Совершенствование системы мотивации трудовой деятельности как проблема маркетинга персонала

Введение
Маркетинг персонала - это процесс продаж для тех, кто ищет работу в компании. Термин, близкий к HR-маркетингу, - это брендинг работодателя, то есть создание его привлекательного бренда. Высоких зарплат с хорошими специалистами часто бывает недостаточно. Понять, что нужно человеку, что для него ценно и как "продать" работу — все это функции кадрового маркетинга.
Психологическая методика и профессиональные диагностические инструменты HR - специалистов используются для поиска подхода к поиску работы вашей мечты. Когда компании нужно регулярно нанимать лучших специалистов, чтобы гарантировать, что люди растут за счет своих идей и потенциала, стоит задуматься о внедрении системного маркетинга персонала. Это включает в себя исследование рынка труда, изучение полезных качеств компании и требований к ответам будущих сотрудников, способы выгодного представления вакансий (объявления вакантных должностей), а также методы формирования внутреннего и внешнего перечня кандидатов, то есть кадрового резерва.
Таким образом, кадровый маркетинг занимается управлением кадровым состоянием. В маркетинговом плане это поиск "покупателей" на вакансиях компании, рекламная работа, создание позитивного и привлекательного бренда работодателя. В этом контексте персонал выступает в качестве клиента компании. "Персональный маркетолог" занимается стратегией "продаж" работы в компании, созданием имиджа, а также тактическим управлением кадровых обязанностей. Он изучает потребности, ищущих работу и стремится обеспечить, чтобы все участники отношений между работником и работодателем извлекали выгоду из сотрудничества. Именно поэтому данная тема имеет огромную актуальность как раньше, так и в настоящее время.
В качестве предмета работы была рассмотрена сущность системы мотивации трудовой деятельности.
Предмет - совершенствование системы мотивации трудовой деятельности как проблема маркетинга персонала.
Цель работы - раскрыть сущность системы мотивации трудовой деятельности. Исходя из цели работы, выделим ключевые задачи, которые предстоит решить:
1. Рассмотреть теоретические особенности маркетинга персонала;
2. Проанализировать мотивацию трудовой деятельности;
3. Произвести необходимые выводы.
При написании данной работы, были использованы методы исследования:
1. теоретические:
а) анализ для разделения темы на более мелкие части, чтобы лучше понять их (анализ научно-методической литературы и документальных и архивных материалов);
б) синтез для объединения ранее разрозненных понятий в одно целое.
2. эмпирические:
а) наблюдение для описания поведения изучаемого объекта;
б) сравнение для выявления в объекте новых и важных свойств.
Раздел 1. Маркетинг персонала как персонал-технология
1.1 Внешний и внутренний маркетинг персонала: взаимосвязь и различие функционального предназначения
Маркетинг персонала работает на основе научных принципов, применяет достижения в психологии, социологии, менеджменте, теории продаж и маркетинга в целом. Основная уверенность кадрового маркетинга как дисциплины заключается в том, что человек и его потребности находятся в центре внимания. Именно работник является основной ценностью, потому что люди и команда определяют эффективность бизнеса.
Кадровый маркетинг помогает исследовать рынок труда, чтобы привлечь необходимых специалистов для компании и помочь эффективному развитию бизнеса. Кадровый маркетинг продолжается тенденциями рынка труда, учитывает долгосрочные социальные изменения и последствия технологических изменений.
Внешние факторы:
-ситуация на рынке труда,
-технологическое развитие в обществе,
-изменение профессий (привычек, технологий, инструментов, квалификаций),
-тенденции поколения и класса,
-трудовое законодательство и кадровая политика в отрасли,
-требования соискателей работы.
Внутренние факторы:
-миссия компании,
-цели и задачи,
-стратегия развития,
-текущее состояние финансовых и кадровых ресурсов.
Персональный маркетинг - это вид управленческой деятельности, направленный на долгосрочное поддержание организации человеческих ресурсов. Эти ресурсы создают стратегический потенциал, с помощью которого можно решать конкретно поставленные задачи.
Маркетинг персонала – или (персунал-маркетинг") - это акт эффективного удовлетворения спроса на персонал и, тем самым, наличие определённых характеристик на рынке труда для реализации целей организации.
Маркетинговая деятельность - формализация и реализация маркетингового плана. Этот вид воображения может подвергнуть общая методология маркетинга "производства", которая базируется на основных положениях теории маркетинга [1 – c. 89-102].
