Курсовая работа по IT

ВВЕДЕНИЕАктуальность исследования. Отличительной чертой современного инновационного и стратегического управления персоналом организации является акцент на их развитие, осуществления планирования и деловой активности. Каждый сотрудник получает возможность осуществления роста, шанса продвижения по карьерной лестнице.Карьера сотрудника в предприятиях обуславливается необходимостью реализации им профессионального потенциала и наличия заинтересованности организации выдвижения данного сотрудника, реализация его интересов, возможности повышения эффективности организации труда. Руководители предприятий понимают значимость управления карьерой сотрудников, возможности создания условий для стимулирования повышения их навыков и умений.Успешная карьера создает оптимальные условия для материального благополучия и удовлетворения психологических потребностей, которые существуют у человека. К данным потребностям следует относить стремление к самореализации, уважения и самоуважения, признания в обществе. Карьера позволяет создать условия для роста специалистов в рамках организации, приобретения им необходимых навыков.Цель исследования – развитие карьеры персонала в организации.В соответствии с целью определены следующие основные задачи: – понятие, сущность и виды карьеры;– изучить систему и методы управления карьерой;– провести анализ кадровой политики и системы управления персоналом ООО «Стройтрансгаз Трубопроводстрой»;– провести анализ управления карьерой;– разработать мероприятия по развитию карьеры персонала организации.Объектом исследования является ООО «Стройтрансгаз Трубопроводстрой».Предметом исследования является карьера персонала организации.Теоретической основой исследования послужили положения фундаментальных трудов российских и зарубежных ученых по вопросам управления персоналом, менеджмента, подготовки молодых специалистов, планирования и развития профессиональной карьеры, принципы и методы непрерывной профессиональной подготовки персонала.В качестве методологической основы исследования применялись общенаучные методы – анализ литературы по экономике труда, методических материалов по управлению персоналом; теоретическое осмысление, логический и сравнительный анализ; в процессе исследования использовался системный подход, способ сравнения, табличный метод, графический метод.1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ1.1 Понятие, сущность и виды карьерыПроцесс осуществления управления карьерой представляет собой составную часть управления персоналом в рамках осуществления взаимодействия между работодателем и работников относительно вопросов организации воздействия на профессиональную и организационную карьеру. Разные авторы имеют различные точки зрения на определение сущности карьеры. Д.М. Иванцевич и А.А. Лобанов считают, что карьера представляет собой индивидуальную осознанную последовательность изменения во взглядах и поведении, которые обуславливаются накопление опыта работы и деятельности в течение длительного периода трудовой жизни [8, с. 29].По мнению В.А. Дятлова, А.Я. Кибанова карьера представляет собой особую форму субъективно осознанного суждения работника относительно возможности продвижения его по трудовой лестницу в будущем, предполагаемые пути самовыражения и удовлетворения существующих потребностей. В данном аспекте идет упор на возможный рост навыков, профессиональных качеств, вознаграждения за труд, который может получить работник, в частности повышения его статуса в обществе, получения необходимого уровня престижа [13, с. 57].Егоршин при рассмотрении карьеры, рассматривает ее как карьера сотрудника организации, с учетом определения системы его желаний, реализовывать собственный профессиональный потенциал и наличия заинтересованности со стороны организации в обеспечении продвижения сотрудников [15, с. 54].В рамках деятельности организации особое значение имеют работающие сотрудники, для которых создаются оптимальные условия для постоянного профессионального роста, повышения конкурентоспособности на рынке и возможности эффективного осуществления трудовой деятельности. Привлечение нового персонала не является достаточно привлекательным, нежели обеспечения роста прежнего.В данном аспекте имеет значение наличия полного и ясного понимания работника о важности и путей передвижения его по карьерной лестнице, в частности возможности обеспечения его роста, какие требования могут предъявляться к нему. Когда работник имеет четкое понятие относительно своего карьерного роста он сможет адаптироваться к современным условиям, создать условия для профессионального развития и роста. В совокупности данные условия позволяют оценивать ему свои возможности и осуществлять рост в рамках организации.Деловая карьера представляет собой последовательность осуществления продвижения сотрудников в рамках определенного вида деятельности с учетом его профессиональных навыков и умений, способностей, а также квалификации и возможности повышения финансового вознаграждения [5, с. 19]. Сотрудник самостоятельно определяет направления своей деятельности, которые регулируют возможность повышения навыков, приобретения славы и продвижения по карьерной лестнице, что во многом обуславливается его навыками и умениями.Профессиональную карьеру следует рассматривать как профессиональное позиционирование работника в рамках определённой жизненной ситуации с учетом особенностей внутриорганизационной и вне организационной реальности. Профессиональная карьера формируется на протяжении всей жизни работника и может обуславливаться, как прогрессом, так и регрессом в зависимости от направлений его развития [11, с. 21].Карьерная стратегия осуществления развития персонала представляет собой выбора наиболее эффективных путей повышения уровня конкурентоспособности, персонала организации для обеспечения стабильного развития предприятия, повышения его авторитета на рынке. Стратегия разрабатывается в целях определения тенденций развития персонала и организации в целом.Управление карьерой, соответствуя стратегическим подходам, должно относиться к долгосрочным стратегиям работодателя. Когда происходит конкурентная борьба между организациями за более квалифицированный персонал, возникает проблема набора и закрепления персонала в организации. Для решения этой проблемы служба управления персоналом ведет разработку специальных программных документов, которые во многом обуславливаются использованием рациональных методов, форм осуществления выбора персонала, подготовки к осуществлению их трудового перемещения в рамках профессиональной деятельности, в том числе относительно выбора типовых решений по их передвижению. Виды карьеры показаны на рисунке 1.