Специфика использования новейших и традиционных методов подбора и оценки персонала

ВведениеРабота любой Российской организации связана с необходимостью комплектования штата. Отбор новых работников не только обеспечивает режим нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.
Актуальность темы обосновывается тем, что в современных условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы подбору и найму кадров придается особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы. Одними из важных видов деятельности по управлению человеческими ресурсами являются отбор и найм персонала. Задачей привлечения персонала является обеспечение покрытия потребности в персонале в качественном и количественном отношении. Одним из факторов конкурентоспособности организации, является наличие высококвалифицированного персонала. Для многих организаций это является наиважнейшим фактором для дальнейшей работы.
Проблема исследования заключается в том, что во многих организациях в настоящее время до сих пор используют устаревшие методы подбора и оценки персонала, что существенно усложняет набор квалифицированных исполнительней, соответствующих современному рынку и экономической реальности.
Объектом исследования является процесс подбора и оценки персонала.
Предмет – особенности использования новейших и традиционных методов подбора и оценки персонала.
Целью исследования является изучение процесса подбора и оценки персонала, а также разработка рекомендаций по их совершенствованию на примере.
В связи, с поставленной целю задачи заключаются в следующем:
- выделить источники и понятие подбора кадров;
- определить методы и современные технологии подбора кадров;
- изучить технологии оценки кадрового потенциала в организациях;
- провести анализ методов подбора и оценки персонала на примере ООО «Т2 Мобайл» г. Москва;
- разработать рекомендации по улучшению процесса подбора и оценки персонала в организации при помощи новейших методов.
Методы исследования включают анализ научной литературы и тематических публикаций, посвященных подбору персонала, а также традиционным и инновационным технологиям HR.
Степень разработанности проблематики использования новейших и традиционных методов подбора и оценки персонала в научной литературе представлена в трудах следующих авторов: Ю.Н. Аксененко, В.Н. Каспарян, С.И. Самыгин, И.О. Суханов, В.Р. Веснин, С.Н. Воропаев, В.И. Гончаров, А.П. Егоршин и др.
Практическая значимость работы состоит в том, что выявленные методы позволят усовершенствовать деятельность по подбору и оценки персонала, что будет способствовать повышению кадрового потенциала выбранного предприятия.
Структура работы включает введение, три главы, заключение, список использованной литературы и источников.

1. Теоретические основы подбора и оценки персонала в организациях1.1 Источники и понятие подбора кадровПримерно с 90-х годов в России существовало ограниченное число разновидностей подбора персонала, например, скрининг и рекрутинг. Скрининг можно квалифицировать как подбор по формальным показателям, таким как должность, опыт работы, заработная плата, образование, возраст, пол. Используя этот способ подбора персонала эксперты по подбору кадров осуществляют анализ анкет, перечень вероятных соискателей на должность, отталкиваясь от перечисленных формальных показателей.
Другой способ подбора персонала начала 90-х годов – рекрутинг. В этом случае подбор осуществляют, также и по формальным показателям (должность, опыт работы, заработная плата и т. д.). Как выделяет В.В. Авдеев, в отличие от скрининга этот способ подразумевает живое общение эксперта по подбору кадров с вероятным кандидатом на рассматриваемую должность (в том случае, если его анкетные показатели совпадают с требованиями работодателя) [2,74].
Присутствует, также и такой распространенный метод привлечения персонала, как подбор временного персонала (temporary services) и лизинг персонала. Лизинг персонала подразумевает особый подход к подбору персонала. В таком случае сотрудник работает в команде, которая в случае увольнения не несет нравственной и материальной ответственности (сотрудник считается штатным сотрудником иного предприятия). Лизинг персонала применим, например, к таким кадрам, как грузчики, уборщики.
В зависимости от количества персонала все фирмы решают сложность подбора персонально. Рассмотрим ключевые источники, применяемые для подбора персонала:
- Поиск внутри организации;
- Подбор при помощи сотрудников;
- Объявления в СМИ;
- Отбор работников через агентства по подбору персонала;
- Самопроявившиеся кандидаты;
- Отбор в учебных заведениях;
- Служба занятости.
Современные профессиональные методы подбора персонала в организации используют систематизированный комплекс диагностических программ для многоаспектного и специально ориентированного исследования личности.
Основные базовые методы подбора персонала составляют стандартизированные и адаптированные многофакторные компьютерные методики для комплексной экспресс диагностики. К методикам данного типа относятся: 16 ФЛО Р. Кеттелла (16 факторный личностный опросник), MMPI 566, MMPI 398, портретный тест Л. Сонди, тест М. Люшера, типологический тест К. Леонгарда, Мини-Мульт (MMPI 72). Специально ориентированные методы подбора персонала направлены на исследование выделенных профессионально-важных компонентов и характеристик [3,85].
Для проведения такой диагностической работы используются компьютерные методики: Тест Дж. Голланда, анкета Йовайши, диагностика ориентации Б.Баса. Методы подбора персонала по психологическому состоянию и индивидуальным особенностям используют методики для диагностики: тревожности Ч. Спилбергера (СТЛТ), самочувствия (САН), агрессивности А. Ассингера, конфликтности К.Томаса, субъективного контроля (УСК). Многоаспектная характеристика работника возможна при проведении объективного исследования и получении валидных данных с использованием всех перечисленных методов подбора персонала.
Компьютерная диагностика включает полный комплекс необходимых специализированных методик для подбора и отбора персонала, профориентационной работы, оценки профпригодности, профессиональной специализации, выявления уровня квалификации.
Таким образом, среди ключевых источников, применяемых для подбора персонала можно выделить:
- Поиск внутри организации;
- Подбор при помощи сотрудников;
- Объявления в СМИ;
- Отбор работников через агентства по подбору персонала;
- Самопроявившиеся кандидаты;
- Отбор в учебных заведениях;
- Служба занятости.