Персональный маркетинг означает значимое расширение функции производственного маркетинга в области управления человеческими ресурсами. Он содержит следующие элементы концепции:
-выбор и анализ источников,
-информация о маркетинговой деятельности,
-анализ внешнего и внутреннего фактора, определяющего направления маркетинговой деятельности.
Основные этапы маркетинговой деятельности в данной сфере:
1. Поиск элемента управления к маркетингу;
2. Поиск метода систематического поиска маркетинговых решений. Используя современные методы исследования рынка, формируется база данных как для стратегических, так и для оперативных решений;
3. Маркетинг как средство достижения конкретных целей. Ориентированная на спрос продовольственная политика и целенаправленная коммуникационная политика решают стратегическую проблему, которая является конкурентоспособной и привлекательной на рынке ее организации.
Маркетинг интерпретирует рабочее место как продукт, продаваемый на рынке труда. В связи с этим концептуальные элементы кадрового маркетинга можно представить следующим образом:
-это направление стратегического и оперативного планирования персонала;
-оно создает информационную базу для работы с персоналом с использованием методов внешнего и внутреннего исследования рынка труда;
-оно направлено на достижение привлекательности работодателя через коммуникацию с целевыми группами (сегментами рынка).
В подходах к определению состава и содержания задач маркетинга персонала, имеющихся в зарубежных организациях, следует отметить два принципа.
Первый принцип предполагает широкий обзор маркетинговых задач персонала. В этом случае маркетинг понимается как философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал рассматривается как внутренние и внешние клиенты организации. Цель - оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, способствующих развитию партнерских отношений и лояльному отношению к предприятию у каждого работника. По сути, это и есть "продажа" предприятия его работникам. Этот принцип базируется на рыночном мышлении, что отличает его от традиционных управленческих концепций управления персоналом.
Второй принцип предполагает трактовку маркетинга персонала в более узком смысле - как особой функции управленческой службы предприятия. Данная функция направлена на выявление и удовлетворение потребности предприятия в кадровых ресурсах.
Основное отличие этих принципов заключается в следующем. Широкое толкование кадрового маркетинга связано с его отнесением к одному из элементов кадровой политики организации, совокупности официальных задач управления персоналом (разработка целевой системы, планирование спроса, оценка бизнеса, управление карьерой, мотивация и т. д.). Именно это предполагает повторное внедрение через решение. Маркетинг персонала предполагает выделение определенных специфических видов деятельности управленческой службы в узком смысле этого слова.
Таким образом, персональный менеджмент представляет собой маркетинговую концепцию, согласно которой одним из важнейших условий достижения организационных целей является точное определение требований к персоналу, ее социальные потребности в процессе профессиональной деятельности и обеспечение более эффективных методов удовлетворения этих требований, чем у конкурентов.
Предварительную информацию для определения направлений маркетинговой деятельности, формулирования сотрудником маркетингового плана и мероприятий по его реализации дает анализ внешнего и внутреннего характера предприятия. Такой анализ является отправной точкой маркетинговой деятельности [7 – c. 256-270].
К внешним факторам, определяющим содержание HR-маркетинга, относятся следующие факторы, которые являются внешними факторами в отношении организации, то есть они значительно зависят от ее действий. Они должны рассматриваться как внешняя среда организации в области маркетинга персонала. Учет этой среды позволяет избежать серьезных ошибок в подготовке маркетинговых мероприятий.
Внутренние факторы - это факторы, которые могут в значительной степени контролироваться организацией.
Полный и точный учет факторов определяет уровень и особенности реализации основных направлений маркетинговой деятельности в сфере персонала. Кадровый маркетинг - комплекс мероприятий по отбору персонала, то есть конкретного "продукта", который может «достичь» целей и задач организации. Основные направления маркетинга персонала можно определить по аналогии с общим ("производством") маркетингом. Эти направления кадрового маркетинга следующие:
1. Подготовка требований к персоналу и определение потребности в персонале;
2. Расчет запланированных расходов на приобретение и дальнейшее использование работников;
3. Выбор способов удовлетворения потребностей персонала.
