Управление талантами: современные технологии

Содержание
Введение 3
Глава 1 Теоретические основы управления талантами 5
Глава 2 Система управления талантами на примере организации 15
Заключение 21
Список использованной литературы 23

Введение
Информационное общество не стоит на месте и стремительно развивается. Разрабатывается множество современных технологий, появляются новые явления и тенденции, а вместе с ними и новые проблемы. Одной из современных тенденций на рынке труда в развитых странах является, с одной стороны, увеличение спроса на высококвалифицированные кадры и, с другой стороны, сокращение предложения тех самых кадров. В связи, с чем возникает потребность в привлечении и удержании специалистов своего дела.
В настоящее время найти высококвалифицированных специалистов становится всё большей проблемой для работодателей. Поэтому в конце прошлого столетия возникло такое новое направление в HR-менеджменте, как управление талантами, которое с каждым годом становится всё более актуальным. В крупных организациях даже стали появляться подразделения, которые выполняют работу по управлению талантами. Стоит отметить и тот факт, что во многих компаниях Talent Management является не просто инструментом управления человеческими ресурсами. В таких компаниях система управления человеческими ресурсами трансформирована в систему управления талантами. Также появляются различные обучающие курсы, в том числе в учебные программы некоторых университетов входят дисциплины, которые раскрывают сущность управления талантами. Всё это говорит об актуальности данной темы.
Целью данной работы является изучение современных технологий управления талантами. Для достижения этой цели потребуется выполнить следующие задачи:
- изучить историю возникновения Talent Management;
- определить, какие существуют методы поиска талантливых сотрудников и технологии работы с ними;
- рассмотреть систему управления талантами на примере конкретной организации.
Работа разделена на две части. В первой главе рассматриваются теоретические основы управления талантами в организации. Во второй приведены данные о том, как выстроена система управления талантами в Facebook.
Перейдём к основной части.
Глава 1 Теоретические основы управления талантами
Начнём с изучения истории возникновения Talent Management. Впервые понятие «управление талантами» было использовано Дэвидом Уоткинсом, генеральным директором компании Softscape, в 1990 году для обозначения происходящих изменений в сфере управления человеческими ресурсами, которые акцентировали внимание на управление человеческими потенциалом или талантом. В 1996 году консалтинговая компания MCKinsey сделала доклад, в котором впервые был поднят и сформулирован вопрос о «Войне за таланты». Над этим докладом совместно работали Э. Майклз, Х. Хандфилд-Джонсон и Э. Экселрод. Этот отчёт стал предметом обсуждения на корпоративных собраниях во многих организациях. Руководители крупнейших компаний, таких как General Electric, Procter & Gamble задумались о том как их компании работают с талантами. В печатных изданиях новый термин стал появляться с 1998 года.
В 2000 году О'Рейли и Пфеффер подчёркивали то, что компании, которые настроили свою деятельность на “войну за таланты”, могут приписывать слишком большую ценность аутсайдерам и, в тоже время, принижать таланты, которые компания уже имеет в своем распоряжении. Также они говорили о том, что следует придерживаться такого подхода, который подчеркивает способность каждого человека добиться успеха и, следовательно, делает акцент на достижении экстраординарных результатов самыми обычными людьми.
В настоящее время отсутствует единое понятие, которое бы определяло «управление талантами». Рассмотрим несколько из них. Управление талантами – это:
целенаправленная деятельность компании по созданию, развитию и использованию когорты талантливых сотрудников, умеющих эффективно решать сложные бизнес-задачи;управление совокупностью HR-процессов, позволяющих насытить компанию эффективными сотрудниками и поддерживать ее в таком состоянии;
реализация интегрированного подхода к управлению различными HR-процессами, включая рекрутинг, адаптацию, развитие и обучение, управление эффективностью деятельности, лидерством и планирования замещения должностей;
деятельность компании, позволяющая использовать вложения в талантливый персонал в области среднего и высшего менеджмента;
создание условий для раскрытия потенциала талантов, так как такими людьми невозможно управлять в традиционном смысле слова.