Подбор персонала представляет из себя установление идентичности характеристик работника и требований организации, должности. Подбор персонала может осуществляться в виде набора, выдвижения или ротации.
Как выделяет Ю.Н. Аксененко, отбор персонала – оценка кандидатов на вакантные должности или рабочие места [5, 84]. Отбор персонала включает: предварительное собеседование; анализ анкетных данных; наведение справок о кандидате; проверочные испытания, тестирование; медицинское освидетельствование; основное собеседование; подготовку экспертного заключения.
Общая схема процедуры подбора, отбора и найма персонала в организациях представлена на рисунке 1.
Стратегия в сфере управления персоналом на предприятиях ориентирована, как правило, на то, что прием кадров наблюдается с применением типовых процедур и правил; отбираются исключительно те эксперты, в которых заинтересована организация.
При объявлении об открытии вакансии готовится «Спецификация работы», где досконально описывают характеристики, которым необходимо отвечать кандидату. На любую незамещенную должность присутствует своя должностная памятка. В должностной памятке указаны квалификационные требования, предъявляемые к должности.

Рисунок 1 - Процедура подбора, отбора и найма [10, 85]
Кадровое планирование, будучи связанным с развитием фирмы, предусматривает критерии внешних аспектов: демографические процессы, перемены в образовании и степени конкуренции, уровень вмешательства государства в экономику и технологическое развитие.
Процесс кадрового планирования состоит из 4 шагов, где основным считается совпадение спроса и предложения: анализ качеств персонала; оценка прогнозируемых корректив в предложении кадров за планируемый период времени; мониторинг спроса на кадры в планируемый период; принятие мер для достижения доступности требуемых кадров в подходящий момент (совпадение спроса и предложения).
Для проведения мониторинга кадров необходимо иметь эффективную систему учета кадров, включая штатное расписание, данные о текучести кадров. Значимыми, также считаются такие показатели, как опыт работы персонала, уровень его квалификации, знание иностранных языков и др.
Качественное кадровое планирование несет большую выгоду для организации и обеспечивает: взаимосвязь между структурой фирмы и ее целями; программу действий для управления по отбору и найму, подготовке и переподготовке, по установлению уровня заработной платы, по увольнениям и др.
Стандартно найм (рекрутмент) представляет из себя процесс получения фирмой экспертов для ее служб, в случае если исходить из того, что рекрутмент включает в себя и исследование потребности подразделений фирмы в кадрах, подбор вероятных претендентов, выбор из их количества более подходящих кандидатур. Процесс подбора состоит из нескольких шагов. Главный из них – это показатели предлагаемой работы, которые должны передавать единые требования к предлагаемой работе, четкие задачи и высокофункциональные обязанности.
Продолжением процесса описания предлагаемой работы считается спецификация кадров, т.е. детализация качеств, требуемых от персонала для исполнения рабочих обязанностей, например, внешние показатели, темперамент и мобильность, квалификация и умения, опыт исполнения подобных работ и др. Нередко работа производится в трудоемких, в том числе и в экстремальных условиях и создается конкретная сложность для ее исполнения. Вследствие этого работники, призванные исполнять ту либо другую работу в сложных условиях, должны быть подготовлены к работе в подобных условиях, иначе они не сумеют отработать испытательный срок и придется заниматься подбором персонала заново [8].
Далее происходит процесс отбора кадров. Существуют различные способы, включающие тестирования, исследования и опросные листы, массовые и персональные процедуры, собеседования и др.
Каждое предприятие может использовать различные приемы по собственному усмотрению в зависимости от задач, направленности незамещенной должности и от числа претендентов на данную должность. Центральным звеном процесса отбора считается собеседование. В процессе проведения собеседования претендентам дается возможность ощутить себя непринужденно (в зависимости от поведения интервьюирующего) представлять знания и опыт, предложить собственные идеи. Грамотные интервьюирующие знают, как ставить вопросы, выстроить весь процесс собеседования, иными словами, необходимо иметь конкретный проект собеседования.
Последним рубежом в ходе подбора кадров считается процесс введения, включающий в себя процесс адаптации принятого сотрудника к культуре организации, к ее деятельности, правилам труда и, к коллективу. Для его проведения потребуется точная программа, которая увеличит мотивацию новых сотрудников к труду и внесет вклад в долгосрочном сохранении персонала. Данная программа с длительностью в несколько месяцев после принятия на работу дает возможность сотрудникам привыкнуть и проявить себя в новой обстановке, привыкнуть к рабочему функционалу и выстроить качественные взаимоотношения с коллективом. Подбор и отбор кадров считается начальным шагом в ходе управления персоналом.
Таким образом, можно сделать заключение о том, что от того, как проведен набор и отбор персонала и какие кадры отобраны для работы в организации находится в зависимости вся дальнейшая работа организации.
При отборе персонала предприятия стандартно придерживаются следующей последовательности (рисунок 2).

Рисунок 2 - Процесс отбора персонала [25,91]
На рисунке 2, приведены традиционные варианты отбора персонала на незамещенные должности. Рассмотрим их более подробно далее:
1) Подготовительный отбор претендентов.
Данный этап проводят для того, чтобы понизить расходы по найму за счёт уменьшения количества кандидатов, проходящих стадию оценки. Оценке подвергают: опыт работы, образование, квалификацию, умения (вождение авто, владение ПК, умение работать с определёнными программами). Этот шаг может быть проведен путём телефонного интервью.
Подготовительный отбор, как правило проводит менеджер по персоналу на базе анализа резюме. В случае если резюме отсутствует, подготовительный отбор ведется на стадии анализа первичной анкеты, которую заполняет кандидат при первом посещении. Анкета разрабатывается отделом кадров с учётом специфики должности, имеет биографические сведения об образовании, о стаже, опыте работы соискателя. На основании информации из резюме и анкет осуществляется отсев кандидатов, которые не соответствуют требованиям.
