Проектная идея в системе государственного и муниципального управления (на примере города Карпинск )

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЕКТНОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ В СИСТЕМЕ ГОСУДАРСТВЕННОГО И МУНИЦИПАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ…………………………………………………………………..6
1.1 Особенности применения принципов проектного управления в исполнительных государственных органах власти и управления….…………6
1.2 Внедрение принципов проектного управления: проблемы и направления их преодоления…………………………………………………………………..10
ГЛАВА 2. ПРОЕКТНЫЙ ПОДХОД В УПРАВЛЕНИИ НА ПРИМЕРЕ ГОРОДА КАРПИНСК…………………………………………………………..17
2.1 Социально-экономическая характеристика района….……………………17
2.2 Проектные мероприятия по управлению развитием туризма района Карпинск…………………………………………………………………………26
2.3 Организация деятельности муниципальных служащих в соответствии с принципами проектного управления…………………………………………...29
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ В АДМИНИСТРАЦИИ ГОРОДКОГО ОКРУГА КАРПИНСК…………………33
3.1 Предложения по развитию системы целеполагания и мониторинга проектного управления в Администрации городского округа Карпинск…………………………………………………………………………33
3.2 Возможные направления улучшения организации деятельности муниципальных служащих при проектном управлении в Администрации г. Карпинск…………………………………………………………………………35
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………...………..40
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………………..42
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность. Сегодня в государственном управлении проектный метод находит самое широкое применение. Он давно и успешно используется за рубежом, а теперь занял достойное место и в России. Для достижения амбициозных стратегических целей государственного масштаба в России принято 12 национальных и 67 федеральных проектов, в которых чётко определены конкретные цели, а также указаны сроки реализации, показатели и индикаторы их достижения, рассчитаны необходимые ресурсы и названы ответственные за получение конечного результата.
Примерами успешного использования проектного менеджмента в государственной сфере на локальном уровне в наши дни является деятельность центров инновационного развития на территории Российской Федерации, а также применяемые практики реализации концепции «территорий опережающего развития», проекты, связанные с космическими, коммуникационными, электронными, топливно-энергетическими технологиями.
Реализация национальных и федеральных проектов влечет за собой необходимость разработки, утверждения и реализации множества проектов на разных уровнях государственного и муниципального управления. На наш взгляд, при этом следует учитывать тот факт, что в субъектах Российской Федерации и особенно в муниципальных образованиях многие управленцы недостаточно хорошо владеют проектными компетенциями, поэтому формировать проектные команды необходимо из специалистов, прошедших соответствующее обучение и подготовку. Важно также организовать экспертное сопровождение проектной деятельности, поэтому в команде должны работать как руководители и специалисты органов государственной власти и местного самоуправления, так и представители бизнеса, некоммерческих организаций, а также учреждений культуры, науки и образования.
Проблемой внедрения проектной идеи на территории муниципальных образований является отсутствие в рамках целевых программ (государственных, местных) проектного механизма, задающего конечный продукт, сроки его достижения с использованием установленных рамок бюджетного финансирования, вымывает суть этих программ. Часто они формальны и их выполнение сводится к реализации «мероприятий», целесообразность которых неочевидна.
А сложные межведомственные проекты нередко «буксуют» из-за отсутствия должного уровня и качества коммуникаций вследствие отсутствия руководителя проекта со всей полнотой власти при его выполнении. По-видимому, еще в большей степени актуально внедрение проектного подхода в органах местного самоуправления, где результат работы оценивается не только вышестоящими инстанциями и контролирующими органами, но и жителями территорий.
Сегодня теоретико-методологическому обоснованию концепции управления проектами посвящено много отечественных и зарубежных научных трудов (И. И. Мазура, В. Д. Шапиро и Н. Г. Ольдерогге, С. Д. Бушуева и В. Ю. Быкова, В. А. Рача; Кл. Ф. Грея и Е. В. Ларсона; Д. Пика; Дж. К. Пинто; М. Л. Раза; Е. Верзуха, Б. А. Колтынюк и др.). Проблемам управления портфелем проектов посвящены труды А. М. Лащука, А. В. Цветкова, Г. Кайфера, Д. Еделстайна и др. Но зарубежный опыт и последние исследования в области управления проектами показывают, что в подавляющем большинстве учреждений, организаций и предприятий различных форм собственности применения портфельного подхода к управлению проектами находится на очень низком уровне. Однако подавляющее большинство организаций (90%) считают это направление одним из ключевых.
Объектом исследования в курсовой работе выступает – г. Карпинск.
Предметом – реализация проектной идеи в муниципальном образовании на примере г. Карпинска.
Целью в курсовой работе является изучение проектного подхода в управлении муниципальным образованием.
На основании цели, в курсовой работе поставлены следующие задачи:
Рассмотреть особенности применения принципов проектного управления в исполнительных государственных органах власти и управления;
Провести анализ внедрения принципов проектного управления: проблемы и направления их преодоления;
Рассмотреть реализацию проектного подхода на примере города Карпинск;
Выработать рекомендации по совершенствованию проектного управления города Карпинск.
В данной работе были применены общенаучные методы: анализ, аналогия, классификация, обобщение материалов исследования. Частнонаучную методологию составили: сравнительно-правовой, технико-юридический метод, метод нормативно-правового анализа.
Структура работы включает в себя введение, 3 главы, заключение и список использованной литературы.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЕКТНОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ В СИСТЕМЕ ГОСУДАРСТВЕННОГО И МУНИЦИПАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
Особенности применения принципов проектного управления в исполнительных государственных органах власти и управления
Так как государственные программы включают подпрограммы и портфели проектов, которые объединяют общие цели, ресурсное обеспечение, временной фактор и прочее, то проектный менеджмент является ключевой деятельностью в реализации программ [6].
По мнению Ю. В. Павкиной, «необходимость перехода Российской Федерации на принципы проектного управления обуславливается модернизацией экономики и реализацией инновационных проектов и проектов инфраструктуры, а также развитием территориальных кластеров» [10, с. 211]. О. Н. Сафонова и Е. А. Анчихров называют ряд чётко обозначившихся трендов, позволяющих сделать вывод о возрастании доли и значения проектно-ориентированной деятельности. Важнейшими среди них являются:
• переход от экстенсивного роста и регулирования к интенсивному развитию на основе инновационных подходов, конкуренции и мотивационных механизмов;
• сокращение жизненного цикла производства и создание новых видов государственных услуг;
• персонификация спроса и предложения продуктов и услуг [12].
Не случайно проектный менеджмент оказался столь востребован в государственном управлении в современной России: при необходимости достижения стратегических амбициозных целей в условиях ограниченности ресурсов, проектирование позволяет концентрированно использовать их на стратегически важных направлениях.
Как отмечают А. И. Васильев и С. Е. Прокофьев, «методы проектного управления призваны мобилизовать и структурировать ресурсы организации на достижение целей проектов» [3, с. 44].
В то же время на региональном и тем более на муниципальном уровне проектный менеджмент используется у нас пока не достаточно активно [9]. В связи с тем, что современный этап развития экономики отличается усилением конкуренции и прогрессом в области технологий, при отборе и реализации проектов на региональном уровне нужно тщательно учитывать присущие территориям специфические проблемы управления и ресурсной обеспеченности [2, с. 139].
