Эссе на тему: "Возможности и ограничения управленческого консалтинга"

Оглавление
TOC \o "1-3" \h \z \u Введение PAGEREF _Toc500944739 \h 31. Возможности управленческого консалтинга PAGEREF _Toc500944740 \h 42. Ограничения управленческого консалтинга PAGEREF _Toc500944741 \h 6Заключение PAGEREF _Toc500944742 \h 8Список использованных литературы PAGEREF _Toc500944743 \h 9
ВведениеВ связи с тем, что в современном мире высокий уровень конкуренции – это требует от бизнеса непрерывного развития. Если не находиться в состоянии постоянного поиска новых идей и усовершенствования производственных процессов, то это приводит к тому, что предприятие становится неконкурентоспособным, со всеми вытекающими рисками. Хорошо, если компания имеет возможность внедрить в свою структуру подразделение с людьми, которые имеют соответствующие навыки и квалификацию для работы по внедрению идей для расширения и модернизации бизнеса. Однако, не каждое предприятие имеет необходимые ресурсы для содержания такого подразделения, да и не каждому предприятию требуется такое подразделение на регулярной основе. В любом случае, при необходимости, можно прибегнуть к помощи управленческого консалтинга.
Управленческий консалтинг начал развиваться с начала 50-х годов прошлого века. Именно с этого времени Международная организация труда стала уделять значительное внимание развитию служб управленческого консультирования и распространению опыта в странах-участниках. В России отправной точкой развития консалтинга принято считать 90-е годы, когда началось зарождение и становление частного бизнеса.
Однако, как бы красиво и многообещающе не смотрелся управленческий консалтинг, особенно, на фоне западного опыта, в его применении на практике есть не только возможно, но также и ограничения.
1. Возможности управленческого консалтингаПоложительная реализация возможностей от управленческого консалтинга зависит не только от вида оказываемых услуг, но также и от степени вовлеченности клиента в процесс. Если клиент вообще не принимает никакого участия, эффективность работы консультант будет минимальной и с низкой эффективности.
В процессе достижения главной цели может решаться ряд задач в различных направлениях, соответственно, по типам задач управленский консалтинг дает возможности реализовываться в основным четырех направлениях.
Стратегический консалтинг. Выработка стратегий для достижения долгосрочных и краткосрочных целей и детальных планов по их реализации. Стратегический консалтинг помогает выстроить эффективную бизнес-модель.
Маркетинговый консалтинг. Проведение исследований и разработка маркетинговой стратегии компании.
Кадровый консалтинг. Анализ деятельности управленческого персонала, включая аттестацию и выработку рекомендаций по итогам ее проведения. Разработка систем мотивации персонала и их внедрение.
Построение системы управления в компании — анализ и оптимизация систем управленческого учета: распределение полномочий, функций, ответственности, создание системы бизнес-процессов и системы прогнозирования и информационного обмена, выстраивание оптимальной структурно-функциональной схемы организации.
Основными принципами управленческого консалтинга как услуги являются компетентность, конкретность, системность, креативность и эффективность.
Чаще всего за помощью к специалистам по управленческому консалтингу руководители компаний обращаются в кризисных ситуациях, когда от дальнейшей стратегии развития зависит не только успешное будущее, но и существование компании в целом. По мнению самих консультантов, в услугах управленческого консалтинга больше всего нуждаются две категории компаний:
Стабильные компании, проводящие реформирование. Это может быть расширение, смена вида деятельности или формы собственности, слияние с другой компанией. Чтобы перемены происходили без ущерба для фирмы, потребуется консультация специалистов. Например, услугами консультанта нередко пользуются фирмы, переходящие из статуса «семейных» в разряд средних и крупных, с количеством работников от 500 до 1000 человек.
Крупные компании, собственники которых хотят получить объективную информацию о состоянии дел с целью перехода с текущего оперативного управления на управление стратегией. Задача консультанта — сделать этот процесс максимально прозрачным и безболезненным, полностью исключив возможность потери бизнеса.
Тем не менее, возможны и другие ситуации, когда управленческий консалтинг способен принести ощутимую пользу:
Необходимость автоматизации бизнес-процессов. Обычно в этой ситуации всегда проводится предварительное обследование предприятия и выявление необходимости реорганизации.
Поиск новых способов конкурентной борьбы путем построения новой маркетинговой политики.
Желание обеспечить надежность и безопасность развития компании и упрочение ее репутации в глазах партнеров и клиентов.
При выборе независимого консультанта имеются следующие преимущества:
1. В наибольшей степени проявляется индивидуальный подход к проблемам клиента.
2. Относительно низкие затраты на консультанта - его оплата труда может составлять до 60_70% отплаты консультантов консалтинговых фирм.
3. Возможность включения консультанта в штат предприятия с созданием для него постоянного рабочего места.
4. Консультант может специализироваться в особых, специфических областях.
5. Лучшая адаптация при вхождении в организацию, большая гибкость в процессе работы.
6. Большие возможности по обеспечению сохранности конфиденциальной информации.