Рисунок 1 – Виды карьеры К основным задачам управления карьерой относятся: совместные интересы организации и персонала; комбинирование организационного и индивидуального планирования карьеры; ориентация осуществления планирования на определенного работника организации, с учетом уровня развития его профессиональных навыков и умений, выявления соответствующих характеристик и условий для роста; обеспечение реализации принципов открытости, реализации процесса управления карьерой;устранение возможных препятствий для развития карьеры, устранения недостатков для развития;построение четких критериев продвижения служебно-профессионального роста; создание системы оценки за заслуги и результаты труда персонала; оценка карьерного потенциала персонала.Таким образом, карьера является важнейшим фактором в реализации человека как профессионала. От его желаний, стремлений и движущих мотивов зависит, как быстро она будет развиваться и на какой ступени достигнет своего развития.1.2 Система и методы управления карьеройМожно сказать, что деятельность службы управления персоналом является основой для обеспечения эффективного управления карьерой работника. Данный процесс следует начинать на самых ранних этапах, в частности приема работника на работу, где работодатель получает полную информацию относительно его профессиональных возможностях, способных, в том числе относительно осуществления трудовой деятельности. На данном этапе должны выдвигаться предположения о профессиональном росте, перспективы развития работников, повышения его квалификации.В качестве начала для осуществления управления карьерой требуется сформировать полное понимание о перспективных направления развития руководителей и специалистов. В данном аспекте следует оценивать факторы, которые оказывают влияние на сотрудников организации, возможности определения степени негативного влияния. Рассмотрение наборов кадров должно осуществляться с учетом определения внешних источников, обеспечения создания условий для организации системы управления, обеспечения эффективного управления, а также создания условий для профессионально-квалификационного продвижения в рамках организации. Это определяет основу для обеспечения развития предприятия и возможности оптимизации деятельности сотрудников.Система управления карьерой показана на рисунке 2.Рисунок 2 – Система управления карьеройВ качестве начала осуществления управления карьерой следует понимать о возможностях перспективы развития сотрудников, в частности руководителей и специалистов. Для этого требуется устранение негативных факторов, препятствий. Рассмотрение набора кадров обуславливается внешними источниками, оценки эффективности системы управления, в частности повышения эффективности осуществления управления и профессионального продвижения в рамках организации.Чтобы определиться с видом источника набора персонала, нужно четко понимать объективные оценки уровня профессионального развития сотрудников организации.Набор персонала должен осуществляться за счет определения внутренних источников, оценки эффективности разработки планов реализации профессионального роста, плана использования кадрового резерва, совершенствование системы мотивации в продвижении. Данные факторы оказывают влияние на возможность продвижения сотрудников по карьерной лестнице.Выделяются некоторые этапы карьеры, которые принято называть стадиями или ступенями профессиональной карьеры. Современное общество имеет определенные особенности относительно видов деятельности, стадии осуществления продвижения работников, оценки уровня эффективности использования профессионального потенциала, карьеры, создания условий для оптимизации соответствующих ресурсов.Стадии профессиональной карьеры: 1. Обучение профессии (16-20 лет) – представляет собой окончание среднего образования и профессионального самоопределения, то есть выбора будущей профессии. Далее происходит обучение в средне-профессиональном или высшем учебном заведении, где формируются будущие карьерные планы. 2. Включение в трудовую деятельность (21-30 года) – данная стадия характеризуется тем, что у молодого поколения происходит столкновение своих профессиональных ожиданий и реальной работы. Также появлением новой трудовой нагрузки, смена ответственности, новый график работы, что означает смен графика жизни. Вышеперечисленное влечет за собой неудовлетворенность работой, разочарованность, ощущение того, что он не будет иметь возможности самореализации.3. Достижение успеха (25-30 лет) – на данном периоде происходит получение первых результатов деятельности, начинаются первые карьерные перемещения, если результаты являются положительными. На данном этапе работник имеет четкое представление о том, чего он хочет добиться. Для организации появляется возможность оценки труда работника и далее осмысление того, в каком направлении он должен двигаться. Данный период лучше всего отнести к горизонтальному перемещению, другими словами, ротация кадров. Так как сотрудник получает опыт в различных профессиональных специальностях, что оказывает положительный эффект для вертикальной карьеры, так как работник будет иметь расширенные возможности для продвижения по служебной лестнице.4. Профессионализм (31-40 лет) – данная стадия характеризуется повышением уровня профессионализма, сотрудник достигает высоких результатов и позиций в организации. Эта стадия является наиболее важной, если рассматривать ее с точки зрения карьерного роста. Происходит самый высокий уровень работоспособности, повышение выносливости, совмещение представлений об идеальной работе и реальной работы. Данная стадия также характерна для горизонтального перемещения, но в тех случаях, когда работника переводят на туже должность, но в другом филиале. 5. Переоценка ценностей (41-50 лет) – данная стадия вновь порождает сложность в работке сотрудника. Происходит переосмысление своих ценностей, формирование других взглядов на обязанности и цели своей карьеры. 6. Мастерство (51-60 лет) – является пиком карьеры работника. Сотрудники становятся руководителями и наставниками наиболее молодого поколения.Методы осуществления управления карьерой представляют собой совокупность действий, способов, которые требуется использовать для достижения определенных целей. Регулирование деятельности по повышению ценности использования человеческого капитала в рамках деятельности предприятия. Данные методы следует разделяться на следующие группы:а) организационные методы управления, которые направлены на достижение определенных целей, решения соответствующих задач и возможности оптимизации методов; б) экономические методы управления, которые оказывают влияние на эффективность формирования определенных экономических условий, обеспечения привлечения сотрудников для осуществления ряда деятельности, с учетом профессионального роста.