Эссе на тему: "На каких двух целях концентрируют свое внимание менеджеры в компании, ориентированной на производство?"

Опишите в форме краткого эссе. На каких двух целях концентрируют свое внимание менеджеры в компании, ориентированной на производство? Приведите пример
Менеджеры производства должны фокусироваться на многих важных направлениях, поэтому сложно ответить однозначно, на каких двух целях они больше концентрируются. По моему мнению, главные цели менеджеров это получение прибыли компании и повышение конкурентоспособности.
После того, как наше государство перешло к рыночной экономике, значение прибыли компании значительно увеличилось. Компания сама вправе выбирать куда направлять свою прибыль, помимо обязательств перед государством и других обязательных отчислений. Прибыль в условиях рынка используется не на потребление, а на инвестиции и инновации, которые обеспечивают экономический рост предприятия и его конкурентоспособность.
На величину прибыли влияют результаты производственной, снабженческой, сбытовой и финансовой деятельности предприятия, то есть прибыль - обобщающий качественный показатель эффективности хозяйствования. Прибыль является показателем, наиболее полно отражающим эффективность производства, объем и качество произведенной продукции, состояние производительности труда, уровень себестоимости. Таким образом, прибыль становится важнейшей для оценки производственной и финансовой деятельности предприятия, поэтому получение прибыли является обязательным условием функционирования предприятия. Как говорилось ранее, для менеджеров в управлении производством важна конкурентоспособность. Анализ научных исследований, посвященных данной проблематике и их результатов, показал, что такой важнейший аспект, определяющий конкурентоспособность товара, как свойства потребителей этого товара остался практически неизученным. Отмечая важность оценки потребительских свойств товара в системе конкурентоспособности, ученые не развивают этот аспект. В подавляющем большинстве работ главный акцент делается на характеристиках товара и товаров-конкурентов. Редко когда встречаются попытки рассмотреть конкурентоспособность товара исходя из свойств его потенциальных потребителей.
Представить будущее и открыть новое конкурентное пространство компаниям часто мешает не непознаваемость грядущего, а склонность менеджеров смотреть в будущее через узкую «щелку» обслуживаемых рынков. Техническое воображение опережает представление о новом продукте, которое, в свою очередь, обгоняет представление о новом бизнесе. Отсюда — не использованные до конца возможности людских и технических ресурсов.
Если бы компания SKF рассматривала себя только как производителя роликовых подшипников, a AMR (материнская компания American Airlines) считала себя только оператором авиалиний, если бы Canon ограничила свой бизнес производством фотокамер, копировальных и факсимильных аппаратов и принтеров, a Motorola — производством сотовых телефонов, мобильных радиостанций и пейджеров, их представление о будущем было бы сильно сужено.Для успешной конкуренции за будущее компания должна постоянно расширять свой горизонт возможностей. Это требует от высшего руководства выработки представлений о компании как о портфеле ключевых компетенций, а не как о совокупности производственных единиц. Последние обычно связаны со сбытом конкретного продукта, в то время как ключевые компетенции означают широкий набор потребительских ценностей (например, «удобство обращения для пользователя» у Apple, «миниатюрность» у Sony или «связь без границ» у Motorola). Если бы Canon, производящая фотокамеры, копировальные устройства, принтеры и пр., считала себя только суммой производственных единиц, то все нововведения свелись бы к расширению объема выпуска фотокамер, копировальных устройств и принтеров. Любая компания, определившаяся в плане выпуска конечной продукции, связывает свою судьбу с конкретными рынками. Рынки созревают, а компетенции развиваются. Хотя Sony и была одной из первых компаний в мире, применившей полупроводники в радиоприемниках, сегодня радиоприемники уже не считаются перспективным продуктом для большого роста. В то же время компетенция Sony в области миниатюризации, основанной на применении транзисторов в производстве карманных радиоприемников, остается источником бурного потока новых продуктов. Компания Honda начинала с производства мотоциклов, но она не связывала свое будущее с этим конкретным бизнесом. Представляя себя в качестве мирового лидера в производстве двигателей, в том числе для локомотивов, Honda распространила свою компетенцию на автомобили, газонокосилки, садовые тракторы, судовые двигатели и генераторы.
