Эссе на тему: "Оптимизация управления нововведениями на предприятии в условиях реализации стратегии диверсификации"

Для того, чтобы разобраться с темой, нам требуется узнать некоторые определения, а также разобраться в них более подробно. Стратегия – интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.
В литературе существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии – это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.
Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.
В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии – политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.
Диверсификация – это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т. д.). В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы или конгломераты.
Предлагая целый комплекс товаров и услуг, предприятие может повысить свою конкурентоспособность, ослабить возможные риски за счет диверсификации. Эти и другие причины побуждают предприятия расширять сферы деятельности. Так, банковские, биржевые и посреднические услуги сливаются в единый комплекс финансовых услуг. Происходит объединение разнообразных услуг в рамках туристического бизнеса. Фирмы, занимающиеся перевозками, начинают предлагать услуги по страхованию жизни и имущества, по доставке корреспонденции, туристические услуги и т. д. В производственной сфере предприятия приобретают контроль над каналами сбыта продукции и над источниками сырья, вкладывают средства в рекламный бизнес, работают на финансовом рынке и т. д.
Стратегия дифференциации означает не только то, что нужно чем-то отличаться от других. Ключом к успеху при проведении дифференциации должна являться уникальность, которая ценится покупателями. Если покупатели желают платить за эти уникальные особенности большую цену, то надбавка к цене приведет к большей прибыльности.
Центральным в этой стратегии является понимание нужд покупателя. Необходимо знать, что ценится покупателем, предоставлять именно требуемый набор качеств и соответственно назначать цену. Успешно проводимая стратегия дифференциации уменьшает острую конкуренцию, которая часто наблюдается в отраслях по производству товаров широкого потребления. Если фирма добилась успеха, то определенная группа покупателей на этом сегменте рынка не будет рассматривать товары конкурентов. Если поставщики поднимут цены, "преданные" покупатели скорее всего примут конечное повышение цен, предложенное производителем эксклюзивного товара.
Существуют две базовые стратегии роста на корпоративном уровне: концентрация в одной отрасли и диверсификация в другие отрасли. Диверсификация связана с таким преимуществом крупных предприятий, как эффект разнообразия. В современных условиях он оттесняет на второй план эффект массового производства однородной продукции. Суть эффекта разнообразия заключается в том, что производство многих видов продукции в рамках одного крупного предприятия выгоднее, чем производство тех же видов продукции на небольших специализированных предприятиях. Однако эта закономерность не имеет универсального характера, хотя она применима для достаточно большого числа производств. Следует отметить, что диверсификация деятельности предприятия является формой реализации корпоративной стратегии. Главной коммерческой целью диверсификации является увеличение прибыли за счет использования рыночных шансов и установления конкурентных преимуществ, но реальные пути получения конкурентных преимуществ, а, следовательно, и побудительные мотивы диверсификации различны.
Считается, что диверсификация должна привести к лучшему использованию материальных и нематериальных ресурсов предприятия, в том числе и за счет синергизма. Она, с одной стороны, уменьшает риск за счет устранения зависимости предприятия от какого-либо одного товара или рынка, но с другой – увеличивает его, так как появляется риск, присущий именно диверсификации.
Оптимизация управления позволяет ликвидировать проблемы, возникающие в бизнес-процессах компании, улучшить режим деятельности и повысить производительность персонала.
Под оптимизацией управления понимается установление и выбор максимально подходящих решений. Этот процесс включает такие задачи:
Оптимизируется готовая система функционирования. При этом изучается и улучшается предприятие, возникшее в результате прохождения всех этапов его формирования, но, не учитывая их. Чаще всего такая задача находит свое отражение в управлении деятельностью организации или в общественных экономических отношениях. К примеру, для решения задачи по выведению готового товара на рынок применяется специальный метод, который позволяет изучить все возможные способы этого и выбрать оптимальное поведение.
Выбирается лучший вариант самого порядка формирования структуры предприятия. Оценивается стадийное развитие управления, не учитывая полученный итог. Такого рода задача возникает в технической либо сфере технологий. При этом используются методы Понтрягина, Беллмана и другие.
Целью оптимизации процессов управления выступает качественная деятельность предприятия, полное выполнение возложенных на него требований и получение итогов, с целью которых оно создавалось. Помимо цели особыми составляющими этого института выступают его объект и предмет. Под объектом понимается само юридическое лицо, а под предметом – внутренние составляющие: бухгалтерия, сотрудники, сама деятельность, техническое оснащение и т.д.
Методами оптимизации управления выступают методы, которые чаще всего применяются предпринимателями на практике в связи с их удобностью и простотой. Использование их позволяет обеспечить оптимизацию всей системы управления, улучшив качество деятельности предприятия.
