Проблема конфликта в менеджменте на примере предприятия ПАО «Ростелеком»

 ВВЕДЕНИЕ  3

1. Тeорeтичecкиe оcновы упрaвлeния конфликтными ситуациями нa прeдприятии   5

1.1 Виды конфликтов и их особенности  5

1.2 Методы упрaвлeния конфликтaми нa прeдприятияx   9

2. Анализ практики решения конфликтов на предприятии ПАО «Ростелеком»  20

2.1 Aнaлиз оргaнизaционно-экономичecкой дeятeльноcти ПАО «Ростелеком» и особенности кадрового потенциала   20

2.2. Анализ конфликтов на предприятии ПАО «Ростелеком»  23

2.3. Разработка решения конфликта   33

ЗАКЛЮЧЕНИЕ   43

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ   47

ПРИЛОЖЕНИЯ   51

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной темы определяется тем, что профессиональный конфликт — это негативная человеческая эмоция, которая влияет на рабочую ситуацию. При этом от сотрудников требуют в резюме «стрессоустойчивость», а сами сотрудники, наоборот, выбирают рабочий комфорт.Развитие конфликтов на работе возможно даже в прогрессивных, хорошо управляемых организациях, что обусловлено не только структурно-организационными особенностями, но и характером работы, личностными отношениями сотрудников, их взаимодействием.Цель исследования – рассмотреть особенности управления деловыми конфликтами в современной организации.Необходимо решить следующие задачи: рассмотреть деловой конфликт как проблему и определить источники конфликтов; рассмотреть виды конфликтов на предприятиях; рассмотреть влияние конфликтов на деятельность организации; рассмотреть меры профилактики и минимизации последствий конфликтов и стрессов; провести анaлиз оргaнизaционно-экономичecкой дeятeльноcти ПАО «Ростелеком» и особенностей кадрового потенциала; проанализировать стрессовые ситуации и конфликты на предприятии; предложить рекомендации по совершенствованию процесса управления стрессами и конфликтными ситуациями;Объектом исследования выступают конфликты на предприятии.Предмет исследования – управление профессиональными стрессами и конфликтами, возникающими между сотрудниками.Решение поставленных в работе задач осуществлялось следующими методами исследования: общенаучные методы (гипотетико-индуктивный, дедуктивный), методы когнитивного анализа.Курсовая работа состоит из двух глав, введения, заключения, списка используемой литературы и приложений.Теоретическая значимость исследования заключается в том, что была рассмотрена система по управлению стрессами и конфликтами на конкретном предприятии.Практическая значимость исследования заключается в том, что работа содержит рекомендации по усовершенствованию системы по управлению стрессами и конфликтами на данном предприятии.В заключении подводится итог теоретического исследования.В приложениях приведены документы, необходимые для анализа причин возникновения конфликта на предприятии. 1. Тeорeтичecкиe оcновы упрaвлeния конфликтными ситуациями нa прeдприятии 1.1 Виды конфликтов и их особенности Конфликт – это несогласие по поводу отдельных вопросов, возникает между двумя или несколькими сторонами.Сторонами конфликта в организации могут быть как отдельные люди, так и группы людей.Трудовая деятельность, требующая групповой или коллективной формы взаимодействия, характеризуется тем, что на определённом пространстве в одно и то же время выполняют трудовую деятельность несколько или несколько десятков человек. В основе разногласий в деловом общении лежит какая-либо проблемная ситуация, которая включает в себя противоречивые позиции сторон, различие интересов, противоположные цели и средства их достижения. В структуре проблемной ситуации элементами являются объекты и субъекты, противоречивые интересы и цели, условия в которых возникла проблема, образы (представления) проблемной ситуации.Причины конфликтов:1.Ресурсы. Распределение материалов, персонала и финансов между разными отделами зависит от решения руководства, но необходимость деления ресурсов почти всегда приводит к конфликтам, особенно если для руководителя отдела эффективность отдела важнее, чем эффективность организации в целом.2.Задачи. Ни одна задача в рабочем процессе не существует независимо от других. Там, где выполнение задач зависит от взаимодействия с другими отделами или группами людей, конфликты неизбежны.3.Цели. У отделов или филиалов организации могут быть разные цели (например, приоритет эффективности отдела над общей эффективностью), что ведет к столкновению интересов между высшим руководством и руководителями отделов или филиалов.4.Ценности. Этот показатель зависит от личностей участников конфликта. Вместо объективной оценки они рассматривают те аспекты вопроса, альтернативы и установки, которые кажутся им благоприятными для них лично или для группы, где они состоят.5.Поведение и жизненный опыт. Тоже увеличивают вероятность конфликта. Исследования психологов подтверждают, что люди с авторитарными чертами характера больше предрасположены к конфликтам, а различия в опыте, образовании, квалификации, возрасте и т.д. уменьшают кооперацию между представителями отделов.6.Коммуникации. От того, насколько хорошо налажена связь между людьми и подразделениями, зависит вероятность возникновения конфликтов. Любое недопонимание может увеличить ее, а плохое качество полученной информации или низкая скорость передачи могут стать причиной конфликта.Психологи считают профессиональные разногласия нормальной практикой и уверяют: аргументированный спор помогает находить верные решения. Но чтобы во время выяснения отношений сохранить лицо, нужно выбрать правильную тактику общения.По форме проявления профессиональные разногласия их можно разделить на 6 основных видов:Внутриличностный. Возникает, когда сотрудник по связанным с работой причинам чувствует себя дискомфортно. Например, устает из-за того, что приходится каждый день тратить на дорогу из дома до офиса и обратно 3-4 часа. Или считает, что его несправедливо нагружают чужими обязанностями. Как правило, такой тип конфликта не выражается внешне, зато сильно снижает работоспособность и индивидуальные показатели эффективности.Межличностный. В разбирательствах участвуют два-три оппонента, каждый из которых отстаивает свои интересы. Такой конфликт может произойти на основании личной неприязни или в связи с конкуренцией. Самый простой пример: 2 менеджера по продажам хотят выбиться в лидеры по количеству реализованных товаров. Они начинают строить друг другу козни: переманивать клиентов, рассказывать начальству о «промахах» соперника, распускать сплетни.Моббинг. На языке конфликтологии под этим термином подразумевается противостояние одного сотрудника и остального коллектива. Конечной целью травли неугодного человека является его последующее увольнение по собственному желанию. Как правило, моббингу подвергаются новички и так называемые «белые вороны».Внутригрупповой. Характеризуется натянутыми отношениями между всеми членами или микрогруппами подразделения. Развивается под воздействием как деловых, так и личных разногласий.Межгрупповой. Чаще всего такой конфликт возникает на работе с неадекватной системой вознаграждения. Пример: над крупным командным проектом трудились сразу 3 отдела, но по завершении работы с учетом одинаковой нагрузки сотрудники одного из них получили зарплату на 20% больше, чем их коллеги из двух других подразделений. В результате взаимоотношения межу сослуживцами испортились.Межорганизационный. Встречается достаточно редко и выражается в форме открытой коллективной неприязни к сотрудникам компании-конкурента.Далеко не всегда конфликты являются абсолютным злом. По значению для организации все споры на работе делятся на конструктивные и деструктивные. Первые возникают из-за профессиональных разногласий и после урегулирования приносят пользу. Вторые разгораются по личным причинам и постепенно ведут к отклонению от запланированных целевых показателей.Понимание причин, приводящих к возникновению конфликтных ситуаций, является одним из главных условий эффективного разрешения споров между оппонентами.Неблагоприятные факторы приводящих к стычкам в трудовом коллективе:Непродуманная организационная структура. Сложно сохранять спокойствие, находясь в условиях постоянного дискомфорта. Когда сотрудникам приходится ютиться впятером в душном офисе, самостоятельно покупать канцтовары и получать зарплату с двухнедельным опозданием, ссора может вспыхнуть из-за одного неверно трактованного взгляда.Нечетко прописанные обязанности. При недостаточной проработке должностных инструкций коллеги начинают перекладывать друг на друга выполнение тех или иных поручений начальства. Каждый интерпретирует распорядительные документы в свою пользу. Из-за таких разночтений столкновения интересов могут длиться годами.Низкие доходы. Недостаточное вознаграждение, особенно в условиях постоянных стрессов и переработок, вызывает отрицательные эмоции. Ситуация обостряется, если у коллеги, выполняющего аналогичную работу, зарплата выше.