2) Первичное собеседование.
Первичное собеседование проводят для того, чтобы познакомится с кандидатом для определения его пригодности к выполнению рабочих обязанностей. В процессе собеседования кандидат получает информацию о компании и будущих рабочих обязанностях, которая выражает степень его заинтересованности к предложенной работе. Главная часть собеседования – интервьюирование кандидата. Менеджер, проводящий собеседование делает заключение о целесообразности найма кандидата. Отобранный состав соискателей допускается к следующему этапу [22,84].
3) Оценка претендентов.
На данном шаге выявляют потенциал кандидатов, их способность приспособиться к работе в коллективе. В процессе собеседования с претендентом ведется рассмотрение итогов предыдущих этапов и делается заключение о пригодности этого кандидата на незамещенную должность.
4) Анализ представленной документации.
На данном шаге проводят исследование анкетных данных путём наведения справок у руководителей соискателя по прежнему месту работы или у иных лиц, которые знают кандидата в работе. После проведения этих процедур, руководитель отдела кадров решает, соответствует ли кандидат должности.
Проверочные испытания, которые проходят в процессе испытательного срока, составляют, как правило, на различных предприятиях 1-3 месяцев. Испытательный срок считается популярной формой отбора в компаниях. Этот процесс регламентируется Трудовым кодексом РФ. Практически кандидат исполняет те же функции, что и штатный персонал, но по условию испытательного срока, ему соответственно коллективному соглашению не предусматривается премиальное вознаграждение.
При качественном выполнении обязанностей кандидатом, его принимают на работу. Отдел кадров заключают с кандидатом трудовое соглашение. Соответственно заметке 67 Трудового кодекса РФ трудовое соглашение оформляется в письменной форме [1].
Прием на работу оформляется приказом / распоряжением генерального директора, изданным на основании заключенного трудового соглашения. При приёме на работу глава структурного подразделения знакомит сотрудника с действующими в организации правилами внутреннего трудового распорядка, другими локальными нормативными актами, имеющими отношение к трудовой деятельности сотрудника, коллективным договором.
При необходимости принимаемый кандидат проходит медицинскую комиссию по месту жительства. Задачей мед. осмотра считается не просто выявление болезней, небезопасных для окружающих, а также и оценка склонности к аллергическим болезням, способность переносить физические и психологические нагрузки.
Следующим рубежом приема на работу является сдача трудовой книжки в отдел кадров. Трудовая книжка установленного образца считается первостепенным документом о трудовой работе и стаже сотрудника. Отдел кадров ведет трудовые книжки на каждого сотрудника, проработавшего более 5 дней, в случае, в случае если работа на предприятии считается основной.
В трудовую книжку вносятся сведения о сотруднике, его работе, переводах на другие рабочие места, увольнениях, а также основания остановки трудового соглашения и сведения о награждениях за успехи в работе. Сведения о взысканиях в трудовую книжку не вносятся, кроме случаев, когда дисциплинарным взысканием считается увольнение [20, 84].
По желанию сотрудника сведения о работе по совместительству вносятся в трудовую книжку по месту основного рабочего места на основании документа, подтверждающего работу по совместительству.
Таким образом, основной задачей при подборе персонала на современных предприятиях считается удовлетворение спроса на сотрудников в высококачественном и количественном отношении. Отбору кадров предшествует ясное понятие о функциях, которые они будут выполнять, задачках и должностных обязанностей, правах и содействии в организации. Исходя из сформулированных требований, производят отбор оптимальных кандидатов на замещаемую должность.
1.2 Методы и современные технологии подбора кадровЧаще всего HR-менеджеры используют методы, которые мы рассмотрим далее.
Рекрутинг. Это процесс поиска кадров на рабочие специальности, линейные позиции. Считается пассивным, так как в фокусе те кандидаты, которые сами ищут работу. Чтобы найти их, рекрутеры публикуют вакансии, а потом собирают отклики и отбирают тех, кто лучше всего подходит под требования должности.
Exclusive search (эксклюзивный, прямой поиск). Это процесс подбора редких кадров или топ-менеджеров (реже так ищут персонал среднего звена). Поскольку к этому методу прибегают, когда нужно закрыть сложную вакансию, во внимание берутся как кандидаты, которые находятся в поиске работы, так и те, что уже работают в конкурирующих компаниях.
Preliminaring (прелиминаринг). Это метод, который заключается в приглашении перспективных выпускников вузов на практику или на стажировку с последующим трудоустройством [24,73].
В общем, оценив все эти моменты и риски, в организации выбирают методы подбора персонала, которые лучше всего соответствуют её целям, и используют их в дальнейшем.
Резюме кандидатов изучают особенно внимательно. Надо отдать должное некоторым эйчарам, которые умеют, что называется, читать между строк и находить действительно ценных кадров. Как и на Западе, в некоторых компаниях в России, особенно международных, приветствуются рекомендательные письма от работодателей с прежних мест работы. Если их нет, у выбранного кандидата могут попросить контакты рекомендателей.
Оценка и отбор лучших кандидатов – процесс не менее ответственный, чем подбор кадров. Здесь важно понимать, какие задачи будут стоять перед будущим специалистом, и объективно оценивать, кто из кандидатов эффективнее всего с ними справится. Для этого уже могут использоваться методы отбора персонала в организации.
