Создание благоприятного психологического климата в организации

Содержание

Введение 3
1. Понятие трудового коллектива и его структура 5
2. Морально-психологический климат: понятие и факторы 10
3. Анализ мероприятий, улучшающих морально-психологический климат в коллективе 15
3.1 Мероприятия по профессиональной и социальной адаптации новичков 16
3.2. Мероприятия по стимулированию самореализации личности 19
3.3 Мероприятия по усилению сплоченности трудового коллектива 22
4. Эффективность мероприятий по созданию благоприятного
психологического климата на примере ООО “Аэропорт Емельяново” 24
Заключение 27
Список использованной литературы 28

Введение

Наличие благоприятного психологического климата в организации способствует увеличению производительности труда, росту уровня удовлетворённости условиями труда среди сотрудников и т.д. Возникновение морально-психологического климата характеризуется спонтанностью. Но наличие благоприятного психологического климата не является итогом провозглашенных лозунгов и только усилий руководства. Данное явление является результатом систематической работы с коллективом, реализации различного рода мероприятий, направленных на сплочение коллектива и установление дружеских отношений между руководством и подчиненными.
Формирование и развитие благоприятного психологического климата является перманентной задачей управленца. Создание условий для благоприятного климата является ответственным и творческим делом, которое требует специальных знаний от руководителя, мудрости, умений мыслить стратегически, предвидя ситуации во взаимоотношениях между членами коллектива. Для этого необходимо быть не только талантливым руководителем, но и обладать знаниями в области психологии людей, понимания их эмоциональных переживаний, состояний, переживаний и других личностных особенностей.
Немаловажным умением является навык управления конфликтами в рамках организации. В данном вопросе важна работа менеджеров различного звена и от их умений, уровня подготовленности и навыков зависит результат работы всей организации.
Таким образом, взаимосвязь между морально-психологическим климатом в организации и продуктивностью ее деятельности является главной проблемой для любого руководителя. Именно поэтому наиболее важным является знание важных структурных компонентов морально-психологического климата в организации, которые мы рассмотрим в данной работе. Благоприятный психологический климат в коллективе любой организации является результатом непрерывной работы и реализации специализированных мероприятий, по инициативе руководства, управленческого состава, психологов и других сотрудников.
1. Понятие трудового коллектива и его структураПод трудовым коллективом понимается организованная группа людей, деятельность которых направлена на достижение общих целей в рамках производства.
Грамотное все отношение сотрудников в коллективе позволяет сочетать разных людей, которые играют свою определённую роль В группе. Очень важно вовремя распознать роли сотрудников. Грамотный руководитель самым важным считает не распределение ролей, а распознавание истинных качеств сотрудников и старается помочь в самоутверждении в рамках конкретной роли в коллективе [21,22]
Кроме простых исполнителей существуют еще и другие роли в рамках выполнения профессиональной деятельности.
«Генератор идей» - сотрудник, подпитывающий новыми идеями коллектив. Обычно эту роль выполняют сами лидеры. Если сам руководитель коллектива не является генератором идей, то ему следует учитывать мнение «генераторов» в коллективе, пользуясь их потенциалом, а не ревностно пытаться брать все в свои руки. [3-8]
«Оппозиционер». Сотрудник, который во всем сомневается, критикует всех и все. В коллективе такой сотрудник часто считается неудобным, потому что раздражает других своими резкими высказываниями, не боясь резких слов. Для коллектива такой человек выступает в роли «совести» или самоконтроля. Но желательно наличие только одного такого человека, иначе он сможет возглавить оппозиционное движение, что может способствовать развитию деструктивных коллективных процессов.
«Любимец». Такой сотрудник нравится многим, так как внешне обаятелен и привлекателен. Такой человек обладает легким характером, способен легко налаживать контакты, может с готовностью выслушать любого, поддержать и посочувствовать, утешить и даже поднять настроение. К такому сотруднику легко идут и с проблемами, и с радостными новостями.