Личная неприязнь. Не имеет отношения к профессиональной деятельности. Возникает между людьми, которые попросту недолюбливают друг друга. Вынужденные находиться в замкнутом пространстве «враги» зачастую не в силах воздержаться от взаимных оскорблений и нелицеприятных комментариев, а также не брезгуют плетением интриг и распусканием сплетен.Разница во мнениях. Относительно безобидная причина. Ведь каждый человек имеет свой взгляд на любую проблему, в том числе и на производственную. Поэтому отстаивание занятых позиций иногда перерастает в жаркий спор.Авторитаризм начальства. К сожалению, некоторые руководители не считают нужным церемониться с подчиненными и не видят ничего плохого в том, чтобы хамить и высказывать претензии в грубой форме.Отдельного внимания заслуживает тема возникновения конфликтов на фоне харассмента. В большинстве случаев инициатором домогательств на работе выступает именно руководитель. Причем объектом его вожделения может стать как молодая незамужняя девушка, так и женщина в солидном возрасте.Сначала повышенное внимание со стороны начальника может показаться невинным. Ведь нет ничего плохого в том, что общительный мужчина просто мило подшутил над сотрудницей или «по-отечески» приобнял молодую подчиненную. Но со временем знаки внимания становятся более настойчивыми. И если жертва посмеет отвергнуть «ухаживания», раздосадованный руководитель будет гнобить ее всеми доступными способами.Как показывает практика, даже при откровенном харассменте остальные члены коллектива предпочитают не вмешиваться в разборки между своей напарницей и шефом. В результате таких конфликтов женщины, как правило, увольняются. Но это поспешное решение.Большинство психологов сходятся во мнении, что истинной причиной харассмента является не искренняя симпатия к жертве домогательств, а всего лишь желание тирана продемонстрировать свою власть над более слабым человеком.По статистике, мужчины разжигают конфликты под влиянием перечисленных факторов чаще, чем женская часть коллектива. Это связано с тем, что представители сильного пола менее терпеливы и при возникновении разногласий сразу же приступают к активному отстаиванию своей позиции. 1.2 Методы упрaвлeния конфликтaми нa прeдприятияxЛюбые конфликты в деловом общении протекают в четыре стадии [12, с. 54]:1.возникновение проблемной ситуации,2.углубление первичной проблемной ситуации,3.переход участников к конфликтному поведению,4.нарастание эмоциональной напряженности, изменение отношения к конфликту и его разрешение.Разрешение конфликтов в деловом общении может иметь несколько возможных вариантов – одна из сторон выигрывает за счет другой, обе стороны конфликта проигрывают, обе стороны оказываются в выигрыше на основе компромисса.Для того, чтобы запустить конфликтную ситуацию в действие, необходимо некоторое событие, являющееся точкой отсчета. В результате, мы получаем следующую формулу [16, с. 133]:Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент, завязка конфликта, приводящая к открытому или скрытому конфликту.Как конфликты приводят к стрессам, так и стрессы – к конфликтам [2, с. 47].В случае, если конфликт затянут, человек начинает испытывает безразличие, эмоциональное истощение и усталость. Ему более не интересно то, чем он занимается, поэтому он выполняет свои обязанности только фактически, не стараясь улучшить результаты, всё его внимание обращено на конфликт.Умение контролировать себя в стрессовых ситуациях является залогом успеха в любой сфере деятельности, да и жизни вообще. Мысль о том, что необходимо контролировать свои эмоции при осуществлении профессиональной деятельности, отмечается именно у зарубежных менеджеров. Основная мысль – эмоции должны быть только позитивными, так как негативные могут плохо повлиять на результат всей работы. [41, с. 57]Ситуация конфликта на работе может выбить почву из-под ног даже у очень уверенного в себе человека. Чтобы достойно выйти из вспыхнувшей ссоры, необходимо заранее ознакомиться с возможными сценариями развития событий и продумать ответную реакцию для каждой конкретной ситуации.Таблица 1.1 – Варианты словесного пресечения назревающего конфликтаСитуацияЧто делатьЧто говоритьОппонент не в настроении и только собирается устроить скандалРазрядить обстановку. Опередить коллегу и быстро перевести разговор на другую тему.«Вы смотрели утренний выпуск новостей? Я так и не понял, будут повышать пенсии работающим пенсионерам или нет?», «У вас не найдется обезболивающей таблетки? Мои соседи вчера всю ночь слушали музыку, и у меня просто раскалывается голова».Коллега предъявляет претензии и обвиненияПопытаться спокойно поговорить, дать аргументированный ответ.«Я уважаю ваш профессионализм, и согласен, что в проекте есть некоторые недоработки. Но это всего лишь предварительный вариант. После обсуждения всех вопросов с начальством я внесу необходимые правки».Сосед по кабинету находится на взводе, повышает тон и пытается спровоцировать ссоруНе вступать в диалог, тем более не огрызаться и не кричать. По возможности отложить беседу на неопределенное время, чтобы коллега успел успокоиться.«Извините, руководитель дал мне срочное поручение. Давайте перенесем наш разговор на другой день».Разъяренный оппонент перешел на крики и оскорбленияИгнорировать, по возможности уйти.«Я не намерен разговаривать с таким наглым хамом, как вы».В ход пошли кулакиПозвать на помощь, по возможности уйти, при необходимости – обороняться.Ничего.Если произошла физическая стычка, стоит обратиться в правоохранительные органы. Для этого потребуется написать заявление на имя начальника местного отделения полиции и приложить полученную в травмпункте справку о побоях. Потасовки на работе становятся причиной серьезного психологического дискомфорта, с которым не всегда получается справиться самостоятельно. Восстановить душевное равновесие и пережить инцидент поможет консультация специалиста.Иногда сотрудникам приходится конфликтовать на работе не только с коллегами, но и с клиентами. В таких ситуациях лучше разрешать спор мирным путем, проявляя максимальную тактичность. Стоит отметить, что представителям некоторых профессий необходимо придерживаться определенных правил в случае возникновения конфликтных ситуаций.Например:Учитель в школе никогда не станет выяснять отношения с учениками. Все проблемные вопросы педагог должен улаживать совместно с родителями, завучем, директором.Бортпроводник в соответствии с регламентом выносит нарушителю порядка трех замечаний (два устных и одно письменное). Если это не подействовало, экипаж передает информацию на землю, и в аэропорту скандалиста встречает наряд полиции.Для менеджера торгового зала клиент всегда прав. Поэтому сотрудник постарается урегулировать конфликт с покупателем любыми доступными способами.Таблица 1.2 - Фразы для разговора с недовольными посетителямиДипломатичноНеприемлемо«Я очень хорошо вас понимаю. Это наша вина. Приносим искренние извинения».«Вам не угодишь! Столько претензий из-за какого-то пустяка!»«Давайте спокойно обсудим ситуацию. Вы говорите, фен не работает? Сейчас я посмотрю».«А что вы хотели за такие деньги? Надо было смотреть, что покупаете!»«Не переживайте, мы обязательно решим вашу проблему. Все будет хорошо».«Не надо так нервничать! Сейчас освобожусь, и поговорим».«К сожалению, такое иногда случается. Но мы быстро исправим это недоразумение».«Женщина, вы хотя бы открывали руководство пользователя? Нет?! Тогда идите и почитайте его внимательно!»«Пожалуйста, наденьте маску. Так вы обезопасите себя и окружающих».«Наденьте маску или покиньте помещение! Пандемия в самом разгаре, а вы тут распространяете свои бациллы».«Сейчас я переадресую ваш вопрос менеджеру по работе с клиентами. Уверена, он сможет вам помочь».«Жалуйтесь куда хотите! Меня этим не испугаешь!»Если, несмотря на все усилия, так и не удалось совладать с разъяренным клиентом, можно пообещать ему небольшую символическую компенсацию. Например, сказать: «Извините, это наша недоработка. Конечно, вам должны были доставить диван вовремя. В качестве возмещения морального ущерба наш сотрудник произведет сборку абсолютно бесплатно».Конфликт с начальником – одна из самых неприятных ситуаций на работе. Сложно дать отпор человеку, по определению занимающему более выгодную позицию. И руководители прекрасно это понимают. Однако замалчивание проблемы и покорное послушание еще больше развязывают хаму руки. Длительное бездействие неизбежно превращает жизнь жертвы нападок в кошмар.Как урегулировать конфликт с начальником и не нарушить субординацию:Чтобы у руководителя было как можно меньше поводов для придирок, необходимо тщательно проверять направляемые на подпись отчеты и другие важные документы.Нельзя вступать в перепалку с начальником при свидетелях. Такая «наглость» еще больше разозлит его, но и молчать в ответ на крики и оскорбления не стоит. Чтобы остудить пыл скандалиста, следует спокойно и уверенно сказать: «Попрошу не разговаривать со мной в подобном тоне. Если у вас имеются ко мне конкретные претензии, давайте спокойно обсудим эту тему».