Ещё одно неоспоримое преимущество использования проектного менеджмента в государственном и муниципальном управлении — обеспечение высокой степени прозрачности деятельности властных структур, обоснованности и своевременности принимаемых ими решений. В этой связи, есть реальная возможность для осуществления эффективного общественного контроля на постоянной основе использовать институты гражданского общества, которые всё более активно проявляют себя в своей гражданско-горизонтальной нише в социальной, духовной и экономической сферах, обеспечивая оптимальное сочетание государственно-общественных, экономических и социальных, а также индивидуально-личностных интересов [7, с. 8].
Кроме того, проектный менеджмент предполагает формирование системы мотивации, направленной на получение конечного результата. Это особенно важно по отношению к государственному и муниципальному управлению, где для многих руководителей и специалистов характерно мышление работника, ответственного в большей степени за протекающие процессы, нежели за конечный результат.
Отметим специфику управления проектами в государственных структурах:
• более жёсткое правовое регулирование деятельности государственных органов;
• строгая субординация, предполагающая систематическую отчётность по вертикали власти;
• расходуются, прежде всего, бюджетные средства;
• открытость деятельности, публичный отчёт, общественный контроль при участии институтов гражданского общества;
• направленность на достижение стратегических приоритетных для социума целей;
• предпочтение получению социального эффекта от реализации проекта перед его прибыльностью. Важной целью внедрения проектного менеджмента в государственном и муниципальном управлении может стать повышение эффективности внутриведомственного, межведомственного и межуровневого взаимодействия.
Реализация национальных проектов предполагает как раз формирование таких проектных команд, в которые войдут представители различных министерств и ведомств, представители бизнеса и некоммерческих организаций. Преодолевается ограниченность ведомственного мышления. Ряд интересных проектов в социальной сфере, например, предполагает достижение синергии от синтеза ресурсов сфер образования и здравоохранения, культуры и образования и тому подобное. Частные инвесторы, которые всегда внимательно следят за направленностью государственной политики, также будут учитывать наметившиеся тренды при составлении своих бизнес-планов, и в результате мультипликация от бюджетных вложений будет более заметна [13].
Соблюдение и сокращение сроков получения достижения результата — ещё одно преимущество проектного менеджмента, предполагающего наличие контрольных точек, в которых осуществляется мониторинг реализации проекта, делается необходимая корректировка усилий при отставании от сроков получения промежуточного результата. При необходимости, в проект вовремя могут быть внесены нужные изменения. Наконец, при рассматриваемом нами подходе чётко просчитываются расходы, необходимые для получения результата, высок уровень обоснования выделения ресурсов, есть чёткое понимание того, когда, сколько и на какие цели осуществляется финансирование.
Программы реализации национальных и федеральных проектов не собираются как карточные домике из частных, ранее принятых программ и проектов. Напротив, именно региональные программы и проекты формируются, пересматриваются, перестраиваются в соответствии с целевыми установками и заданиями, принятыми на федеральном уровне. Погружение региональных приоритетных проектов в национальные и федеральные проекты не означает оторванность их от стратегических целей региона, но в то же время предполагает:
• персонализацию ответственности по всей вертикали власти;
• акцент со стороны федерального центра на реальные результаты («прорывы») предполагает концентрацию расходуемых средств на стратегически важных направлениях развития экономики и социальной сферы регионов;
• регулярный контроль хода реализации федеральных проектов со стороны федерального центра;
• обширный набор целевых показателей, достижение которых постоянно мониторится;
• оперативность перераспределения ресурсов и своевременной корректировки планов; предсказуемость сроков и результатов работ, поскольку у проекта есть план и контрольные точки его выполнения;
• возможность выявить ещё на стадии разработки проекта риски и вовремя принять меры по их минимизации;
• наличие стейкхолдеров, учёт их интересов и возможность их быстрого подключения к проекту.
1.2 Внедрение принципов проектного управления: проблемы и направления их преодоления
Резервы повышения эффективности применения проектного метода в государственном и муниципальном управлении Можно согласиться с О. Сабденом в том, что в нашей стране «практически отсутствует столь необходимая для современной экономики система проектирования процессов как способ объединения усилий государства, науки и университетов, бизнеса (малый, средний и крупный), потребителя-человека и потребителя-общества [11, c. 59].
Однако на наших глазах и при нашем участии такая система сейчас формируется. В России проектный менеджмент ещё используется не так широко, как в некоторых зарубежных странах. По данным Японской ассоциации управления проектами, все инвестиционно-строительные проекты, осуществляемые в рамках программ развития территорий, оцениваются и реализуются в этой стране с помощью технологий проектного управления, в то время как в России используется не больше 1,5—2 % от их общего количества [17, c. 442].
В то же время инвестиции в проекты развития отдельных регионов — новая тактика руководства страны в достижении социально-экономической эффективности российского общества [14, c. 82]. Нет сомнений, что проектный метод будет всё более широко использоваться в России, как в государственном, так и в муниципальном управлении. Однако, стремясь находиться в модном тренда, руководители на местах порой выхолащивают его содержание. Например, проекты инициируются и реализуются во многих случаях спонтанно, без координации со службами (кадровой, финансовой, материально-технического обеспечения и др.), без полного учета стратегий функционирования и развития территорий.
В органах государственной власти и местного самоуправления на настоящий момент можно встретить два принципиально отличных друг от друга вида деятельности: процессную и проектную. Процессный вид деятельности отличается своей цикличностью. Органы власти, как правило, как раз и создаются для осуществления определённых процессов. Процессом мы можем назвать регулярно повторяющуюся последовательность действий, при которой расходуются ресурсы и получается некий результат.
В отличие от этого, для достижения целей развития, инновации, качественного изменения ключевых показателей развития субъекта федерации или муниципального образования требуются преобразования иного рода, которые осуществляются в рамках реализации проектов. Проект — это ограниченный временными рамками комплекс мероприятий, реализуемый специально созданными для этого командами. Конечной целью проекта является получение уникального результата.
А. В. Щёголев считает, что «проектное управление представляет собой управление видами деятельности, которые требуют постоянного регулирования в условиях строгих ограничений по срокам, качеству работ и затратам» [17, c. 441]. Отличительными чертами любого проекта являются направленность на достижение целей и уникальность его результатов в условиях наличия множества ограничений. Проектный менеджмент, в противовес функциональному подходу, предполагает исключение лишних для получения конечного результата процессов, что гарантирует экономию ресурсов, инициирует эффективное взаимодействие всех заинтересованных субъектов и, благодаря наличию детализированного плана, делает результаты, сроки выполнения проекта более прогнозируемыми. Всё перечисленное позволяет проводить качественный мониторинг проекта и обеспечивает высокую вероятность достижения поставленных целей.
В государственном и муниципальном управлении имеет место противоречие между проектными и функциональными механизмами управления, поскольку, с одной стороны, провозглашается переход на проектное управление, а с другой, реализуются эти проекты при помощи старого набора подходов и механизмов, что снижает вероятность успешной реализации проекта. В ходе интервьюирования, проведенного нами, многие государственные служащие, руководители учреждений культуры, здравоохранения и образования признали, что модель управления, построенная на поручениях, является преимущественно вертикальной, тогда как проектный подход в значительной степени способствует развитию горизонтальных связей. При этом оба подхода могут сочетаться в государственном и муниципальном управлении.
