Практические методы развития персонала

ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение…………..………………………..……………………….…..…...… 3
Глава I. Развитие персонала: 3 кита системы обучения
сотрудников…………………………......…….…………………………….… 4
1.1 Стратегия обучения и развития персонала……...…………………4
1.2 Планирование деловой карьеры…..…...………………….………. 6
1.3 Методы обучения персонала………………………………………. 7
1.4 Инструменты развития сотрудников……………………………… 9
Глава II. Практические методы………………………………………. 11
2.1 Видеообучение……………………………………………………. 11
2.2 Дистанционное обучение..……………………………………….. 12
2.3 Модульное обучение……………………………………………… 13
2.4 Кейс обучение……………………………………………………... 14
2.5 Тренинг…………………………………………………………….. 15
2.6 Деловая игра………………………………………………………. 16
2.7 Метафорическая игра………………………………...…………… 17
2.8 Ролевая игра……………………………………………….………. 18
2.9 Мозговой штурм…………………………………………………... 19
2.10 Поведенческое моделирование…………………………………. 20
2.11 Сторрителлинг…………………………………..……………….. 21
2.12 Обучение действием…………………………..………………… 22
2.13 Баскет – метод……………………………………………………. 23
2.14 Обучение по методу Secondment……………………………….. 24
Заключение………………………………….…………………………........... 25
Список литературы…………………………….…………………………….. 26

Введение
Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. В развитии общественного производства и повышении его эффективности ведущая роль, наряду с научно-техническим прогрессом принадлежит трудовым ресурсам. Производство материальных благ не возможно без рабочей силы. Средства производства, насколько бы совершенны они не были, сами по себе не имеют никакой ценности и не могут дать какого-либо экономического эффекта. Только при наличии опытных рабочих и специалистов, обеспеченности производства трудовыми ресурсами можно добиться высоких экономических показателей, наиболее полного и производительного применения сложных машин и оборудования.
Сегодня рыночные отношения диктуют острую необходимость совершенствования процессов развития персонала на предприятиях, прежде всего, как важнейшего конкурентного преимущества, увеличивающего их рыночный потенциал не только в рамках национальной экономики, но и на мировом рынке. На современном этапе в условиях, когда у конкурентов имеются примерно равные по уровню затратности ресурсы, а также методика конкурентной борьбы схожи, развитие персонала выступает как возможность увеличить рентабельность функционирования за счет повышения его производительности труда.
Специалистам нужно постоянно развивать свое профессиональное мышление, креативность, искать новые направления бизнеса, пути оптимизации производственных процессов во взаимосвязи с заказчиками. Настоящие профессионалы сегодня – это люди комплексно-системного подхода к решению профессиональных задач.
Проблемам обучения и развития персонала в настоящее время уделяется в теоретическом плане достаточно много внимания. При написании данного реферата были использованы труды таких известных ученых как Егоршина А.П., Кибанова А.Я., Волкова И.П., Герчиковой И.Н. и др.
Глава I. Развитие персонала: 3 кита системы обучения сотрудников
1.1 Стратегия обучения и развития персонала
Обучающие меры направлены на создание профессиональной, преданной компании команды, увеличение отдачи от труда каждого работника. Это помогает решить проблему кадровой «текучки», сэкономить на подготовке новых сотрудников. Растет производительность труда и вместе с ней прибыль компании. Развитие полезно и сотрудникам. Им оно помогает: выявить свои скрытые профессиональные возможности; сделать хорошую карьеру; быстро приспособиться к новым условиям бизнеса, меняющимся технологиям и инструментам. Развитие персонала в организации — это не разовая акция, а постоянное «прокачивание» деловых и личностных качеств сотрудников. В рамках этой работы HR-менеджеры выполняют комплекс действий. Коротко расскажем о главных. Выработка стратегии развития персонала На стадии разработки стратегии руководитель должен определить, каких результатов он хочет добиться от сотрудников, какие профессиональные и личные качества нужно развивать.
Планирование потребности в персонале Чтобы рассчитать, сколько сотрудников нужно компании, специалистам HR приходится анализировать колоссальное количество данных: планы предприятия, расходы на обучение персонала и заработную плату, уровень «текучки», состояние дел во всех подразделениях (например, недостаток или избыток кадров) и др. Определение потребности в количестве и качестве персонала — сложная математическая задача. Ее решают разными способами, в частности, привлекают экспертов, используют компьютерные модели.