Интервью может проводиться очно или по телефону. В любом случае составляется перечень вопросов для кандидата. Чаще всего эйчар уточняет данные в резюме, интересуется, понимает ли соискатель, на какую должность претендует, какие у него будут должностные обязанности. Могут задаваться общие вопросы про сильные и слабые стороны кандидата, а также вопросы о его ожиданиях по заработной плате. Метод хорош тем, что не отнимает много сил и времени, но у него есть один существенный недостаток. Так, во время интервью сложно оценить язык тела человека, чтобы понять, действительно ли откровенен он или где-то лукавит.
Как правило, на собеседование приглашаются кандидаты, успешно прошедшие интервью. При этом обычно присутствуют специалист по персоналу и сотрудник из того отделения, в котором открыта вакансия. Например, если ищут бухгалтера, на собеседование с кандидатом могут пригласить главбуха или кого-то другого из финансового отделения, а если маркетолога – кого-то из отделения распространения. Суть в том, чтобы объективно оценить профессиональные качества соискателя.
По формату общения можно выделить несколько типов собеседований [19,94]:
1. Структурированное, или жёсткое. В этом случае готовится план собеседования с чётким списком вопросов для кандидата. Отклонения от плана не поощряются. Плюс в том, что таким образом эйчар может сэкономить время на встрече с каждым кандидатом, а минус в том, что в свободной, непринуждённой обстановке пообщаться с будущим сотрудником ему не удастся. Следовательно, оценить личностные качества, мотивированность кандидата – тоже.
2. Неструктурированное, или свободное. При таком собеседовании также есть план, но используется меньше стандартных вопросов. Беседа плавно направляется в нужное русло, хотя дополнительные вопросы приветствуются. Таким образом обычно ищут специалистов творческих профессий.
3. Ситуационное. Применяется для работы с претендентами на руководящие посты. Им озвучивают ситуацию, которая гипотетически может случиться с ними на новом рабочем месте, и спрашивают, как бы они в таком случае поступили. Иногда дополнительно даётся несколько вариантов ответов, и кандидату нужно выбрать более подходящие и те, что ни в коем случае нельзя использовать.
Групповые собеседования бывают двух видов. В первом случае специалист по персоналу встречается с нужными кандидатами одновременно и выбирает лучшего из них (кандидаты об этом предупреждаются). Такие собеседования устраивают, если претендентов на вакансию слишком много либо, когда предполагается командная работа на результат и надо проверить, готовы ли к ней соискатели. Другие цели – проверка на стрессоустойчивость, стимулирование конкуренции между кандидатами.
Ещё одна разновидность групповых собеседований – присутствие нескольких интервьюеров на встрече с одним кандидатом (панельное собеседование). Оно позволяет более объективно оценить кандидата, хотя и требует от того выдержки и спокойствия.
Для отбора специалистов могут использоваться и другие методы [11,73]:
1. Тестирования. С помощью психологических тестов выявляют личностные качества и навыки будущих сотрудников, а именно: коммуникабельность, способность быстро решать проблемы, обрабатывать большие объёмы информации, планировать.
2. Профессиональные опросники. Они разрабатываются совместно с руководителем подразделения и позволяют убедиться в компетентности кадров.
Таким образом, процесс поиска сотрудников достаточно сложный: на него тратятся силы, время, деньги. Чтобы беречь эти ресурсы, лучше сразу разработать в организации свою систему подбора персонала и периодически совершенствовать её, оставляя наиболее эффективные методы для отбора кадров на ту или иную должность.
При отборе, помимо прочего, стоит обращать внимание ещё и на уровни мотивации кандидатов по шкале побудительных мотивов. Те из них, кто руководствуются чувством долга, являются наиболее ценными для компании.
Рассматривая современные технологии персонала можно выделить массовый рекрутинг и хенхантинг.
Массовый рекрутинг персонала представляет из себя найм большого количества сотрудников на однотипные вакансии, которые нужно закрыть как можно скорее. В крупных компаниях – например, в Burger King с 13 тыс. ресторанами – в день нанимают десятки тысяч сотрудников. И это яркий пример массового рекрутинга линейного персонала [13, 47].
Современные специалисты рекомендуют выстраивать массподбор по принципу воронки продаж, при помощи маркетинговых инструментов. Нужно, во-первых, сформировать портрет целевого клиента (в данном случае – кандидата, который должен прийти). Затем – обозначить поля, откуда брать соискателей. Делать это лучше во время мозгового штурма вместе с маркетологами, руководителями и линейными сотрудниками, уже работающими в компании. Причем источников должно быть не менее десяти. Далее настраивается воронка так же, как настраивали бы воронку лидогенерации на сайте: определяем, какие стадии кандидат проходит, на каких отсеивается и так далее. Следующий шаг – сформировать рекламное предложение кандидатам.
Задача при настройке массового подбора – сделать так, чтобы на начальном этапе пришло как можно больше потенциальных кандидатов. Действовать нужно по принципу отсева на каждом этапе. С другой стороны, нужно понимать, что на каждом этапе кандидаты также отсекают работодателя.
Таким образом, можно резюмировать, что массовый рекрутинг персонала представляет из себя найм большого количества сотрудников на однотипные вакансии, которые нужно закрыть как можно скорее.
Хедхантинг представляет из себя способ прямого подбора высококвалифицированных профессионалов с определёнными умениями, претендентов на должности менеджеров среднего и высшего руководящего звена. Буквально выражение переводится как «охота за головами» [10, 84]. Раньше это слово являлось сленгом, использовалось исключительно в неширокой среде экспертов.
Обширное распространение в области поиска персонала это понятие получило в следствии применения в журналистских материалах и СМИ. Целями поиска считаются высококвалифицированные специалисты: директора, главные бухгалтера, адвокаты. Как правило, они не рассылают резюме, в следствии этого для фирм затруднителен самостоятельный поиск претендентов на эти должности. В этом случае лучше обратиться в кадровое агентство за услугой. Данный способ подразумевает ряд процессов, нацеленных на: выяснение запросов клиента; определение конкретных кандидатов; установление контактов.