Оставшись с руководителем наедине, можно открыто у него спросить, чем он недоволен. После чего предложить приемлемый для обоих сторон мирный способ урегулирования конфликта. Только потребуется подобрать подходящий момент. Задушевные беседы на фоне аврала или надвигающейся проверки налоговой инспекции будут неуместными.Перечисленные способы не всегда приносят результат. Если начальник продолжает повышать голос и сыпать оскорблениями, необходимо составить объяснительную записку и направить ее вышестоящему руководству или в комитет по корпоративной этике.Чтобы не показаться голословным, в документе потребуется подробно описать обстоятельства конфликта и приложить как можно больше доказательств. Например, показания свидетелей ссоры или диктофонную запись. Даже если обидчик не получит строгого наказания, он будет четко понимать, что на его выходки последует ответная реакция.Конфликт сотрудников на работе намного легче предотвратить, чем разрешить. Причем для достижения положительного результата над профилактикой стычек должны работать все участники трудовых отношений.Чтобы оздоровить обстановку и минимизировать риски развития скандалов в коллективе, руководству компании необходимо сделать ряд простых шагов:обеспечить прозрачные схемы управления;своевременно информировать сотрудников о предстоящих изменениях;тщательно проработать распорядительные документы;четко обозначить правила, которым все должны следовать;рассмотреть вопрос создания службы психологической поддержки;обеспечить комфортные для работников условия труда;оптимизировать систему вознаграждений;не забывать о проведении тимбилдингов и корпоративов;одинаково относиться ко всем членам команды, не выделять любимчиков.Подчиненным для предупреждения конфликтов также нужно придерживаться правил:оставлять личные проблемы дома;не провоцировать коллег неуместными замечаниями и придирками;решать проблемные вопросы по мере их поступления, не копить обиды;не воспринимать новых сотрудников «в штыки»;высказывать свое мнение спокойно и аргументировано, без оскорблений;не переходить на личности, не давать оценок внешности и умственным способностям коллег;если никак не удается сгладить конфликт, брать паузу и переносить разговор с оппонентом на другой день.Несмотря на то что перечисленные рекомендации достаточно просты и понятны, с их выполнением возникают сложности. У всех людей разный темперамент. Если одному сотруднику удается взять ситуацию под контроль и выглядеть достойно, то для другого постоянное сдерживание эмоций превращается в настоящее преодоление себя.Чрезмерно вспыльчивым работникам психологи рекомендуют «выпускать пар» при помощи физической активности. Так, при нарастании приступа агрессии, можно выйти из офиса и устроить 5-минутную пробежку на свежем воздухе или 3-4 раза спуститься — подняться по ступенькам.Конфликт – не только неприятное, но и энергетически затратное мероприятие. Поэтому в нем никогда не бывает настоящих победителей. Чтобы восстановить душевное спокойствие и стабилизировать обстановку в коллективе, имеет смысл примириться с недавним «противником».Все участники ссоры это прекрасно понимают, но достаточно долго решаются на первый шаг. Главная причина неуверенности заключается не в неприязни к коллеге, а в банальном страхе показаться слабым и быть отвергнутым. Однако желание восстановить мир на работе является признаком по-настоящему мудрого и сильного духом человека.Совсем необязательно падать в ноги и просить у обидчика прощения. Достаточно на следующее утро улыбнуться и вежливо поздороваться как ни в чем не бывало. Если коллега ответит взаимностью ‒ начало примирения положено. Еще через 1-2 дня можно вызвать напарника на доверительный разговор, используя одну из следующих фраз:«Между нами возникло недопонимание, и я хотел бы его устранить»;«Возможно, я могу ошибаться. Предлагаю спокойно поговорить и разобраться в проблеме»;«У меня было время подумать над вашими словами. Уверен, мы сможем найти компромисс»;«Мне всегда было приятно с вами работать. Давайте продолжим наше общение и забудем о недавнем инциденте»;«Мне жаль, что между нами вчера произошла эта глупая ссора. Предлагаю спокойно обсудить все вопросы за чашечкой кофе».Как показывает практика, в ходе спокойного разговора тет-а-тет большинство спорных вопросов удается успешно уладить. Если же коллега проявляет демонстративную отстраненность и холодность, не стоит давить на него и настаивать на примирении. В таком случае необходимо постепенно переводить последующее общение в исключительно деловое русло: разговаривать только на тему производственных вопросов и проявлять предельную тактичность и сдержанность.6 принципов, которые помогут наладить отношения в рабочем коллективе:На любую ситуацию можно посмотреть под другим углом. Если изменить ход своих мыслей и попытаться понять оппонента, возможно, ссоры удастся избежать.Необходимо четко понимать сферу своей ответственности и уметь аргументировать каждое действие (или бездействие) на рабочем месте.К любому человеку нужно относиться уважительно. Даже если его точка зрения кажется абсурдной.Сложные ситуации требуют немедленного разрешения. Иначе накопленные претензии и обиды могут вылиться в неконтролируемый скандал.Не стоит вызываться примирять конфликтующие стороны. Зачинщики ссоры должны понимать, что их разборки неуместны и никому не интересны. Единственное исключение – если началось рукоприкладство, его необходимо немедленно остановить.Работа не поле боя. Не нужно идти на поводу у откровенных хамов и опускаться до криков и оскорблений. Люди не меняются, поэтому в данном случае лучше придерживаться игнора.Пути решения межличностных конфликтов показывают намерения участников конфликта, стратегии построения взаимоотношений в напряженной ситуации [22, с. 77]: 1. Стратегия избегания и ухода конфликт по сути не разрешается, но происходит снижение его напряженности путем игнорирования или изменения отношения к предмету конфликта. Либо же, здесь происходят уступки одной из сторон конфликта, отход от своих интересов для сохранения взаимоотношений. 2. Наступательная стратегия (конкуренция, противоборство) проявляется в силовом сценарии разрешения конфликта. Тут выиграет только тот, кто действует в своих интересах и навязывает их другой конфликтующей стороне. Средства достижения результата – доминирование над другими, эмоциональное давление, хитрости и манипуляции. 3. Приспособление (уступчивость) ситуация, когда все действия конфликтующего направлены на сохранение благоприятных отношений с оппонентом с помощью сглаживания возникших разногласий за счет собственных интересов. 4. Сотрудничество исход решения коллектива, при котором конфликтующий или руководитель проявляет большую активность в поисках решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но при этом не забывает и о своих интересах. 5. При компромиссе все действия участников конфликта направлены на поиски решения за счет взаимоуступок, на выработку решения, которое устроит обе стороны. При этом в конфликте особо никто не выигрывает, но и заодно ничего не теряет. Идеальной является стратегия окончательного разрешения конфликта, суть которой состоит в поиске и устранении его причин в рамках добровольного сотрудничества сторон. В то же время конфликт - нормальная часть взаимоотношений в природе, и человек в этом случае не исключение.В основе конфликта находится стремление каждой из сторон реализовать свое желание. Но ситуация сильно осложняется тем, что, находясь во внутриличностном конфликте, люди сами не осознают, чего действительно хотят. Поэтому межличностные конфликты настолько сложны и тяжело переносимы. Особенно это касается отношений между друзьями, партнерами, коллегами. [38, с. 193]Всё чаще руководители обращаются за консультацией к психологу. Задача бизнеса предельно ясна – это получение прибыли. Несмотря на это, эмоций в сфере бизнес - отношений также великое множество. Часто причины проблем команды кроются как раз в эмоциональных связях коллег, начальников и подчиненных, либо партнеров. В основе своей деловые конфликты мало отличаются от семейных конфликтов, тут всё дело в специфике управленческой и предпринимательской деятельности. Чаще всего конфликты на работе являются скрытыми. В нерешенном конфликте на работе также застревает много энергии. Разрешение деловых конфликтов в организации освобождает эту энергию, и если ее грамотно направить в нужное русло, довольно быстро эта энергия превращается в деньги.Да, иногда конфликт идет на пользу. У него тоже могут быть безусловные плюсы. В течении конфликта некоторые участники группы раскрываются с самой неожиданной стороны, их таланты и способности удивляют окружающих, в спокойные времена эти качества были незаметны. Человек, ранее не проявлявший в группе какой-либо заметной активности, может предпринимать смелые шаги, чтобы помочь быстрому выходу из конфликта. Если конфликт не удалось предупредить и вовремя минимизировать, менеджер должен решить конфликт с минимальными потерями для организации. 