Процесс формирования коллектива является непрерывным, обусловленный сменой сотрудников и изменениями, происходящими в работе организации. Групповые роли корректируются, происходит перераспределение обязанностей и движения по карьерной лестнице. Одни приходят, другие уходят. По мнению психологов и социологов, для полного обновления коллектива в организации необходима текучесть кадров около 8-10%. Таким образом, трудовой коллектив вполне можно считать динамичным социальным образованием.[11]
Любой трудовой коллектив характеризуется своей структурой, среди которой выделяют формальную и неформальную структуры. Под формальной понимается структура, которая образуется на базе должностных обязанностей, инструкций и приказов. Такая структура обязывает каждого члена коллектива обязательно выполнять все указания и обязанности. Отношения между коллегами в таком коллективе регламентированы. Такой способ подразумевает и наличие властных полномочий. Создание формальной структуры основывается на целях организации. [1-3]
Вместе с формальной структурой, в коллективе имеет место и неформальная структура, согласно которой отношения между работниками основываются не на функциональных отношениях, а на межличностных. Каждая формальная группа зачастую содержит в себе несколько неформальных групп, называемых еще группировками. Участники таких групп объединяются при сходстве интересов и увлечений.
Неформальные отношения являются отличным дополнением к формальным, делая эти отношения более гибкими, способствующими повышению удовлетворенности трудом у сотрудников. Каждую неформальную группу возглавляет лидер, который является организатором. Такой неформальный лидер имеет способности к объединению людей, компетенции в рабочих вопросах и т.д. Для оказания влияния на работников трудового коллектива руководитель должен быть лидером не только формальной структуры, но и неформальной структуры тоже. В такой группе наблюдается низкий уровень возникновения конфликтов, высокий уровень производительности труда, гибкость поведения при возникновении внештатных ситуаций и т.д. [21,24].
Каждая организация основными своими целями ставит достижение стабильности и дальнейшее развитие. Эти два фактора напрямую зависят от деятельности трудового коллектива – достижению им поставленных целей и продуктивности межличностного взаимодействия [2].
С точки зрения динамики трудовой коллектив является равновесной системой, к функциям которой относится разрешение возникающих «напряженностей», среди которых различают позитивные и негативные. Позитивные «напряженности» способствуют продвижению группы к цели, а негативные – наоборот, уводят от достижения цели и их характер зависит от особенностей межличностных отношений. Как раз здесь речь идет об энергии, которая может быть направлена либо на достижение общих целей организации, либо на поддержание сплоченности коллектива. В различных группах уровень энергии, которая направляется на результат или на отношения, различен. В некоторых ситуациях это приводит к возникновению противоречий, разрешить которые непросто.
Полностью ликвидировать это противоречие не представляется возможным, но ослабить его и снизить уровень его проявлений можно, определив общую цель, включающую в себя вышеперечисленные компоненты. Для постановки такой цели при стратегическом планировании необходимо выйти за рамки организации и определить ее миссию в обществе, гармонично сочетая деятельность каждого участника коллектива.
Под миссией в данной работе мы будем понимать сжатое выражение функции, выполняемой в обществе в рамках организации или конкретного проекта. Содержание миссии содержит в себе одновременно и причину существования той или иной организации или проекта, например, оказание каких-либо услуг, возведение объектов, охрана окружающей среды, борьба с распространенными заболеваниями и вирусами, реализация социальных программ и др.
Содержание миссии должно давать ответ на следующие вопросы:
Чем занимается конкретная организация или на что направлен тот или иной проект?
На кого направлены действия организации или работа участников проекта?
Каким образом происходит реализация деятельности?
Формулирование миссии в рамках будущей цели при отражении реально существующей ситуации помогает участникам трудового коллектива четко понимать и осознавать суть работы организации или проекта и к чему они стремятся в итоге.