Маркетинг персонала в организации направлен на поиск работника, создающего потребительскую ценность своей работой с более переменной стоимостью рабочей силы. При изменении Фонда живых ресурсов на индивидуальную трудоспособность покупатель исходит из оценки характеристик конкретного продукта - четырех видов потребляемой стоимости труда:
- профессиональные квалификации, определяющие основное назначение рабочей силы и, в свою очередь, уровень и содержание ее знаний, умений и навыков;
- физические факторы, связанные с социально-демографической ситуацией в стране (регионе);
- психомотивация, включающая психофизиологические особенности и мотивационный механизм профессиональной деятельности работников;
- конкретные или характерные, отражающие конкретные желания и предпочтения работодателя по отношению к требуемой ценности работника.
Разработка кадровых требований осуществляется на основе штатного расписания, текущего и перспективного анализа задач и требований к рабочим местам. Разработка требований персонала заключается в формировании качественных характеристик персонала: способностей, мотиваций и особенностей.
Существует две функции маркетинга персонала: информационная и коммуникационная.
Маркетинговая информационная функция персонала заключается в создании информационной базы, которая является основой для сегментации рынка и планирования коммуникации по целевым группам (сегментам рынка). Ее можно разделить на более конкретные функции:
-изучение требований к должностям и рабочим местам;
-изучение внешней и внутренней среды организации;
-изучение рынка труда;
-изучение имиджа организации как работодателя.
Система управления маркетинговой информацией персонала - это система обмена информацией, которая позволяет специалистам по маркетингу персонала анализировать, планировать и осуществлять маркетинговую деятельность [4 – c. 56-95].
Организации могут заказать аналитические обзоры последних специализированных журналов в информационных службах государственных и коммерческих органов:
- сеть научно-технических библиотек, которые также могут подготовить тематический аналитический анализ;
- выставки, конференции, семинары;
- публикация в экономических газетах;
-рекламные материалы от других организаций, особенно конкурирующих организаций;
- презентация компаний в учебных заведениях, проведение "открытых дверей" образовательными учреждениями;
- внутренняя система отчетности организации по кадровым вопросам;
- аналитические материалы по изучению требований к должностям и рабочим местам, а также изучению труда на рабочем месте;
- специалистов по кадровому маркетингу с потенциальными сотрудниками организации, зарубежными партнерами, сотрудниками своих организаций и т.д.
1.2 Мотивация трудовой деятельности в системе внутреннего маркетинга персонала
Внутренний маркетинг в банке обеспечивает необходимые социально-психологические условия для эффективного функционирования банка. В это время система мотивации персонала является решающим фактором для достижения лояльности, поскольку мотивация движет персоналом и определяет направление его действий (см. табл. 1).
Таблица 1.
Система мотивации персонала

Неэффективность системы мотивации персонала может привести к развитию такого явления, как внутренняя отставка, которая характеризуется отсутствием инициативы и подготовленности сотрудников к продуктивному труду, безразличием к результатам своей работы, возвратом к необходимому минимуму на рабочем месте, преобладанием конформистского настроения, в конечном счете уходом в себя (полная отставка) (см. рис. 1).

Рисунок 1 – Факторы, влияющие на эффективность стимулирования и мотивации труда персонала
Признаками внутренней отставки являются следующие характеристики поведения сотрудника:
-потеря интереса к дискуссиям;
-не заинтересован в защите своей собственной точки зрения;
-предпочитает быть среди большинства и разделять точку зрения большинства;
-отсутствие склонности критиковать или комментировать деловые решения;
-не использует предоставленную свободу в принятии решений;
-вмешательство в зону собственной власти воспринимается спокойно;
- пропадает без вести на рабочем месте объясняя веские причины;
-не заинтересован в увеличении своей специальности и т.д.
Основной причиной внутреннего увольнения часто является неудовлетворенность сотрудников ситуацией на работе, то есть условия труда или отношение к работнику не соответствуют его ожиданиям и потребностям.
Разработанная система внутреннего маркетинга и мотивации является одним из решений проблемы кризиса мотивации, в первую очередь направленным на устранение причин этого события [14 – c. 146-180].
Мотивация персонала реализуется в двух формах – материальной и нематериальной. Внутренний маркетинг ориентирован на нематериальные формы мотивации персонала, но следует отметить, что нематериальные формы мотивации могут быть эффективными только при уровне заработной платы, соответствующем субъективной оценке труда работника.
Помимо должностного оклада, существуют различные виды схем выплаты заработной платы банковских служащих. Рассмотрим их:
Денежные выплаты за выполнение определенных целей (вознаграждения). Такие выплаты производятся при выполнении работником (подразделением или банком в целом) определенных задач экономического характера.
