования эффективного, качественного труда, ответственного отношения к профессиональным обязанностям, формирования у сотрудников требуемого поведения, побуждения их на увеличение производительности труда, заинтересованности в получении более высоких показателей приведет к успешному развитию ГУП МО «КС МО» на рынке. 
На основе выполненного анализа рекомендуем применить такие формы материального стимулирования как: 
- денежные призы за особые заслуги; 
- доплата за профессионализм по результатам аттестации; 
- бонусы - желательно использовать не фиксированные суммы, а варьировать их в соответствии с уровнем вклада отдельного сотрудника в общее дело компании; 
- стимулирующее вознаграждение для управленческого состава коллектива (тантьема), которое выплачивается за высокий вклад в улучшение главных финансовых показателей деятельности предприятия; 
- командный бонус отдельному структурному подразделению за самое успешное выполнение или перевыполнение плана. В этом случае необходимо действовать очень корректно, чтобы не лишать мотивации другие отделы; 
- управление по целям – система, предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.
Это всё материальные виды поощрений. Также предлагается расширить круг методов социально-психологической направленности мотивирования и внести такие формы мотивации как: 
- предоставление работникам более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов; 
- награждения сотрудников в связи с юбилеями и другими знаменательными событиями личного характера. 
Интересны также предложения нестандартных форм стимулирования и мотивации: 
- неожиданное вручение подарка лучшему сотруднику; 
- отправка по электронной почте благодарственного письма; 
- отправление хорошего работника в отгул, возможно с вручением семейной путевки; 
- проявление доверия отличившимся с лучшей стороны сотрудникам и предоставление им наиболее интересных и сложных проектов; 
- предоставление работникам возможности самостоятельного выбора проектов и методов решения поставленных задач;  
- презентации компании, на которых демонстрируются успехи, достигнутые благодаря усердию членов коллектива. 
Рекомендуем создать мотивационный комитет. В комитет по согласованию с директором предприятия включить руководителей подразделений, финансистов и директора по персоналу. Комитет будет оценивать, насколько реалистичны, достижимы KPI, увязаны ли они со стратегией предприятия. 
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 
Мотивацию рассматривают как совокупность факторов, определяющих поведение, а также как побуждение, вызывающее активность организма и определяющее ее направленность. 
В первой главе работы  рассмотрены общие принципы управления мотивацией работников, на которые должен опираться в своей работе менеджер.
Во второй главе работы дана краткая характеристика ГУП МО «КС МО», и проанализирован кадровый состав предприятия по категориям работников, половозрастному и образовательному признаку.
В третьей части работы проведен анализ системы мотивации труда на предприятии ГУП МО «КС МО». Анализ показал, что управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда.  
Тем не менее, помимо всех перечисленных форм поощрения, целесообразно применять еще не используемые в ГУП МО «КС МО» формы стимулирования, как материального, так и нематериального. В работе дан ряд предложений автора, как улучшить существующую систему стимулирования.
Таким образом, внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и, следовательно, эффективность всей системы управления ГУП МО «КС МО». 
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Конституция Российской Федерации 
Трудовой кодекс Российской Федерации 
Баженов, С.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ». 2018. Том 7, №4. С. 84-85 
Баркер А. Как еще лучше управлять людьми. - М.: ФАИР ПРЕСС, 2015. - 272 с. 
Бухалков, М. И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала : учебное пособие / М. И. Бухалков. - Москва : ИНФРА-М, 2019. - 191 с. 
Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. - М.: ТК Велби, 2017. - 504 с. 
Волкогонова, О.Д., Зуб А.Т. Управленческая психология: Учебник. — М.: ИД «Форум»; НИЦ «Инфра-М», 2019. — 352 с. 
Дашкова И. А., Ткаченко И. В., Захарченко Н. С. Менеджмент. Методы принятия управленческих решений. — М.: Юрайт. 2020. 276 с. 
.Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности: учеб.пособие для вузов – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:ИНФРА-М, 2019. – 464с. 
Зуб А. Т. Теория менеджмента. Учебник для бакалавров. — М.: Питер. 2020. 672 с.  
Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2019. — 235 с. 
Кардашов, В.В. Мотивация персонала: теория и практика / В.В. Кардашов // Человек и труд. 2019. № 10. С. 47-48 
Клыков М. С., Спиридонов Э. С., Рукин М. Д., Менеджмент. — М.: Ленанд. 2017. 312 с.  
Коргова М. А. Менеджмент. Управление организацией. — М.: Юрайт. 2019. 198 с.  
Коротков Э. М., Приходько В. И., Иванова Т. Ю. Теория менеджмента. Синергетический менеджмент. Учебник. - М.: Юрайт. 2017. 332 с.  
Ксенофонтова Х. З. Корпоративный менеджмент. Учебник. — М.: КноРус. 2020. 314 с.  
Литвинюк, А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учеб. пособие для вузов / Гончарова С.Ж., Данилочкина В.В. – М. : Издательство Юрайт, 2018 – 398 с.  
Мардас А. Н., Гуляева О. А., Кадиев И. Г. Стратегический менеджмент. Учебник и практикум для академического бакалавриата. — М.: Юрайт. 2019. 176 с.  
Маслова Е. Л. Теория менеджмента. Практикум. — М.: Дашков и Ко. 2019. 158 с.  
Менеджмент. Учебник для СПО / ред. Кузнецов Ю. В. — М.: Юрайт. 2019. 448 с.  
Михненко П. А. Теория менеджмента. — М.: Издательский дом Университета «Синергия». 2018. 518 с.  
Овчаренко Н. А. Основы экономики, менеджмента и маркетинга. Учебник для бакалавров. — М.: Дашков и Ко. 2020. 162 с.  
Резник С. Д., Игошина И. А. Карьерный менеджмент. Учебное пособие. — М.: Инфра-М. 2016. 240 с.  
Суминова Т. Н. Арт-менеджмент. Теория и практика. Учебник. — М.: Академический проект: Трикста. 2020. 656 с.  
Сысоева Е. Ф., Барабанов А. И., Гаврилова А. Н. Финансовый менеджмент. Учебное пособие. — М.: КноРус. 2020. 498 с.  
Справочник экономиста – менеджера. Старый Оскол «ТНТ», 2015. – С. 501. 
Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах - М.: Вершина, 2019. – С. 95. 
Сергеев А.М., Иванова И.А. Теория менеджмента. М., 2018.-С. 196 
Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Менеджмент. Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2018. – С. 136. 
Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала - М.: ГроссМедиа, 2017. – С. 102.. 
Коротков Э.М. Менеджмент: углубленный курс. – М.: Издательство Юрайт, 2018. – 640 с. 
Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала - М.: ГроссМедиа, 2016. - 224 с. 
Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом - М.: «Экономистъ», 2017. – 358 с.