Профессиональное обучение реализуется в несколько стадий: Выявление потребности персонала в обучении. Необходимо определить уровень подготовки каждого работника и решить, какие навыки ему стоит развивать, какой результат это принесет. Мотивирование. Все усилия пропадут даром, если работник не хочет учиться. И наоборот, когда есть стимул, результат обучения лучше. Мотивацию повышает осознание практической пользы развития. Когда сотрудник убежден в том, что «прокачивание» профессиональных навыков поможет стать успешнее, ему не требуется принуждение. Определение подхода к обучению. Он бывает внутренним (задействованы только силы компании) и внешним (привлекается сторонняя организация). Выбор зависит от целей. Так, обучение специфике продукта чаще проводится внутри фирмы, а многопрофильную подготовку сотрудники проходят в учебных центрах. Выбор методов и мероприятий. Они разнообразны: тренинги, лекции, практические занятия, деловые игры, разбор кейсов и т.п. Организация мероприятий, то есть непосредственно учебный процесс. Контроль. В ходе обучения и по его итогам сотрудники проходят аттестацию.
Переподготовка и повышение квалификации персонала. Дать работникам профессиональные навыки — только половина дела: их нужно постоянно актуализировать. В условиях стремительного технологического прогресса знания быстро устаревают. Руководитель, смотрящий в будущее, понимает это и потому старается повышать квалификацию персонала: только так можно удержать компанию на плаву и обогнать конкурентов.
1.2 Планирование деловой карьеры
Если карьерный рост — это движение вверх по служебной лестнице, то ротацию можно сравнить с перемещением в одной плоскости. Работник переходит на новую должность, оставаясь на прежней ступени иерархии. В структуре управления развитием персонала ротация кадров помогает:
1. создавать кадровый резерв (специалист, умеющий выполнять разные функции, при необходимости сможет заменить коллегу);
2. быстро адаптировать сотрудников;
3. нивелировать конфликтные ситуации и т. д.
Работа с кадровым резервом Кадровый резерв — это сотрудники, которые при возникновении срочной потребности смогут занять новые должности без предварительного обучения. Например, при увольнении руководителя отдела ему на смену быстро придет подготовленный специалист. Создание кадрового резерва помогает экономить время и средства на обучение персонала, способствует повышению профессионального уровня работников.
Организация адаптации. Когда в компанию принимают новичка, HR-менеджер должен ввести его в курс дела и помочь адаптироваться к корпоративной обстановке. Чем быстрее и комфортнее протекает этот процесс, тем выше профессиональная отдача, меньше процент «текучки», ниже затраты на подбор и подготовку новых кадров.
Формирование корпоративной культуры.
Корпоративная культура влияет на имидж компании, отношение персонала к работе, определяет психологический климат в организации. Ее формирование включает в себя:
1. разработку правил поведения для сотрудников;
2. прописывание миссии и ценностей;
3. создание бренда;
4. мероприятия по сплочению коллектива (тимбилдинг) и т. Д.
1.3 Методы обучения персонала
Методики развития персонала можно условно разделить на директивные, интерактивные и личностные.
Директивные методы. В основе директивных методов — взаимодействие обучаемого с наставником, инструктором, преподавателем, тренером. Обучение ведется в очной форме. Среди директивных методов можно выделить следующие:
1. Лекции. Таким методом можно обучать сотни человек одновременно, но при этом обратная связь минимальна, передача знаний носит односторонний характер.
2. Семинары. Здесь степень активности слушателей уже выше, особенно если практические занятия строятся с элементами деловой игры, мозгового штурма, кейс-стади и т.п.
3. Наставничество — традиционный метод, при котором опытный сотрудник передает знания новичку.
4. Инструктаж. Как и при наставничестве, обучение ведется без отрыва от трудовой деятельности. Инструктор вводит нового сотрудника в курс предстоящей работы.
5. Тренинги. Как правило, они помогают развивать отдельные компетенции — ведение переговоров, повышение эффективности продаж, тайм-менеджмент и др.
6. Секондмент — относительно новая в России методика профессионального развития персонала. Стажировка в другом отделе или фирме помогает быстро приобрести новый опыт.