Стоит отметить, отдельные программы по обеспечению поддержания профессиональной карьеры: горизонтальное передвижение, данное передвижение осуществляется на одном уровне, но при этом между различными секторами в предприятиипонижение в должности работника, в том числе возвращения его прежнее место;досрочное увольнение из организации, вследствие не соответствия работника занимаемой должности, отсутствия необходимого уровня профессиональных навыков и подготовленности; в) социально-психологические методы управления должны опираться на использование различных социальных факторов, которые оказывают влияние на развитие сотрудников, предприятий, с учетом воздействия внешних и внутренних факторов. В рамках указанного метода принято выделять следующие подпрограммы: индивидуальное консультирование использование тестов, интервью, проработки вопросов наличия заинтересованности у работника в профессиональном росте и возможного продвижения по карьерной лестнице; различные формы осуществления самооценки существующих проблем у сотрудников предприятия. При этом сотрудники, как правило, не имеют возможность к осуществлению объективной оценки своих способностей и определения итого; метод обеспечения перспективной профессиональной поддержки, по средствам осуществления индивидуального консультирования и возможности группой оценки работника, его способностей и развития отдельных навыков.Планирование карьеры представляет собой особую систему регулирования вопросов постановки карьерных целей, выявления способов, средств и путей для их реализации. Данные способы могут быть как на индивидуальном уровне, так и по средствам построения соответствующих планов осуществления построения карьеры, оценки личных целей и потребностей, которые имеются в организации и у отдельных сотрудников. Планирование карьеры может осуществляться на организационном уровне для обеспечения роста сотрудников и развития профессиональных навыков.Планирование карьерного развития представляет собой сложный, длительный процесс, который направлен на осуществление разработки стратегических решения руководителями организаций по формированию целей, задач, методов, которые используются для повышения уровня конкурентоспособности сотрудников предприятия, и организации в целом в условиях рынка.В качестве основы для осуществления планирования обуславливается возможности стратегического и текущего планирования трудовых ресурсов, их использования, прогнозирования направлений развития предприятий. Процесс планирования должен обуславливаться такими процессами, как подбор, отбор, оценка и аттестация персонала, возможности выявления уровня подготовки профессионального роста.Процесс осуществления развития карьеры определяется рядом показателей, которые разрабатываются каждым предприятием самостоятельно. К данным показателям следует относить текучесть персонала; продвижение по должности; занятие освободившихся должностей, проведение опросов сотрудников, которые принимали активное участие в осуществление планирования.Эффективность осуществления управления карьерой оказывает положительное влияние на деятельность организации, в частности создания условий для повышения качества организации работ, оказания услуг, увеличения уровня дохода, которые получает организации, стабильности ее развития, что наглядно показано на рисунке 3. Рисунок 3 – – Влияние карьеры сотрудников на результаты деятельности организацииТаким образом, под карьерой следует понимать продвижение сотрудников по служебной лестнице с учетом смены его направлений деятельности, возможности повышения профессиональных качеств. При этом данный процесс происходит на протяжении всей жизни человека. Управление карьерой сотрудника представляет собой основу для организации перемещения его в зависимости от должностей, квалификационного роста и возможности приобретения дополнительных знаний и навыков, необходимых для организации.2 АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ В ООО «СТРОЙТРАНСГАЗ ТРУБОПРОВОДСТРОЙ»2.1 Анализ кадровой политики и системы управления персоналом ООО «Стройтрансгаз Трубопроводстрой»Полное наименование организации: Общество с ограниченной ответственностью «Стройтрансгаз Трубопроводстрой».Сокращенное наименование организации: ООО «Стройтрансгаз Трубопроводстрой».ООО «Стройтрансгаз Трубопроводстрой» предсталвяет собой одну из наиболее развитых организаций, которые осуществляют строительство на территории РФ. Организация осуществляет работу по строительству различных инфраструктурных работ связанных с нефтегазовой отраслью, в том числе обеспечения планирования, реконструкции, ремонта и обслуживания данных объектов.Заказчиками ООО «Стройтрансгаз Трубопроводстрой» являются ведущие российские нефтегазовые компании, к которым следует относить ПАО «Газпром», ПАО «НК Роснефть» и другие крупные организации.Компания является членом международной ассоциации строителей трубопроводов и шельфовых сооружений IPLOCA и саморегулируемой организации «Объединение строителей газового и нефтяного комплексов».Цели предприятия:Увеличение прибыли;Обеспечение благосостояния сотрудников предприятия, сохранение кадров, обучение персонала, совершенствование системы мотивации;Увеличение производительности труда;Углубление отраслевой специализации; Увеличение спектра дополнительных услуг;Обеспечение удовлетворенности клиентов;Снижение текучести кадров.На предприятии уделяется особое внимание необходимости обеспечения развития кадрового потенциала, решения рядя зада и достижения соответствующих целей. Основной задачей является развитие квалификации персонала. Данная задача ставить перед кадровой службой.Осуществление управления персоналом предприятия реализуется на трех уровнях. На первом уровне осуществляется регулирование руководителями организацией, задачей является разработка стратегических направлений, целей деятельности предприятий в рамках топ менеджеров. На уровне линейных руководителей должна осуществляться работа по оперативному управлению работника, в рамках осуществления трудовой деятельности. К качестве задач осуществления работы кадровой службы является организация и обеспечения мониторинг в области осуществления управления персоналом, эффективности реализации системы управления.На рисунке 4 показана структура численности работников предприятия.Рисунок 4 – Структура персонала предприятия по категориям, %Наиболее значительный вес во все периоды определяется специалистами, которые обуславливаются динамиков, в частности значительного возрастания с 62,42% (в 2017 г.) до 66,53% (в 2019 г.). На долю работников приходится 22,18% в 2019 году, в рамках рассмотрения определённой динамики наблюдается значительное уменьшения работников, которые следует относить к указанной группе 23,03% в 2017 году до уровня 22,18% в 2019 году.