В Российской Федерации ещё только предстоит разработать и ввести в действие систему стимулирования за участие в проектной деятельности государственных и муниципальных служащих. Для управления мотивацией членов проектной команды в коммерческих организациях разрабатываются показатели результативности (эффективности) — КПЭ — как для всего проекта, так и для каждого конкретного участника. От этих показателей существенным образом зависит размер стимулирующих выплат. Опыт коммерческих структур, на наш взгляд, должен быть учтён при формировании системы мотивации членов проектных команд в органах государственной власти и местного самоуправления. Эксперты отмечают, что во многих органах власти разного уровня в планы текущей деятельности охотно и часто включаются пункты, которые обозначены как проекты, но таковыми не являются.
Тогда как умение выделить проекты в деятельности органов власти, понять их особенности — первый шаг на пути применения специальных подходов и инструментов проектного управления [18, с. 168]. Модным термином «проект» называют сегодня всё, что угодно. Всё это свидетельствует о том, что в ближайшее время предстоит решить важнейшую задачу обучения проектному менеджменту многих руководителей и специалистов регионального и местного уровня.
Е. В. Васильева и М. В. Мирзоян приводят данные проведённого ими опроса, согласно которому «только 9,52 % опрошенных государственных служащих ответили, что профессиональных знаний им вполне хватает в работе, а более 75 % в этом уверены не были. 11,44 % служащих согласились с тем, что они ощущают нехватку профессиональных знаний при выполнении задач» [4, с. 83].
Проектная деятельность предполагает знание и детальную оценку текущей ситуации, использование актуальных данных и технологий, возможность получения необходимых экспертных заключений, анализ достоинств и недостатков реализации схожих проектов.
Как отмечает Н. А. Штурбина, серьёзно сдерживает продвижение проектного метода «отсутствие профессиональных устойчивых связей между регионами, муниципалитетами и даже образовательными организациями внутри одного муниципалитета, погружения в успешную практику других управленцев» [16, c. 9].
Нужно организовать сбор информации о лучших реализованных проектах. Источниками информации должны стать специализированные обзоры, статьи в периодических изданиях, материалы российских и международных конференций и семинаров, официальные сайты органов государственного управления и местного самоуправления, собственные базы знаний вузов и т. д. [15].
На формирование проектных компетенций нынешних и будущих управленцев должны быть нацелены российские вузы [1]. Уместно говорить об использовании проектного метода при формировании человеческого капитала [5]. Развитие кадров — основа деятельности органов государственной власти и местного самоуправления. Управление человеческими ресурсами при использовании проектного менеджмента — одна из важнейших задач. Работа членов проектных команд создаёт возможность для развития, как отдельного служащего, так и структурного подразделения, да и всей организации. Для успешной реализации проекта на протяжении его жизненного цикла к нему подключаются разные специалисты (в том числе представители бизнеса, некоммерческих организаций, эксперты от общественных организаций и др.) с различным уровнем квалификации.
Состав и количество участников изменяются в процессе осуществления проекта. Однако все члены проектной команды должны обладать базовыми компетенциями в области проектной деятельности. Всё это требует создания единой информационной системы и доступа к ней участников проектной деятельности. Опыт проектных решений и их реализации должен аккумулироваться и быть основанием для продвижения значительной части проектов не реализуется в установленные сроки;
• реализуются проекты с неочевидной пользой для развития территорий;
• приоритеты проектов корректируются слишком часто, а руководители подразделений не участвуют в контроле этого процесса;
• руководителям приходится постоянно прилагать значительные усилия, чтобы обеспечить выделение ресурсов, часто по причине того, что не качественно проведено обоснование состава мероприятий, объемов их финансирования;
• информация о проектах неточна или вообще отсутствует;
• индикаторы лишены управленческого смысла, так как не предусмотрено ответственности лиц, виновных за то, что не достигнуты целевые значения и вовремя не осуществлены корректирующие действия;
• выполняются не те проекты, какие следует;
• некоторые проекты, на которые затрачены большие средства, прекращаются до получения нужных результатов или разработанные проекты «складываются на полку» и не внедряются;
• слишком велик объём переделок проектов;
• проекты не предполагают увязки целевых индикаторов и выбранных технологий, механизмов и инструментов их достижения; • низкая окупаемость проектов;
• невысокая степень тиражируемости проектов, а порой отсутствие необходимой информации об успешно реализованных проектах в соседних регионах;
• служащие, занятые в проектной деятельности, чрезмерно загружены.
Всё перечисленное является следствием выхолащивания содержания проектного менеджмента на местах, низкой компетентности и недостаточным уровнем мотивации ответственных должностных лиц и членов проектных команд.
Эти проблемы свидетельствуют ещё и о том, что не вполне эффективно функционируют в большинстве регионов проектные офисы министерств и ведомств, а на местном уровне они даже не везде созданы. Тогда как проектные офисы как раз и должны решать обозначенные проблемы. Кроме того, они позволяют эффективно управлять портфелями проектов, что, среди прочего, предполагает:
• проведение стратегических сессий по постановке целевых векторов развития региона (муниципального образования);
• создание портфелей проектов по приоритетным направлениям развития региона (муниципального образования);
• установление приоритетов;
• согласование и приведение проектов в соответствие со стратегиями региона (муниципального образования);
• консультационные и прочие услуги (спасение срывающихся проектов, оценка и ускорение работ по проектам, аудиты, управление рисками, ведение веб-портала и управление информационной системой и др.);
• обучение и повышение квалификации (принятие единой методологии и методик, организация наставничества, курсов повышения квалификации, сертификации и др.);
• административная работа и управление персоналом (ведение отчетности по проектам, сбор данных и распространение отчетов, операционное планирование и прогнозирование, управление контрактами и изменениями, карьерный рост и стимулирование кадров и др.);
• ведение архивов (обобщение опыта, библиотека документов по проектам и управление базами знаний, хранение информации, обеспечение полноты и защищенности данных и др.). Отметим, что проектный офис — специально выделенная структурная единица администрации, основными функциями которой являются сопровождение и мониторинг реализуемых проектов, развитие методологии проектной деятельности, а также формирование проектной культуры в органах государственной власти и местного самоуправления.
Управление портфелями проектов предполагает направленность на достижение стратегических целей региона (муниципального образования, организации), оно сфокусировано на обеспечении анализа проектов и программ с задачей выбора правильных программ или проектов, установления приоритетов, предоставления необходимых ресурсов. Проектные офисы должны выполнять и другие важные задачи для обеспечения достижения целей национальных, федеральных, региональных и муниципальных проектов. Например, оценку ценности проектов (работает ли на стратегическую цель, способствует ли достижению ключевых показателей, позволяет ли привлечь внебюджетные средства и т. д.) и их реализуемости (ресурсная обеспеченность, отсутствие технических рисков, отсутствие организационных рисков и др.). Налаживание работы проектных комитетов и проектных офисов на местах, на наш взгляд, — важнейший резерв повышения эффективности использования проектного метода в государственном управлении.
ГЛАВА 2. ПРОЕКТНЫЙ ПОДХОД В УПРАВЛЕНИИ НА ПРИМЕРЕ ГОРОДА КАРПИНСК
2.1 Социально-экономическая характеристика города
Муниципальное образование городской округ Карпинск расположен на севере Свердловской области. Округ занимает площадь 5,5 тыс.кв. км, из которых 10,3 тыс. га – земли населенных пунктов, 2,3 тыс. га – земли сельскохозяйственного назначения, 2,3 тыс. га – земли промышленности, энергетики, транспорта, связи, радиовещания, информатики, земли для обеспечения космической деятельности, земли обороны; 537,2 тыс. га – земли лесного фонда.