Интерактивные методы. Интерактивные методики предполагают деятельное участие персонала в обучении, при этом большая роль отводится современным техническим возможностям. Благодаря интернету сегодня стали доступными:
1. дистанционное обучение;
2. онлайн-конференции и вебинары;
3. видеоуроки. Такие методы часто не требуют привлечения специалистов (тренеров, преподавателей), сотрудник может учиться в любое удобное время и в любом месте. Видеоформат способствует лучшему усвоению информации.
Личностные методы Личностные методы основаны на самообучении персонала. Здесь на первый план выходит задача мотивации. Самостоятельное обучение сотрудников нельзя пускать на самотек: оно должно проходить под руководством и контролем HR-специалистов. Практикуются разные способы повышения мотивации: «круглые столы», регулярное обсуждение полученного опыта всем коллективом и др. Необходимо, чтобы сотрудник четко осознавал все плюсы самостоятельного образования. По сути, ротация также представляет собой самообучение.
1.4 Инструменты развития сотрудников
Каждой группе методов свойственны особые инструменты развития персонала. Их много, но мы остановимся только на самых востребованных и действенных решениях. Именно они чаще всего применяются специалистами HR-отделов.
Регламент. Корпоративный регламент — это устав предприятия, документ, в котором прописаны правила поведения сотрудников на рабочем месте, нормы их взаимоотношений с коллегами, руководством и клиентами. В системе управления развитием персонала регламент решает следующие задачи:
1. формирование корпоративной культуры, утверждение ценностей компании, ее целей и миссии;
2. сохранение дисциплины в организации;
3. помощь в адаптации новичкам.
Корпоративный портал. Корпоративные порталы создаются для того, чтобы облегчить обмен информацией внутри компании, автоматизировать некоторые рабочие процессы. Их функционал включает:
1. хранение корпоративных данных и управление ими;
2. быстрый поиск нужной информации;
3. публикацию новостей, объявлений, оповещений.
С точки зрения развития персонала предприятия корпоративный портал решает несколько задач:
1. помогает сотрудникам в адаптации (благодаря быстрому ориентированию в рабочей обстановке, удобному поиску нужных данных);
2. дает возможности для самообучения;
3. способствует распространению корпоративной культуры;
4. облегчает HR-менеджерам процессы сбора и анализа сведений о сотрудниках.
Но реальность большинства компаний такова, что функционал корпоративных порталов используется не более чем на 15–20%. Причина, вероятно, в том, что этот инструмент недостаточно интерактивен, не в состоянии обеспечить полноценную обратную связь и подсознательно связывается с сугубо рабочим функционалом.
Корпоративная социальная сеть. В отличие от портала, корпоративная соцсеть предназначена прежде всего для общения. Она ориентирована на рядовых сотрудников и эффективно решает их проблемы, поэтому ее посещаемость гораздо выше. Функционал инструмента объединяет возможности обычных соцсетей и корпоративного портала:
1. персональные страницы пользователей;
2. база контактов, где хранится информация о каждом сотруднике;
3. самостоятельная публикация контента;
4. широкие возможности для общения и обмена информацией (форумы, чаты, комментарии к записям);
5. создание и ведение тематических групп;
6. новостные ленты;
7. напоминания и оповещения и т. д.
Благодаря всему этому корпоративная соцсеть превращается в мощный инструмент управления «человеческими ресурсами». С этой точки зрения она:
1. повышает лояльность персонала к компании (сотрудники, активно участвующие в жизни организации, демонстрируют большую вовлеченность);
2. формирует корпоративную культуру и доносит ее принципы до каждого члена коллектива; способствует командообразованию;
3. помогает новичкам быстро адаптироваться;
4. стимулирует сотрудников к получению знаний и облегчает процесс обучения (за счет многообразия источников информации, быстрого доступа к ним, а также благодаря оперативной обратной связи с коллегами);
5. дает возможности для профессионального и личностного роста (например, в процессе совместного обсуждения бизнес-задач);
Глава II. Практические методы
К практическим методам обучения персонала относят: видеообучение, дистанционное обучение, модульное обучение, обучение действием, метафорическая игра и др.