Рассмотрим структуру качественного состава работников, которая обуславливается оценкой определенного возраста, наличия образования, стажа работы и также пола, которые рассматривают современную систему распределения сотрудников предприятия (таблица 1).Таблица 1 – Структура персонала предприятия по категориям, %Качественный состав работниковСтруктура,%201720182019По возрасту:до 25 лет24,8524,5024,6026-35 лет29,0927,5027,4236-40 лет20,6120,5020,9746-50 лет7,888,008,47старше50лет1,211,001,21всего100,00100,00100,00Образование:высшее47,2746,5047,18в т. ч. незаконченное высшее18,7924,0020,56среднее профессиональное44,8545,0046,37другое7,888,507,26всего100,00100,00100,81Стаж работы:до 3 лет43,0341,5041,944-6 лет39,3938,5039,527-10 лет16,3617,5016,5311-14 лет1,212,502,02всего100,00100,00100,00пол:мужчины40,6140,5038,31женщины59,3959,5061,69всего100,00100,00100,00Стаж работы:до 3 лет43,0341,5041,944-6 лет39,3938,5039,527-10 лет16,3617,5016,5311-14 лет1,212,502,02более 14 летвсего100,00100,00100,00Пол:мужчины40,6140,5038,31женщины59,3959,5061,69всего100,00100,00100,00Как показывает таблица 1, наибольшее количество работников в организации в возрасте от 26 до 35 лет. При этом в рамках удельного веса данных сотрудников наблюдается 27,42%. Также в рамках наблюдения данной группы сотрудников наблюдается возраст до 25 лет который составляет 24,6%, а удельный вес сотрудников от 6 до 40 лет наблюдается 21%. В рамках рассмотрения динамики можно определить, что количество работников в возрасте от 26-35 лет значительно уменьшился, как и категории сотрудников до 25 лет, что обуславливается передвижением сотрудников и снижением количества новых сотрудников, которые принимаются. Данные изменения позволяют отразить кадровую политику предприятия и возможности выдвижения приоритета в рамках реализации политики относительно молодых сотрудников.Работников в возрасте 41-45 лет составило всего 17,4 %, сотрудников от 46 до 50 лет составило только 8,5%, что значительно ниже показателей по сравнению с иными возрастными группами. Данные показатели свидетельствуют также о приоритет молодых кадров в рамках деятельности предприятия и определения стратегических целей развития.Большая часть работников около 47% имеют высшее образования, в том числе около 20% продолжают осуществлять свое обучение. В данном аспекте имеет значение определение наличия среднего профессионального образования, в частности достижения данных показателей в 47%. Также наблюдается незначительное количество работников, которые не имеют образования, количество которых составляет всего 7%. Так, предприятие ставит упор на необходимость наличия определенных профессиональных навыков сотрудников.Большая часть работников имеют стаж до 3 лет – таких работников в 2019 году 42%. Предприятие делает упор на молодых, перспективных кадров, которые готовы к осуществлению постоянному обучению, повышения профессиональных навыков. Данные сотрудники имеют достаточно обширный трудовой стаж, который состав 4 до 6 лет. При этом данный показатель составляет 39,5% от общего числа сотрудников организации.Проведенный анализ позволяет сделать вывод, что предприятие стремится построить систему стратегического управления персоналом на основе приоритета молодых кадров, создания условий для приобретения ми соответствующего стажа и повышения по карьерной лестнице, что оказывает немаловажное значение для обеспечения роста.Анализ гендерного аспекта позволяет увидеть, что мужчин непосредственно работает 38,31%, а женщин – 61,69%. Доля женщин, которые осуществляют деятельность в данной организации значительно превышает.Состав работников достаточно молодой, имеет перспективные направления для развития. Молодые работники имеют активную позицию относительно осуществления деятельности, приоритет в повышение качеств, профессионального роста, как следствие повышения уровня навыков, возможности повышения доходов, материального обеспечения. Предприятие в кадровой сфере имеет значимое место в рамках обеспечения реализации корпоративной политики.Динамика коэффициентов, характеризующих движение кадров, представлена на рисунке 5.Рисунок 5 – Динамика коэффициентов, характеризующих движение кадров, %Как демонстрирует рисунок 5, динамика соответствующих коэффициентов достаточно нестабильна. В данном аспекте следует уделять вниманиям показателям текучести кадров, в частности возможности анализа уровня движения кадров. В 2019 г. данный показатель достаточно снизился, но наблюдается повышение данных показателей нормативного значения 10% в результате чего можно установить наличия проблем в области организации систему управления, необходимости решения соответствующих проблем снизит количество сотрудников, которые увольняются. Учитывая данные факторы можно установить, что молодые люди достаточно мобильная группа, которая менее привязана к месту осуществления работы по сравнению с людьми старшего поколения. В данном случае возникает напряженность в рамках организации трудовой сферы, оценки подготовленности новых кадров к осуществлению профессиональной деятельности. Коэффициент нестабильности достаточно высок, что позволяет говорить о необходимости достижения определенного стажа сотрудниками и продвижения их по карьерной лестнице.Таким образом, в целом работа по управлению персоналом формально может быть охарактеризована как успешная. Выполнение анализа кадрового состава и уровня движения кадров позволяет говорить о том, что кадровый состав достаточно молодой, перспективный, мобильный. Однако надо отметить повышение уровня текучести кадров, что указывает на проблемы в сфере управления персоналом. 2.2 Анализ управления карьеройОсновной компонент развития работников предприятия – индивидуальный план развития (ИПР). ИПР – это установленная цепочка действий, которые работник намерен предпринимать в конкретный период времени с целью реализации определенных им и одобренных его руководителем задач развития. ИПР является документом, в котором установлены цели развития и развивающие действия для реализации цели. Работник самостоятельно составляет ИПР и утверждает его у непосредственного руководителя.Такого рода план формируется в начале календарного года, утверждается вышестоящим руководителем на 1 год. Выполнение ИПР должно содействовать развитию потенциала персонала, росту уровня компетенций, помощи в решении профессиональных задач.Положительные стороны индивидуального плана развития:представляет сотрудникам предприятия развиваться с учетом постановки целей и определения стратегического планирования;осуществляет координацию основных целей осуществления развития предприятий;позволяет сформировать условия для контроля и самоконтроля для развития сотрудников, в рамках оценки профессиональных навыков;переводит ряд общих и конкретных целей по осуществлению саморазвитию с учетом оценки и установления действий, последовательности их осуществленияпредставляет возможность для осуществления учета слабых и сильных сторон сотрудников.