2. Анализ практики решения конфликтов на предприятии ПАО «Ростелеком» 2.1 Aнaлиз оргaнизaционно-экономичecкой дeятeльноcти ПАО «Ростелеком» и особенности кадрового потенциала  Ростелеком - одна из крупнейших в России и Европе телекоммуникационных компаний национального масштаба, присутствующая во всех сегментах рынка услуг связи и охватывающая более 34 млн. потребителей в России.Принципы корпоративного управления компанией Ростелеком направлены на создание атмосферы доверия в отношениях, возникающих в связи с управлением обществом.Организационная структура компании Ростелеком представлена на рисунке 2.1.Рисунок 2.1 – Организационная структура ПАО «Ростелеком» Данная организационная структура является функциональной. Органами управления Компании в соответствии с Уставом Компании являются:– Общее собрание акционеров (высший орган управления ПАО «Ростелеком»);– Совет директоров, избираемый Общим собранием акционеров, который осуществляет стратегическое руководство Компанией;– Генеральный директор и Правление, которых назначает Совет директоров в целях обеспечения оперативного управления Компанией;Экономическое состояние предприятия представлено в форме аналитической таблицы, которая отражает динамику основных показателей финансовой деятельности за два последних года.Таблица 2.1 – Характеристика ресурсного потенциала предприятияНаименование показателей20212020г2021 г в % к 2020г1.     Среднегодовая численность работников, чел136336,5147119,592,672.     Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.326016752316743452102,933.     Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.6617135190945339,572,764.     Применяемая система налогообложенияобычнаяобычнаяобычнаяПо данным таблицы 2.1 среднегодовая численность работников уменьшилась на 7,33%, среднегодовая стоимость основных фондов увеличилась на 2,93%, а среднегодовая стоимость оборотных средств уменьшилась на 27,24%. Уменьшение этого показателя произошло в основном за счет увеличения стоимости основных средств в 2021.В компании Ростелеком работает более 130 тысяч сотрудников, и каждый играет важную роль в достижении общего успеха.Диаграмма о среднесписочной численности показывает, что с каждым годом идёт уменьшение персонала, в 2021 значение равно 131020 человек (сокращение на 11%). Оптимизация идёт административно-управленческого персонала, по словам президента Ростелекома реализация этого проекта позволит устранить «лишние» слои управления. Сокращают управленцев разного уровня, в первую очередь персонал пенсионного возраста.Таблица 2.1 – Текучесть кадров в «Ростелекоме» в 2014 году, %РегионПоказатель текучести кадровСеверо-Запад8.94Сибирь7.55Дальний Восток10.4Урал12.5Волга10.32Центр7.97Юг8.32Москва7.2Корпоративный центр9.11МФ ОЦО16,11«Ростелеком» в целом9.04 Текучесть кадров в 2021 году не превысила 10%, что соответствует среднеотраслевому естественному уровню. Этому способствует то, что в компании существует выработанная система надбавок и так же реализуются различные проекты направленные на улучшение кадрового потенциала предприятия.В связи с активным ростом компании Ростелеком новые направления нуждаются в эффективных менеджерах - в этом ключе руководители и менеджеры компании заинтересованы в сотрудниках с хорошей отраслевой компетенцией в той или иной области. Нацеленный на рост и развитие программист, экономист, маркетолог, бухгалтер, sales-менеджер найдет точку применения своему опыту в ПАО «Ростелеком».Работа в организации, филиальная сеть которой развита на территории всей страны, накладывает на сотрудников серьезную ответственность. Но, вместе с тем, открывает и широкие возможности. В том числе, есть хороший шанс личностного развития и карьерного роста. 2.2. Анализ конфликтов на предприятии ПАО «Ростелеком» В качестве объекта исследования был выбран Северо-Западный филиал Центра Продаж и Обслуживания ПАО «Ростелеком». На предприятии используется линейная структура управления.-414020853440Секретарь-делопроизводительРуководитель ЦПОМенеджер по продажамКоммерческий директорГлавный Инженер Отдел технического обслуживания ПрограммистБухгалтерияИнспектор по кадрам00Секретарь-делопроизводительРуководитель ЦПОМенеджер по продажамКоммерческий директорГлавный Инженер Отдел технического обслуживания ПрограммистБухгалтерияИнспектор по кадрамОрганизационная структура ЦПО филиала ПАО «Ростелеком» выглядит следующим образом (рисунок 2.3):Секретарь-делопроизводительРуководитель ЦПОМенеджер по продажамКоммерческий директорГлавный Инженер Отдел технического обслуживания ПрограммистБухгалтерияИнспектор по кадрамСекретарь-делопроизводительРуководитель ЦПОМенеджер по продажамКоммерческий директорГлавный Инженер Отдел технического обслуживания ПрограммистБухгалтерияИнспектор по кадрамРисунок 2.2 - Организационная структура ЦПО филиала ПАО «Ростелеком»В данный момент штат сотрудников фирмы составляет 9 человек (таблица 2.2).Таблица 2.2 - Штат, функции и обязанности сотрудников ЦПО филиала ПАО «Ростелеком»№ФИОДолжностьФункции и обязанностиСтаж, лет, образованиеПол1Антонова МарияРуководитель ЦПОУправление фирмой, контроль за деятельностью и взаимодействием структурных подразделений10 лет, высшееж2Бакирова ВикторияКоммерческий директорВедение переговоров, сбыт продукции, контроль финансового состояния 3 года, высшееж3Бондорина АнастасияСекретарь – делопроизводительРабота с документами, обеспечение и обслуживание работы руководителя4 года, высшееж4Иваненко КристинаМенеджер по продажамАнализ конъюнктуры рынка, разработка плана реализации товаров и услуг, разработка ценовой стратегии, заключение договоров4 года, высшееж5Кузнецов ИванБухгалтерияВедение бухгалтерского учета и отчетности4 года, высшеем6Нестеренко КсенияГлавный инженерРуководство техническими службами, координация подразделений по разработке технического развития предприятия, обеспечение производительности труда5 лет, высшееж7Пронина НатальяОтдел тех. обслуживанияТехническое обслуживание и ремонт компьютерной и оргтехники6 лет, высшееж8Прохоренко ДмитрийПрограммистИзготовление, установка и настройка программного обеспечения10 лет, высшеем9Савина ОльгаОтдел кадровОбеспечение подбора и расстановки рабочих кадров; организация системы учета кадров7 лет, высшеежДля анализа конфликта, необходимо составить перечень относящейся к конфликтной ситуации управленческой документации, а также проанализировать документы (Приложения 15) для изучения источников и развития межличностных конфликтов на предприятии. Таким образом, из составленных документов приказов по личному составу, докладным и объяснительным запискам становится очевидным конфликт, возникший между сотрудниками и руководством.Сотрудниками было решено, что новая система оплаты труда, которая показалась им невыгодной, являлась причиной срыва работ из-за отсутствия сотрудника на рабочем месте. При повторном приказе проложить кабель в офисе сотрудники затягивали время работы, а вовсе заявили о своем недовольстве новой системой оплаты труда.Кроме этого, необходимо отметить и частые командировки без особой необходимости молодого специалиста компании, что говорит о несогласованности действий и неэффективной кадровой политике на предприятии, так как новые работники слабо разбираются в своих обязанностях.Анализ социально-психологического климата в коллективе проводится на основе социометрических измерений. Социометрия Дж.Морено позволяет определить статус каждого сотрудника в группе. Исходными данными для проведения расчетов являются результаты социометрического опроса, при котором каждому опрашиваемому вручается социометрическая карточка. В карточке определены критерия межличностного отношения членов группы. Её заполненный вариант представлен в таблице 2.4 №Кто выбираетКого выбирает среди членов группыКоличество отданных выборов123579111213+-Всего1Антонова МарияХ++++0-004152Бакирова Виктория +Х+++00004-43Бондорина Анастасия++Х+-+-004264Иваненко Кристина+++Х+00004-45Кузнецов Иван-+-+Х----2686Нестеренко Ксения0++0-Х--02357Пронина Наталья-+++0-Х++5278Прохоренко Дмитрий-+++-++Х+6289Савина Ольга+0++++0+Х6-6Количество полученных выборов+47774312237-3-1-3242116Всего77877554353Таблица 2.3 – Групповая социометрическая матрица по методике Дж. МореноСтруктуру анализируемых отношений в группе представляем в графической форме, в виде социограммы на рисунке 2.3.-65468540640– полож. отношение– отрицат.отношение– взаимно полож. отношение– взаимно отриц.отношениеРисунок 2.3 – Социограмма отношений в рабочем коллективе Сплоченность группы может быть охарактеризована соотношением положительных, отрицательных и нейтральных выборов.Используя исходные данные, можно получить соотношения, приведенные в таблице 2.4Таблица 2.4 - Сплоченность группыВсего получено выборов в группе сотрудниковВ том числе:+=ед.%ед.%ед.%ед.%721003751,39%1622,2%1926,39По полученным результатам группа характеризуется средней степенью сплоченности (57% составляют нейтральные выборы, и только 33% – положительные выборы).