2.1 ВидеообучениеВидеообучение реализуется с помощью предоставления персоналу аудио- и видеопрограмм, электронных документов и т.д. Преимущества метода заключаются в следующем:
1) связь с практикой;
2) наглядность и доступность материала;
3) возможность самообучения и повторения;
4) возможность многократного использования;
5) удобство использования во временном и пространственном аспектах;
6) экономичность.
Недостатки метода: является пассивным методом обучения; не озволяяет учитывать различия в уровне квалификации работников; наличие проблемы мотивации работников из-за отсутствия жесткого контроля; отсутствие личности-мотиватора – преподавателя.
Метод может стать достаточно распространенным, учитывая его эффективность и малозатратность, однако требует разработки эффективной системы мотивации и стимулирования.
2.2 Дистанционное обучение
Дистанционное обучение – использование телекоммуникационных технологий для обучения персонала на расстоянии.
Преимуществами являются:
1) возможность привлечения большого количества работников;
2) может осуществляться на рабочем месте;
3) удобство использования во временном аспекте;
4) возможность применения полученных знаний на практике сразу после овладения ими.
Недостатком является сложность формирования поведенческого навыка с помощью дистанционного обучения. Также данный метод требует хорошей технической оснащенности, выраженной мотивации сотрудника к профессиональному развитию.
Данный метод получает широкое применение в практике предприятий.
2.3 Модульное обучение
Модульное обучение – программа обучения, состоящая из отдельных тематических блоков (модулей), направленных на достижение определенного результата (решение конкретной бизнес-задачи, развития навыка и т.п.). Учебный курс может включать как теоретические знания, бтак и практические работы, а также итоговые проекты. Длительность модульного обучения зависит от объема знаний, который необходимо усвоить.
Преимущества:
1) гибкость в выборе области знаний, способов представления материалов, способах закрепления результатов;
2) возможность менять последовательность модулей, их содержание в зависимости от запросов и квалификации обучающихся;
3) является активным методом обучения.
Недостатком метода является необходимость привлечения сторонних лиц к составлению программы обучения.
2.4 Кейс обучение
Кейс-обучение – разбор практических ситуаций из опыта деятельности различных предприятий, предполагающий анализ и групповое обсуждение гипотетических либо реальных ситуаций. Позволяет развить навыки анализа, диагностики и принятия решений. Наилучшим образом зарекомендовал себя в качестве обучающих программ для руководителей разного уровня.
Преимущества метода:
1) активный метод обучения;
2) наличие как горизонтального, так и вертикального взаимодействия обучающихся;
3) актуальность получаемых знаний и возможность их реального применения на практике;
4) высокая мотивация обучающихся обеспечивается активной работой в группе.
Недостатки метода: необходимость хорошей организации процесса обсуждения для обеспечения его конструктивизма; необходимость наличия высокой квалификации обучающихся; бвысокий уровень требований к квалификации преподавателя; требует высоких финансовых, организационных, временных затрат.
Данный метод эффективен в обучении руководителей разного уровня, повышении квалификации менеджеров.
2.5 Тренинг
Тренинг – обучение, в котором основное внимание уделяется практической отработке навыков и умений, теоретические блоки материала минимизированы. Предполагает моделирование ситуаций с целью развития либо закрепления определенных навыков, освоения новых моделей поведения, изменения отношения к выполнению заданий и т.д. Данный метод является не «базовым», а представляется совокупностью следующих: деловые, ролевые и имитационные игры, дискуссии, разбор практических ситуаций и т.д.
Преимущества:
1) эффективен в овладении либо развитии конкретных навыков, умений;
2) возможность применения полученных знаний, навыков, умений на практике сразу после овладения ими;
3) актуальность получаемых знаний;
4) повышение мотивации персонала во время прохождения тренинга.
Недостатки метода: необходимость привлечения сторонних лиц к составлению программ тренинга; обеспечение посттренингового сопровождения персонала с целью поддержания, закрепления и усиления тренинговых эффектов.
2.6 Деловая игра
Деловая игра предполагает отработку учебной тематики на основе ситуаций и материала, моделирующих те или иные аспекты профессиональной деятельности слушателей.