По средствам внедрения технологий в деятельность предприятий обеспечивается проведения дополнительных мероприятий, которые позволяют повышать уровень эффективности осуществления развития. Обучения в данной области должен осуществляться относительно как руководителей, так и линейных сотрудников, для обеспечения их общего профессионального роста.Прохождение процесса обязательного обучения позволяет развивать навыки сотрудников различного блока. Это имеет значение для перемещения сотрудников в рамках горизонтальной системы, возможности оценки профессиональных навыков и более перспективных рабочих мест с учетом его компетенций.На основе опросов была рассмотрена профессиональная группа «молодые специалисты». Исследование проводилось среди молодых специалистов предприятия. Результаты и выводы представлены ниже (авторская методика анкетирования представлена в Приложении 1). Степень удовлетворенности молодежи многообразными сторонами работы характеризуется результатами, приведенными в таблице 2.Таблица 2 – Степень удовлетворенности молодежи работой предприятия, %ПоказательУдовлетворенВ среднемудовлетворенНеудовлетворен1234Оплата труда365238График работы663624Отношения с коллегами852912Отношения с руководством предприятия862614Перспективы профессионального роста505026Работа в целом703917Представление о карьере, ее эффективности и значимости является наиболее значимым фактором, который определяет степень удовлетворённости сотрудником его рабочим местом (рис. 6). При этом вопросы профессионального роста затрагивают интересы только 35% опрошенных, иные даже не ставили перед собой данные цели и не получали достаточную информацию относительно ее развития. В результате этого наблюдается необходимость представления сотрудникам полной и достоверной информации о возможностях карьерного роста и продвижения, решения проблем относительно их адаптации, приспособления к деятельности в условиях предприятиях, в том числе профессионального роста в данных условиях и в рамках влияния внешних и внутренних факторов.Рисунок 6 – Осведомленность о перспективах роста, возможной карьере При этом 25% опрошенных неудовлетворение перспективой своего карьерного роста (рисунок 7). При этом ряд опрошенных считают, что неудовлетворение относительно осуществления оплаты трудовой деятельности и не видят перспектив для своего роста с учетом обеспечения повышения уровня и размера оплаты труда.Рисунок 7 – Удовлетворенность перспективой профессионального ростаРассмотренные проблемы позволяют сделать вывод, что молодые специалисты, которые ориентированы на карьеру уходят из предприятия, вследствие отсутствия полной и достоверной информации относительно возможного карьерного роста, повышения заработной платы. Отсутствие данной информации и возможности перспектив своего развития во многом составляет сложности в осуществлении развития молодых специалистов, в результате этого они стремятся найти новое место работы.В рамках деятельности предприятий, следует выделять наиболее центральные направления организации кадровой работы, с учетом оценки работ, которые требуется осуществить для постоянного роста. Кадровая служба должна стремиться сформировать условия для разработки стратегических, обеспечения эффективного управления соответствующими ресурсами. Укрупненные направления работ и оценка эффективности системы управления персоналом приведены в таблице 3.Таблица 3 – Оценка эффективности системы управления персоналом Направление работФактическое состояние делОтклонения123Учетно-организационная работаКадровое делопроизводство осуществляется эффективно в достаточно полном объеме. В рамках осуществления планирования создаются условия для реализации сметы расходов на заработную плату, создаются необходимые отчеты для регулирования деятельности, выделяются организационные аспекты осуществления управления. Постоянно осуществляется анализ аспектов осуществления текучести кадров и проблематики, которая существует в данной области, в частности возможности выявления и осуществления анализа причин увольнения.Значительных отклонений не обнаруженоПродолжение таблицы 3123Планирование и подбор персоналаНа уровне линейных руководителей создаются условия для разработки данных, их систематизация относительно планирования персонала, использования соответствующей отчетности. Осуществляется активная работа по мониторингу ситуации на рынке труда, основных тенденций, уровня конкурентоспособности. Формируется необходимый кадровый резерв, который направлен на обеспечение деятельности предприятий, возможности выявления потенциальных работников и осуществления взаимодействия с ними.Отсутствуют программы, которые направлены на продвижение по карьерной лестнице резерва, обеспечения оценки направлений деятельности, построения психологического плана с учетом профессиональных навыков и результатов деятельности, которые они могут достичь. Отсутствуют эффективные программы адаптации для новых молодых сотрудников. Большое число молодых работников испытывает некоторые сложности в начальном периоде после трудоустройстваРазвитие персоналаАктивно осуществляется работа по обеспечению повышения навыков, методы обеспечения развития качеств, профессиональных навыков в рамках их совершенствования и развития квалификации.Работники предприятий не реализуют систему наставничества и организации поддержки новым кадрам для их адаптации и возможности реализации собственного потенциала в рамках предприятия.Мотивация и стимулированиеОбеспечение стимулирования вопросов относительно мотивации, представления стимулов для осуществления профессиональной деятельности, возможности положительного воздействия, вследствие приобретения необходимого количества навыков и уменийЗначительных отклонений не обнаружено от нормативного значенияРазвитие корпоративной культурыРеализация корпоративной культуры осуществляется в рамках постановки соответствующих целей и задач, возможности определения вопросов для повышения сплоченности в деятельности предприятий, отдельных структурных подразделений. Целью является постоянное построение связей между субъектами, развития корпоративных норм и определения направлений для осуществления их деятельности.Отклонения в данной области на наблюдаются, можно отметить наличия формального подхода к осуществлению оценки климатического климата, который существует в коллективе, который во многом обуславливается особенностями осуществления руководства линейных руководителей и представления соответствующих отчётов.