В отличие от простого рекрутинга, прямой поиск не представляет публикацию объявлений в СМИ об открытой вакансии. Профессионалы кадрового агентства подвергают анализу определённый рыночный сектор, напрямую контактируют с людьми, которые соответствуют организации-клиента.
Хедхантинг имеет следующие преимущества (см. табл. 1)
Таблица 1 – Преимущества метода хедхантинг [6, 81]
Преимущество Краткое описание
Подбор персонала среди профильного рынка Предполагается поиск кандидатов среди сотрудников конкурирующих компаний. Используя другие методы, можно пропустить много квалифицированных специалистов, которые уже трудоустроены
Конфиденциальность намерений При прямом поиске менеджеры высшего звена могут изучить предложение консультантов без риска потерять нынешнее рабочее место. Другие методы предполагают открытый поиск вакантной должности, что может повлечь за собой проблемы с руководством.
Возможность расширить список кандидатов Если человек не готов принять предложение о смене места работы, он может сообщить контакты знакомого сотрудника с аналогичным профессиональным опытом.
Присутствует и несколько отрицательных факторов:
1. Подобранного кандидата могут переманить.
2. Специалист может подкупить консультанта из-за получения высокооплачиваемого места, другими словами компания может получить неквалифицированного работника.
3. Специалист по кадрам может запросить конфиденциальную информацию.
В целом, плюсы от этого способа поиска персонала превосходят минусы. Таким образом, можно сделать заключение о том, что хедхантинг– это способ прямого подбора высококвалифицированных профессионалов с определёнными умениями, претендентов на должности менеджеров среднего и руководящего звена.
1.3 Технологии оценки кадрового потенциала в организацияхПроведение процедуры оценки персонала может быть рекомендовано практически на любом этапе развития бизнеса. Ситуация внутри предприятия не статична, она постоянно меняется, сотрудники приходят и уходят, находятся в непрерывном взаимодействии. Стоит четко определиться с периодичностью проведения оценки персонала и придерживаться ее.
Безусловная и срочная необходимость в проведении такого анализа наступает при следующих событиях [3,82]:
- Смена руководителя предприятия или службы персонала.
- Подготовка к внешним проверкам: трудовой инспекции, прокуратуры и т.д.
- Подготовка базы данных организации для архивного хранения.
- Вступление в силу изменений в законодательстве.
- Планирование крупного набора персонала.
- Резкая непредвиденная динамика, например, массовые увольнения.
В процессе оценки персонала специалисты по кадрам и аудиторы тщательно изучают три основных сферы деятельности организации:
1. Соответствие процессов, связанных с кадрами, стратегическим задачам развития бизнеса:
- Работа с ресурсами. Хватает ли предприятию штатных единиц? Есть ли перспективное планирование в этой сфере? Налажена ли преемственность и система развития сотрудников?
- Система пополнения кадров. Как ведется поиск кандидатов на вакантные должности? Какие требования есть к кандидатам? Как организовано трудоустройство на предприятие?
- Адаптация новых сотрудников. Существует ли сформированный подход? Насколько он эффективен и можно ли его развить?
- Обучение, повышение квалификации, аттестация. Имеются ли такие программы? Как они работают?
- Система мотивации и стимулирования. Подобраны ли методы денежного поощрения, льготы и т.д.? Насколько они эффективны?
- Социальный и психологический климат. Сформирована ли корпоративная культура? Присутствует ли социальная напряженность? Как эти факторы влияют на результаты работы?
2. Актуальность кадрового состава:
- Структура персонала. Эффективна ли она для достижения задач бизнеса?
- Как работают подразделения, отвечающие за прием, обучение, увольнение?
3. Персонал:
- Сколько штатных единиц занято и свободно? Есть ли текучка кадров? Имеется ли резерв? Хватает ли квалификации сотрудников?
Технология проведения оценки персонала в организациях всегда предполагает соблюдение последовательности действий [2,71]:
1. Подготовка. На этой стадии нужно прописать цели и задачи анализа, ориентируясь на специфику работы конкретной организации и ее стратегические цели. Эксперты подбирают методики работы, руководитель предприятия издает приказ о проведении аудита.
2. Получение данных. Специалисты изучают документацию, наблюдают за работой компании, организуют опросы, анкетирования, общаются с руководителями разных уровней. Проводят первый анализ собранной информации.
3. Обработка данных. Эксперты систематизируют информацию, анализируют ее и формулируют выводы.
4. Формирование отчета. В итоговом документе, который получает заказчик, содержится информацию о допущенных ошибках и рекомендации по совершенствованию работы организации в сфере кадров.
Эксперты могут выбирать методы работы в зависимости от масштабов бизнеса, сферы его деятельности и целей проверки. В их распоряжении могут быть разные методы [9,75]:
- аналитические: изучение документов и статистики;
- социально-психологические: опросы, интервью, наблюдение за коллективом;
- экономические: оценка финансовых показателей в сравнении с социальными.
Завершив процедуру оценки персонала, эксперт делает ряд выводов об успешности его работы и имеющихся перспективах.
- Дефицит и профицит кадров;
- Качество управления персоналом на всех этапах;
- Тип руководящего стиля и его соответствие задачам;
- Микроклимат в коллективе и его влияние на результат;
- Потребности в развитии компетенций, повышении квалификации сотрудников;
- Потенциальные возможности для перевода работников на более высокие должности.
- Причины выявленных проблем, ошибок, рисков. Возможности для преодоления имеющихся проблем.
Среди показателей по использованию трудовых ресурсов, которые, также достаточно часто анализируют в процессе аудита персонала организации можно выделить: выработку, рентабельность персонала, зарплатоотдачу и движение персонала.