В данном случае нейтральные – 26% (занижено), 51, 39% - положительные (завышено). Результаты исследования взаимных выборов в группе по социометрии позволяет сделать вывод о том, что в коллективе существуют группировки, в которых отношения положительны, враждебны к другим. Отмечается высокий уровень конфликтности между сотрудниками, практически не наблюдается нейтральных оценок сотрудниками друг друга.Интегральную характеристику сплоченности в группе можно получить с помощью индекса сплоченности группы.,                                              где ВП – количество взаимно-положительных выборов в группе; ВО – количество взаимно-отрицательных выборов в группе; N – количество членов группы, участвовавших в опросе.В нашем примере:Индекс сплоченности группы = [(12-5)]/9*(9-1)]*100 = 6,22%.Полученное значение  подтверждает ранее сделанный вывод о невысоком уровне сплоченности группы, наличии группировок, которые повышают уровень конфликтного взаимодействия и, как следствие, снижают эффективность деятельности коллектива в целом.Для конкретизации источников конфликтного поведения в коллективе было проведено исследование сотрудников по тесту К.Томаса, который позволяет оценить стиль поведения в конфликтной ситуации.Для описания типов поведения людей в конфликтах применяется двухмерная модель регулирования конфликтов К. Томаса, основополагающими векторами которой являются внимание человека к интересам других людей, вовлеченных в ситуацию, и акцент на собственных интересах.Соответственно этим двум основным векторам К. Томас выделяет следующие способы регулирования конфликтов (таблица 2.5) Таблица 2.5 – Определение типов поведения людей в конфликте по методике К.Томаса №Фамилия, ИмяТип поведенияСоперничествоСотрудничествоКомпромиссИзбеганиеПриспособление1Антонова Мария578732Бакирова Виктория477833Бондорина Анастасия2491174Иваненко Кристина759275Кузнецов Иван668546Нестеренко Ксения3510667Пронина Наталья367598Прохоренко Дмитрий557699Савина Ольга 66745После того как испытуемый заполнит бланк, нужно расшифровать его с помощью ключа. Каждый ответ А или В даст представление о выражении соперничества, сотрудничества, компромисса, избегания и приспособления у отдельных сотрудников.Используя описание стилей поведения в конфликтных ситуациях по К. Томасу, определим типы поведения людей в конфликтах для ЦПО филиала ПАО «Ростелеком» (численностью 9 человек). Проанализируем полученные результаты в таблице 2.6.Таблица 2.6 – Типы поведения сотрудников ЦПО филиала ПАО «Ростелеком» в конфликтных ситуациях№Фамилия, ИмяОсновной тип поведенияВозможные типы поведения1Антонова МарияКомпромиссСотрудничество, избегание2Бакирова ВикторияИзбеганиеСотрудничество, компромисс3Бондорина АнастасияИзбегание-4Иваненко КристинаКомпромисс-5Кузнецов ИванКомпромисс-6Нестеренко КсенияКомпромисс-7Пронина НатальяПриспособление-8Прохоренко ДмитрийПриспособление-9Савина Ольга КомпромиссСоперничество, сотрудничествоИТОГООсновной тип поведения – компромисс, несвойственный организации тип - соперничествоНекоторые сотрудники относятся к нескольким типам Вывод по исследованию персонала с использованием методики К. Томаса, можно судить о компромиссных настроениях персонала при решении конфликта, возникшего на предприятии. Несмотря на то, что некоторые сотрудники стараются избежать конфликта или приспособиться к нему, необходимо достичь общего соглашения между всеми сотрудниками.В целом, сотрудники готовы решать проблемы сообща, ориентированы на компромисс и сотрудничество с руководителем организации.Таким образом, необходимо определить по результатам исследования персонала и их готовности к решению конфликта основные направления по решению возникшего конфликта с учетом:- наличия группировок по результатам социометрии;- общей враждебности группировок сотрудников по отношению друг к другу;- готовности идти на компромисс;- возможности анализа причин и развития конфликта на основе документов компании.Рассмотрим конфликт в административно-управленческой системе между сотрудниками отдела.Причинами такого конфликта могут быть (неудовлетворительные коммуникации).Неполнота, разноречивость информационных потоков, а тем более недоступность необходимой информации для исполнителей, то есть неотлаженная система информации (по вертикали и горизонтали), порождает обилие слухов, интерпретаций фактов, аргументов. Только своевременная и точная информация позволит каждому звену, каждому члену организации знать свою роль и место в разработке решений и избавить от надуманных конфликтов.Суть конфликта: Этап 1. Руководство отдела пересмотрело систему оплаты труда. Цель стимулировать производительность подчиненных, перейдя с повременной системы на повременно-премиальную. По идее, зарплата сотрудника должна состоять из оклада и премии за результаты (например, объем продаж).Этап 2. Руководство решило не доносить до сведения подчиненных с помощью собрания, что новая система оплаты труда призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов. Этап 3. Подчиненные отреагировали таким образом, что замедлили темп работы.Этап 4. Данную реакцию заметил руководитель отдела.Этап 5. Он дал новое поручение – выполнить незавершенную ранее работу.Этап 6. Сотрудники отказались выполнять данное им задание.Этап 7. Все сотрудники были собраны вместе для решения конфликта на основе взаимовыгодного решения (компромисса).Проведем диагностику конфликта:Видимые причины проявления конфликта – недовольство работников, обсуждение новой системы оплаты труда, умышленное замедление темпов работы, несогласие с мнением начальства, забастовка и отказ делать работу.Уровень развития конфликта –возникновение объективной проблемной ситуации, осознание объективной проблемной ситуации, попытки решить проблему конфликтными способами.Причины конфликта - неполнота, разноречивость информационных потоков, а тем более недоступность необходимой информации для исполнителей, т.е. неотлаженная система информации (по вертикали и горизонтали), порождает обилие слухов, интерпретаций фактов, аргументов. Проанализируем данную конфликтную ситуацию на графике:-694690289560Развитие конфликта00Развитие конфликтаРазвитие конфликтаРазвитие конфликта235585444500042500551333505005555050155283845004364355283845004250055169545002764155283845300354864001695456006331470016954540043366443107055-3810001451610330202002287845512827000162115525590500571500128270100122112425701644650024257023685500228600136525Время00ВремяВремяВремяРисунок 2.4 – График развития конфликта1. Конфликта нетПринят новый сотрудник, отправлен для координации вопроса по закупке нового технологического оборудования.Отражено в документах: ПРИКАЗ по личному составу № 3-к, докладная записка № 092. Возникает кризисная ситуация по причине отсутствия специалиста технического обслуживания на рабочем месте.Отражено в документах: объяснительная записка № 073. Причина конфликта – новая система оплаты труда после кризисной ситуацииОтражено в документах: ПРИКАЗ № 17О введении Положений об оплате труда и премировании работников ПАО «Ростелеком» 4. Возникает кризисная ситуация по причине отсутствия специалиста технического обслуживания на рабочем месте.Отражено в документах: объяснительная записка № 075. Развитие конфликта – отказ выполнять работу Отражено в документах: докладная записка # 9, объяснительная записка № 076. Решение конфликта, спадТак, сотрудники решили, что начальство собирается урезать им заработные платы из-за их медлительности, что руководитель хочет видеть только объемы работ и результаты независимо от того, сколько времени на это затрачивается.2.3. Разработка решения конфликтаНа первой стадии рассмотрим альтернативы решения.Определим проблему с точки зрения потребностей (нужд). Как только потребности каждого будет четко определены, раскроем заложенные в них возможности.Можно предложить три альтернативы:- Компания переходит на новую систему оплаты в качестве эксперимента, чтобы сотрудники убедились, что она не хуже старой. Если же результаты оказываются хуже, предыдущая система оплаты труда возвращается. Данная альтернатива была предложена руководством компании, но не все сотрудники были согласны на риск меньшей оплаты труда даже за 1 месяц; идея осуществима и справедлива, но не выгодна для сотрудников- Компания осуществляет свою деятельность обычным образом, но в конце месяца зарплата рассчитывается двумя способами: старыми новым. Руководство готовит краткий отчет, сотрудники сравнивают показатели, выплачивается большая заработанная сумма, внедряется самая выгодная для сотрудников система оплаты труда. Эта идея была предложена во время мозгового штурма сотрудниками компании; альтернатива осуществима и справедлива, выгодна для сотрудников и руководства.Руководство также согласно выполнить эти условия; в случае, если же новая система оплаты труда окажется невыгодной для сотрудников, будет оставлена старая система оплаты труда.Составим карту конфликта (рисунок 3).Разработка карты конфликта дает возможность увидеть конфликт в общем плане.Динамика конфликта состоит из трех этапов.