Однако, как бы красиво не звучали возможности управленческого консалтинга, и какие бы перспективы перед бизнесом он не открывал, есть ряд ограничений, не позволяющие в полной мере ощутить все его прелести.
2. Ограничения управленческого консалтингаУправленческий консалтинг, как и любая деятельность должна регулироваться определенным наборов документов. Основными нормативными документами в сфере управленческого консультирования являются:
Конституция РФ (статьи 8 и 74);
Гражданский кодекс РФ (статья 128 и глава 39);
Федеральный закон РФ от 27 июля 2006 года № 149-ФЗ «Об информации, информационных технологиях и о защите информации»;
Федеральный закон РФ от 27 июля 2006 года № 152-ФЗ «О персональных данных»;
Федеральный закон РФ от 30 декабря 2008 года № 307-ФЗ «Об аудиторской деятельности».
Однако, к сожалению, в России до сих пор не существует отдельного закона, определяющего понятия, сущность, принципы консалтинга и ответственность консультантов. В основном, вся деятельность консультантов в рамках реализации проектов по управленческому консультированию лежит в рамках личных договоренностей и внутренних договоров между заказчиком и исполнителем.
К основным ограничениям, связанных с реализацией управленческого консалтинга, можно отнести ряд определенных действий со стороны компании-заказчика:
Компания пытается улучшать существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его. Для большинства компаний основной причиной неудач применения управленческого консалтинга является стремление к мелким улучшениям вместо радикальных преобразований.
Компании сосредотачиваются только на перепроектирование процессов, игнорируя все остальное. Следует иметь в виду, что управленческий консалтинг предполагает перестройку всей компании, а не оптимизацию отдельных показателей или решение конкретных проблем.
Недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей. Менеджеры должны не только произносить соответствующие речи о новых ценностях, но и подтверждать их соблюдение своим поведением.
Преждевременное завершение консалтингового проекта. Начальный неуспех часто становится предлогом для возврата к более привычному для компании способу ведения бизнеса.
Существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления препятствуют реализации поставленных целей в рамках консалтинговых проектов.
Осуществление управленческого консалтинга не «сверху вниз», а «снизу вверх».
Лидер проекта имеет недостаточно высокий авторитет или представляет несоответствующий уровень управления.
Высшее руководство не обеспечивает необходимую активную поддержку.
Недостаточное выделение ресурсов на проведение проектов.
Попытка провести управленческий консалтинг, не ущемив ничьих интересов.
Компания отступает, когда встречает сопротивление сотрудников, недовольных последствиями управленческого консалтинга.
Это основные причины неудач и ограничений в реализации проектов по управленческому консультированию.
ЗаключениеТаким образом, основная цель управленческого консалтинга — повышение эффективности деятельности компании и выявление факторов, этому препятствующих. Качество решения проблемы должно быть максимально высоким при соблюдении временных и финансовых ограничений. Необходимо не только разработать пути улучшения существующей ситуации, но и показать возможные способы самостоятельного решения аналогичных проблем в будущем, то есть выработать у клиента навыки анализа, оценки и эффективного действия.
Услуги профессиональных консультантов бывают жизненно необходимы для предприятия не только в кризисных ситуациях. Профессиональные консалтеры, которые на совесть выполняют свою работу, позволяют оценивать проблемы, риски и возможности компании под иным углом зрения. Независимое экспертное мнение, рекомендации по принятию соответствующих мер и помощь в их реализации способны существенно оптимизировать эффективность бизнеса.
При окончательном выборе консультанта необходимо провести обсуждение с участием всех лиц, заинтересованных и участвовавших в предварительных переговорах, его оценке. Но, безусловно, окончательное слово должно быть за руководителем предприятия.
Список использованных литературыАрустамов Э.А. Организация предпринимательской деятельности. Основы бизнеса [текст] / Э. А. Арустамов, Р. С. Андреева. - М.: ЮНИТИ, 2011. - 278 с.
Виленский А. Этапы развития малого предпринимательства в России. //Вопросы экономики. — 1996. — № 7
Красовский Ю.Д. Консалт-диагностика управленческих отношений фирмы. Учеб.-практ. Пособие. –М.:Юнити, 2012
Кудрявцева Е.И. Управленческий потенциал персонала: функции против институций. Монография/ Е.И. Кудрявцева - СПб: Социально-гуманитарное знание - 2015. - С. 196.
Основы бизнеса: Практикум [Текст] / Э.А. Арустамов, Р.С. Андреева. – М. : Издательство – торговая корпорация «Дашков и К», 2008. – 144 с.
Руководство по управленческому консалтингу. С.Бисвас, Д.Твитчелл. – Вильямс. Перевод С.Гавриленко, В. Нагорняк, Т.Безвенюк, 2008. – 280 с.
Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом [электронный ресурс]: учебно-практическое пособие.- М.:Проспект, 2012
Э. Марвин Бауэр, основатель МсKinsey 8, Сompany Стратегия, лидерство, СОЗДаНИе управленческого консалтинга / Элизабет Эдершайм; Пер. с англ. — 4-е изд. — М.: Альпина Паблишер, 2016.