Если члены трудового коллектива организации понимают суть ее миссии, то это позволяет им лучше приобщаться к нему через понимание общественной значимости. При понимании своей нужности для большого количества людей, у человека повышается его самооценка и возрастает уровень гармонии существования с окружающим миром.
Но только понимания и осознания миссии организации недостаточно. Необходимо, чтобы каждый сотрудник четко понимал свое предназначение при достижении общих целей. Будущая деятельность определяется видением – описанием конкретной организации или проекта на перспективу, причем под таким углом, под которым хочется видеть самому автору описания.
В работах В.А. Розановой можно выделить следующие факторы, которые способствуют устранению противоречий при управлении в организации [6]:
В постановке стратегии организации:
четкие, ясные, непротиворечащие друг другу цели;
наличие творческой атмосферы в организации;
ясное для всех и понятное планирование работы всех подразделений;
правильная кадровая политика (расстановка кадров, группировка и т.д.);
наличие человеческого фактора в организации;
достаточно высокий уровень конкурентоспособности;
качественный подбор персонала.
В деятельности руководителя:
концентрация внимания на работе группы;
наличие мер по сплочению персонала;
налаженная система правильной передачи информации;
доброе отношение к коллегам;
умение непредвзято и своевременно разрешать конфликтные ситуации внутри коллектива;
принятие мер по созданию благоприятного психологического климата в коллективе;
отсутствие жестких способов управления подчиненными;
позитивная оценка творческой деятельности сотрудников;
мотивация сотрудников на достижение результатов;
индивидуальный подход в оценке работы сотрудников;
мягкий контроль.
В работе малых рабочих групп:
полное принятие целей организации;
групповая активность и сплоченность сотрудников;
соблюдение каждым членом группы общих и внутригрупповых правил поведения;
лояльные отношения внутри группы и с руководителем;
наличие дисциплинированности;
наличие достаточного уровня доверия к руководителю;
стремление к достижению успеха;
наличие единства группы по ценностям;
ответственное отношение к выполняемой работе.
Суть противоречий в управлении в большинстве случаев лежит в психологии. Но не нужно искать психологические причины во всем.
При наличии социально-экономических факторов переоценку управленческой деятельности необходимо начинать именно с них.
2. Морально-психологический климат: понятие и факторыСовременные условия труда, обусловленные научно-техническим прогрессом, вынуждают человека иметь более высокую скорость психических процессов, а именно быстроту и гибкость мышления, расширять объемы памяти, увеличивать скорость реакции и т.д. Сложность технических средств трудовой деятельности позволяют сокращать физические усилия работников, но увеличивать умственные нагрузки. Еще одной важной составляющей труда является то, что немалую часть жизни работающий человек проводит в коллективе сотрудников. Здесь он может получить психологическую поддержку, благодаря чему ощущает себя важным, нужным и полезным в обществе. Поэтому результаты профессиональной деятельности теперь по большей части зависимы от психического состояния сотрудника.
Понятие морально-психологического климата в коллективе отражает существующий устойчивый психологический настрой трудового коллектива, который проявляется в различных аспектах профессиональной деятельности. В своей основе морально-психологический климат опирается на эмоциональные и рабочие отношения в коллективе, индивидуальные ценностные ориентации, становится определяющим в системе отношений между сотрудниками, членов коллектива к их труду и другим аспектам жизнедеятельности [26-28].
Еще одной немаловажной характеристикой морально-психологического климата является возможность дать информацию о психологическом состоянии всех сфер жизнедеятельности коллектива, поскольку представляет собой объединение различных взаимодействий социальных, групповых и индивидуальных показателей условий труда [6,7].
У каждого человека при встрече с различными социальными явлениями возникает категоричная оценка данного явления, как хорошо или плохо, комфортно либо опасно и др. Эти оценки оказывают непосредственное влияние на систему мотивов личности сотрудника, а также на его стиль взаимодействия с другими сотрудниками.