Математическое моделирование. Такому методу характерно принятие решения, связанного с деятельностью управления на основании статистических данных, которые выступают как формальные. С его помощью характеризуется количественный анализ поставленного вопроса и подбирается наиболее подходящий вариант ответа.
Основными этапами при использовании данного метода выступают:
1. Определение задачи.
2. Установление конкретного норматива, что может проявляться как определенное число, при этом отображать объем требований, возложенных на результаты в связи с поставленной задачей.
3. Установление количественных величин, которые могут варьироваться, влияя на результат эффективности работы.
4. Формирование модели.
5. Вычисление модели математическими формулами.
6. Проверка путем эксперимента либо логики модели и ее результатов.
7. Составление правил использования результатов.
Методы экспертных оценок используется в случае невозможности применения предыдущего метода. Он хорош в постановке и решении вопросов при принятии решения по управлению профессионалами, наделенными необходимой базой знаний, для построения собственных теорий и заключений. По результатам такого исследования составляется официальный документ, которые закрепляет все этапы, что были пройдены, и результат. Структура этого документа состоит из вводной части, где закрепляется лицо, время, место и причины проведения исследования. Основная часть описывает то, что подпадает под объект, а также методы и что было получено в итоге. А в заключении указываются ответы на поставленные вопросы экспертам.
Метод мозгового штурма, который применяется в особых случаях с минимальным количеством информации и ограниченными сроками для решения вопроса. В таком случае приглашаются лица, наделенные определенным количеством знаний в данной сфере, с целью проведения общего обсуждения и принятия наиболее подходящего решения. При этом существуют такие требования:
1. Все наделены правом голоса, но должны его использовать в порядке очереди;
2. Идея решения вопроса должна быть новой;
3. Запрещаются негативные высказывания относительно чужого мнения;
4. Предложенные идеи имеют свое закрепление.
Это наиболее быстрый способ решения поставленного вопроса. Типичным этому методу выступает мнение жюри, по которому приглашаются различные специалисты, которые в процессе своей деятельности между собой взаимодействуют. Он позволяет путем оценки различных мнений, теорий и взглядов, производить новые идеи, с помощью которых возможно оптимизировать производство.
Теория игр – это метод оптимизации управления, который позволяет свободно действовать предприятию в условиях конкуренции, моделируя обстоятельства, при которых принятое решение влияет на конкурентов. Например, предприниматель ставит определенные условия на рынке, но оказывается, что они в соотношении с условиями конкурентов выступают невыгодными, поэтому он делает вывод не осуществлять такие действия.
Все выше перечисленные методы могут применяться как самостоятельно каждый, так и в комплексе. Выбор того или иного метода оптимизации управления прямо зависит от поставленной задачи.
Не один из механизмов диверсификации не является идеальным и связан с рядом проблем. Для оптимизации процесса выбора необходимо разработать стратегию применения данных методов диверсификации в зависимости от определяющих факторов. В роли таких факторов выступают степень знания (или знакомства) компанией целевых рынков и планируемых к использованию технологий производства нового продукта. Так, например, если компания решает выйти на совершенно незнакомые ей рынки, то наименее рискованным способом будет либо создание совместных предприятий с фирмой, действующей на данном рынке, либо использование венчурных вложений. Принятие решения об использовании собственных ресурсов или приобретении лицензии, скорее всего, будет связано с наличием у фирмы ноу‑хау в новой области как с точки зрения технологии, так и с точки зрения знакомства с целевым рынком. Очевидно, что при расширении бизнеса со значительным вовлечением капитала компания должна ограничиваться использованием знакомых технологий на знакомых рынках. И наоборот, при выходе в незнакомые сферы бизнеса компании следует использовать низкозатратные стратегии. Данной рекомендацией пользуется большинство крупнейших международных высокотехнологичных корпораций.
Таким образом, существует тесная зависимость между стратегией диверсификации и степенью знания рынка/технологии, которая может быть представлена матрицей. В данной матрице степень знания рынка/технологии имеет три позиции: низкая, средняя и высокая (рисунок 1)

Рисунок 1 – Матрица оптимизации диверсификационных стратегий
Знание рынка. Низкая степень знания рынка означает, что компания никогда не выходила на данный целевой рынок и не имела возможности его изучения. Высокая степень знания рынка означает, что компания осуществляет присутствие на данном рынке и проводит его систематические исследования. Средняя степень знания рынка – это промежуточная ситуация, когда компания имеет определенную маркетинговую информацию и может оценить свои возможности по выходу на данный рынок.