Комиссионные, то есть сотрудник (в первую очередь это касается менеджеров по продажам) получает определенный процент от суммы сделок. Комиссионное вознаграждение может быть использовано как вместе с базовым окладом, так и независимо от него, путем полного составления заработной платы работника.
Специальные индивидуальные награды, такие как признание ценности того или иного сотрудника. Во-первых, это могут быть специальные вознаграждения, выплачиваемые сотрудникам за обладание навыками, необходимыми компании в данный момент (так называемые горячие навыки). Во-вторых, это может быть вознаграждение за лояльность компании к сотрудникам, которые работают в организации в определенной степени. Такие награды также могут быть выплачены специалистам, которые не очень хотят заботиться о компании. В-третьих, это может быть премия компании "звезды".
При такой схеме сотрудники получают определенный процент от прибыли компании. Такие схемы могут быть использованы следующим образом:
1) в качестве индивидуального вознаграждения, то есть при хорошем выполнении работы работник получает процент от ранее оговоренной прибыли;
2) распределение прибыли для всех сотрудников (или для раздела, взятого отдельно). Данный метод оплаты труда также можно рассматривать как метод психологической унификации банковских служащих [7 – c. 102-146].
Основными нематериальными факторами, влияющими на процесс идентификации работника и организации, являются общий климат, стиль управления, а также способность работника перестроить себя в рамках данной организации.
Наиболее распространенными нематериальными формами трудовой мотивации банковских служащих являются:
1) Льготы, связанные с графиком работы:
предоставление гибкого графика работы сотруднику исходя из производственной целесообразности.
Летом 2015 года аудиторско-консалтинговая компания "Делойт" провела исследование на тему "Как стать магнитом для талантов", в котором приняли участие 1400 компаний, в том числе руководители из 60 стран России. По вопросу, который они считают наиболее важным в работе с персоналом, 40% опрошенных в первую очередь выявили способность работодателя учитывать баланс между работой и личной жизнью.
2) Вознаграждения, не выраженные непосредственно в денежной компенсации:
- различные подарки, сделанные сотрудникам банка,
-скидки на оплату медицинского страхования,
-кредиты по льготным процентным ставкам,
-другие банковские услуги.
3) Различные универсальные банковские мероприятия (юбилеи, праздники, достижение определенных результатов работы и т.д.), не связанные непосредственно с работой, посвященной важным событиям.
Считается, что для поддержания мотивации персонала на должном уровне и устранения фактора монотонности банковских операций необходимо каждые три года проводить ротацию персонала банка. Частные исследования некоторых проблем банковской системы России после 2010 года подтверждают эту экономию и на ее основе делают некоторые из следующих выводов:
1. чувство заинтересованности в выполняемой работе и ее результатах возникает у сотрудников банка в период от трех до пяти лет с изменением его интенсивности, не заменой коллег на сверхурочную работу, по соглашению, без смены места работы, в том числе в выходные дни, без дополнительной нагрузки (выполнения функций куратора или наставника), выполнения специально разработанных операций и других аспектов.
2. сотрудники банка должны иметь возможность:
-изменить соседнее рабочее место;
-расширить границы рабочей зоны;
-перейти на работу в другой отдел банка;
-освоение новой специальности.
3. полный ротационный период сотрудников банка должен составлять пять-семь лет, что позволит 65% сотрудников банка, оставшихся со дня приема на работу и работающих в банке, перейти на новую должность или получить новую специальность, что значительно повысит уровень заработной платы. Суть в том, что любой, кто приходит на работу в банк и успешно работает там и в возрасте 40-50 лет получает шанс стать одним из лидеров в его управлении. Учитывая текущую государственную кадровую политику в банковском секторе, вероятность возникновения такой перспективы составляет около 8% от числа сотрудников, которые приходят в банк и работают там не менее 20-25 лет. Корпоративная среда банка наряду с установленными правилами и процедурами, требующими профессионального и организационного соблюдения, должна предусматривать общение сотрудников не только по предмету осуществления профессиональной деятельности, но и по различным неформальным проблемам и вопросам, возникающим ежедневно.