В результате такого взаимодействия возникает эмоциональная взаимозависимость, состоящая из чувств, эмоций, настроения и мнения о других. Влияние морально-психологического же климата на условия труда каждого работника сложно переоценить. Благоприятный психологический климат повышает стремление к трудовой деятельности, а неблагоприятный – способствует резкому снижению трудовой мотивации [29, 31].
Особенности морально-психологического климата в коллективе является результатом работы руководителя. Если в коллективе царят доверительные, дружеские отношения, подкрепленные высокой мотивацией, взаимным уважением, мудрым руководством, оказанием взаимопомощи и т.д., то и атмосфера будет благоприятной для плодотворной работы. Достижение благоприятного психологического климата является отнюдь не быстрым процессом, который невозможно осуществить в определенные сроки путем всевозможных призывов и лозунгов [6,7].
Показатели морально-психологического климата оказывают большое влияние на жизнь каждого члена трудового коллектива, а именно на систему социальных отношений, образ жизни, каждодневное самочувствие, эмоциональное состояние, уровень работоспособности и творческого потенциала [32]. Однако сам по себе морально-психологический климат формируется под воздействие множества факторов, которые положительно или отрицательно воздействуют на него. Руководитель, как лидер, может оказать влияние на некоторые из них, но не на все. Среди таких факторов выделяют внешние и внутренние.
К внешним факторам можно отнести события, которые происходят вне организации: семейные проблемы, проблемы социального уровня, возникновение катастроф, чрезвычайных происшествий и др.
Семейные отношения сильнее всего отражаются на самочувствии сотрудников. Из-за того, что внешние факторы находятся вне досягаемости от управления руководителя, то ему следует быть более внимательным к сотрудникам, чтобы по возможности устранить и решить их (помочь финансово, оформив материальную помощь, дать мудрый совет и т.д.). Руководитель в процессе личной беседы с сотрудниками может выявить уровень влияния этих факторов и определить возможности их нейтрализации.
К внутренним факторам климатообразования можно отнести:
Стиль руководства, оказывающий непосредственное влияние на трудовой коллектив. Уровень удовлетворенности стилем руководителя оказывают прямое влияние на формирование у сотрудников отношения к работе.
Отлаженность трудового процесса, под которым подразумеваются субъективно оцениваемые организационно-управленческие, экономические, и материально-технические условия труда. Неудовлетворенность сотрудников условиями труда негативно отражается на морально-психологическом климате.
Личные качества сотрудников, через которые преломляются все аспекты труда и их личной жизни. Люди, склонные к конфликтам, не уважающие мнения других людей, имеющие завышенную самооценку и необоснованный уровень притязаний, а также обладающие низким уровнем культуры поведения, способствуют снижению благоприятного психологического климата в коллективе.
Корпоративная культура является показателем группового сознания, определяя межличностные отношения в коллективе в виде общей ценности. При наличии сильного группового самосознания, члены коллектива, которые не разделяют ценности группы, могут подвергаться осуждению со стороны коллег. Этим морально-психологический климат может быть застрахован от его нарушений.
Групповое давление на личность. В 50-е гг XX века исследователь С. Аш провел серию экспериментов, где изучал особенности оказания давления группы на личность. В одном из его экспериментов семеро участников сидели за столом к кабинете и оценивали длину линий. Среди них только один испытуемый был реальным, не погруженным в ситуацию эксперимента, а другие шесть были помощниками экспериментатора. Их целью было оказывать давление на незнание ситуации испытуемого. Само исследование провозглашалось как тренировка зрительного восприятия, а именно, участники эксперимента должны были оценить длину линий на одной карточке с длиной трех линий на другой и сравнить их (рис. 1) [6,7].