Выработка является прямым показателем, который показывает производительность труда [12,94]. Существуют основные методы её вычисления: трудовой, натуральный, стоимостный. Натуральный метод подразумевает деление объема товаров, либо услуг, которые были предложены или реализованы на среднесписочное число сотрудников, задействованных в рабочем процессе. Однако, эта методика применима только к тем организациям, которые предлагают продукцию или услуги только одного наименования. В ситуации, если организация выпускает разнородные товары или услуги, которые невозможно привести к общей единице измерения, целесообразно воспользоваться стоимостным методом. В данном случае выработка – это отношение денежного эквивалента всех изготовленных товаров к количеству работников. При использовании трудового метода определения выработки, выделяют оценку производительности труда отдельных рабочих мест, бригад, работников или подразделений в показателях качества и нормо- часах. При этом, необходимо учитывать не только готовые товары и услуги, а также и не законченный производственный процесс. Значимость этого показателя заключается в том, что при его помощи можно оценить результаты организации труда и применения рабочей силы.
Рентабельность представляет из себя относительный показатель, которым характеризуют уровень потребления какого-то ресурса. На сегодня присутствует достаточно много видов рентабельности, ее можно определить в процентных показателях. Стандартная формула для расчета рентабельности персонала выглядит следующим образом [22,71].
РП = Пр / ЧП (1)
Здесь РП – показатель рентабельности персонала,
Пр – сумма чистой прибыли,
ЧП – численность персонала.
Формула рентабельности персонала позволяет выделить производительность труда, при помощи чего возможно провести диагностику каждого из рабочих мест и провести соответствующие мероприятия для их совершенствования.
Зарплатоотдача является показателем, который выражает сколько рублей товара / услуг компания получает при применении одного рубля, затраченного на трудовую оплату. Этот показатель стандартно рассчитывают по последующей формуле.
ЗПо = V / P, (2)
где V – объем производства (в месяц или другой период);
P – затраты на оплату труда (в месяц или другой период).
Показатели зарплатоотдачи являются важными для любого предприятия, так как они на прямую дают понять эффективность средств, затраченных на оплату труда.
Движение персонала является естественным процессом, который необходим для удовлетворения производственных потребностей предприятия. Движение персонала можно подразделить на внешнее и внутреннее. Внешнее движение персонала характеризуется приемом и увольнением сотрудников по различным причинам.
Внутренне движение персонала определяется приемом и увольнением кадров [24,85]:
- Перевод из одного подразделения в другое.
- Перевод с одной квалификация на другую.
- Перевод с одной профессии на другую.
Движение персонала – это естественный процесс, который присутствует на каждом предприятии, однако, если его показатели чрезмерные и постоянные, следует задуматься о проведении улучшающих мероприятий по организации труда, так как вместе с работниками, которые не удовлетворяет организацию, ее могут покинуть ценные кадры, которые вносят весомый вклад в трудовые процессы и развитие предприятия.
В завершении первой главы курсовой работы можно сделать вывод о том, что от того, как проведен подбор персонала и какие кадры отобраны для работы в организации находится в зависимости вся дальнейшая работа организации. Основной задачей при подборе персонала считается удовлетворение спроса на сотрудников в высококачественном и количественном отношении.
Отбору кадров предшествует ясное понятие о функциях, которые они будут выполнять, задачах и должностных обязанностей, правах и содействии в организации. Исходя из сформулированных требований, производят отбор оптимальных кандидатов на замещаемую должность.
Технология проведения оценки персонала в организациях всегда предполагает определенное соблюдение последовательности действий: подготовка; получение данных; обработка данных; формирование отчета.

2. Анализ методов подбора и оценки персонала на примере ООО «Т2 Мобайл» г. Москва2.1 Социально-экономическая оценка организации. Оценка кадрового составаШведская телекоммуникационная группа Tele2 вышла на российский рынок в 2003 г. Сегодня ООО «Т2 Мобайл» входит в число крупнейших игроков сотового ритейла в России. Адрес: Российская Федерация, 108811, город Москва, поселение Московский, Киевское шоссе 22-й километр, домовладение 6, строение 1.
Анализ финансовых результатов ООО «Т2 Мобайл» представлен в приложении 1. Выручка ООО «Т2 Мобайл» продемонстрировала положительную динамику. За 2018-2020 гг. данный показатель увеличился на 15,55%. Прирост в 2019 г. по сравнению с 2018 г. составил 53 681 240 тыс. руб. или 13,94%. Затем прирост в 2020 г. по сравнению с 2018 г. составил 6 209 328 тыс. руб. или 1,42%. Таким образом, изменение выручки оказало положительное влияние на изменение валового финансового результата ООО «Т2 Мобайл».
Динамика валового финансового результата и финансового результата от продаж проиллюстрирована на рисунке 3.

Рисунок 3 – Динамика валового финансового результата и финансового результата от продаж ООО «Т2 Мобайл» за 2018-2020 гг. (тыс. руб.)
Сальдо прочих доходов и расходов ООО «Т2 Мобайл» продемонстрировало положительную динамику. Это означает, что изменение указанных статей Отчета о финансовых результатах оказало положительное влияние на изменение прибыли до налогообложения ООО «Т2 Мобайл».
ООО «Т2 Мобайл» работает, получая положительный финансовый результат до налогообложения. Например, в 2018 г. сумма прибыли до налогообложения составила 8 255 401 тыс. руб.; в 2019 г. – 6 465 995 тыс. руб.; в 2020 г. – 11 514 135 тыс. руб. В 2018 г. по сравнению с 2018 г. сумма прибыли до налогообложения сократилась на 21,68%. Затем в 2020 г. по сравнению с 2018 г. имел место прирост на 78,07%. В целом в течение анализируемого периода сумма прибыли до налогообложения выросла на 39,47%, что положительно характеризует ситуацию с финансовыми результатами компании.