В связи с тем, что существует несколько трактовок понятия управления талантами, то по этой причине выделяют два подхода к системе управления талантами. Согласно одному из подходов, под системой управления талантами понимают совокупность инструментов управления персоналом, которые дают возможность организации привлекать, эффективно использовать и воспроизводить качества сотрудников, которые позволяют им вносить существенный вклад в развитие организации. Другой подход объясняет управление талантами, как процесс управления особыми людьми, которых в организации ограниченное количество сотрудники подразделяются на талантливых и остальных; для талантливых сотрудников создается отдельная система, которая обладает специальными технологиями управления и развития. Поскольку существует две точки зрения на понимание явления, то в одних фирмах управление талантами подразумевает внешний поиск сотрудников, в других – выявление талантов среди работников организации и их развитие, либо сочетаются оба вида деятельности.Нужны ли вообще фирмах талантливые люди? Почему тема управления талантами актуальна в настоящее время? Во-первых, сегодня можно говорить о наступлении эры «управления талантами», когда на фоне завершения индустриальной эпохи и перехода общества к информационной эпохе, к технологическому укладу растет спрос на талантливых управленцев и специалистов высочайшего уровня на фоне увеличивающейся склонности сотрудников легко менять место работы. Во-вторых, как было отмечено ранее – наблюдается снижение предложения квалифицированной рабочей силы. Одна из характерных черт этого явления проявляется в том, что талантливые специалисты не сами выходят на ту или иную организацию, рекрутерам необходимо самостоятельно найти таких людей и привлечь их к трудоустройству в определенную компанию. В-третьих, по данным исследования The Bailey Group Research производительность сотрудников с высоким потенциалом (HiPo) на 21% выше чем у остальных; а если талантливые работники являются руководителями фирмы, то прибыль у таких фирм растет быстрее в два раза. Однако, в этом же исследовании были приведены цифры о том, что 46% директоров не организуют мероприятий по поиску HiPo. HiPo могут эффективно реализоваться практически в любой сфере. Зачастую такие люди - это прирожденные лидеры, хотя среди них встречаются и лидеры своего направления, эксперты, не претендующие на руководящие посты. Такие сотрудники - выдающиеся личности, способные вывести компанию на новый уровень и увеличить ее прибыль.
Таким образом, HiPo нужны фирме, а их поиск и выявление среди персонала должно числиться в списке задач для HR-отдела. Как правило, процент одаренных сотрудников в компаниях составляет от 2 до 5 %. Их отдача в промышленности будет ниже, нежели в других сферах деятельности. Рассмотрим, как осуществляется поиск талантов, их выявление внутри организации. Организации, сфокусированные на внешнем поиске талантов, учитывают три основных критерия, которые являются важными для HiPo: достойная оплата труда, перспектива карьерного роста и интересная работа с неординарными задачами. Каждому из указанных критериев должно уделяться достаточное внимание при формировании мотивационной системы. Люди с высоким потенциалом могут быстро сменить свою работу, в том случае, если обозначенные три аспекта не будут в той или иной степени удовлетворены при трудовой деятельности в определённой организации.
Для привлечения талантливых сотрудников применяют такой метод подбора персонала, как хедхантинг. Профессиональные рекрутеры, или хедхантеры, занимаются переманиванием ключевых и редких специалистов из других фирм. Также площадкой поиска профессионалов часто выступают профессиональные издания и рекрутинговые сообщества и интернет-порталы. Примерно 10% кадровых агентств используют хедхантинг в качестве основного метода подбора и отбора кандидатов. Из них только треть агентств специализируется исключительно на данной технологии. «Охота за головами» требует много времени и денежных средств.
Главным преимуществом данной методики подбора персонала является то, что хедхантинг гарантирует очень высокую вероятность подбора нужного компании специалиста. Однако у этого метода имеется и несколько недостатков.
Во-первых, специалисты отмечают отсутствие профессиональной подготовки хедхантеров, неоднозначное отношение работодателей к данной технологии, понимание хедхантинга как единовременного акта переманивания специалиста, отсутствие единых критериев оценки хедхантера.
Во-вторых, услуга хедхантинга является довольно дорогой: в мировой практике гонорар за поиск и "переманивание" специалиста составляет порядка 30% от общего годового дохода принятого на работу кандидата. В России в среднем эта доля варьируется от 20 до 35%.
В-третьих, работа хедхантера усложняется тем, что руководители фирм, в которых работают HiPo, прилагают максимум усилий для того, чтобы удержать их. Успешными являются те работодатели, которые могут обеспечить работникам максимально выгодные условия труда и создать продуктивную организационную среду: с четкой структурой, эффективной системой мотивации, налаженной схемой карьерного роста. Для защиты от хедхантеров представляется целесообразным не удерживать специалиста с помощью встречного предложения (контрофера), а заняться разработкой системы долгосрочной мотивации. Карьерное планирование, опционы, программы повышения лояльности, создание высокоэффективных команд - вот настоящее высокоточное оружие в битве за суперкадры.