Таким образом, надо отметить недостатки в сфере планирования, подбора и развития персонала.3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО РАЗВИТИЮ КАРЬЕРЫ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИДля обеспечения развития карьеры в рамках организации требуется внедрения системы наставничества для молодых специалистов, что позволит перенять ими существующих опыт и реализовать профессиональный потенциал.Система организации наставничества позволяет сформировать оптимальные условия для интеграции молодых специалистов в процессе осуществления деятельности предприятия, усвоения необходимых навыков и умений, перехода их на более высокий уровень осуществления трудовой деятельности. В совокупности данные условия определяют основу обеспечения профессионального роста.Наставничество представляет собой основу для обеспечения эффективной подготовки молодых специалистов, уменьшения расходов, которые требуется произвести на осуществления подбора и поиска нового персонала, основой задачей выступает необходимость постоянного воспроизводства действенных моделей организации поведения и обеспечения содействия сотрудников в рамках внутренней структуры предприятий. На основе этого предлагается организовать в рамках деятельности предприятия Центр наставничества молодых специалистов ООО «Стройтрансгаз Трубопроводстрой». Деятельность данной организации должна руководствовать на основе Положения предприятия.Основной задачей формирования Центра наставничества выступает развитие системы адаптации молодежи предприятия с учетом их профессиональных навыков.Центр наставничества должен способствовать реализации целей профессионально подготовленными сотрудниками, топ-менеджерами, стремящимися формировать длительные социально-трудовые пропорции и управлять карьерой; увеличивать эффективность деятельности персонала предприятия при помощи совершенствования систем стимулирования и диагностики; применять инновационные информационные и управленческие технологии. Проанализируем этапы разработки и внедрения Центра наставничества в ООО «Стройтрансгаз Трубопроводстрой» (рис. 9).Рисунок 8 – Организационно-структурный механизм реализации ООО «Стройтрансгаз Трубопроводстрой»Систему наставничества можно разбить на следующие этапы: 1) создания условий для адаптации молодых сотрудников к внутренним и внешним условиям организации труда в рамках предприятий; 2) создание условий для подготовки наставников и молодых специалистов для включения их в кадровый резерв предприятия. 3) коучинг.-23231289758КомпонентСодержаниеЦели и задачиУчастники системыАдаптацияпроцесс обеспечения вовлечения сотрудников во внутренний и внешний процесс которые протекает внутренне предприятия, изменение их поведения с учетом особенностей профессиональной средыобеспечения интеграции сотрудников в коллектив, осуществления активного участия в жизнедеятельности предприятияМолодой специалист,руководитель, HR-служба, наставник,менеджерПодготовкаПроцесс освоения необходимых компетенций, профессиональных навыков для осуществления деятельностиОсвоить компетенции и навыки, которые требуются для осуществления трудовой деятельности с учетом требованийМолодой специалист, HR-служба, наставник,тренинг-менеджер,руководительКоучингпроцесс повышения качества использования и применения уже приобретенных компетенций в рамках деятельности сотрудниковобеспечивает преодоление разрыва между имеющимися результатами деятельности и теоретическими навыкамиМолодой специалист, HR-служба, наставник,менеджер, руководительКомпонентСодержаниеЦели и задачиУчастники системыАдаптацияпроцесс обеспечения вовлечения сотрудников во внутренний и внешний процесс которые протекает внутренне предприятия, изменение их поведения с учетом особенностей профессиональной средыобеспечения интеграции сотрудников в коллектив, осуществления активного участия в жизнедеятельности предприятияМолодой специалист,руководитель, HR-служба, наставник,менеджерПодготовкаПроцесс освоения необходимых компетенций, профессиональных навыков для осуществления деятельностиОсвоить компетенции и навыки, которые требуются для осуществления трудовой деятельности с учетом требованийМолодой специалист, HR-служба, наставник,тренинг-менеджер,руководительКоучингпроцесс повышения качества использования и применения уже приобретенных компетенций в рамках деятельности сотрудниковобеспечивает преодоление разрыва между имеющимися результатами деятельности и теоретическими навыкамиМолодой специалист, HR-служба, наставник,менеджер, руководительТаблица 4 – Компоненты наставничества предприятияКомпонентСодержаниеЦели и задачиУчастники системыАдаптацияпроцесс обеспечения вовлечения сотрудников во внутренний и внешний процесс которые протекает внутренне предприятия, изменение их поведения с учетом особенностей профессиональной средыобеспечения интеграции сотрудников в коллектив, осуществления активного участия в жизнедеятельности предприятияМолодой специалист,руководитель, HR-служба, наставник,менеджерПодготовкаПроцесс освоения необходимых компетенций, профессиональных навыков для осуществления деятельностиОсвоить компетенции и навыки, которые требуются для осуществления трудовой деятельности с учетом требованийМолодой специалист, HR-служба, наставник,тренинг-менеджер,руководительКоучингпроцесс повышения качества использования и применения уже приобретенных компетенций в рамках деятельности сотрудниковобеспечивает преодоление разрыва между имеющимися результатами деятельности и теоретическими навыкамиМолодой специалист, HR-служба, наставник,менеджер, руководительКомпонентСодержаниеЦели и задачиУчастники системыАдаптацияпроцесс обеспечения вовлечения сотрудников во внутренний и внешний процесс которые протекает внутренне предприятия, изменение их поведения с учетом особенностей профессиональной средыобеспечения интеграции сотрудников в коллектив, осуществления активного участия в жизнедеятельности предприятияМолодой специалист,руководитель, HR-служба, наставник,менеджерПодготовкаПроцесс освоения необходимых компетенций, профессиональных навыков для осуществления деятельностиОсвоить компетенции и навыки, которые требуются для осуществления трудовой деятельности с учетом требованийМолодой специалист, HR-служба, наставник,тренинг-менеджер,руководительКоучингпроцесс повышения качества использования и применения уже приобретенных компетенций в рамках деятельности сотрудниковобеспечивает преодоление разрыва между имеющимися результатами деятельности и теоретическими навыкамиМолодой специалист, HR-служба, наставник,менеджер, руководительДля обеспечения повышения эффективности осуществления наставничества и повышения уровня интеграции сотрудников к предприятию, особенностям профессиональной среды следует принимать во внимание условия и этапы обеспечения взаимодействия между молодыми сотрудниками, порядка заимствования опыта. Это позволит во многом повысить эффективность осуществления трудовой деятельности сотрудниками.