2. Что занимает центральное место в клиентоориентированном управлении компанией? Приведите пример.
В клиентоориентированном управлении компанией главное место занимает конечно сам клиент. Клиентоориентированность — способность компании получать устойчивый бизнес-результат за счет удовлетворения, более полного по сравнению с конкурентами, потребностей выгодных клиентов и клиентоцентричной структуры компании.
На что стоит обратить внимание в этом определении, основываясь так же на управлении компанией. Организация, лидирующая на рынке будет обладать более высокими показателями, по сравнению с конкурентами. Пока компания не проведет анализ конкурентов, она не сможет понять лидер она, или нет.
Компания – лидер удовлетворяет нужды и запросы современного потребителя, она знает все потребности клиентов, знает портрет и мотивы потребителей. Клиентоориентированная компания обращает это знание компании в конкурентоспособное предложение ценности. Помимо высокого качества продукта и сервиса для формирования удовлетворенности важно, чтобы потребитель получил незабываемые впечатления и уникальный потребительский опыт. Сегодня компании регулярно определяют факторы удовлетворенности, чтобы создать программы, направленные на повышение удовлетворенности потребителей, а так же формируют лояльность клиентов, чтобы те чаще совершали покупки и советовали товар своему окружению.
В наиболее общем виде удовлетворенность трактуется как психологическое состояние человека, возникающее после осознания того, что он достиг желаемой цели. В маркетинге удовлетворенность рассматривается в первую очередь как степень соответствия ожиданиям потребителей. Иногда удовлетворенность отождествляется с оценкой потребителем качества тех или иных товаров и сервиса. Та степень, в которой ценностное предложение компании соответствует или превосходит ожидания потребителей, определяет степень удовлетворенности потребителей.
Рассмотрим примеры, которые отражают как завоевать своих клиентов, основываясь на том, чтобы открыть для компании новые ниши.Многие компании усердно трудятся над четким закреплением существующей рыночной ниши за каждой производственной единицей. Но не следует ли уделить такое же внимание незанятым пока белым пространствам, возможности которых слишком часто недооценены? Eastman Kodak расширила свои возможности, когда сняла собственные традиционные шоры и занялась поиском рынков, располагавшихся на пересечении ее традиционных компетенций — химического воспроизведения изображения (фотопленка) и электронного воспроизведения изображения (копировальные устройства и т. п.). Одним из результатов стало то, что сотрудники Kodak назвали «электронной коробкой для обуви». Зная, что многие семейные фотографии пылятся в коробках для обуви на чердаках, специалисты по химии и электронике задумали средство, позволяющее сохранять фотографии, смотреть их по обычному телевизору, копировать и даже изменять по своему усмотрению. (Конечно, если бы люди почаще любовались своими фотографиями, они покупали бы больше пленки!) Была создана технология преобразования химических изображений на фотопленке в электронные на компакт-дисках, которые можно просматривать на видеопроигрывателе, подключенном к телевизору, — Kodak назвала его Photo-CD. Не столь важен конечный успех этого продукта, гораздо важнее урок, полученный менеджерами компании: для создания нового конкурентного пространства можно синтезировать навыки, принадлежащие, казалось бы, несовместимым сферам бизнеса.
Некоторые компании, в том числе Sharp и Sony, обладают хорошо разработанными подходами к исследованию белых пространств рынка и преуспевают в равномерном расширении горизонтов своих возможностей. Многое делается для прочного усвоения инженерами и специалистами по маркетингу имеющихся в компаниях наборов технологических возможностей и разработок. Любой сотрудник, у которого есть идея нового бизнеса, будь то карманный органайзер у Sharp или проигрыватель компакт-дисков для чтения документов у Sony, может представить свое предложение корпорации и попросить о доступе к ресурсам фирмы. Если потенциал нового продукта впечатляет высшее руководство, то оно назначает независимых экспертов, обладающих правом выбора наилучших разработчиков из штатов компаний во всем мире.