Другим, более простым методом для поиска талантов может быть прелиминаринг. Другое название прелиминаринга - graduate – рекрутмент. Данная методика включает в себя привлечение к работе молодых специалистов и студентов старших курсов, так как их значительно проще привлечь к работе в свою фирму. Понимание того, что молодежь через несколько лет станет основной рабочей силой, работодатели начинают успешно использовать этот инструмент как не зрелый, но перспективный потенциал рынка труда.
Несмотря на относительно не долгое существование данного направления в России, некоторые эксперты отмечают настолько прогрессирующую динамику, что просто вовлечения молодых специалистов уже становится не достаточно: компании-работодатели соревнуются между собой, усложняя graduate-программы, устанавливая взаимодействие с университетами и другими учебными заведениями. Для этого налаживают связи с ВУЗами через проведение самопрезентаций с целью ознакомления выпускников с компанией; осуществляется рекрутинг наиболее подходящих студентов последних курсов либо предлагается прохождение производственной практики на базе организации.
Методику работы каждая компания формирует самостоятельно, в зависимости от целей и планов, HR-cтратегии, и даже от корпоративной культуры. Условно можно выделить несколько вариантов коммуникации с будущим кадровым составом:
- стажировка — является самым популярным методом проверки, обучения и отбора наиболее перспективных и звездных кандидатов;
- прямой набор студентов на позиции начального уровня — проходит немного реже в основном из-за отсутствия хотя бы минимального опыта работы;
- GRP (graduate recruitment program) – относительно новый, но очень эффективный способ отбора, при котором в сложнейшем конкурсе работодатель выбирает лучшего из лучших, который сможет в будущем занять высокую должность в компании.
Конечно, стоит отметить и важную роль HR-бренда, позволяет привлекать не только начинающих специалистов, но и высококвалифицированный персонал. Важно развитие, как внутреннего HR-бренда, так и внешнего. Однако, учитывая скорость, с которой развивается graduate-рекрутмент в России, становится очевидным, что одного HR-бренда и развитой корпоративной культуры уже не достаточно для создания конкурентного потока мотивированных соискателей. Недостаточно и просто стажировок, поэтому каждый работодатель, ищущий молодые таланты, создает и развивает собственные индивидуальные программы.
В настоящее время существует несколько каналов привлечения будущих выпускников. Сайт компании – наиболее популярный и эффективный способ коммуникации для продвижения GRP. Более половины работодателей размещают информацию на своих сайтах. Однако, graduate аудиторию можно привлекать и на специализированных работных сайтах, а так же на ярмарках вакансий, через объявления в ВУЗах, социальные сети, специализированные форумы и сайты для студентов.
Также для выявления наиболее способных студентов проводят конкурсы, бизнес-игры и творческие работы. Например, в России ежегодно с 2007 года компания Changellenge проводит кейс-чемпионаты, в которых принимает участие множество студентов. Кейс-чемпионаты помогают участникам развить свои навыки (soft skills и hard skills), а работодателям – лично познакомиться с талантливыми ребятами. Таким образом, кейс-чемпионаты, с одной стороны, облегчают поиск работы для выпускников ВУЗов, а, с другой стороны, облегчают работу специалиста по подбору персонала, который занимается поиском талантливых специалистов в организацию.
«Headhunter» провел свое исследование, целью которого было выяснить, что предпринимают работодатели для обеспечения собственных фирм талантами, соответствующий вопрос был задан опрашиваемым работодателям[6]. Можно выделить несколько самых распространённых вариантов ответов: переманивание специалистов у своих конкурентов, работа с профильными учебными заведениями, поиск талантов среди своих сотрудников и их развитие, а также предложение о более высокой заработной плате и лучших условий труда. С результатами проведенного исследования можно ознакомиться в приведенной схеме (см. рис.1).
Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 1Что предпринимают работодатели для обеспечения фирм талантливыми сотрудниками?