Такой подход обеспечивает поддержание тонуса инноваций в чувствах сотрудников, а значит, и разницу как между временем, проведенным на работе, так и между другими факторами. Это способствует повышению качества банковских операций, осуществляемых сотрудниками банка, их неформальному объединению, снижению конфликтности и профессионального напряжения.
Внутренний маркетинг подразумевает применение маркетингового подхода к сотрудникам. Классический маркетинг продуктов или услуг показывает, что производство товаров с определенными потребительскими характеристиками осуществляется путем их идентификации и сегментации до маркетингового исследования потенциального потребительского рынка. Вслед за этим осуществляется производство различных качественных товаров и цен, ориентированных на различные сегменты потребительского рынка [11 – c. 96-116].
Аналогичным образом, разработка системы мотивации персонала как одного из важнейших методов внутреннего маркетинга должна основываться на требованиях и ожиданиях персонала, выявленных в ходе исследования внутреннего рынка организации. У каждого сотрудника есть своя система ценностей, которая определяет набор и соотношение мотивирующих факторов, поэтому система мотивации должна обеспечивать максимально широкий и гибкий выбор инструментов, которые мотивируют работника. Этот подход находит свое отражение в тенденции систематического использования нематериальных вознаграждений, так называемый "пакет услуг".
Основными потребностями банковских работников являются:
-работа с коллегами, которые уважают друг друга;
-интересная работа;
-одобрение и поощрение хорошей работы;
-возможность самосовершенствования;
взаимодействие с людьми, которые заинтересованы в моих предложений по улучшению;
-умение думать самостоятельно, а не просто выполнять команды;
-возможность увидеть результаты своей работы;
-работать под руководством достойных и квалифицированных людей;
-работа не должна сопровождаться со стрессом;
-доступ к информации об их работе и состоянии банка в целом.
Все эти потребности относятся к высоким потребностям и предназначены для удовлетворения низкого уровня спроса, такого как достойная заработная плата, гарантии занятости и социальное обеспечение.
Цена внутреннего продукта - работа для продавца, то есть для работодателя - это стоимость "пакета услуг" (системы мотивации), другими словами, то, что организация готова сделать для привлечения и удержания необходимых работников, кроме обязательного вознаграждения. Цена, которую он платит покупателю внутреннего трудового продукта, то есть предлагаемого трудовому коллективу, - это степень его мотивации и лояльности, то есть усилия, которые работник готов выполнить для выполнения своих обязанностей.
Существует несколько видов банковских работников с различными требованиями, необходимыми для разработки различных мотивационных механизмов:
-специалисты;
-администраторы (менеджеры);
-предприниматели.
Если сравнивать систему внутреннего маркетинга с комплексом традиционного маркетинга (маркетингом-микс), то организационная культура будет играть роль promotion (стимулирование сбыта, продвижение товара). Используя терминологию внутреннего маркетинга, можно сказать, что организация продвигает внутренний товар-работу своим внутренним клиентам-сотрудникам через органзационную культуру, сформировавшуюся или формирующуюся в организации. При этом организационная культура должна выступать в качестве действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокое качество в работе. Формирование такой культуры является одной из важнейших стратегических задач руководства банка.
Взаимозависимость организационной культуры и внутреннего маркетинга обусловлена тем, что носителями организационной культуры являются люди, работающие в организации, так как «именно в их головах отражается тот порядок вещей, те системы отношений и те образцы поведения, которые складываются в организации в силу тех или иных обстоятельств».
Набор функций менеджера по управлению персоналом включает достаточно методов по управлению организационной культурой. Через методы подбора, оценки, мотивации и развития персонала руководство организации может влиять на поведение подчиненных и их персональные нормы, ценности, традиции.
Внутренний PR. Данный метод формирования или изменения организационной культуры, являющийся частью концепции внутреннего маркетинга, предполагает управление внутренними коммуникациями, то есть потоками внутренней информации. Залогом стабильности деятельности банка является четко отлаженная система внутренних процессов, в первую очередь информационных и коммуникационных.
Набор методов для управления ими применяется самый разнообразный:
- внутренние семинары и тренинги, которые формируют единое информационное пространство, конкретизируют нормы и особенности взаимодействия членов коллектива данной организации;
- лозунги, заявления, призывы, декларации руководства, которые в лаконичной и образной форме позволяют составить довольно полное представление о том, какие основные ценности организация выдвигает на первый план;
- обряды, ритуалы, обычаи, традиции, легенды, сила которых заключается в эмоционально-психологическом воздействии на людей, то есть происходит не только рациональное усвоение тех или иных норм и ценностей, но и сопереживание им участниками обрядового действия;
- внедрение корпоративной символики положительно отражается на отношении персонала к организации, повышает его лояльность к своей организации; при этом символы могут выражаться в таких формах, как выпуск корпоративных изданий для сотрудников, единый стиль одежды персонала и др.