До 1944 года был центром административного района, которому подчинялись города Североуральск (рабочий поселок Петропавловский, (46 км), Краснотурьинск (рабочий поселок Турьинский, 12 км), а также город Волчанск.
В состав современного округа (численность населения – 31,0 тыс. чел.) входят город Карпинск, а также поселки Антипинский, Сосновка, Кытлым, Веселовка, Каквинские Печи, Новая Княсьпа, Верхняя Косьва, Усть-Тыпыл.
На территории городского округа Карпинск расположена высшая точка Свердловской области – гора Конжаковский Камень (1569,7 м).
Муниципальное образование городской округ Карпинск расположено на севере Свердловской области, в 436 км от Екатеринбурга. Общая площадь муниципального образования город Карпинск составляет 552 332 га.
Сегодня в городском округе Карпинск постоянно проживают 25,5 тысяч человек. Основную часть населения - 24,6 тыс. человек (91,8 %) составляет городское население.
В городском округе Карпинск численность населения в исследуемом периоде изменялась следующим образом: в 2019 году она составляла 26,2 тыс. человек, в 2020 году – 25,9 тыс. человек, в 2021 году – 25,5 тыс. человек (рисунок 1).

Рисунок 1 – Численность населения городского округа Карпинск в 2019-2021 гг., тыс. человек
Из рисунка 1 видно, что численность населения в городском округе Карпинск в период 2019-2021 гг. имеет тенденцию к понижению, так как смертность в городе превышает рождаемость.
Доля трудоспособного населения из общей численности населения в 2019 году составляла 61,3%, детей – 17,3%, пенсионеров – 21,4%. В 2020 году данное соотношение было следующим: трудоспособное население – 61,2%, дети – 17%, пенсионеры – 21,8%.
На 01 января 2021 года доля трудоспособного населения из общей численности населения составляет - 62,2%, детей - 17,5%, пенсионеров - 20,3%.
Структура населения городского округа Карпинск представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Структура населения городского округа Карпинск
Структура занятости населения округа достаточно сбалансированная: две трети занятых в экономике (8,4 тыс. человек) – работники материальной сферы, из которых 3,6 тыс. человек заняты в промышленности (32,4 % общей численности занятых в экономике). Ещё 4,8 тыс. человек (43,3 %) заняты в градообслуживающих сферах (транспорт, строительство, сельское хозяйство, прочие отрасли промышленности). В непроизводственной сфере работают 2,7 тыс. человек (24,3 % общей численности занятых в экономике).
Таблица 1 - Структура занятости населения городского округа Карпинск в разрезе видов экономической деятельности (ОКВЭД), в % от общей численности занятых в экономике
Наименование показателя Численность занятых в экономике в т.ч.: Сельское хозяйство, охота и лесное хозяйство 3,7 3,7 3,7 3,5
Добыча полезных ископаемых 2,2 3,3
Обрабатывающие производства 20,2 20,5 21,2
из них:        
- производство пищевых продуктов, включая напитки, и табака 1,6 1,6 1,7 1,7
- текстильное и швейное производство 1,4 1,4 1,4 1,5
- обработка древесины и производство изделий из дерева и пробки, кроме мебели 1,4 1,4 1,5 0,9
- издательская и полиграфическая деятельность, тиражирование записанных носителей информации 0,3 0,3 0,3 0,3
- производство машин и оборудования 8,2 8,3 8,4 8,5
- производство электрооборудования, электронного и оптического оборудования 7,1 7,2 7,3 7,4
- прочие производства 0,3 0,3 0,4 0,4
Производство и распределение электроэнергии, газа и воды 7,1 7,1 7,1 6,9
Строительство 2,7 2,8 Транспорт 3,9 3,8 3,8 3,8
Связь 1,3 1,3 1,3 1,3
Оптовая и розничная торговля; ремонт автотранспортных средств, мотоциклов, бытовых изделий и предметов личного пользования 14,4 14,5 14,5 14,5
Гостиницы и рестораны 0,2 0,3 0,3 0,3
Образование 14,2 14,2 14,2 14,1
Здравоохранение и предоставление социальных услуг 9,3 9,3 9,3 9,2
Деятельность по организации отдыха и развлечений, культуры и спорта 1,5 1,6 1,7 1,6
В прочих отраслях экономики 19,5 18,9 17,9 17,9
Из таблицы 1 видно, что доминирующей отраслью промышленности является машиностроение. С производством машин и оборудования, включая электрооборудование, связаны более 15,7 % занятых в экономике; ещё 14,5 % - с оптовой и розничной торговлей, ремонтом автотранспортных средств, мотоциклов, бытовых изделий и предметов личного пользования; 14,2 % - с образовательной деятельностью.
До конца 90-х гг. ХХ века город Карпинск традиционно был городом угольщиков. В результате реализации в 1997 - 2003 гг. поэтапной программы закрытия Карпинского угольного разреза и градообразующего предприятия ОАО «Вахрушевуголь» доминирующим становятся обрабатывающие производства, на долю которых в 2007 - 2009 гг. приходилось 60 - 70 % общего объема оборота крупных и средних организаций округа.
В настоящее время решающую роль в развитии экономики городского округа Карпинск играют предприятия машиностроения:
- ОАО «Карпинский электромашиностороительный завод» выпускает крупные электрические машины, машины постоянного тока, силовые выключатели;
- ООО «Машиностроительный завод «Звезда» выпускает станки буровые, зарядные и забоечные машины, вагонетки шахтные;
- ООО «Завод горного машиностроения» основан в 1943 году, с 2004 года входит в группу предприятий ЗАО «Стройсервис». Основными видами деятельности предприятия является капитальный ремонт экскаваторов и модернизация горнотранспортного оборудования.
Кроме машиностроения в округе представлены предприятия по обработке древесины (Карпинский ЛПК филиал ЗАО ПО «Свердлес», ООО «Ураллес»); предприятия добывающей промышленности (ООО «Валенторский медный карьер», организации и филиалы Управляющей компании ООО «Уральская горная компания»).
Пищевая промышленность представлена филиалом ОГУП «Агентство по развитию рынка продовольствия Свердловской области» - Карпинским хлебокомбинатом, Карпинской колбасной фабрикой, ООО «Жировое производство «Екатеринбургское», ООО «Уральское».
В городском округе работают 12 сельскохозяйственных предприятий, в том числе 2 фермерских крестьянских хозяйства, которые специализируются на мясо – молочном животноводстве.
Общий оборот предприятий округа в 2020 году был максимальным за последние 5 лет и составил почти 3,9 млрд. руб., из которых почти 2,1 млрд. руб. составлял оборот обрабатывающих производств – 8 предприятий, основными из которых являются предприятия машиностроительного комплекса – ОАО «Карпинский электромашиностроительный завод», ООО «Завод горного машиностроения», ООО Машиностроительный завод «Звезда». За 2020 год оборот предприятий в действующих ценах по промышленным видам экономической деятельности составил 4,3 млрд. руб., а за 6 месяцев 2021 года – 2,5 млрд. руб. или 108,3% к уровню 6 месяцев 2020 года.