Рис 1. Исследование конформности в эксперименте С. Аша
Следующим этапом был вопрос экспериментатора, равна ли длина линии Х длине линий А, В и С. Исследователь специально использовал наиболее простое задание, чтобы, находясь в одиночестве, испытуемый давал верный ответ. С. Аш таким образом хотел выяснить, что же будет происходить, если все 6 других «испытуемых» дадут неверный ответ? Будет ли ответ испытуемого совпадать с неправильным ответом других респондентов под их давлением или же он будет утверждать, что сам видит в реальности? Эксперимент был организован таким образом, что истинный испытуемый был всегда шестым по номеру. Таким образом, у него была возможность услышать мнение пяти других испытуемых, а затем сказать свое. Практически треть всех респондентов поддавалась давлению со стороны группы и давала неверный ответ. Такое выражение согласия с группой называется комформизмом, который понимается как организация человеком социальных сигналов таким образом, чтобы понять, что от него ожидают и какие могут быть последствия при другой форме его поведения.
Психологическая совместимость людей в рабочих группах. Данный параметр состоит в способности людей взаимодействовать, исходя из их социальных и психофизиологических качеств. Уровень психологической совместимости определяется наличием личностных качеств. Трудности, возникающие в процессе взаимодействия, приводят к стрессу, который отражается на психологическом настрое отдельных сотрудников и всего коллектива.
Соотношение мужчин и женщин в коллективе иногда может стать так же фактором, влияющим на климат в коллективе. По рекомендации психологов в идеале коллективы должны быть смешанными по половому признаку. Женские коллективы как правило чаще подвергаются изменениям в морально-психологическом климате, нежели мужские.
Размеры первичного коллектива. Наиболее оптимальными и продуктивными считаются средние коллективе в количестве от 10 до 20 человек. Большие первичные коллективы, численностью свыше 25 человек, как правило распадаются на отдельные группы, а в коллективах, меньших по количеству людей в них, затруднено нахождение психологически совместимых лиц из-за ограниченного выбора. По результатам проведенных исследований в оптимальных по количеству людей коллективах чаще всего складываются наиболее благоприятные условия для работы из-за постоянного делового и дружеского общения между членами группы. Это условие считается сложновыполнимым, так как размер рабочей группы определяется объемом выполняемых работ, их характером и номенклатурой.
Возрастная структура коллектива. В результате исследований в данной области было выявлено, что более стабильные рабочие группы состоят из разновозрастных сотрудников, где 40% работников – это опытные люди со стажем работы, а 60% сотрудников составляют молодые. Коллектив, который состоит только из сотрудников одной возрастной группы, рискует замкнуться на интересах этой группы, а не работать на результат организации. Младшие с уважением относятся к старшим, а старшие, в свою очередь, передают опыт младшему поколению. Но такое соотношение не складывается само по себе. Руководителю необходимо формировать группы по данному фактору в коллективе подчиненных [6,7].
Наиболее существенным фактором является физическая удаленность сотрудников. Человек, который работает рядом, воспринимается чаще как друг, чем тот, кто работает удаленно.
Также, не менее важным является наличие в рабочих зонах предметов, которые провоцируют агрессивное поведение. В исследованиях Д. Статта описывается влияние неодушевленных предметов на поведение членов трудового коллектива. Так в одной комнате студентов колледжа, которых разозлили в целях эксперимента, находилось оружие, а в другой – ракетки для бадминтона.
3. Анализ мероприятий, улучшающих морально-психологический климат в коллективе

Улучшение морально-психологического климата в коллективе — слишком важный процесс, чтобы пускать его на самотек, заменяя воздействием на отдельных сотрудников. Оно должно быть целенаправленным, планируемым и систематическим. Единой методики для развития любого коллектива не существует, но возможно указать набор мероприятий, с помощью которых можно добиться существенного повышения уровня развития трудового коллектива. К таким мероприятиям нужно отнести следующие.
3.1 Мероприятия по профессиональной и социальной адаптации новичков

Адаптация — это приспособление организма к условиям среды. Применительно к функционированию организации можно говорить о профессиональной и социально-психологической адаптации личности в трудовом коллективе.