Знакомство с технологией. Низкая степень знакомства с технологией, воплощенной в новый продукт, означает отсутствие у фирмы научно‑технических знаний в данной области и опыта промышленного применения данной технологии. Высокая степень знакомства с технологией свидетельствует о том, что компания сама является разработчиком данной технологии или уже использует ее в отдельных областях производства. Промежуточное состояние означает, что имеющиеся у компании технологии являются смежными (родственными) и возможно использование эффекта синергии.
В секторах «9», «6», и «8» наиболее привлекательным способом диверсификации является расширение собственной производственной базы за счет внедрения результатов НИОКР и покупки лицензий, а также приобретение новых фирм. Выбор данных стратегий определяется высокой степенью компетенции фирмы в новых областях деятельности и соответственно связан с незначительными структурными изменениями бизнес‑портфеля компании.
При выходе в наименее знакомые секторы «1», «2» и «4» компания может столкнуться со сложностями в прогнозировании будущих результатов и непредвиденными внешними факторами. Оптимальной стратегией в данном случае является поэтапное наращивание компетенции за счет венчурных капиталовложений. Как правило, на первом этапе фирма может вкладывать незначительные средства в венчурные проекты либо малых фирм, либо промышленно‑университетских научно‑исследовательских центров. Это дает возможность проведения мониторинга новых технологий, сканирования рыночных факторов, то есть перехода из низкой степени знания ситуации в среднюю. На следующем этапе при условии рентабельности первоначальных венчурных вложений может идти речь о приобретении венчурных компаний с высокой степенью знания новых рынков и технологий.
В секторах «3» и «7» оптимальной стратегией является создание совместных предприятий. Однако в двух предельных позициях совместные предприятия будут иметь различный характер. В случае выхода компании со своей технологией, воплощенной в новом продукте, на совершенно незнакомые рынки создается совместное предприятие с фирмой, функционирующей на данном рынке. Часто в роли партнера выступает сбытовая фирма (мелкий или крупный оптовик), предоставляющая свои рыночные каналы для сбыта новой продукции. Второй предельный сектор показывает ситуацию, когда компания диверсифицирует свою деятельность за счет использования совершенно новой для нее технологии на знакомом рынке. В данной ситуации компания стремится либо создать совместное предприятие с партнером, имеющим ноу‑хау в области новой технологии, либо приобрести лицензию на ее внедрение.
В секторе «5» оптимальным механизмом вступления в новый бизнес может стать создание внутрифирменных венчурных подразделений, в случае если фирма рассматривает новое направление деятельности как стратегически важное. Определенная степень знания рынка и технологии позволяет также достаточно эффективно инвестировать в приобретение новой фирмы, что обеспечивает наиболее быстрый доступ к новой сфере бизнеса.
Представленная матрица оптимизации стратегий диверсификации позволяет определить наиболее привлекательную с точки зрения рентабельности и снижения риска стратегию расширения бизнеса. Одной из важнейших рекомендаций по использованию данной матрицы является следующее: в ситуации, когда компания принимает решение о выходе в новые сферы бизнеса, связанные с незнакомыми рынками и/или технологиями, первые ее шаги должны заключаться в инвестировании в повышение собственной компетенции. Это может происходить либо за счет венчурных капиталовложений, либо за счет создания совместных предприятий. По мере роста компетенции фирмы в новых областях руководству следует инвестировать во внутреннее развитие компании за счет создания собственных венчурных подразделений, приобретения новых фирм и лицензий.
Рассмотрим стратегию диверсификацию на примере компании «Ютлэнд».
История «Ютлэнд» началась с 1992 г., компания специализировалась на региональных оптовых продажах и доставке табачных изделий в розничную сеть. Сегодня группа компаний «Ютлэнд» – это компания, предоставляющая уникальные логистические и дистрибьюторские услуги на территории Западной и Восточной Сибири, это крупный холдинг с обширной филиальной сетью по Западной и Восточной Сибири; имеет несколько основных направлений деятельности:
1) оптовая торговля алкогольной продукцией;
2) логистические услуги (компания предоставляет своим партнерам-производителям услуги по хранению, доставке, обеспечению продаж). Основные партнеры компании – известные производители пива, табачных изделий. На сегодняшний день компания осуществляет также междугородние автогрузоперевозки, железнодорожные грузоперевозки.
Анализируя полученные данные от проводимых исследований, а также, оценивая деятельность конкурентов, и применяя накопленный опыт, ГК Ютлэнд разрабатывает и внедряет новые формы дополнительных услуг.
Одна из самых перспективных дополнительных услуг в рамках концепции качественного сервиса – это размещение торгового оборудования, принадлежавшего компании. Не секрет, что уходимость товара напрямую связана с доступностью для потребителя и качеством продукции. К примеру, устанавливая в торговом зале холодильные оборудование розничной торговли высвобождает полочное пространство, контролирует постоянное наличие товаров, формирует собственный имидж, создает удобство для персонала, выделяет категории товаров по производителям, а конечный потребитель получает охлажденный продукт, который доступен его выбору.