В 2020 году общий объем промышленного производства в округе составил 1912,7 млн. рублей или 155,9 % к уровню 2019 года, в том числе:
- добыча полезных ископаемых – оборот 526,1 млн. рублей, рост в 3 раза;
- обрабатывающие производства – оборот 1097,8 млн. рублей, рост на 47,7 %;
- производство и распределение электроэнергии, газа и воды – оборот 288,8 млн. рублей, снижение на 8,2 %.
Таблица 2 – Оборот крупных и средних организаций городского округа Карпинск за 2019-2021 годы
Наименование показателя 2019 год (6 мес.) (9 мес.) 2020 год 2020 год (6 мес.)
Оборот крупных и средних организаций (вид деятельности, млн.руб. 1226,9 1912,7 927,0 1658,8 2289,9 1004,7
Темп роста (% к предыдущему году) 74,3 155,9 - 124,4 123,4 108,3
- добыча полезных ископаемых, млн.руб. 526,1 256,9 464,5 760,0 312,1
Темп роста (% к предыдущему году) 81,4 311,3 - 129,9 144,4 121,4
- обрабатывающие производства, млн.руб. 743,3 1097,8 541,0 1013,3 1283,0 589,6
Темп роста (% к предыдущему году) 63,6 147,7 - 132,8 116,9 109,0
- производство и распределение электроэнергии, газа и воды, млн.руб. 314,5 288,8 129,1 181,0 246,9 103,0
Темп роста (% к предыдущему году) 113,9 91,8 - 84,8 85,5 79,8
Данные о результатах хозяйственной деятельности предприятий за 2019-2020 годы свидетельствуют о преодолении основных кризисных явлений в экономике городского округа.
Основные проблемы градообразующих предприятий требующих решения:
- низкая конкурентоспособность продукции градообразующих предприятий;
- высокий износ основных фондов градообразующих предприятий;
- низкая доступность кредитов и высокие процентные ставки.
Особую актуальность приобретают задачи модернизации основных предприятий городского округа, коренной модернизации их производственно-технологической базы, гарантии стабильного спроса на производимую продукцию.
В частности для ОАО «Карпинский электромашиностроительный завод» таким мероприятием выступает участие в комплексном инвестиционном проекте «Уральские локомотивы», реализуемом Группой СИНАРА при участии концерна SIEMENS AG. Ещё в 2016 году конструкторами ОАО «Карпинский электромашиностроительный завод» были сконструированы и выпущены опытные образцы двигателей и установочные партии электрооборудования для нового типа электровозов. Сегодня предприятие реализует программу технического перевооружения в целях обеспечения серийного производства электродвигателей ДПТ-810.
Ещё одной тенденцией экономического развития округа в 2019 - 2021 гг. стало рекордное (почти в три раза) увеличение объемов добывающих производств – до 526,1 млн. рублей за 2020 год и 760,0 млн. рублей за 2021 год. Добывающая промышленность представлена ООО «Валенторский медный карьер», специализирующемся на добыче руд цветных металлов (медь, серебро, золото). Увеличение объемов производства в денежном выражении в первую очередь обусловлено присоединением к ООО «ВМК» обогатительной фабрики Туринского медного карьера и шахты «Капитальной», также ростом цен на данные виды металлов.
На территории округа есть ресурсный потенциал для дальнейшего развития данного вида производств. Здесь расположены более 5 разведанных месторождений руд цветных металлов, из которых наиболее перспективным для освоения является Галкинский участок золото - серебряных руд.
В таблице 3 приведены основные показатели социально-экономического развития городского округа Карпинск за 2019-2021 гг.
Таблица 3 - Основные показатели социально-экономического положения городского округа Карпинск за 2019-2021 гг.
Показатель Темп роста, 2021/2019 (+,-) Демография Число родившихся, на 1000 населения 7,5 8,8 10,4 138,6 0,2
Число умерших, на 1000 населения 14,4 15,3 16,5 114,6 0,3
Естественный прирост (убыль), на 1000 населения -6,9 -6,5 -6,1 88,4 -0,1
Уровень жизни населения и социальная сфера Среднемесячная заработная плата, руб. 129,6 Площадь жилых помещений, приходящаяся в среднем на жителя (на конец года), кв.м 18,7 19,0 20,6 110,1 Число дошкольных учреждений, шт. 14,0 14,0 14,0 - Число детей в дошкольных учреждениях, тыс. человек 2,4 2,5 2,7 112,5 Охват детей дошкольными образовательными учреждениями (на конец года), в процентах от численности детей соответствующего возраста, % 78,7 78,9 79,3 100,7 Число дневных общеобразовательных учреждений (на начало учебного года), шт. 7,0 7,0 7,0 - Число учащихся дневных общеобразовательных учреждений, тыс. человек 2,7 2,7 2,8 103,7 Численность врачей, чел. 69,0 67,0 71,0 102,9 Численность среднего медицинского персонала, чел. 461,0 512,0 505,0 109,5 Число больничных учреждений, шт. 1,0 1,0 1,0 - Экономика, промышленность, строительство Число предприятий и организаций (на конец года), шт. 44,0 42,0 45,0 102,2 Ввод в действие жилых домов, кв.м общей площади 5978,6 4542,9 8539,4 142,8 149,5
Из таблицы 3 видно, что естественный прирост населения городского округа Карпинск в период с 2019 по 2021 гг. остается отрицательным за счет большой смертности. Наблюдается естественная убыль населения, несмотря на снижение данного показателя в 2021 году на 11,6% и роста числа родившихся на 27,9% к уровню 2019 года.
Среднемесячная заработная плата имеет тенденцию к росту. За исследуемый период темп роста составил 129,6%.
Неизменным в исследуемом периоде остается число образовательных (дошкольных и общеобразовательных) и лечебных (больничных) учреждений. Такая стабильность свидетельствует о застое сферы образования и здравоохранения в городском округе Карпинск.
В экономике и промышленности прослеживаются незначительные изменения количества предприятий и организаций как крупных, так и средних и мелких. Темп роста в изучаемом периоде составил 102,2%.
Численность экономически активного населения на рынке труда в городском округе Карпинск составляла в 2019 году – 22,3 тыс. человек, в 2020 году – 22,8 тыс. человек, в 2021 году – 21,7 тыс. человек.
2.2 Проектные мероприятия по развитию города Карпинск
В 2020 году в городском округе Карпинск велась реализация 17 муниципальных программ. Перечень программ на 2020 год утвержден постановлением Администрации городского округа Карпинск от 08.07.2019 г. № 908 «Об утверждении Перечня муниципальных программ городского округа Карпинск, подлежащих реализации в 2020 году и в плановом периоде 2021 и 2022 годов».