2. Мотивация трудовой деятельности как система
2.1 Сущность и особенности мотивации трудовой деятельности
Сущность мотивации заключается в том, что она базируется на системе потребностей работников в обеспечении их полного и эффективного использования своего трудового потенциала для быстрого достижения целей организации.
Мотивация, с одной стороны, это процесс мотивации себя и других людей, с другой стороны, это подразумевает, что личные потребности могут быть удовлетворены для достижения организационных целей.
Мотивация же здесь рассматривается яка процесс, посредством которого человек сознательно выбирает тот или иной тип поведения в результате внешних и внутренних воздействий. Мотивация в процессе трудовой деятельности позволяет работникам удовлетворять свои важные потребности путем выполнения трудовых обязанностей [2 – c. 236-290].
С общепринятой точки зрения, потребность - это психологическое или физиологическое ощущение чего-то недостающего. Мотивация - это чувство недостатка чего-то и понимание того, какие действия должен совершить персонал, чтобы восполнить этот недостаток. Степень удовлетворенности достигнутым для достижения поставленной цели влияет на поведение человека в аналогичных ситуациях в будущем. Мотив - это осознанное желание достичь конкретной цели, которую индивид понимает, как личную необходимость. Трудовой мотив - это потребность (причина) в обеспечении работника высокопродуктивной трудовой деятельностью. Оценка вероятности достижения целей для формирования трудовых мотивов имеет большое значение. Если приобретение блага не требует особых усилий или очень трудно получить блага, то мотив труда часто не формируется. В структуру трудовой мотивации входят:
-потребность работника быть активным;
-трудовая активность, необходимая для достижения благополучия;
-благо, удовлетворяющее этот спрос;
-цена - издержки материального и морального характера, связанные с трудовой деятельностью.
Формирование трудовой мотивации происходит тогда, когда администрация принимает решение о наборе необходимых благ в соответствии с социально обусловленными потребностями человека. В целом трудовой потенциал складывается из психофизиологического потенциала (способности, здоровья, выносливости, трудоспособности, типа нервной системы), личностного потенциала человека и самой личности. Внутреннюю награду дает сама работа. Это может быть чувство собственного достоинства, чувство цели содержания, выполняемой работы. Существует встроенная награда - мотивация. Внешнее вознаграждение дается не самим трудом, а менеджментом, который имеет возможность вознаградить за труд. С мотивационной точки зрения внешнее вознаграждение можно определить как стимулирование труда.
2.2 Основные элементы системы мотивации трудовой деятельности, их особенности и взаимосвязь
Работа - неотъемлемая часть современной жизни. Весь опыт современного менеджмента указывает на усиление роли и значения человеческого фактора в повышении эффективности деятельности организации и государства в целом. Немецкий политический деятель Тило Саррасин в своей книге "Германия: самоопределение", которая вызвала много шума в европейских политических кругах, отмечает, что после поражения в двух мировых войнах, полного распада экономики и путаницы в психологии немецкого населения экономическое чудо стало возможным, что осуществится именно за счет сохранения качества местного населения и привлечения обоснованных мигрантов. Однако особые сильные стороны немцев - высокий уровень науки и квалифицированная бюрократия-были удивительно мало подвержены катастрофам войны и разрушению инфраструктуры. Они остались совершенно безобидными и даже попали в беду с возможностью восстановить традиционное немецкое трудолюбию, склонность к созиданию и совершенству. Именно этим отличались беженцы и изгнанники. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов (см. рис. 3).