Как мы можем заметить, внутренний поиск талантов является наиболее популярным методом среди всех остальных и составляет более 50%. Примерно одинаковые показатели у предложения зарплаты и условий труда выше, чем в среднем на рынке и у хедхантинга. Наименьшее число работодателей ничего не предпринимает для обеспечения фирмы талантами. На основе исследования можно сделать вывод о том, что все-таки большинство российских компаний заинтересованы в наличии талантливых кадров в штате и имеют систему талант-менеджмента. Поскольку для талантливых людей будет недостаточно только высокой оплаты их труда, а зачастую она не находится у них в приоритете, то в этом случае необходим всесторонний подход к управлению талантами. Для талантливых сотрудников необходима особая система управления, которая отличается от системы управления, применяемой к обычным сотрудникам. Изучим, каким может быть тайм-менеджмент, а также рассмотрим, как управляют талантами на примере зарубежной и российской фирм.Система управления талантами должна обладать следующими основными характеристиками: во-первых, необходим достаточно развитый HR-бренд, который мог бы привлечь талантливых сотрудников. У малоизвестных фирм, а также у работодателей с плохой репутацией практически нет шансов, что у них будет работать талантливый сотрудник. Помимо HR-бренда в организации нужны люди, которые умеют работать с талантами, они должны уметь находить к ним индивидуальный подход, без которого не обойтись при работе с HiPo.
При создании программы по привлечению одним из методов для её совершенствования будет взгляд со стороны талантливого сотрудника, что бы могло его заинтересовать в фирме. Следующая важная составляющая системы талант-менеджмента – это наличие определенных индикаторов и критериев, которыми должны обладать талантливые кандидаты и сотрудники. Эти критерии помогут упростить их выявление. В процессе оценки важно находить отличия и видеть просто хороших исполнителей своей работы, лидеров и собственно талантливых кадров. Обычно их выявляют по трем основным составляющим: вовлеченность, стремления к достижениям и способности. Чем выше эти показатели, тем вероятнее человек обладает высоким потенциалом.
Другой важный элемент – система управления талантами должна быть частью корпоративной культуры организации. Компания должна быть готова к наличию HiPo. У сотрудника, помимо подготовки и обучения, должно быть четкое представление о его работе: какой объем он будет выполнять, и в каком направлении будет осуществляться деятельность. Здесь важно давать свободу действий и решений и позволять творческий подход к выполнению поставленных задач, ведь именно это поможет компании выйти на новый уровень и увеличить прибыль. Не стоит оставлять без внимания и вопрос о карьерном развитии: HiPo должны знать, чего им стоит ожидать в будущем на своей работе, и каких высот в карьере они могут достичь. Карьерные возможности могут быть выступать как один из способов удержания талантливых сотрудников. Еще одной важной частью системы управления талантами является мотивация и стимулирование. Нужно знать их мотиваторы, чтобы воздействовать на рабочую деятельность. По мнению одного из экспертов, главными мотиваторами для талантов являются способность принимать собственные решения, возможность роста мастерства и понимание целей и задач, которые преследует его работа [7]. Зная их, специалисты по работе с персоналом смогут сформировать мотивационную систему для талантливых кадров, что приведет к повышению их лояльности к организации, а также поспособствует удержанию. Эффективная система мотивации является одним из залога успеха.
Таким образом, в этой главе были рассмотрены основные положения управления талантами. Вначале были приведены исторические данные, предоставляют информацию о начале использования термина «управления талантами». Подчёркивается значение публикации доклада «Война за таланты». Были представлены несколько существующих терминов «управления талантами», а также подходы к понятию этого явления. Далее были указаны основные характеристики сотрудников, которые могут быть названы HiPo. Перечислены преимущества и недостатки двух методов подбора талантливых кадров: хедхантинг и прелиминаринг. В работе были приведены статистические данные, которые раскрывают информацию о деятельности предпринимателей в области Talent Management, а также были указаны те характеристики системы мотивации и стимулирования, которые необходимы при работе с талантливыми работниками.
Глава 2 Система управления талантами на примере организации
После изучения теоретических материалов об управлении талантами, важным является рассмотрение того, как основные положения Talent Management применяются на практике в организациях. Изменяющиеся условия рынка вынуждают работодателей менять подход к управлению персоналом. Как правило, IT-компании являются одними из первых организаций, которые применяют в своей деятельности различные инновационные разработки. В связи с этим IT-компании представляют особый интерес при изучении вопроса управления талантами, так как это направление является относительно новым в управлении человеческими ресурсами.