Таблица 4. Перечень муниципальных программ городского округа Карпинск, подлежащих реализации в 2020 году
№ п/п Наименование муниципальной программы Ответственный исполнитель (структурное подразделение Администрации городского округа Карпинск)
1 Управление муниципальными финансами городского округа Карпинск на 2020 - 2026 годы Финансовое управление
2 Содействие развитию малого и среднего предпринимательства на территории городского округа Карпинск на 2020 - 2026 годы Экономический отдел
3 Управление муниципальной собственностью на 2020 - 2026 годы Отдел по управлению имуществом
4 Развитие системы образования в городском округе Карпинск на 2020-2026 годы Отдел образования
5 Социальная поддержка и социальная защита населения на 2020 - 2026 годы Отдел культуры, спорта, физической культуры, молодежной и социальной политики
6 Обеспечение развития физической культуры и спорта, формирования здорового образа жизни на территории городского округа Карпинск на 2020 - 2026 годы Отдел культуры, спорта, физической культуры, молодежной и социальной политики
7 Развитие культуры и искусства на территории городского округа Карпинск на 2020 - 2026 годы Отдел культуры, спорта, физической культуры, молодежной и социальной политики
8 Обеспечение безопасности жизнедеятельности населения городского округа Карпинск на 2020 - 2026 годы Отдел безопасности, мобилизационной работы, ГО и предупреждения ЧС
9 Градостроительное развитие территории городского округа Карпинск на 2020 - 2026 годы Отдел архитектуры и градостроительства
10 Информационное общество городского округа Карпинск на 2020 - 2026 годы Отдел системно-технического обеспечения
11 Переселение граждан из жилых помещений, признанных в установленном порядке аварийными в городском округе Карпинск на 2020-2026 годы Отдел ЖКХ, транспорта, энергетики и связи
12 Обеспечение жильем молодых семей на территории городского округа Карпинск на 2020-2026 годы Отдел ЖКХ, транспорта, энергетики и связи
13 Развитие дорожного хозяйства и повышение безопасности дорожного движения на территории городского округа Карпинск на 2020-2026 годы Отдел ЖКХ, транспорта, энергетики и связи
14 Развитие и модернизация жилищно-коммунального хозяйства, энергосбережение и повышение энергетической эффективности в городском округе Карпинск на 2020-2026 годы Отдел ЖКХ, транспорта, энергетики и связи
15 Формирование современной городской среды в городском округе Карпинск на 2018-2024 годы Отдел ЖКХ, транспорта, энергетики и связи
16 Развитие и содержание объектов городского хозяйства на территории городского округа Карпинск на 2020-2026 годы Отдел ЖКХ, транспорта, энергетики и связи
17 Обеспечение реализации муниципальных программ в сфере жилищно-коммунального, дорожного и городского хозяйств городского округа Карпинск на 2020-2026 годы Отдел ЖКХ, транспорта, энергетики и связи
Муниципальная программа «Обеспечение жильем молодых семей на территории городского округа Карпинск на 2020-2026 годы» не финансировалась.
Сводный отчет сформирован на основе годовых отчетов ответственных исполнителей о реализации муниципальных программ.
Общий объем финансирования муниципальных программ на 2020 год за счет средств бюджета городского округа Карпинск был запланирован в размере 1 443 297,7 тыс. рублей.
Фактически на реализацию муниципальных программ в 2020 году направлено 1 384 626,4 тыс. рублей (% исполнения – 95,9).
2.3 Организация деятельности муниципальных служащих в соответствии с принципами проектного управления
По итогам реализации муниципальной программы целесообразно проведение оценки эффективности деятельности муниципальных служащих. Оценка деятельности муниципальных служащих в рамках реализации программы предполагает разработку показателей эффективности деятельности для каждого сотрудника структурного подразделения, ответственного за реализацию программы.
Рассмотрим, как организована деятельность муниципальных служащих в Администрации городского округа Карпинск в рамках реализации муниципальных программ.
В Администрации городского округа Карпинск определен ряд показателей, в соответствии с которыми назначаются премии руководителям структурных подразделений. Показатели утверждены «Положением о премировании муниципальных служащих администрации г. Карпинск». В таб. 5 представлены данные показатели.
Показатели дифференцируются в зависимости от периода оценки исполнения работы. Необходимо отметить, что показатели носят обобщенный характер. Это можно объяснить тем, что они не отражают специфику деятельности сотрудников и являются едиными для всех руководителей структурных подразделений.
Таблица 5. Обобщенные показатели назначения премий для руководителей
Категория служащих Руководители
По итогам работы за месяц - своевременное и качественное исполнение нормативно - правовых актов Пермской городской Думы, правовых актов и поручений главы администрации города
- рассмотрение обращений граждан и общественных объединений, предприятий, организаций и учреждений, органов государственной власти и органов местного самоуправления,
- соблюдение правил внутреннего трудового распорядка и другое.
По итогам работы за квартал - выполнение мероприятий по приоритетным проектам и задачам в отчетном квартале,
- процент выполнения квартальных показателей результативности, утвержденных в докладах о результатах и основных направлениях деятельности
- достижение показателей, устанавливаемых по предложению первого заместителя главы администрации города, заместителей главы администрации города, руководителя аппарата администрации города.
По итогам работы за год - результаты достижения целей, решения приоритетных задач, выполнения планов социально-экономического развития города, выполнения особо важных поручений Главы города, главы администрации города и его заместителей.
На основании вышесказанного, можно сделать вывод о том, что оценка деятельности муниципальных служащих в администрации городского округа Карпинск носит формальный характер. Кроме того, оценивается деятельность исключительно начальников отделов по общим для всех подразделений показателям, не учитывающим особенности работы каждого подразделения.
Важно отметить, что отсутствуют показатели для оценки деятельности сотрудников отдела. Это говорит о том, что индивидуальный вклад каждого сотрудника в работу отдела не учитывается и не оценивается. Более того, размер оплаты труда служащих не зависит от эффективности работы, что не может не сказываться на заинтересованности сотрудников в повышении качества работы.
Таким образом, оценка эффективности деятельности служащих по реализации муниципальных программ не производится. В связи с этим у служащих отсутствует заинтересованность в повышении эффективности реализации муниципальной программы.
Учитывая опыт организации проектной деятельности можно также предположить следующие проблемы, с которыми может столкнуться администрация Индустриального района, непосредственно связанные с организацией деятельности, мотивацией и компетентностью муниципальных служащих.
Недостаточный уровень подготовки государственных и муниципальных служащих в сфере проектного управления не может не влиять на процесс адаптации проектного управления в органах государственной и муниципальной власти. К примеру, нехватка профессиональных знаний и навыков по управлению проектами у служащих создает проблемы при формулировке целей проекта, следовательно, отсутствует понимание того, к каким конкретным результатам необходимо придти по итогам его реализации.
Несочетаемость проектных методов управления с принятым в государственных и муниципальных органах стилем управления «по поручениям» также можно рассматривать как одну из проблем, возникающую при переходе на проектное управление.
Существующий стиль управления «по поручениям» не соотносится с архитектурой проектов. Задачи, поступающие служащим, зачастую не соотносятся с логикой проекта, но при этом являются должностными обязанностями сотрудников. В связи с этим служащие вынуждены переключаться с обязанностей по реализации проекта на свой ежедневный функционал. Таким образом, могут возникать задержки при исполнении задач проекта, так как необходимо согласовывать результаты на всех управленческих уровнях. В результате ресурсы проекта (временные и человеческие) тратятся неэффективно, что сказывается и на эффективности реализации проекта в целом.
Таким образом, мы выделили ряд проблем, с которыми может столкнуться Администрации городского округа Карпинск при организации проектного управления. Данные проблемы связаны, прежде всего, с организацией деятельности муниципальных служащих, мотивацией и компетентностью в рамках реализации муниципальных программ.
В следующей главе мы предложим возможные рекомендации по устранению проблем, выявленных в сфере проектного управления на уровне городских районов.
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ В АДМИНИСТРАЦИИ ГОРОДКОГО ОКРУГА КАРПИНСК
3.1 Предложения по развитию системы целеполагания и мониторинга проектного управления в Администрации городского округа Карпинск
По результатам проведенного анализа были выделены следующие проблемы организации проектного управления в Администрации городского округа Карпинск:
1. Отсутствие конкретных требований, которым должны соответствовать цели муниципальных программ г. Перми и показатели результата деятельности для оценки эффективности реализации программы;
2. Отсутствие инструментов проектного управления. На первом этапе были проанализированы нормативные правовые акты, регулирующие порядок разработки и реализации муниципальных программ.