Рисунок 2 – Этапы совершенствования системы стимулирования мотивации труда
Каждая система уникальна, потому что обладает свойствами, не похожими на другие системы, внутренними связями ее составляющих. Рассмотрение организационных процессов с системной точки зрения позволяет выявить и изучить ее дифференциацию, входящие в нее элементы и их последующую интеграцию с целью выявления, оценки и коррекции при необходимости внутренних и внешних связей. Каждая часть системы выполняет определенные функции и все вместе способствуют достижению запланированного результата. Систему нельзя рассматривать как простой набор входящих элементов. Именно сочетание взаимосвязанных элементов обеспечивает синергетический эффект и повышает эффективность системы в целом. В это время следует отметить, что если она не организована должным образом, может возникнуть обратный эффект. Система может быть естественной и искусственной, открытой и закрытой. Передовые системы также могут выступать в качестве компонентов систем высокого класса. Указанная выше система управления мотивацией и стимулированием трудовой деятельности представляет собой совокупность элементов взаимодействия, направленных на удовлетворение потребностей работников и обеспечивающих формирование мотивов трудовой деятельности работников, направленных на формирование желаемого трудового поведения. Рассматриваемая система искусственна и открыта [10 – c. 89-102].
Формализация системы управления позволяет создавать мотивации, позволяющие работникам непрерывно совершенствовать результаты своего труда, превращая их из внешних наблюдателей в активных и целеустремленных участников трудового процесса. Систематизация процесса мотивации позволяет ему дать определенное и строгое правило, сделать его понятным для персонала. Для обеспечения эффективности мотивационной деятельности каждый сотрудник должен знать и понимать нормы и правила, определенные в организации. Эта работа должна проводиться систематически и последовательно. В противном случае менеджер не получит желаемого результата. Только определенная организованная система мотивации может быть универсальным инструментом для формирования эффективной мотивации трудовой деятельности работников. Чтобы создать такую систему, необходимо следовать следующим правилам:
-строгое следование процессу управления мотивационной логикой в соответствии с целями организации;
-понимание каждым работником установленного порядка стимулирующих мероприятий и их понимание;
-защитить преемственность всех руководителей при применении правил стимулирования;
-координация деятельности всех сторон мотивационного процесса на основе единства требований, обеспечивающих преемственность в их деятельности;
-учет и справедливая оценка результатов трудовой деятельности работника, структурного подразделения и организации в целом.
Система здесь заключается в достижении цели, на которой основана система управления мотивацией. В целях стимулирования мотивации персонала и труда целью системы управления является - формализация желаемого трудового поведения для удовлетворения потребностей работников и достижения в них организационных целей.
В этом случае целью мотивации и стимулирования является устранение противоречивого характера цели управления персоналом - объединение целей организации и работника, что позволяет обеим сторонам достигать целей друг друга. С одной стороны, мотивация требует от организации дополнительных инвестиций, а с другой стороны, одним из способов повышения эффективности организации является снижение затрат на персонал. Поэтому основной задачей системы управления мотивацией и стимулированием трудовой деятельности является нахождение оптимального баланса интересов работников и работодателей.
К разработке мотивационных систем должны активно привлекаться как линейные руководители, так и представители профсоюзных организаций или иные выбранные представители работников. При конкретизации элементов мотивационной системы важно сохранить баланс между соблюдением интересов организации и ее персонала, подобрать эффективные инструменты стимулирования, создавать наиболее приемлемые организационные формы мотивации.
Основная задача первого этапа — описание сложившейся на практике системы ответственности и полномочий, функциональных обязанностей сотрудников с целью подготовки основы для проектирования необходимых изменений. При этом осуществляют анализ документов и регламентов, проводят описание используемых механизмов мотивации трудовой деятельности, функций подразделения, работника и показателей их эффективности.
На втором этапе разрабатывают основные подходы к мотивации сотрудников. Для этого определяют цели, которые организация планирует достигнуть путем материального и морального стимулирования персонала, разрабатывают целевую модель поведения, выполняемые функции для каждого сотрудника, определяют степень его ответственности, показатели эффективности деятельности, создают соответствующие инструменты стимулирования, разрабатывают предложения по внесению изменений в организацию деятельности подразделения.
При разработке системы мотивации целесообразно руководствоваться требованиями: целенаправленности разрабатываемой системы, четкого определения количественных и качественных критериев и показателей оценки труда для различных категорий работников, соблюдения мотивирующего характера системы стимулирования, своевременности применения системы вознаграждений, доброжелательности отношений в коллективе и др.
Задача заключительного этапа состоит в устранении выявленных при пробном внедрении мотивационной системы проблем, несоответствий, допущенных в процессе разработки системы стимулирования.
В ходе внедрения системы мотивации нужно обеспечить информационное и нормативно-методическое сопровождение данного процесса, организовать мониторинг состояния мотивации сотрудников и при необх