Таким образом, характеризуя состояние ликвидности, можно сделать вывод, что баланс компании на протяжении анализируемого периода оставался преимущественно неликвидным. При этом динамика состояния ликвидности баланса являлась преимущественно положительной. На протяжении анализируемого периода компания испытывала проблемы с обеспечением платежеспособности. По критерию наличия собственного капитала компания на протяжении анализируемого периода оставалась финансово неустойчивой.
ООО «Т2 Мобайл» работало, получая положительный чистый финансовый результат. Деловая активность компании снизилась, поскольку ее активы, капитал и обязательства за анализируемый период стали делать меньше оборотов. Эффективность работы компании повысилась, поскольку каждый рубль, вложенный в активы, за анализируемый период стал приносить больше прибыли.
В ООО «Т2 Мобайл» линейная структура управления, которая образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Организационная структура офиса ООО «Т2 Мобайл» представлена на рис.4.

Рисунок 4 – Организационная структура офиса ООО «Т2 Мобайл»
Проведем анализ структуры и динамики численности персонала ООО «Т2 Мобайл» за 2017-2019гг.: таблица 2.
Таблица 2 – Структура и динамика численности персонала ООО «Т2 Мобайл» за 2018-2020гг.
Категории сотрудников 2018г. 2019г 2020г. Показатели в,% Динамические показатели
2018г. 2019г 2020г. В абсолютном выражении В относительном выражении
2019к
2018г. 2020к
2019г. 2019к
2018г. 2020к
2019г.
Основной персонал 212 220 197 83,1 82,4 82,4 8 -23 103,77 89,55
Вспомогательный персонал 18 22 18 7,1 8,2 7,5 4 -4 122,22 81,82
Итого 230 242 215 90,2 90,6 90,0 12 -27 105,22 88,84
Руководящий состав 7 7 7 2,7 2,6 2,9 0 0 100,00 100,00
Специалисты 6 6 5 2,4 2,2 2,1 0 -1 100,00 83,33
Служащие 12 12 12 4,7 4,5 5,0 0 0 100,00 100,00
Итого 25 25 24 9,8 9,4 10,0 0 -1 100,00 96,00
Всего 255 267 239 100,0 100,0 100,0 12 -28 104,71 89,51
По данным таблицы 2 можно сделать вывод о том, что в 2020 году за счет сокращения численности персонала в организации уволили 28 человек. Наибольшее снижение численности можно наблюдать по категории работников зала – 27 сотрудников. В состав работников зала входят: продавцы-консультанты продавцы, кассиры, старшие продавцы и администраторы. При, этом снижение численности работников зала происходит при одновременном увеличении удельного веса аппарата управления в составе персоналов.
В 2020 г. за счет сокращения численности, на предприятии было уволено 28 человек. Наибольшее снижение численности наблюдается по категории –Основные работники зала – 27 сотрудников. В состав основных работников организации входят: менеджеры зала, продавцы-консультанты, кассиры, кладовщики. Далее необходимо провести анализ движения персонала ООО «Т2 Мобайл» (таблица 3).
Таблица 3 – Анализ движения персонала ООО «Т2 Мобайл»
Критерии 2018г. 2019 г 2020г. Показатели отклонения 2019 г. к
2018г. Показатели отклонения 2020 г. к
2019 г.
1.Численность в начале года 257 255 267 -2 12
2.Принятые сотрудники 12 15 2 3 -13
3.Выбывшие сотрудники: 14 3 30 -11 27
4.По собственному желанию 14 3 30 -11 27
5.Уволенные за наруш. труд. дисциплины 0 0 0 0 0
6.Численность в конце года 255 267 239 12 -28
7.Среднесписочная численность 256 261 253 5 -8
8.Коэф. оборота приема сотрудников
(2 : 7) 0,0469 0,0575 0,0079 0,0106 -0,0496
9.Коэф. оборота выбытия сотрудников (3 : 7) 0,0547 0,0115 0,1186 -0,0432 0,1071
10.Коэф. кадровой текучести (4 + 5) : 7 0,0547 0,0115 0,1186 -0,0432 0,1071
11.Коэф. кадровой безопасности
(1 – 3): 7 0,9492 0,9655 0,9368 0,0163 -0,0288
Таким образом, анализ движения трудовых ресурсов ООО «Т2 Мобайл» за 2018-2020 года выявил нестабильность в показателях прироста и роста в таблице 2. Эта нестабильность спровоцировала высокое число выбывших работников в течение 2020 года, что влияет на среднесписочную численность.
Анализ кадрового потенциала персонала ООО «Т2 Мобайл» за 2018-2020 гг. представлен в таблице 4.
Таблица 4 – Анализ кадрового потенциала персонала ООО «Т2 Мобайл»
Критерии Показатели Динамические показатели
2017г. 2018 г 2019г. Показатели отклонения 2018 г к
2017 г. Показатели отклонения 2019 г к
2018 г.
1. Численность персонала, чел. 255 267 239 12 -28
2.Отработано дней одним работником за год 248 253 224 5 -29
3.Отработано часов одним работником за год 1984 2024 1792 40 -232
4.Средняя длительность рабоч. дня, часов 8 8 8 0 0
5.Общий фонд рабочего времени, чел.-ч.(1*3) 505 920 540 408 428 288 34488 -112120
Как видно из таблицы 4 в 2020 году общий фонд рабочего времени сократился на 112120 человеко-часов сравнительно с прошлым годом. Это сокращение можно обусловить снижением числа работников организации на 28 человек, а также уменьшением количества рабочих дней.
Анализ эффективности применения фонда оплаты труда на предприятии за 2017-2019 года представлен в таблице 5.