Как же выглядят систем талант-менеджмента на практике? Рассмотрим на примере крупнейшей всемирной социальной сети Facebook, которой владеет одноименная компания. Для начала ознакомимся с основной информацией об этой социальной сети: 1,2 млрд человек по всему миру пользуется Facebook, в рейтинге Glassdoor (сайт, на котором работники оценивают своих работодателей и компании, в которых работают) компания занимает первое место по удовлетворенности, а Марк Цукерберг (генеральный директор, владелец социальной сети) получил первое место в рейтинге работодателей. Генеральный директор Фэйсбук обладает 99-процентным рейтингом одобрения среди своих сотрудников. Уже на основе этих данных о компании можно сказать, что она обладает развитым HR-брендом, что привлекает множество кандидатов. Во многом это объясняется тем, что эта компания имеет уникальный, отличительный аспект фирмы, о котором почти никто не знает - это её сильная практика управления талантами.
Считается, что для построения исключительной компании, с уникальной практикой управления талантами требуется несколько десятилетий. После возвращения Стива Джобса Apple стала исключительной компанией чуть больше чем за 10 лет. Google развил исключительные методы управления персоналом и улучшил свои позиции на рынке менее чем за 10 лет. Однако существуют и исключения, и ярким тому доказательством является Facebook, ведь эта компания была основана относительно недавно: в феврале 2004 года. Буквально через несколько лет от идеи, которая зародилась в общежитии колледжа, удалось дойти до бесспорного социального господства.
В течение 15 месяцев после IPO (первой публичной продажи) акций компании, средний сотрудник производит более $ 1,3 млн дохода и 120 000 долларов прибыли ежегодно. Глобальный продукт компании – социальная сеть - имеет более 1,2 миллиарда пользователей. Цена акций компании была почти на нуле, но компания успешно перешла от исключительного использования персонального компьютера к использованию мобильных устройств.
Перейдём непосредственно к самой системе управления талантами. В компании используется множество методов и практик управления талантами. Примечательно то, что большинство из методов уникальны, а не просто скопированы у конкурентов, таких как Google, Twitter и Apple.
Собственный подход к управлению талантами в компании начинается ещё на этапе подбора. Facebook тратит большое количество денег на подбор персонала, компания не ограничивает бюджет на найм. Ничто не побуждает руководителей сосредоточиться на управлении талантами так как выражение добавленной экономической стоимости каждого сотрудника в денежном эквиваленте. Такой подход является наиболее прибыльным по сравнению с другими методами. По этой причине были проведены подсчеты, в ходе которых выяснилось, какую прибыль приносит каждый разработчик.
Далее, в Facebook разработана собственная система адаптации персонала. Программа адаптации длится шесть недель, на протяжении которых новые сотрудники сразу же погружаются в работу над проектами. Действующая в компании Программа Hackamonth позволяет работникам самостоятельно определить собственную траекторию развития. Большая часть корпоративной адаптации сотрудников относительно проста, и зачастую это просто скучное заполнение анкеты. Facebook, вместо этого, предоставляет необходимые сотрудникам материалы прежде, чем они начнут знакомиться с компанией. Их подход уникален уже потому, что процесс адаптации занимает шесть недель. В течение этого времени, вместо того, чтобы смотреть ролики и слушать лекции, сотрудники фактически работают над несколькими реальными проектами в командах. За время работы в командах новые сотрудники имеют полный доступ к технологиям, ресурсам и секретам компании Facebook. У каждого сотрудника есть наставник. Адаптация заканчивается тем, что сотрудник выбирает для себя команду и проект, к которому хотел бы присоединиться.
Особое внимание уделяется и самостоятельности сотрудников. В большинстве организаций, чтобы получить одобрение на работу в новом направлении, нужно было пройти всю бюрократическую систему, на которую сотрудник не мог ни как повлиять. Однако, процесс самостоятельного движения сотрудников в Facebook – это совсем другое, потому что это - самонаправленный внутренний процесс движения. Такая система позволяет сотрудникам, которые работали над проектом в течение года, выбрать собственный проект. Если в течение месяца им работа нравится, то они могут остаться.