Этап 1. Определение проблемы заявлением общего характера.Руководство внедряет новую систему оплаты, чтобы стимулировать сотрудников, но коллектив не принимает эту системуЭтап 2. Характеристика главных участников.Сотрудники опасаются снижения заработной платы, видят в этом «выжимание соков» из рабочего коллектива, не желают работать в прежнем темпе. Руководитель стремится решить конфликт и внедрить новую систему.Этап 3. Потребности и опасения каждого участника или группы.Потребности руководителя: - стимулирование сотрудников с помощью новой системы оплаты труда, - исключение ситуаций умышленного замедления работы, - предотвращение забастовок;- увеличение количественных показателей работы.Опасения руководителя: - система не будет внедрена, - сотрудники будут умышленно медленно и неэффективно работать, - сотрудники будут проводить забастовки, - потребуют увеличить заработные платы, - начнется текучка кадров, - работа не будет выполнена в срок.Потребности сотрудников: - высокая оплата труда, - прежний режим работы, - возможность работать в прежнем темпе;- стабильность. Опасения сотрудников: - снижение оплаты труда за счет более сложного режима работы, - невыгодность системы оплаты, - увольнение в связи с неэффективностью работы.Участник 1. Руководитель Потребности руководителя: стимулирование сотрудников с помощью новой системы оплаты труда.960120121285Руководство внедряет новую систему оплаты, чтобы стимулировать сотрудников, но коллектив не принимает эту систему00Руководство внедряет новую систему оплаты, чтобы стимулировать сотрудников, но коллектив не принимает эту системуРуководство внедряет новую систему оплаты, чтобы стимулировать сотрудников, но коллектив не принимает эту системуРуководство внедряет новую систему оплаты, чтобы стимулировать сотрудников, но коллектив не принимает эту системуОпасения руководителя: система не будет внедрена, сотрудники будут умышленно медленно и неэффективно работать.Участник 2. СотрудникиПотребности сотрудников: высокая оплата труда, прежний режим работы.Опасения сотрудников: снижение оплаты труда за счет более сложного режима работы.Рисунок 2.5 - Карта конфликтаРешение конфликта: компания осуществляет свою деятельность обычным образом, но в конце месяца зарплата рассчитывается двумя способами: старым и новым. Так, сотрудники работают в прежнем, удобном для них темпе работы, но при этом увеличивают количественные показатели работы, к чему и стремится начальство.По окончанию месяца менеджер сравнивает результаты работы с прежними.Сотрудники наглядно видят положительную разницу между временной оплатой труда при прежнем темпе работы и между эффективной работой, нацеленной на результат.Им выплачивается большая заработная плата по результатам двух сравнений + премии.Новая система оплаты труда успешно внедряется на данном филиале.Для профилактики возникновения таких конфликтных ситуаций в будущем принимаются следующие меры:- участникам конфликта необходимо сделать замечания о недопущении срыва рабочего процесса;- внедряется новая система оплаты труда, сотрудников мотивирую на переход на новых режим работы материально, обещая премии по итогам эффективной работы;- все управленческие решения теперь принимаются сообща;- руководство ставит сотрудников в известность о принятых решениях;- внедряется система обратной связи с сотрудниками, принимаются их замечания и предложения по поводу новой системы оплаты труда;- сам руководитель меняет стиль работы с авторитарного на демократический, который более применим в небольших организациях с малым количеством персонала.Еще одна причина конфликта – недостаточная мотивация персонала. Заработная плата растет со временем, но не пропорциональна количеству клиентов. Кроме того, отдельные специалисты замечают занижение премий за количество проданных пакетов услуг.Также имеется «внеурочная» работа как причина конфликта. По результатам опроса, проведенного в ПАО «Ростелеком», лишь треть опрошенных сразу после окончания восьмичасового рабочего дня отправляются по домам. Примерно 21% проводят на своих рабочих местах от 9 до 12 часов в сутки, 6% − более 12 часов. Есть и те, кто работает буквально до упаду семь дней в неделю (3%).Переработкой особенно часто грешат молодые специалисты, которые, не зная своих должностных обязанностей, но желая зарекомендовать себя в новом коллективе, готовы горы свернуть и работать сверхурочно. Вместе с тем, внеурочная работа может вызвать переутомление, раздражительность, вызвать стресс и депрессию.По ранее проведенному анализу можно сделать следующие выводы: 1. Сотрудники не всегда доверяют друг другу, отсутствует взаимопонимание в коллективе, соответственно и уровень конфликтности в очень высок.2. Стиль поведения в конфликтной ситуации определяется как сотрудничество и компромисс, что позволяет говорить о положительной динамике в развитии отношений в коллективе. 3. Руководителю необходимо пройти деловую игру «Конфликтное взаимодействие в коллективе». Это обучение поможет им повысить качество навыков управления конфликтами, приобрести навыки эффективного управления и самоуправления в стрессовых ситуациях, а также овладеть методикой урегулирования конфликтов. Этапы управления конфликтами, предусмотренные данной методикой:4. Создание внутри организации атмосферы доверия, публичности действий руководства (общие собрания, на которых доводятся до всех сотрудников сведения о действиях руководства).5.Обращение к сотрудникам с докладом в виде дружеского «послания», которое должно стать традиционным и содержать:краткий отчет о результатах работы за прошедший период;описание современной ситуации;описание перспектив, планов и задач на текущий период.6. Создание корпоративной культуры, формирование традиций организации. Организация корпоративных мероприятий для создания сплочённой, доверительной, дружеской, атмосферы в коллективе. 7. Снижение напряженности сотрудников за счёт перераспределения нагрузки.8. Создание понятной для сотрудников «карьерной лестницы», когда сотрудник знает к чему ему стремиться.Первое, что приходит в голову, когда встает вопрос о том, что делать со стрессом в офисе, — это тренинги. Опыт, однако, показывает, что далеко не всегда они оказываются эффективны.Самой эффективной помощью при стрессовых ситуациях является помощь психолога.Кабинет психолога является и важной частью, и одним из инструментов работы специалиста. По сути, кабинет должен быть комфортным, располагающим, умиротворяющим, - ведь там работают с «тонкой материей». Во-первых, он представляет самого психолога, его отношение к работе и клиентам. Во-вторых, грамотно оформленный кабинет – уже «мощное орудие» в руках психолога, облегчающее его работу.Сотрудники должны будут посещать кабинет центра раз в неделю либо сразу же, как почувствуют, что они устали от работы и нервничают.Один из самых простых способов облегчить свое состояние – это поговорить со штатным психологом. Обсуждая свое состояние, работник может расслабиться, поделиться своими проблемами и даже получить совет о том, как исправить положение вещей. Он сможет решить некоторые вопросы, которые беспокоят его, и тут же приступить к работе снова, уже с новыми силами.Есть много и других простых и легких способов, чтобы избавить свою жизнь от стресса. Так, например, психолог может дать сотрудникам следующие советы [18, с. 132]:1. Измените свое отношение к происходящему. Если ситуация, которая вызывает у вас беспокойство, находится вне вашего контроля, то старайтесь поступать следующим образом. Попробуйте мысленно представить себе самый худший вариант подобной ситуации. Да, сотруднику нужно выполнить много работы на этой неделе, но что было бы, если бы ему следовало бы сдать все уже сегодня?Делайте все возможное, чтобы изменить происходящее к лучшему именно в тот момент, когда это происходит. Если все уже произошло, то не стоит постоянно вспоминать и переживать о том, что вы не смогли сделать то-то или то-то. Теперь уже ничего не изменить, так не стоит травмировать себя постоянными терзаниями. Не успел сдать отчет – нужно бросить все силы на дальнейшую работу и зарекомендовать себя как успешного работника, несмотря на досадные промахи иногда.Многие сотрудники устраивают беспорядок у себя на рабочем месте, объясняя это творческой необходимостью. Но если обстановка, окружающая сотрудника, предельно организована, то это значительно разгружает его мозг, снимая с него лишнее напряжение. Даже простая ежедневная уборка на рабочем месте в конце трудового дня способна творить чудеса. Психолог может рекомендовать чаще выбрасывать все ненужное и даже участвовать в этом, непосредственно помогая сотруднику, который желает победить стресс.Можно также на занятиях с психологом слушать любимую музыку. Она способна творить чудеса в борьбе со стрессом. Если человек любит успокаивающую музыку, ему предлагается устроиться в уютном кресле и плыть на волнах мелодии. А он предпочитает музыку громкую и бодрую, то можно включить ее на максимально возможную громкость и начать подпевать и танцевать. Это поможет сотруднику освободиться от напряжения и подарит ощущение полной свободы даже на рабочем месте[17, с. 95].