ГК Ютлэнд размещает различное торговое оборудование, соответствующее размерам и особенностям предприятия розничной торговли.
Для реализации концепции качественного сервиса ГК Ютлэнд ориентируется на эффективные западные технологии в сфере торгового маркетинга, адаптируя их к российским условиям, посредством привлечения ведущих менеджеров из иностранных компаний.
На сегодняшний день ГК «Ютлэнд» обладает довольно весомым портфелем продукции: в ассортименте компании представлены такие товарные категории как пиво, сигареты, алкоголь, сигары и табачные аксессуары, йогурты, снэки. В разрезе портфель компании выглядит следующим образом: 40% занимает пиво, 45% – сигареты и табачная продукция, 10% – алкоголь, 5% приходится на всю оставшуюся продукцию (снэки и йогурты).
Диверсификационная политика компании оценивается при помощи трех показателей: степени специализации предприятия; уровня вертикальной интеграции; уровня горизонтальных связей. Степень специализации предприятия характеризуется долей основного вида продукции/услуги в общем объеме продаж. Рассматривая степень специализации ГК «Ютлэнд» можно однозначно сделать вывод, что компания специализируется более чем на 90% на предоставлении логистических услуг для различных компаний-производителей. Рассматривая показатель уровня вертикальной интеграции можно отметить, что поскольку компания является дистрибьютором различных компаний-производителей продукции, т.е. распределительным звеном между производителем и конечным или промежуточным потребителем, то она не имеет более ранних или поздних стадий технологической цепочки. Последним показателем оценки степени диверсификации компании является уровень горизонтальных связей [10]. Дистрибьютор – это, прежде всего, распределитель товара, и он продает не товар, а услугу. И каким бы весомым портфелем товаров не располагала компания-дистрибьютор, основная ее задача – выдерживать необходимый объем продаж для каждой продукции [14]. Как упоминалось ранее, в портфеле ГК «Ютлэнд» на сегодняшний день представлены такие товары, как пиво, сигареты и табачная продукция, снэки, алкоголь, йогурты. Из данного портфеля выделяются ключевые контракты и преобразуются в независимые проекты, или говоря по-другому отдельные области деятельности компании. Однако ориентация бизнеса ГК «Ютлэнд» такова, что все отдельные проекты связаны между собой одним видом услуги – логистикой. Таким образом, необходимо отметить, что на данном этапе развития для компании характерна стратегия горизонтальной диверсификации, поскольку основным направлением деятельности компании являются дистрибуторский и логистический бизнес. Анализируя степень горизонтальной диверсификации ГК «Ютлэнд», можно сделать вывод, что компания предлагает рынку продукты, связанные сбытом, поскольку сбыт одного товара составляет менее 70% продаж, а связаны все типы продуктов в компании между собой логистикой, которая включает в себя закупку, продукции, ее хранение и доставку клиентам компании.
По проделанной мной работе можно сделать вывод, что борьба с конкуренцией необходима, однако для этого требуются новые различные методы для того, чтобы стать более востребованной компанией на рынке. Что касается роста предприятия, то он во многом определяется правильностью выбора варианта функционирования на базе формируемой стратегии развития.
В условиях жёсткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию деятельности, которая позволяла бы учитывать изменения, происходящие во внешней среде.
Такие причины, как неравномерное развитие отраслей экономики, падение нормы прибыли в традиционном производстве, ускорение научно-технического прогресса являются объективными предпосылкам разработки и реализации стратегии диверсификации, наиболее полно соответствующей ситуации, складывающейся в мировой и отечественной экономике. Таким образом, диверсификация может помочь избавиться от конкурентов, что очень важно в современном мире.

Список использованных источников
1. Кунц Р. Стратегия диверсификации и успех предприятия / Р. Кунц // Проблемы теории и практики управления. - 1994. - № 1.
2. Уорд К. Стратегии диверсификации: учебное пособие [Электронный ресурс] / К. Уорд.
3. Александров Д. Диверсификация: инструмент развития или стратегия выживания [Электронный ресурс] / Д. Журавлев. - Режим доступа: [http://www.top-manager.ru]
4. Кудрявцев, К. А. Способы повышения конкурентоспособности предприятий // Креативная экономика. – 2010.
5. Ямалова, Р. Д. Методы повышения конкурентоспособности предприятия / Р. Д. Ямалова, К. И. Старикова, А. И. Шарова. – Текст : непосредственный, электронный // Молодой ученый. — 2019.