Профессиональная адаптация — это приспособление человека к условиям труда. Даже если человек обладает необходимыми знаниями, умениями и навыками для выполнения определенной профессиональной деятельности, работа на новом месте вызывает серьезный стресс, который неизбежно сказывается на продуктивности деятельности. Опытные руководители знают, что от новичка нельзя требовать сразу высокой производительности труда. Однако в выполнении деятельности, не связанной непосредственно с выпуском продукции, некоторые современные российские руководители предпочитают быстрый ввод новичка в деятельность по принципу: «Справится — наш работник, нет — уволим». Такому работнику практически ничего не объясняют, требуя, чтобы он до всего доходил сам. Такой способ не лишен привлекательности, особенно если новичок, хоть и с обязательными психологическими издержками, справляется с серьезным объемом новой для него деятельности. Но в стратегическом плане подобная эксплуатация новичка неоправданна. Есть определенная категория работников, особенно обладающих флегматическим и холеро-меланхолическим темпераментами, которые могут принести значительные прибыли организации, но которые не способны быстро войти в курс дела и при этом не наделать серьезных ошибок [34-36].
Стратегически более правильным является полузабытый способ адаптации с помощью наставничества. Это понятие обозначает отношения между младшим и более опытным сотрудником (ментором), рассматриваемые младшим сотрудником как направленные на его развитие. Предполагается, что ментор должен быть опытным, с навыками эффективной работы, мудрым, заслуживающим доверия, желающим помочь, способным дать честную оценку проделанному труду. При этом совершенно не обязательно, чтобы ментором был непосредственный начальник, им может стать любой сотрудник подразделения, хорошо понимающий сферу деятельности компании. Со временем можно менять ментора, либо иметь их больше одного. Основной целью менторинга является помощь сотруднику в первичной адаптации, освоении культуры компании, постижении ее основных ценностей и развитии способностей самостоятельно управлять ситуацией на их основе [37].
Прежде всего, новичок должен усвоить особенности поведения в коллективе. Они должны быть продекларированы в виде некоторой философии, которая состоит из философского кредо, норм, принципов, правил и тому подобных позиций, которые устанавливают нравственные и этические приоритеты, определяющие и регулирующие повседневную деятельность сотрудников организации или участников проекта.
Принципы, кредо предполагают больше, чем обычно ожидается от работников, и, следовательно, требуют от них выхода на другой качественный уровень. Во многих кредо ключевыми являются такие понятия, как «качество», «совершенство», «доверие», «компетенция», «гордость», «забота», «внимательность».
Но принципы, какими бы красивыми и оригинальными они ни были, не станут осуществляться сами по себе — необходимо сформировать атмосферу приверженности им. Сначала люди должны узнать о принципах, затем понять их и, наконец, оценить и поддержать, только в этом случае они будут этим принципам следовать.
Каждый человек в своем социальном поведении проявляет имеющийся у него опыт отношений. Поэтому суть процесса социально-психологической адаптации в условиях трудового коллектива заключается первоначально в столкновении опыта общения, понимания традиций, моральных и нравственных ценностей каждого человека, и того, чем в этом плане располагает трудовой коллектив. Если ценностные ориентации, установки, социальный опыт новичка соответствуют тому, что есть в трудовом коллективе, то процесс адаптации проходит легко и быстро. Если нет — тогда адаптация становится болезненной, а в крайних случаях приведет к отторжению нового работника. Перед новичком в таком случае возникает альтернатива: либо пересмотреть свою позицию, изменить те или иные взгляды и оценки, признать правоту предъявляемых ему коллективом требований, либо принять решение об уходе.
Основными характеристиками адаптированности на производстве считаются включенность в трудовую деятельность и эмоциональное самочувствие.