Особое место в компании Facebook занимает система питания. В главном здании находятся бесплатный магазин мороженого и пекарня: множество вариантов мороженого, обезжиренного йогурта, молочных коктейлей, мороженых с фруктами, а также пирогов и абсолютно любого печенья. Помимо бесплатного мороженого и печенья сотрудники могут бесплатно получить, в том числе и барбекю. Открытый дворик для барбекю в компании Facebook является удивительным местом. Он расположен в центре офиса, и в результате дым от барбекю ощущается во всём кампусе. Во внутреннем дворе находится зона барбекю, где также можно бесплатно пообедать и пообщаться с коллегами. Население кампуса составляет более 3 000 сотрудников, включая большое количество молодых людей со всего мира. Руководство компании понимает, что в ней работают представители различных национальностей, именно по этой причине представлено разнообразие блюд и продуктов: можно найти кухни самых разных стран, например, Франции или Японии, можно поесть бургеры или итальянскую пиццу. Каждый выбирает то, что ему больше всего нравится. Кроме того, в ресторанах предлагают здоровую пищу, различные салаты, соки, и суши, а так же различные вегетарианские блюда. Сотрудники охотно пользуются бесплатной едой. В штаб-квартире компании примерно 2 400 сотрудников и в среднем они едят 7 200 раз в день. Кулинарная команда Facebook принимает заказы от сотрудников и сообщает им, что сегодня в меню, используя при этом, конечно, страницу Facebook.
Одна из особенностей, которая больше всего удивляет многих за пределами Силиконовой Долины, это доступность для персонала алкоголя в компании. В Facebook употребление алкоголя доступно на счастливые часы в пятницу и во время корпоративных вечеров, которые организовывают сотрудники. Руководство объясняет это тем, что оно доверяет своим сотрудникам и не сомневается в том, что они знают свою предельно допустимую норму, которую они могут позволить себе выпить, находясь на работе.Характерная черта для Facebook – это сосредоточение на скорости и на рисках. В Facebook руководители заранее поощряют сотрудников работать невероятно быстро, даже если это может привести к некоторым неудачам. У многих компаний есть лозунги, но Facebook против пустых лозунгов, которые поддерживают корпоративную культуру. Одна из самых известных позиций Facebook - “работаем быстро и ломаем стереотипы”. Концепция основывается на идее генерального директора: “Если вы никогда не ломали стереотипов, вы, вероятно, не так быстро работаете”.
Ещё одна позиция выделяет важность воплощения идей, вместо того, чтобы ждать, пока они будут кем-то осуществлены. Позиция отражена в следующем лозунге – «Воплощённые идеи лучше, чем прекрасно обдуманные». Культура Facebook - поощряет смелое принятие решения и риск. Данные идеи выражаются в следующем: «Рисковать не значит брать на себя все риски», «Мы поощряем всех принимать смелые решения, даже если вы в этом случае будете не правы» и «В быстро меняющимся мире вы обязательно потерпите неудачу, если не будете рисковать». В мире, где необходимо быть первым во всём, конечно, существует много рисков. Но не остается выбора кроме как найти способ убедить сотрудников организации избегать более общего и естественного консервативного подхода в работе.
Для Facebook характерна уникальная корпоративная практика, которая называется найм-поглощение. Найм-поглощение подразумевает под собой переманивание, как правило, у мелких фирм в основном их сотрудников, а не покупку их товар или клиентов. До своей недавней покупки Instagram, почти все приобретения Facebook не имели в качестве основной цели привлечение технических талантов. Дополнительным преимуществом данной практики является то, что Facebook получает «команду целиком», и если включать их в работу правильно, команда может быть продуктивной почти сразу. «Поглощение фирмы» может быть единственным способом захвата «специалистов с менталитетом стартаперов / хакеров», которые сами по себе никогда не рассматривали вопрос о работе в крупной корпорации, даже такой захватывающей, как Facebook.
Facebook не обращает внимания и на наличие высшего образования. Очевидно, высшее образование не требуется, потому что его, руководитель социальной сети Марк Цукерберг не окончил колледж, так как был отчислен из него. И было бы непоследовательно и, возможно, немного неловко требовать от нового сотрудника высшее образование. Как выразился один из сотрудников по подбору: «было бы странно у нас требовать высшее образование». Поэтому, весь фокус в подборе следующий: «Если вы можете создавать потрясающие вещи и иметь большое влияние на жизни людей, это все, что мы действительно ищем».Отсутствие требований к оконченному образованию дает возможность заполучить самых талантливых раньше других компаний, которые должны ждать, пока кандидаты закончат обучение.
Также в компании существует ещё одна особенность в рекрутинге: генеральный директор выполняет функцию подбора персонала. Большинство организаций мечтают о генеральном директоре, который иногда вовлечен в набор персонала, но Марк Цукерберг выводит это на новый уровень. Он берет на себя роль главного рекрутера, периодически публично рассказывая о компании и посещая университетские кампусы для непосредственного привлечения потенциальных новобранцев из числа преподавателей и студентов.