Интегрирование молодых специалистов определяет основу для обеспечения повышения уровня доходности предприятия, снижения расходов, которые требуется произвести на поиск новых специалистов и повышения соответствующей прибыли.Адаптацию молодежи можно разбить на следующие этапы (рис. 9).Рисунок 9 – Механизм адаптации молодежи предприятияРеализация диагностики уровня подготовленности молодых специалистов должна осуществляться в рамках проработки соответствующих программ, оценки последовательности осуществления деятельности и определения системы адаптации. Ориентация представляет собой основу для обеспечения ознакомления специалистов с направлениями деятельности, возможности реализации требований и обязанности. Данный процесс можно разделить на следующие этапы: 1) интеграция на предприятие; 2) введение в отдел; 3) введение в коллектив и должность.Для третьего этапа требуется сформировать условия для обеспечения подготовленности сотрудников к рабочему месту, возможности установления межличностного взаимодействия с другими сотрудниками. Молодой специалист должен стремится создать условия для получения необходимых знаний, навыков, которые требуются для осуществления трудовых функций, возможности эффективной реализации деятельности и взаимодействия между ними.Процесс проактивной адаптации заканчивается четвертым этапом. В рамках данного этапа формируются условия для преодоления межличностных вопросов и осуществления постоянной работы. В рамках него создаются условия для адаптации сотрудников к особенностям структуры предприятия, порядка осуществления труда. Адаптация длится на протяжении 1-1,5 лет. При этом по итогам создаются оптимальные условия для достижения положительного эффекта в рамках осуществления трудовых функций сотрудников.Когда определена система проведения мероприятий, требуется разработать ряд показателей, которые способствуют оценки ее эффективности в рамках проведения диагностики прохождения всех этапов интеграции сотрудников. Показатели способствуют оценки уровня развития навыков у сотрудников и возможности изменения мероприятий, которые требуется произвести для достижения соответствующих целей.При формировании и внедрении механизма наставничества возникает вопрос, кто из опытных сотрудников должен реализовывать функции наставника. Подбор сотрудника напрямую зависит от задач самой системы. Наставником, как правило, становится сотрудник с опытом работы, со значительным стажем трудовой деятельности на предприятии. В рамках осуществления введения молодого специалиста и обеспечения его дальнейшего развития и профессионального роста наставничество должны осуществлять иные сотрудники организации, которые имеют необходимый уровень подготовки, развития опыта и возможности его передачи для развития отдельных молодых специалистов и предприятия в целом.Методами установления подходящих для наставничества сотрудников являются (рис. 10):Рисунок 10 – Методы установления подходящих для наставничества сотрудниковМероприятия по формированию Центра наставничества предприятия носят универсальный характер и могут использовать различными предприятиями, которые осуществляют хозяйственную деятельность, что обуславливается особым характером проведения данных мероприятий и использования.Система наставничества представляет собой сложную деятельность, которую осуществляет наставник. Данный вид деятельности определяется особенностями взаимодействия между сотрудниками, заимствования опыта и возможности осуществления тесного взаимодействия, которое направлена на развитие профессиональных навыков молодых специалистов, получения ими стабильного места внутри предприятия. Вознаграждение наставников должно осуществляться в целях стимулирования эффективности осуществления их деятельности, возможности повышения показателей, определения порядка взаимодействия. Повышение данных показателей является одной из наиболее эффективных мер для обеспечения развития наставничества в рамках хозяйственной деятельности предприятия.Предлагается организовать специальный премиальный фонд Центра наставничества коммерческого предприятия, из которого лучшим наставникам отчетного периода будет выплачиваться 5-10%-ная премия к окладу:Премияi = KPIi x ПремФонд / i=1nKPIi (1)где Премияi – премия к выплате i-тому сотруднику; KPIi –ключевой показатель эффективности i-того сотрудника; ПремФонд – премиальный фонд, подлежащий распределению между сотрудниками Центра наставничества коммерческого предприятия;n – число сотрудников Центра наставничества коммерческого предприятия.Кроме материальных аспектов, необходимо донести как до наставников, так и до молодых специалистов нематериальные положительные стороны участия (рисунок 11):Рисунок 11 – Нематериальные положительные стороны участия в системе наставничестваТаким образом, следует прийти к выводу, что ключевым содержанием системы наставничества является заимствование и передача опыта. Целью наставника является обеспечения формирования условий для усвоение молодым специалистом необходимых навыков, знаний и умений для решения профессиональных задач, интеграции внутри коллектива и возможности повышения качества и эффективности работы предприятия.ЗАКЛЮЧЕНИЕУправление карьерой представляет собой составную часть осуществления управления персоналом, которая обуславливается организацией взаимодействия между работников и работодателям относительно профессионального роста Можно сказать, что деятельность службы управления персоналом является представляет собой основу для осуществления управления карьерой сотрудников. Данный процесс начинается с начала приема сотрудника в предприятие, определения уровня его профессиональных навыков и представления информации о возможном карьерном росте, требования которые могут устанавливаться к нему. Программа повышения квалификации сотрудников должна быть в полной мере обдумана и представлять собой планомерный построенный план деятельности по повышению навыков сотрудника.Управление персоналом на предприятии ООО «Стройтрансгаз Трубопроводстрой» осуществляется на трех уровнях. На каждом уровне осуществляется построение стратегических планов и оперативного управления процессом усвоения сотрудниками необходимых профессиональных навыков. При этом построение данной системы должно осуществляться с учетом постоянной мобилизации ресурсов, выявления существующих проблем в деятельности органов управления, возможности их решения и применения новых методов и средств.