Сильной формой приобщения индивида к нормам и принципам поведения, работающим на развитие организации, является приобщение экономическое. Например, новый сотрудник получает в подарок акцию компании, а затем, в процессе работы, приобретает по своему желанию их дополнительное количество, что приучает сотрудников к мысли: если ты владеешь частью общего бизнеса, у тебя больше оснований улучшить качество труда, чем у обычного нанятого работника.
Социальную адаптацию необходимо стимулировать. Опытные руководители следят: если сотрудник организации или участник проекта начинает на деле демонстрировать приверженность нормам и принципам, определяющим перспективу позитивного развития, то такое поведение нужно регулярно и гласно оценивать и поощрять.
3.2. Мероприятия по стимулированию самореализации личности

Самореализация личности напрямую не связана с деятельностью в определенном трудовом коллективе. Человек может реализовать свой творческий потенциал в принципе в любой деятельности, но задачей руководителя является побуждение к процессу самоактуализации именно в деятельности организации. Специфика этого процесса состоит в том, что, в отличие от индивидуальной деятельности, самореализация на рабочем месте в одиночку практически невозможна. Для нее необходимо организовать условия, главными из которых считаются рационализация работы и соревнование.
Рационализация работы дает человеку, занятому определенной работой, возможность выработать и представить свои соображения по ее совершенствованию. Это обеспечивает более эффективное использование ресурсов, повышение производительности труда, снижение отходов производства, себестоимости продукции и повышение ее качества. Для сотрудника план выдвижения предложений, помимо дополнительного дохода, обеспечивает возможность самовыражения, позволяет добиться определенных результатов, признания и ощутить себя причастным к делам организации.
Сотрудники документально оформляют свои рационализаторские предложения и представляют их для рассмотрения в соответствующие подразделения организации. Предложение анализируется, оценивается, подсчитывается экономический эффект от возможного внедрения. Иногда предложения принимаются, даже если нет очевидного экономического эффекта, в таком случае стимулируется работник, творчески подходящий к выполнению своей работы.
При получении крупных денежных вознаграждений руководитель обычно проводит заседание подразделения, и в присутствии всех сотруднику вручается вознаграждение. Это является свидетельством признания результатов деятельности данного сотрудника и стимулом для других членов коллектива, побуждающим их активизировать свое участие в программе рационализации деятельности [38].
Интерес к трудовой деятельности может проявляться в плане интереса к самому себе, реализации собственных личностных особенностей (способностей, одаренности) в избранной профессиональной деятельности. В результате может появиться предпочтительное отношение к наиболее сложным работам или работам нестандартным. Как правило, подобный интерес способствует формированию умельца, мастера своего дела. Человек овладевает профессиональными умениями и навыками, но не стремится к рационализации, к перестройке технологических процессов, инструмента, т. е. высокое мастерство достигается в условиях обычной организации труда. Такие работники охотно вступают в соревнование с другими.
Любой совместный трудовой процесс сам по себе порождает отношения состязания и соперничества между людьми. Сравнение с достижениями других позволяет работнику оценить свои достижения и испытать удовлетворение в случае констатации положительных результатов, роста его возможностей. Это сравнение стимулирует дальнейшие усилия, направленные на расширение знаний и навыков. Этот процесс объективен сам по себе, следовательно, чтобы он не был направлен в конфликтное русло, его необходимо возглавить и контролировать.
Правильно организованное соревнование является мощным побудительным мотивом для персонала, поскольку позволяет человеку добиться признания руководства и коллег, повысить самооценку, испытать острые ощущения от процесса преодоления препятствий [39,40].
Организация соревнования в трудовом коллективе должна опираться на следующие принципы:
1. Принцип общественного контроля процесса соревнования, требующий точно, всесторонне и оперативно учитывать ход, промежуточные и конечные итоги соревнования, управлять процессом его функционирования и создавать предпосылки для сравнения и оценки достижений работников.
2. Принцип объективности, требующий организовать соревнование в соответствии с объективными закономерностями развития, с учетом реальных возможностей производства, коллектива и личности.