Еще один метод борьбы со стрессом, который может применять психолог – прогулка. Нахождение на свежем воздухе и на природе очень успокаивает. Можно также использовать и «лечение рисунком» - созерцание ярких красок поднимает настроение. Сотруднику советуется: «Возьмите краски или карандаши и порисуйте. Вам совсем не обязательно быть великой художницей, чтобы найти освобождение от стресса через самовыражение в искусстве! Даже просто закрашивание картинок в детской книжке-раскраске может стать весьма забавным и успокаивающим занятием».Многие из этих методов хорошо работают только при индивидуальной работе программы борьбы со стрессом с сотрудником. Необходимо также рассмотреть программу комплексной работы со всеми сотрудниками.Программа включает в себя несколько стадий (Таблица 2.7).Таблица 2.7 Программа по повышению стрессоустойчивости сотрудниковЭтапДействияОжидаемый результат Сроки проведения1Отдых от профессиональной деятельности: сотруднику дается отпуск от работы, в первый день которого он должен полностью расслабиться, не думая о работе в центре борьбы с профессиональным стрессомИсчезновение хронической усталости, после чего сотрудник сможет взяться за работу с новыми силами01.01. -01.02.2Создание дружеской атмосферы в коллективе: проведение бесед с сотрудниками, проведение неформальных встреч и корпоративов с учетом мнения штатного психолога, совместное посещение выставок и концертовСотрудник сдружится с коллективом, что избавит его от постоянной напряженности и сделает его работу интереснее и проще, так как будет работать уже в команде.01.02. – 01.05.3Организация супервизии как метода мониторинга душевного состояния и равновесия сотрудника – должен появиться штатный психолог, который будет следить за тем, чтобы сотрудник не перетруждался и имел возможность решать проблемы психологического характера сразу же по мере их возникновения.Проблемы будут решаться сразу же, а не накапливаться, исключение кризисных ситуаций в коллективе01.02. – 01.01.4Обучение сотрудников способам релаксации, визуализации, ауторегуляции самопрограммирования.Для преодоления профессионального стресса работникам рекомендуется использовать следующие методы саморегуляции: Постановка краткосрочных задач, решение которых повышает самооценку и обеспечивает долгосрочную мотивацию; Правильная организация труда и отдыха; Отказ от ненужной конкуренции, требующей полной отдачи сил; Своевременное переключение с одного вида деятельности на другой в пределах профессии.Исчезновение постоянного стресса, возможность психологической разгрузки01.02.-01.03.5Посещение сотрудниками курсов повышения квалификации, конференций, симпозиумов, конгрессов при их желании и по совету штатного психологаПриток новых идей, творческая самореализация не только в рамках на работе, но и личная самореализация01.05. -01.12.Кроме того, перед началом программы и по ее окончанию сотрудник должен пройти тест, который позволяет определить его удовлетворенность работой.Рекомендации по управления конфликтными ситуациями на предприятии не требуют материальных затрат. За счет внедрения деловой игры под названием «Конфликтное взаимодействие в коллективе» и так же других методов уровень конфликтности на предприятии заметно уменьшиться, а эффективность деятельности филиала ПАО «Ростелеком» ощутимо вырастет.В отличии от рекомендаций связанных со снижением конфликтных ситуаций рекомендации по управлению стрессами требуют определенных затрат.Стоимость создания и оформления отельного кабинета (на 1 филиал в городе):- кабинет – 5 000 руб на оформление;- 3 000 на канцелярские расходы для арт-терапии сотрудников;- заработная плата специалиста – 35 000 рублей/мес, график работы 1/1, с 12 часов дня;- расходы на семинары для сотрудников – по 1 000 руб. на сотрудника, в зависимости от количества обратившихся, примерно 5 сотрудников в месяц.Таким образом, общие затраты за месяц составят 48 000 руб на один крупный филиал компании в городе.Конечный ожидаемый результат программы борьбы со стрессом – сотрудник избавится от постоянного стресса при работе, научится работать в команде, овладеет навыками ауторегуляции и научится вновь разрабатывать актуальные проекты и выдвигать уникальные идеи, то есть, избавится от профессионального выгорания и научится методам его профилактики.ЗАКЛЮЧЕНИЕКонфликт — это сигнал того, что что-то произошло неладное в коммуникациях между людьми, либо появились какие-то существенные разногласия.Трудовая деятельность, требующая групповой или коллективной формы взаимодействия, характеризуется тем, что на определённом пространстве в одно и то же время выполняют трудовую деятельность несколько или несколько десятков человек. В основе разногласий в деловом общении лежит какая-либо проблемная ситуация, которая включает в себя противоречивые позиции сторон, различие интересов, противоположные цели и средства их достижения. В структуре проблемной ситуации элементами являются объекты и субъекты, противоречивые интересы и цели, условия в которых возникла проблема, образы (представления) проблемной ситуации.Причины конфликтов:1.Ресурсы. Распределение материалов, персонала и финансов между разными отделами зависит от решения руководства, но необходимость деления ресурсов почти всегда приводит к конфликтам, особенно если для руководителя отдела эффективность отдела важнее, чем эффективность организации в целом.2.Задачи. Ни одна задача в рабочем процессе не существует независимо от других. Там, где выполнение задач зависит от взаимодействия с другими отделами или группами людей, конфликты неизбежны.3.Цели. У отделов или филиалов организации могут быть разные цели (например, приоритет эффективности отдела над общей эффективностью), что ведет к столкновению интересов между высшим руководством и руководителями отделов или филиалов.4.Ценности. Этот показатель зависит от личностей участников конфликта. Вместо объективной оценки они рассматривают те аспекты вопроса, альтернативы и установки, которые кажутся им благоприятными для них лично или для группы, где они состоят.5.Поведение и жизненный опыт. Тоже увеличивают вероятность конфликта. Исследования психологов подтверждают, что люди с авторитарными чертами характера больше предрасположены к конфликтам, а различия в опыте, образовании, квалификации, возрасте и т.д. уменьшают кооперацию между представителями отделов.6.Коммуникации. От того, насколько хорошо налажена связь между людьми и подразделениями, зависит вероятность возникновения конфликтов. Любое недопонимание может увеличить ее, а плохое качество полученной информации или низкая скорость передачи могут стать причиной конфликта.При нарушении в процессе общения правил взаимности могут возникать конфликты. Их появление обусловлено наличием противоречий во взглядах, целях, интересах, мнениях партнёров по общению. Неразрешённые конфликты могут привести к разрыву межличностных отношений.Как правило, конфликты проходят через несколько стадий:возникновение конфликтной ситуации;осознание конфликта;проявление конфликтного поведения;углубление конфликта;разрешение конфликта.Проведенный социально-психологический анализ на предприятии ПАО «Ростелеком» позволил сделать следующие выводы:1.В деятельности ПАО «Ростелеком» существует напряженность в отношениях между сотрудниками, которая приводит к конфликтным ситуациям и стрессам. 2.По мнению большинства опрошенных сотрудников руководство использует демократический стиль управления, что снижает риск возникновения конфликтов и повышает стрессоустойчивость сотрудников. Предложен ряд рекомендаций по разрешению конфликтов и их предупреждению.- Руководителю необходимо пройти деловую игру «Конфликтное взаимодействие в коллективе». Это обучение поможет им повысить качество навыков управления конфликтами, приобрести навыки эффективного управления и самоуправления в стрессовых ситуациях.- Руководителю предлагается овладеть методикой урегулирования конфликтов. 1. Подготовительный этап.2. Этап вербализации истинной проблемы, вызвавшей конфликт.3. Этап поиска вариантов разрешения конфликта.4. Этап выбора оптимального варианта решения конфликта.5. Этап конструктивного разрешения конфликта.6. Этап завершения конфликта.- Создание внутри организации атмосферы доверия, публичности действий руководства (общие собрания, на которых доводятся до всех сотрудников сведения о действиях руководства). - Обращение к сотрудникам с докладом в виде дружеского «послания», которое должно стать традиционным.- Создание корпоративной культуры, формирование традиций организации. Организация корпоративных мероприятий для создания сплочённой, доверительной, дружеской, атмосферы в коллективе. Рекомендации руководителю:- пройти тренинг «Повышение стрессоустойчивости»;-четкое определение функций, полномочий и пределов ответственности подчиненных; - доверие и поддержка подчиненным;- применять приемы конструктивной и этичной критики;- внедрять приемы снятия стрессов у подчиненных.