Преимущества:
1) возможность всестроннего исследования проблемы;
2) максимальная приближенность к профессиональной деятельности;
3) обучение моделированию решений ситуаций, которые реально могут произойти с обучающимся;
4) позволяет оценить готовность и умение персонала решать те или иные проблемные ситуации;
5) может служить информацией для выбора сотрудников на вакантные должности.
Недостатки метода деловой игры сходны с недостатками кейс-обучения.
2.7 Метафорическая игра
Метафорическая игра направлена на выработку новых форм деятельности, изменения установок в поведении, формировании нестандартных подходов к решению проблемных ситуаций. Предполагает выбор метафоры в качестве проблемной ситуации, поиск решения и последующий перенос эффективных решений в реальную практику деятельности.
Преимущества:
1) развитие креативности сотрудников;
2) снижение тревожности участников по поводу неуверенности в правильности выдвигаемых решений (в сравнении с реальными ситуациями);
3) повышение привлекательности данного метода за счет его неординарности;
4) развитие умения группового поиска путей решения проблемы.
Недостатки: сложность организации в плане достижения эффективности и конструктивизма; обязательное наличие высокой квалификации преподавателя.
2.8 Ролевая игра
Ролевая игра - метод, моделирующий реальные или типичные рабочие ситуации с определением ролей участников с целью поиска решений проблемной ситуации. Эффективен при обучении навыкам межличностного общения, следовательно, полезен для руководителей и претендентов на занятие руководящих должностей.
Преимущества:
1) в ходе ролевой игры происходит понимание глубинных мотивов определенного поведения индивида, чья роль проигрывается (руководитель, подчиненный, заказчик и т.д.);
2) помогает определить типичные ошибки в стандартных ситуациях, а также способствует поиску эффективных решений проблемных ситуаций.
Недостатком данного метода является обязательное наличие высокой квалификации преподавателя, наличия у него знаний в различных областях (управлении персоналом, производстве, маркетинге, психологии личности и т.д.), в противном случае метод приводит к усугублению проблем.
2.9 Мозговой штурм
Мозговой штурм – метод, позволяющий генерировать большое количество идей решения проблемной ситуации за небольшой промежуток времени с последующим анализом и выбором наиболее приемлемых вариантов.
Преимущества метода:
1) метод прост, малозатратен, эффективен даже при низкой квалификации участников;
2) не требует подготовки со стороны участников (кроме организатора);
3) наличие «эффекта коллективного ума»;
4) повышение самооценки обучающихся, улучшение психологического климата в коллективе, сближение коалиционных целей.
Недостатки: не используется для поиска решений сложных проблем; не имеет критериев оценки силы решений; отсутствует четкий алгоритм выработки сильных решений; обязательное наличие квалифицированного и опытного организатора для достижения конструктивизма.
2.10 Поведенческое моделирование
Поведенческое моделирование – метод, призванный выработать у обучающихся определенную модель поведения в стандартных ситуациях. Обучает конкретным навыкам и установкам, связанным с выполнением профессиональной деятельности. Происходит путем поиска примера для подражания («поведенческой модели»), анализа данной модели поведения, воспроизведения ее на практике. Ролевые модели максимально полно отражают реальные практические ситуации, поэтому поведенческое моделирование позволяет сразу же применить полученные знания на практике. Однако следует учитывать то факт, что в случае выбора неудачного примера для подражания (не вызывающего уважения, непродуктивного и т.д.), метод поведенческого моделирования не принесет ожидаемых результатов.
Преимущества:
1) возможность применения полученных знаний на практике сразу после овладения ими;
2) возможность учитывать индивидуальные личностные, квалификационные, поведенческие особенности обучаемых;
3) метод достаточно гибок во временном аспекте.
Недостатком метода является сложность в выборе поведенческой модели; низкая прогнозируемость результатов обучения, зависящая от индивидуальных особенностей обучаемого.
2.11 СторрителлингСторрителлинг – метод обучения новых сотрудников организации с целью ознакомления с организационной структурой, корпоративной культурой, локальными нормативными актами и т.д. Обучение начинается на этапе подбора персонала и оканчивается в период полной адаптации. Обучение проводится непосредственным руководителем путем обогащения знаний об организации, предоставления информации о ней, курирования деятельности в период испытательного срока.
Преимущества метода:
1) период адаптации нового сотрудника протекает легко и быстро;
2) формирует лояльность нового сотрудника к организации.