3. Принцип конкретности, выражающийся в дифференцированном подходе к организации соревнования между отдельными членами одного и того же коллектива, между различными категориями работников и между трудовыми коллективами разного уровня.
Важно разработать систему морального и материального поощрения участников и победителей соревнования. Награждены должны быть все, кто включился в соревнование, кто стремился усовершенствовать свою трудовую деятельность.
Для неформального подхода к организации соревнования важно соблюсти и психологические требования обеспечения условий состязательности. Для этого необходимо, чтобы сам объект соревнования — результаты труда, качество труда и т.д. — был оценен, осознан как личностно и общественно значимый. Предложенные условия соревнования должны осознаваться участниками как достижимые, реальные. Очень важно, чтобы возможности, ресурсы, силы участников соревнования осознавались как равные или как приблизительно равные, ибо только в этом случае может быть достигнута подлинная состязательность.
Важнейший психологический момент — хорошее знание участниками друг друга: соревнуются всегда личности, а включение в соревнование личностей обязательно связано со взаимным знанием людей.
3.3 Мероприятия по усилению сплоченности трудового коллективаГрупповую сплоченность определяют как меру единства поведения членов малой группы в условиях свободного выбора их действий. Это единство не следует отождествлять с его единообразием. Под единством понимается направленность, ориентированность действий членов группы на достижение групповых целей.
Ю. Е. Дуберман выделяет три стадии процесса сплочения [41]:
— ориентировка индивидов;
— адаптация к групповым нормам;
— единство реального поведения.
В. В. Шпалинский считает основным показателем сплоченности ценностно-ориентационное единство, которое определяется через совпадение мнений, оценок, установок и позиций членов группы по отношению к объектам (лицам, явлениям, событиям), наиболее значимым для группы в целом [42].
В качестве конкретных показателей сплоченности рассматриваются:
1) уровень взаимной симпатии в межличностных отношениях — чем большее количество членов группы нравятся друг другу, тем выше ее сплоченность;
2) степень привлекательности (полезности) группы для ее членов — чем больше число тех людей, кто удовлетворен своим пребыванием в группе, т.е. тех, для кого субъективная ценность приобретаемых благодаря группе преимуществ превосходит значимость затрачиваемых усилий, тем выше сила ее притяжения, а, следовательно, и сплоченность.
Основой сплоченности сотрудников и эффективности их работы является здоровый психологический климат в коллективе. Важно удовлетворить не только материальные стимулы, но и основные нравственные потребности личности, которые возникают в её профессиональной деятельности и профессиональном общении в процессе работы. Это и осознание личной сопричастности к делам и планам коллектива, и стремление творчески выразить себя в труде; гордость своим знанием, умением, мастерством; уважение товарищей по работе и многое другое. Сплочению коллектива также способствует экономическая учёба, активное участие в соревнованиях, смотрах, конкурсах.
Эффективный метод сплочения коллектива – широкое привлечение сотрудников к техническому творчеству, изобретательству и к управлению делами производства. Очень сближают людей также занятия спортом, отдых, культурные развлечения и общее хобби. Как бы там ни было, формирование и правильное сплочение коллектива ведёт к повышению работоспособности и только положительно влияет на членов коллектива.
Другим необходимым компонентом сплоченности является согласованность взаимных действий людей, их поведения, но уже не в рамках конкретного труда и трудовых действий, а на фоне разнообразного взаимодействия. Особенно ярко эта сторона сплоченности коллектива проявляется в его организованности - способности к самоорганизации, слаженности, согласованному преодолению возникающих сложных ситуаций, присущих моментов во взаимодействии, иначе говоря, к совместной эффективной деятельности и к совместному решению проблем. Сплоченность коллектива определяется как идейное, нравственное, интеллектуальное, эмоциональное и волевое единство его членов, развивающееся на основе такой объективной характеристики, как организационное единство.
Сп