Рекомендации подчиненным:- тщательно анализировать, насколько актуальна и реальна проблема, вызвавшая стресс;- при возникновении «конфликта ролей», не доводить дело до печального финала, когда придётся оправдываться в невыполнении того или другого задания;- при напряженной работе ищите возможности для кратковременного отключения и отдыха;- разряжайте свои отрицательные эмоции в общественно приемлемых формах.Так же, были предложены рекомендации по управлению стрессами в  ПАО «Ростелеком», которые заключались в устройстве кабинета психолога в ЦПО филиала ПАО «Ростелеком», а так же была предложена программа по избавлению сотрудников от профессионального стресса. Конечный ожидаемый результат программы борьбы со стрессом – сотрудник избавится от постоянного стресса при работе, научится работать в команде, овладеет навыками ауторегуляции и научится вновь разрабатывать актуальные проекты и выдвигать уникальные идеи, то есть, избавится от профессионального выгорания и научится методам его профилактики. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫАмблер, Т. Практический менеджмент в России и за рубежом/ Т. Амблер. – СПб.: Питер, 2018. Андреева Г. М. Социальная психология. -М., 2018. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Проблема конфликта: Аналитический обзор. М.,:Издательский центр «Академия», 2019.Асмолов А. Г. Психология личности. -М., 2018.Ахо А., Хопкрофт ДЖ. , Ульман ДЖ. Мотивационная структура личности. -М., 2019.Баландина, Т. Совершенствование организационной культуры на российских предприятиях / Баландина Т. // Проблемы теории и практики управления. 2019. № 10. С. 79–86.Бендина, Н.В. Менеджмент в России и за рубежом (конспект лекций). / Н. В. Бендина. – М.: «Приор-издат», 2019.Большой толковый психологический словарь: В2т., СПб., 2018.Бочкарев В.К., Дорофеев В.Д. Основы современного менеджмента. – Пенза: Изд-во Пензенского государственного университета, 2019.Валюженич, Н. Е. Организационная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отношения персонала к организации / Валюженич Н. Е. // Управление персоналом. 2019. № 16. С. 43–45.Верисов Н. Н. Психология управления. - Библиотекаменеджера-Москва-Воронеж, 2019.Веснин, В. Р. Управление персоналом: теория и практика : учеб. / Веснин, В. Р. –– М. : Проспект, 2019.Виханский, О. С. Менеджмент / О. С. Виханский. –– М. : Экономист, 2018.Выготский Л. С. Психология. -М., 2018.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2019.Голубков, Е.П. Основы менеджмента в России / Е. П. Голубков. – М.: Фин-Пресс, 2018.Гудкова, Т. В. Культура фирмы как фактор повышения эффективности ее функционирования / Гудкова Т. В. // Вестник МГУ. Сер. Экономика. 2019. № 6. С. 53–64.Дарабаш Ю. Л. Структура деятельности. -М., 2019.Дасеев В. Г. Мотивация поведения и формирование личности. -М., 2019.Егорова, М. М. Конфликтология на предприятии/ М.М. Егорова. – М.: Инфра – М, 2018. Жукова, М.А. Управление ресурсами предприятия: учеб. пособие / М.А. Жукова. 2-е изд., стер. - М. : КНОРУС, 2019.Иванов, М. А. Организация как ваш инструмент: российский менталитет и практика бизнеса / М. А. Иванов. –– М. : Альпина Бизнес Букс, 2018.Кабушкин, И.И. Менеджмент как управление персоналом: учеб.пособие / И.И.Кабушкин. - М : Новое знание, 2019.Капрара Д.Ж., Сервон Д.. Психология личности – Питер-2018.Карташова, Л. В. Организационное поведение : учебник / Л. В. Карташова, Т. В. Никонова, Т. О. Соломанидина. –– М. : [Б.и.], 2018. Квартальнов, В.А. Стратегический менеджмент: Современный опыт управления : учебник / В. А. Квартальнов. - М : Финансы и статистика, 2019.Ковалев Л. Г. Психология личности. -М., 2018.Копалова А.И. Менеджмент в третьем тысячелетии: как управлять персоналом / А.И. Копалова – М.: Издательство АСТ, 2019.Копалова А.И. Основы менеджмента /Общ. ред. Е.М. Пеньковой. M.: Прогресс, 2018.Красовский, Ю. Д. Социокультурные основы управления бизнес-организацией : учеб. пособие / Ю. Д. Красовский. –– М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2019. Кручинина, А.А. Особенности организации труда // III Общероссийская студенческая электронная научная конференция «Студенческий научный форум». - 15-20 февраля 2019 г.Кузнецов, И. Н. Корпоративная этика : учеб. пособие / И. Н. Кузнецов. –– М. : Изд-во деловой и учебной литературы, 2019.Культура организации : проблемы формирования и управления / А. Н. Асаул и др. –– СПб. : Гуманистика, 2018. –– 213 с.Маклаков А. Г. Общая психология. Учебник для вузов. — Москва, Санкт-Петербург: изд. Питер, 2019.Максимцов М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент: Учебник. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2019.Небылицын В. Д. Темперамент. // Психология индивидуальных различий. Тексты. / Под ред. Ю. Б. Гиппенрейтер, В. Я. Романова. — М.: Изд-во МГУ, 2019. Немов Р. С. Психология: в 3 кн. -М., 2018.Ноздрева, Р.Б. Менеджент в России / Р.Б. Ноздрева, Л.И. Цыгичко. – М.: Омега, 2019.Овчинников Б. В., Владимирова И.М., Павлов К. В. «Типы темперамента в практической психологии». – 2018.Океанова, З.К. Менеджмент: учеб./З. К. Океанова. – М.: ТК Велби, Проспект, 2019.Петровский А. В. Личность в психологии. -Ростов на Дону., 2019.Пиаже Ж. Избранные психологические труды. -М., 2019.Плотников, М. В. Аспекты деструктивности в современных организационных культурах / Плотников М. В. // Общественные науки и современность. 2018. № 3. С. 132–148.Полухина, А.Н. Мотивация персонала организации / А.Н. Полухина // Российское предпринимательство. - 2019. - №5, вып.1(110). - С.116-119.Пряжников М. С. , Пряжникова Е. Ю. . Психология труда и человеческого достоинства.  М., 2019.Психология личности в трудах отечественных психологов. -СПб., 2018.Романова, В.В. Оценка факторов, обеспечивающих организацию эффективного управления персоналом / В.В. Романова // Менеджмент. - 2019. - №232. - С.73-78.Самоукина, Н. В. Управление персоналом : российский опыт / Н. В. Самоукина. –– СПб. : Питер, 2019. –– С. 65–93.Соловьев, Б.А. Управление конфликтами на предприятии: учеб. / Б.А. Соловьев. – М.: ИНФРА-М, 2019.Томилов В.В. Менеджмент. – М.: Юрайт-Издат, 2013.Управление персоналом в России и за рубежом: учеб. пособие / Под ред. А.В. Короткова, И.М. Синяевой. – 2-е изд., перераб. и доп. – M.: ЮНИТИ-ДАНА. 2019.Черненькая, Н.В. Организация управления персоналом: учебн. Пособие / Н.В. Черненькая. – К. : Атика, 2019. - 264 с.Черняховская, Т. Н. Менеджмент: теория и практика / Т. Н. Черняховская. – М.: Высшее образование, 2019.Шушканова С. Е. Управление персоналом в России. – М.: Проспект, 2020. Приложение 1Докладная запискаПроизводственный отдел Руководителю ЦПОПАО «Ростелеком»Антоновой М.С.ДОКЛАДНАЯ ЗАПИСКА20.10.2014 № 09О командированииспециалистаСпециалист технического обслуживания командируется в город Москва для координации вопроса по закупке нового технологического оборудования.Главный инженер подпись Нестеренко К.И.В дело 23-76Дата подпись исполнителя Пронина Н.ЕПриложение 2Объяснительная запискаОтдел технического обслуживанияРуководителю ЦПО ПАО «Ростелеком»Антоновой М.С.ОБЪЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА22.10.2014 № 07О срыве работпо прокладке кабеляСрыв работы по прокладке кабеля (проект 234-1) произошел по причине отсутствия специалиста технического обслуживания на рабочем месте.Главный инженер подпись Нестеренко К.И.Приложение 3ПРИКАЗ22.10.2014 № 17О введении Положений об оплате труда и премировании работников ПАО «Ростелеком»Руководствуясь требованиями трудового и налогового законодательства с целью соблюдения в организации единой методики ведения бухгалтерского и налогового учета, а также в целях усиления материальной заинтересованности работников предприятия, улучшения трудовой дисциплины, эффективности производства работ и увеличения производительности труда,ПРИКАЗЫВАЮ: 1. Отменить Положение об оплате труда и премировании производственных работников ООО «Ростелеком» от 30.04.2014 года с 01.01.2015 года. 2. Ввести Положение об оплате труда и премировании производственных работников ООО «Ростелеком» с 01.01.2015 года. 3. Ввести Положение об оплате труда и премировании руководителей, специалистов и служащих ООО «Ростелеком» с 01.01.2015 года. 4. Начальнику отдела кадров ознакомить работников с Положениями об оплате труда и премировании под роспись.Директор фирмы подпись М.С. АнтоноваПриложение 4 Докладная запискаПроизводственный отдел Руководителю ЦПОПАО «Ростелеком»Антоновой М.С.ДОКЛАДНАЯ ЗАПИСКА20.10.2014 № 09О командированииспециалистаСпециалисты технического обслуживания направлены на повторные работы по прокладке кабеля в офисе компании.Главный инженер подпись Нестеренко К.И.Приложение 5Объяснительная запискаОБЪЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА22.11.2014 № 07О срыве работпо прокладке кабеляСрыв работы по прокладке кабеля (проект 234-1) произошла по причине недовольства сотрудников компании новой системой оплаты труда.Главный инженер подпись Нестеренко К.И.