Недостатком является сложность мотивации непосредственных руководителей к эффективному проведению данного метода обучения в силу временных, личностных особенностей.
2.12 Обучение действием
Обучение действием – метод обучения посредством решения реальных
практических проблем, происходящих на предприятии. Является наиболее эффективным методом обучения менеджеров без отрыва от выполнения профессиональных обязанностей. Основой данного метода является создание рабочей группы менеджеров, решающей поставленную перед ними задачу. Срок обучения может длиться от нескольких недель до года. С помощью данного метода совершенствуются навыки стратегического планирования, развиваются навыки принятия решений, разбираются реальные ситуации, решаются производственные задачи, что является несомненным преимуществом как для обучающихся, так и для организации в целом. У обучающихся повышается самооценка, самомотивация, ответственность. Недостатком метода является риск принятия неправильного решения при отсутствии соответствующих квалификации и опыта.
2.13 Баскет – метод
Баскет-метод – метод имитации ситуаций, часто встречающихся в работе руководителей, метод, при котором обучающийся «погружается» в роль руководителя. Обучающемуся следует систематизировать информацию, проанализировать документацию, предоставленную ему в качестве обучающего пособия, провести деловые встречи и переговоры. На основе анализа следует принять решения по предложенным материалам и подготовить соответствующие документы – приказы, распоряжения, письма, служебные записки и т.д. для решения поставленных проблем.
Данный метод обучения развивает способность к анализу, систематизации информации, выявлении ключевых проблем с учетом их важности и срочности, разработке альтернативных методов решения проблем, выбор оптимальных. Как правило, обучающемуся предоставляются сжатые сроки на выполнение задания.
Преимущества метода:
1) высокий уровень мотивации обучающихся;
2) высокая степень включенности в решение поставленных задач;
3) метод позволяет оценить потенциальных кандидатов на занятие вакантных руководящих должностей, эффективен также в качестве подготовки к занятию вакантной должности;
4) сжатые сроки обучения.
Недостатком является его неэффективность для обучения специалистов, служащих, рабочих.
2.14 Обучение по методу SecondmentОбучение по методу Secondment – в дословном переводе с английского - «командирование». Метод является разновидностью ротации персонала, однако предполагает перемещение сотрудника на другое место работы в другое подразделение организации (департамент, отдел) на время с последующим возвращением к выполнению прежних обязанностей. Данный метод имеет широкое распространение в Великобритании.
Преимущества метода:
1) развитие навыков межличностного общения, взаимодействия персонала;
2) укрепление командной работы;
3) отвлечение от «рутины», что способствует повышению мотивации;
4) профессиональное, личностное развитие за счет приобретения нового опыта, знаний, навыков, умений.
Недостатки метода: может использоваться в крупных организациях с плоской структурой; нет опыта использования на постсоветском пространстве, соответственно, не отработан механизм замещения сотрудников.
Заключение
Таким образом, существует огромное множество методов развития персонала: как традиционных, так и достаточно новых. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки. Выбор конкретного метода развития зависит от задач, которые необходимо решить посредством их использования: получение новых знаний, формирование умений и навыков, развитие личностных характеристик персонала и т.д.
Необходимо отметить, что наилучшего эффекта можно ожидать от использования нескольких методов в комплексе. Перспективами последующих исследований является анализ и сопоставление методов и моделей развития персонала организации и его типа его организационной культуры.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 638 с.
2. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2002. - 560 с.
3. Теория и практика управления персоналом: Учеб.-метод. пособ. / Авт.- сост. Г. В. Щёкин. - 2-е изд., стереотип. - К.: МАУП, 2003. - 280 с.
4. Позднякова С.В. Сучасні особливості організації процесу розвитку персоналу [Електронний ресурс] / С.В. Позднякова, Г.В. Полухіна – Режим доступу: http://archive.nbuv.gov.ua/portal/Soc_Gum/Ekpr/2011_55/statti/28.pdf
5. Современные методы обучения персонала // Инновационные подходы в управлении и консалтинге. - Труды 6-го Международного форума национальной гильдии профессиональных консультантов. - 26-27.10.2010.
– Режим доступа: http://www.ngpc.ru/forum2010/Articles/Learnining/20
methods.pdf)