Основной компонент развития работников предприятия – индивидуальный план развития (ИПР). ИПР – это установленная цепочка действий, которые работник намерен предпринимать в конкретный период времени с целью реализации определенных им и одобренных его руководителем задач развития. ИПР является документом, в котором установлены цели развития и развивающие действия для реализации цели. Работник самостоятельно составляет ИПР и утверждает его у непосредственного руководителя.На основе опросов была рассмотрена профессиональная группа «молодые специалисты». В результате его проведения было установлено, что только 35% молодых специалистов имеют понимание относительно возможного профессионального роста, остальные не владеют данной информации, стремятся изменить свое место работы, в частности вследствие отсутствия карьерного роста и необходимого уровня оплаты труда. В результате этого можно наблюдать текучесть кадров, что является значительной проблемой осуществления управления.С целью обеспечения развития карьеры на уровне организации предлагается внедрение новой системы наставничества для молодых специалистов, что позволит повысить уровень их интеграции. Система наставничества позволит приспособиться сотрудникам к внутренним и внешним факторам осуществления профессиональной деятельности, создания условий для перехода молодых специалистов на более высокий уровень осуществления профессиональной деятельности и приспособления к условиям осуществления труда. В данных условиях требуется сформировать Центр наставничества.Центр наставничества должен способствовать реализации целей профессионально подготовленными сотрудниками, топ-менеджерами, стремящимися формировать длительные социально-трудовые пропорции и управлять карьерой; увеличивать эффективность деятельности персонала предприятия при помощи совершенствования систем стимулирования и диагностики; применять инновационные информационные и управленческие технологии. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫАнискин, Ю. П. Основы бизнеса. Учебник / Ю.П. Анискин. - М.: Омега-Л, Рипол Классик, 2016. - 296 c.Архипова, Т. А. Направления и этапы работы с кадровым резервом / Т.А. Архипова // Молодой ученый. – 2017. – №49. – С. 157-161. Аширов, Д. А. Управление персоналом / Д.А. Аширов. - М.: ТК Велби, Проспект, 2016. - 432 c.Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2016. - 320 c.Веснин, В. Р. Теория организации / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, ТК Велби, 2017. - 272 c.Ворона, Е.Л. Совершенствование системы нематериального стимулирования труда персонала // Дни науки : сб. материалов Всерос. науч.-практ. конф. преподавателей, аспирантов, магистрантов и студентов. – Вел. Новгород, 2017. – С. 12-15.Грушенко, В. И. Менеджмент. Восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений / В.И. Грушенко. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 288 c.Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.Егоршин, А. П. Основы управления персоналом / А.П. Егоршин. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 352 c.Исаева, О. М. Управление человеческими ресурсами. Учебник и практикум / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - М.: Юрайт, 2016. - 246 c.Колпаков В.М. Управление развитием персонала: учеб.пособие для студентов вузов / В.М. Колпаков. – М.: МАУП, 2016. – С.12.Крымов, С. М. Стратегический менеджмент / С.М. Крымов. - М.: Academia, 2017. – 208 c.Курлыкова, А. В. Стратегический менеджмент / А.В. Курлыкова. - М.: Инфра-М, РИОР, 2017. - 176 c.Мартынова, Р. В. Основы организационного поведения / Р.В. Мартынова. - М.: МПСИ, МОДЭК, 2016. - 457 c.Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 492 c.Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2016. - 672 c.Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2015. - 80 c.Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 513 c.Панов, А. И. Стратегический менеджмент / А.И. Панов, И.О. Коробейников. - М.: Юнити-Дана, 2016. - 244 c.Портных В.В. Стратегия бизнеса / В.В. Портных. – М.: Дашков и К, 2015. – 275 с.Семиков, В. Л. Организационное поведение / В.Л. Семиков. - М.: Рид Групп, 2017. - 496 c.Спивак, В. А. Лидерство. Учебник / В.А. Спивак. - М.: Юрайт, 2016. - 302 c.Чуланова, О. Л. Управление персоналом на основе компетенций : монография / О. Л. Чуланова. – М. : ИНФРА-М, 2016. – 122 с.Чуланова, О.Л. Методология исследования компетенций персонала организаций: Монография / О.Л. Чуланова.– М. : ИНФРА-М, 2015. – 217 с.Чуланова, О.Л. Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом : монография / О. Л. Чуланова, А. Я. Кибанов, Е. А. Митрофанова, В. Г. Коновалова. – М. : НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 156 с.Научная Электронная Библиотека «Киберленинка» [Электронный ресурс] – URL: http://cyberleninka.ru/ (дата обращения: 02.10.2020).ПРИЛОЖЕНИЕ 1Анкета ФИО _________________________________________________________________Название организации__________________________________________________Подразделение_________________________________________________________1. Сколько лет Вы работаете в данной организации?___________________________________________________________________________2. Какая часть адаптационного периода для Вас была наиболее сложной?А. 3 месяца;Б. от 3 до 7 месяцев;В. от 7 месяцев до 1 года;Г. больше года.3. Какие затруднения Вы испытывали в период адаптации?______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________4. Что явилось причиной затруднений для Вас?_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________5. Кто помогал и поддерживал Вас на разных этапах адаптационного процесса?А. наставник;Б. линейный руководитель;В. коллеги;Г. другое ____________________________________________________________________6. Что Вам больше всего нравится в Вашей трудовой деятельности?А. возможность профессионального и карьерного роста;Б. хорошие взаимоотношения с коллегами;В. условия трудовой деятельности;Г. социальные льготы по месту работы;Д. хорошие трудовые отношения с руководством;Е. возможность проявить свои способности и осуществить их;Ж. организация трудовой деятельности, режим работы;З. вознаграждение за труд;И. другое________________________________________________________________7. Как складываются отношения с руководителем?А. отлично, проблем не бывает;Б. в целом хорошо, все трудности решаются;В. плохо, часто бываю разногласия.8. Какие у Вас взаимоотношения с работниками коллектива?А. отличные;Б. хорошие;В. нейтральные;Г. напряженные;Д. не общаюсь.9. Есть ли у Вас желание сменить компанию?А. нет;Б. хотел бы, но найти другую работу нелегко;В. Когда представится случай, перейду в другую компанию.10. Ваши предложения по совершенствованию системы адаптации в организации для болеерезультативного вхождения молодежи в коллектив:______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Благодарим Вас за участие в анкетировании