В результате проведенного анализа было установлено, что «Постановление Администрации г. Карпинск «Об утверждении порядка принятия решений о разработке муниципальных программ, их формирования и реализации», не устанавливает конкретных требований, которым должны соответствовать цели программы и показатели результата деятельности для оценки эффективности реализации программы.
В то время как в других рассмотренных городах, данные требования достаточно конкретизированы. Такая неопределенность говорит об отсутствии единого подхода при формулировке целей и показателей результата муниципальной программы. Как следствие возможно возникновение непонимания конечного результата реализации программы, а также возникновение трудностей при проведении оценки эффективности реализации программы.
Таким образом, в целях совершенствования механизма реализации муниципальных программ следует внести изменения в действующее Постановление, учитывая опыт российских городов.
На четвертом этапе предполагается разработка диаграммы Ганта для сотрудников структурных подразделений Администрации г. Карпинск в рамках реализации муниципальных программ. Диаграмма Ганта является инструментом проектного управления. В частности построение диаграммы Ганта позволяет более точно спланировать этапы реализации проекта.
В результате проведенного анализа было установлено, что в Администрации г. Карпинск данный инструмент проектного управления не применяется. Планированием деятельности подразделений занимаются начальники отделов.
План работы на неделю служащим объявляют начальники отделов на еженедельном аппаратном совещании. При этом отсутствует систематизированный формализованный подход к планированию деятельности.
Таким образом, применение такого инструмента проектного управления как диаграмма Ганта позволит наиболее эффективно скоординировать работу сотрудников подразделений, а также сэкономить временные ресурсы на проведение еженедельных совещаний.
Далее будут проанализированы проблемы, выявленные в сфере организации деятельности муниципальных служащих при управлении проектами, и предложены возможные пути их решения.
3.2 Возможные направления улучшения организации деятельности муниципальных служащих при проектном управлении в Администрации г. Карпинск
В результате проведенного анализа был определен ряд проблем, которые могут возникнуть в Администрации г. Карпинск при организации проектного управления. Данные проблемы могут быть связаны, прежде всего, с организацией деятельности муниципальных служащих при реализации целевых программ, мотивацией сотрудников и их компетентностью в сфере проектного управления. В частности были установлены такие проблемы как:
-незаинтересованность сотрудников в повышении эффективности реализации целевых программ;
- недостаточный уровень подготовки служащих в сфере проектного управления;
- несочетаемость проектных методов управления с принятым в государственных и муниципальных органах стилем управления «по поручениям».
Проблема незаинтересованности служащих в повышении эффективности реализации целевых программ главным образом возникает из-за того, что инициативность, ответственность, усердность сотрудников при выполнении своих рабочих обязанностей, в том числе и по реализации программ, не поощряется.
Система стимулирования муниципальных служащих не может быть построена без организации регулярной оценки деятельности служащих, которая, как было установлено, в администрации Индустриального района не проводится.
Для организации оценки деятельности служащих в рамках выполнения обязанностей по реализации программы необходимо разработать ряд показателей эффективности деятельности. Данные показатели должны быть разработаны для каждой целевой программы, участие в которой принимает Администрации г. Карпинск.
В структурных подразделениях администрации обязанности по реализации программ распределены среди всех сотрудников отдела. В связи с этим, необходимо разработать показатели эффективности деятельности для каждого сотрудника. Это предоставит возможность оценить индивидуальный вклад в реализацию программы сотрудника.
Реализация муниципальных программ на уровне городских районов предполагает проведение различных мероприятий. Обязанности по проведению мероприятий так же распределяются среди сотрудников отдела. Соответственно, необходимо разработать показатели эффективности деятельности для каждого мероприятия программы.
На примере структурного подразделения Администрации г. Карпинск «Отдела по культуре, спорту и молодежной политике» разработаем показатели эффективности деятельности для нескольких мероприятий, проведенных в 2020 г. в рамках муниципальных программ. Рассматриваемый отдел, как было показано на матрице распределения ответственности, участвует в реализации двух муниципальных программ: «Социальная поддержка и социальная защита населения на 2020 - 2026 годы», «Обеспечение развития физической культуры и спорта, формирования здорового образа жизни на территории городского округа Карпинск на 2020 - 2026 годы».
В таб. 6 представлены показатели для оценки эффективности деятельности служащих структурного подразделения администрации Индустриального рамка в рамках реализации муниципальной программы. Оценка эффективности деятельности служащих предполагает расчет коэффициента результативности каждого сотрудника на основе показателей эффективности деятельности.
Таблица 6
Показатели эффективности деятельности для служащих Администрации г. Карпинск
Сотрудник Муниципальная программа Мероприятие Показатели Сотрудник 1 «Культура г. Перми» Проект «Сад желаний. Танцевальные ретро встречи и детская площадка Доля жителей района, принявших участие в проекте, % Количество положительных отзывов в СМИ, ед. Количество заявок, поданных на участие в следующем году, ед.
Мероприятие 1 … … …
Мероприятие 2 … … …
Сотрудник 2 «Молодежь г. Перми» Туристический слет работающей молодежи Доля жителей района, принявших участие в слете, % Количество положительных отзывов в СМИ, ед. Количество заявок, поданных на участие в следующем году, ед.
Мероприятие 1 … … …
Мероприятие 2 … … …
Сотрудник 3 «Развитие физической культуры и спорта в г. Перми» Фестиваль спортивных семей Количество семей, принявших участие в фестивале, ед. Количество положительных отзывов в СМИ, ед. Количество заявок, поданных на участие в следующем году, ед.
Мероприятие 1 … … …
Мероприятие 2 … … …
По результатам проведенной оценки деятельности служащих целесообразно организовать премирование сотрудников. Размер премии сотрудника будет зависеть от размера должностного оклада и рассчитанного коэффициента результативности.
Не менее значимой на сегодняшний день остается проблема недостаточной подготовки муниципальных служащих в сфере проектного управления.
Для успешной реализации проектов необходимо в первую очередь организовать обучение муниципальных служащих основам проектного управления.
Возможно введение квалификационного экзамена для проектных специалистов, а также проведение сертификации.
Учитывая международный опыт проектного управления, необходимо разработать стандарты, которые будут учитывать особенности государственного и муниципального управления в Российской Федерации.
При разработке данного стандарта важно учитывать международные требования к уровню компетентности специалистов в сфере проектного управления, опыт проектного управления в субъектах Российской Федерации, а также рекомендации Министерства экономического развития России по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти.
Одной из основных задач разработки указанных рекомендаций Минэкономразвития России было решение проблемы несочетаемости проектных методов управления с принятым в органах государственной и муниципальной власти стилем управления «по поручениям».
Организация деятельности, как на муниципальном, так и на государственном уровне предполагает сочетание двух видов деятельности: процессной и проектной.
Успешное построение системы проектного управления на государственном и муниципальном уровне зависит от понимания различий между этими видами деятельности. Рекомендации Минэкономразвития России по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти описывают модель формализации процессов управления. При переходе к проектной системе управления необходимо внедрить или модернизировать данные процессы.