Подытожив, важно подчеркнуть, что все эти отличительные черты кадровой политики помогают Facebook оставаться одним из лидеров рынка, обладать развитым HR-брендом, а также иметь среди персонала множество талантливых людей, которые удовлетворены своей работой.
Заключение
Переходя к заключению работы, следует отметить важность наличия системы управления талантами в современных организациях. Если организация хочет находиться в топе и следовать тенденциям, то развитие системы управления талантами будет актуальным и необходимым. Первая часть работы была посвящена теоретическим аспектам управления талантами. Были приведены различные термины и подходы к управлению талантами.
Управление талантами может рассматриваться в качестве новой стадии управления человеческими ресурсами. И эта новая стадия соответствует современным требованиям экономики. Постепенно всё большее количество работодателей разрабатывают систему талант-менеджмента. А их успешный опыт в этой деятельности способствует усилению тренда на управление талантами в организациях.
Цель управления таланами - выявить таланты сотрудников и применить их наилучшим для сотрудника и компании образом. В рамках системы управления талантами рост людей может осуществляться не только за счет их перемещения по карьерной лестнице, но и путем вовлечения в новые проекты, предоставления новых зон ответственности и т.п. При этом организация, в свою очередь, получает отдачу от наиболее полного использования ярких идей, опыта и возможностей своего персонала. Усовершенствование мероприятия позволят удержать таланты на предприятии и повысить социальную эффективность системы мотивации.
Во второй части работы была рассмотрена система управления талантами в компании Facebook. Система талант-менеджмента в Facebook во многом является уникальной: множество применяемых методик не имеют аналогов в других организациях. Выстроенная в Facebook политика по набору персонала во многом способствует привлечению талантливых специалистов. В процессе рекрутинга принимает в том числе и владелец Facebook, Марк Цукерберг. Уникальная кадровая политика организации способствует удержанию персонала, который обладает высоким уровнем, как мотивации, так и приверженности.
В целом, все поставленные задачи были выполнены, а цель работы достигнута.
Список использованной литературы
Булей Н.В., Ускова М.С. Анализ отечественного и зарубежного опыта развития социального партнёрства Новое поколение. 2016. № 10. С. 398-403.
Колетвинова Е.Ю. УПРАВЛЕНИЕ ТАЛАНТАМИ КАК СОВРЕМЕННАЯ КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ // Модернизация экономики России: новые механизмы реализации труды XII Чаяновских чтений. Минобрнауки России, ФГБОУ ВПО "Российский государственный гуманитарный университет". 2012. С. 256-261.
Минбаева Д., Коллингс Д. Семь мифов об управлении талантами на глобальном уровне. InternationalHRAdvisor, 2013.
Одегов Ю.Г. Управление талантами — реальность современного менеджмента // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. 2015. №1.
Опарина Н.Н. Основные стратегии управления кадровым резервом // Управление персоналом, №7 (209) – 2009. – С.44-46.
Орт М., Эффрон М. Управление талантами. Краткий курс. / М. Орт, М. Эффрон. – [Текст] – М.: Азбука-Аттикус, 2014. – 224 с.
Савинова А.Д. Методы оценки персонала зарубежных стран. Материалы Ивановских чтений. 2017. № 4-1 (16). С. 123-128.
Серкова Н.В., Антохова М.В. Управление талантами как способ повышения эффективности и конкурентоспособности организации. /
Серкова Н.В., М.В. Антохова. Менеджмент и бизнесадминистрирование. Академия менеджмента и бизнесадминистрирования. – Москва, 2015. – С.155-162.
Фомина М.В., Чистякова С.В. УПРАВЛЕНИЕ ТАЛАНТАМИ КАК НОВАЯ ТЕХНОЛОГИЯ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ // Проблемы экономики и организации управления персоналом сборник научных трудов. Челябинск, 2016. С. 67-70.
https://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1979441-talantlivye-sotrudniki-i-hipo-kak-imi-upravlyat Талантливые сотрудники и HiPo: как ими управлять? (дата обращения: 08.08.2020 г.)
https://www.acenter.ru/article/udivitelnaya-praktika-upravleniya-talantami-v-facebook-chast-1 Удивительная практика управления талантами в Facebook, часть 1 (дата обращения: 08.08.2020 г.)