Кроме того, для организации эффективного проектного управления предполагается создание специальных структурных подразделений по управлению проектами. Указанные рекомендации могут быть применены и на муниципальном уровне, где на сегодняшний день происходит активное внедрение проектного управления.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На данный момент отсутствует эффективный и проработанный механизм организации проектного управления на муниципальном уровне. Это составляет актуальность настоящего исследования.
Научная новизна исследования заключается в том, что была разработана методика проектного управления для уровня городских районов.
Перспективность использовано подхода определяется тем, что методика проектного управления для уровня городских районов была разработана на основе действующей модели организации деятельности муниципальных служащих и с учетом существующих проблем в сфере проектного управления на муниципальном уровне.
Проведенный сравнительный анализ Положений, регулирующих порядок разработки и реализации муниципальных программ в городах России и г. Карпинск, показал, что в г. Карпинска данное Положение не устанавливает требований к целям и показателям непосредственного и конечного результата муниципальной программы.
На основе разработанной методики была проанализирована система целеполагания и организация деятельности в администрации г. Карпинск. В результате проведенного анализа было установлено, что задачи муниципальных программ дублируются в приоритетных направлениях деятельности администрации района. Также анализ показал, что в Администрации г. Карпинск не применяются для планирования деятельности инструменты проектного управления. Кроме того, был определен ряд проблем, с которыми может столкнуться Администрации г. Карпинск при организации проектного управления. Были установлены такие проблемы как:
- незаинтересованность служащих в повышении эффективности реализации муниципальных программ;
- недостаточный уровень подготовки муниципальных служащих в сфере проектного управления;
- несочетаемость проектных методов управления с принятым в органах государственной и муниципальной власти стилем управления «по поручениям».
Для решения выявленных проблем были разработаны следующие рекомендации:
1. Внесение изменений в действующий «Порядок принятия решений о разработке муниципальных программ, их формирования и реализации»;
2. Применение инструментов проектного управления на муниципальном уровне, в частности разработка диаграммы Ганта для планирования деятельности муниципальных служащих;
3. Организация регулярной оценки деятельности муниципальных служащих в рамках исполнения обязанностей по реализации муниципальных программ;
4. Разработка показателей эффективности деятельности для каждого служащего, отвечающего за реализацию муниципальной программы;
5. Организация премирования служащих по результатам оценки деятельности
6. Организация обучения служащих проектному управлению;
7. Разработка стандартов проектного управления с учетом особенностей управления на муниципальном уровне;
8. Создание специализированных структурных подразделений на муниципальном уровне по управлению проектами;
9. Применение рекомендаций Минэкономразвития России по внедрению проектного управления на муниципальном уровне.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Абрамкина Светлана Рафаиловна, Владыкина Лариса Борисовна, Лукин Анатолий Николаевич Использование проектного метода в государственном и муниципальном управлении: от декларирования к результативности//Социум и власть. 2019. №2 (76). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ispolzovanie-proektnogo-metoda-v-gosudarstvennom-i-munitsipalnom-upravlenii-ot-deklarirovaniya-k-rezultativnosti (дата обращения: 12.09.2021).
2. Будаева И. О. Применение проектного менеджмента как наиболее эффективного инструмента управления интеллектуальным потенциалом в регионе // Вестник Забайкальского государственного университета. 2017. Т. 23. № 9. С. 134—143.
3. Бушин С. В., Белоусова А. А., Шухат П. А. Развитие применения проектного подхода в деятельности органов муниципального управления // Муниципалитет: экономика и управление. 2019. №4 (29). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razvitie-primeneniya-proektnogo-podhoda-v-deyatelnosti-organov-munitsipalnogo-upravleniya (дата обращения: 12.09.2021).
4. Васильев А. И., Прокофьев С. Е. Организация проектного управления в органах государственной власти // Управленческие науки. 2018. Т. 6. № 4. С. 44—52.
5. Васильева Е. В., Мирзоян М. В. Проблемы формирования кадрового потенциала государственной службы в контексте реализации нового государственного менеджмента // Управленческие науки. 2017. Т. 7. № 4. С. 80—89.
6. Вибе, А. И. Организация проектного подхода в органах местного самоуправления: сценарный подход к определению результатов / А. И. Вибе, А. А. Кузьминчук. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2019. — № 48 (286). — С. 346-348. — URL: https://moluch.ru/archive/286/64648/ (дата обращения: 12.09.2021).
7. Владыкина Л. Б. Проектный подход при формировании человеческого капитала: постановка задачи // Государственное и муниципальное управление в ХХI веке : материалы междунар. науч.-практ. конф. Челябинск : Челяб. филиал РАНХиГС, 2017. С. 114—118.
8. Добросоцкий В.И. Совершенствование проектного управления в России // Вопросы управления. 2017. №6 (49). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-proektnogo-upravleniya-v-rossii (дата обращения: 12.09.2021).
9. Заболотских А. К., Синяева О. Ю. Направления применения проектного менеджмента в государственной сфере на сегодняшний день в Российской Федерации // Лидерство и менеджмент. 2019. Т. 2. № 3. С. 209—222.
10. Зырянов С. Г., Лукин А. Н. Гражданское общество в современной России: основные сценарии становления и развития // Социум и власть. 2018. № 3. С. 7—16.
11. Игнатова А. М. Применение проектного метода в государственном управлении современной России // Маркетинг МВА. Маркетинговое управление предприятием. 2020. Т. 7. № 1. С. 176—189.
12. Кузнецова Е. Г., Горин И. А. Практика применения проектного подхода к реализации государственных программ развития региона // Фундаментальные и прикладные исследования кооперативного сектора экономики. 2017. № 2. С. 31—37.
13. Павкина Ю. В. Применение проектного менеджмента в государственном секторе Российской Федерации // Научный альманах. 2019. № 4-1 (30). С. 209—211.
15. Сабден О. Инновационные проекты ускоренного развития экономики // Общество и экономика. 2017. № 9. С. 58—66.
16. Сафонова О. Н., Анчихров Е. А. Внедрение проектного управления в исполнительных органах государственной власти как механизм эффективного управления ресурсами // Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и обществе. 2018. № 2 (14). С. 58—67.
17. Смирнов М. А. Повышение эффективности реализации государственных программ за счёт проектного подхода // Финансы и кредит. 2018. № 35 (707). С. 37—48. 14. Усик Н. И. Исследование задач управления национальным хозяйством в России // Научный журнал НИУ ИТМО. Серия: Экономика и экологический менеджмент. 2018. № 3. С. 79—84.
18. Филимонова Н. М., Моргунова Н. В. Методические подходы к оценке лучших практик применения методов проектного управления органами государственной власти // Российское предпринимательство. 2020. № 23 (245). С. 10—19.
19. Штурбина Н. А. Анализ существующей системы подготовки управленческих кадров. Перспективные направления её развития в контексте проектного подхода // Преемственность в образовании. 2020. № 13 (10). С. 4—16.
20. Щеголев А. В. Повышение эффективности государственной экономической политики на основе внедрения проектного управления // Среднерусский вестник общественных наук. 2020. Т. 11. № 6. С. 440—445.
21. Юрьева Т. В. Проектное управление: макроэкономический аспект // Наука и бизнес: пути развития. 2018. № 8 (26). С. 168—171
22. Яновский В. В., Исаев А. П., Нещерет А.К. О реализации проектного подхода в государственном управлении и местном самоуправлении // Управленческое консультирование. 2018. №7(115). С. 8-16