Таблица 5 – Показатели эффективности использования фонда оплаты труда
Критерии 2018 г. 2019 г. 2020 г. Динамические показатели
Абсолютные Рост, %
2019 к
2018 г. 2020 к
2019 г. 2019 к
2018 г. 2020 к
2019 г.
Исходные показатели
1.Выручка от реализации продукции, тыс. руб. 725 171 594 754 343 791 -130417 -250963 82,02 57,80
2.Себестоимость
реализованной продукции, тыс. руб. 692516 484517 315842 -207999 -168675 69,96 65,19
3.Прибыль от реализации, тыс. руб. 32655 110237 27949 77582 -82288 337,58 25,35
4.Прибыльдо налогообложения, тыс.
руб. 32414 109665 20096 77251 -89569 338,33 18,32
5.Производительность труда, тыс. руб. 2843,81 2227,54 1438,46 -616 -789 78,33 64,58
6.Фонд оплаты труда,
тыс. руб. 62287 65601 74822 3314 9221 105,32 114,06
Показатели эффективности использования фонда оплаты труда
Доля ФОТ в выручке от реализации продукции, %
(6 : 1 * 100) 8,589 11,030 21,764 2,441 10,734 - -
Доля ФОТ в себестоимости продаж,
%(6 : 2 * 100) 8,994 13,539 23,690 4,545 10,150 - -
Прибыль от
реализации на 1 руб. фонда заработной платы (3: 6) 0,524 1,680 0,374 1,156 -1,307 - -
Прибыль до
налогообложения на 1 руб. фонда заработной платы (4: 6) 0,520 1,672 0,269 1,151 -1,403 - -
Соотношение
производительности труда и ФОТ (5: 6) 0,046 0,034 0,019 -0,012 -0,015 - -
Из таблицы 5 видно, что доля фонда оплаты труда от реализации выросла в 2020 году сравнительно 2018 года на 10,734 %. Рост фонда оплаты труда в себестоимости продаж 2019 году относительно прошлого года равен 10,15%.
Соотношение темпов изменения ФОТ и производительности труда представлено на рис.4.

Рисунок 4 – Соотношение темпов изменения ФОТ и производительности труда, тыс. руб.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что при ежегодном повышении фонда оплаты труда (на 3314,00 руб. (105,32%) в 2019 к 2018 гг. и на 9221,00 руб. (114,06%) в 2020 к 2019 гг.) наблюдается снижение производительности труда (на – 616 руб. (78,33%) в 2019 к 2018 гг. и на – 789руб. (64,58%) в 2020 к 2019 гг.). Соотношение производительности труда и ФОТ является отрицательным (на – 0,012 руб. в 2019 к 2018 гг. и на – 0,015. в 2020 к 2019 гг.).
Таким образом, можно сделать вывод о том, что ФОТ за анализируемый период использовался неэффективно. Прибыль от реализации продукции на 1 руб. фонда оплаты труда за 2020 год снизилась на 1307 руб., а прибыль до налогообложения на 1 руб. труда сокращена на 1 403 руб. Соответственно, можно резюмировать, что работа предприятия за исследуемый период привела к сокращению результативности применения средств фонда оплаты труда работников ООО «Т2 Мобайл». Данное снижение обусловлено повышением фонда оплаты труда работников организации при снижении объемов реализации продукции. Соответственно, на предприятии при сокращении производительности труда наблюдается повышение среднемесячной оплаты, что можно оценить, как отрицательную тенденцию, так как эта динамика способствует снижению мотивации работников. Таким образом, можно сделать вывод о том, что руководство ООО «Т2 Мобайл» не заинтересовано в достижении эффективного результата в ответ на адекватный, воспринимаемой сотрудниками как справедливый уровень материального и нематериального вознаграждения.
2.2 Методы отборы персонала в организацииСложность подбора персонала заключается, прежде всего, в необходимости систематизации действий кадрового состава и руководства при организации этого процесса. Создание определенного алгоритма действий при подборе и найма персонала дает возможность эффективно осуществлять этот процесс. Именно поэтому актуальными являются вопросы формирования системы подбора и найма персонала, позволяет уменьшить затратность этих мероприятий и снизить текучесть персонала [24, 94].
Кадровая политика ООО «Т2 Мобайл» строится по основополагающим принципам:
- разработка и реализация комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий на основе реализации гибкой политики материального стимулирования, улучшения условий труда;
- повышения его содержательности и престижности, рационализации структур и штатов, укрепления дисциплины труда;
- управление социальными процессами на ООО «Т2 Мобайл»;
- создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе;
- стимулирование и развитие форм участия работников в управлении производством, создание социальных гарантий;
- условий для утверждения здорового образа жизни, повышения содержательности использования свободного времени трудящихся в целях повышения их трудовой отдачи;
- постоянное совершенствование процессов управления персоналом ООО «Т2 Мобайл» на основе внедрения социально-экономических и социально-психологических методов управления;
- передовых технологий кадровой работы, создания и ведения банка данных персонала, стандартизации и унификации кадровой документации, применения средств компьютерной техники, коммуникаций и связи. 
Рассмотрим основные преимущества и недостатки внутренних источников подбора персонала ООО «Т2 Мобайл» (табл. 6).
Таблица 6 – Основные преимущества и недостатки использования внутренних источников подбора персонала ООО «Т2 Мобайл»
Внутренние источники Преимущества Недостатки
1 2 3
Общие характеристики - незначительные финансовые затраты;
сокращение текучести кадров. - возможно появление психологического напряжения в коллективе.
Отбор кандидатов на вакантные должности по персоналу предприятия - экономия средств, затрачиваемых компанией при адаптации сотрудника;
- является примером возможности
карьерного роста, улучшает морально-психологический климат в коллективе и является стимулом для улучшения производительности труда всего персонала;
- возможность предварительного планирования изменений в штате;
- легкая адаптация работника на
новом рабочем месте за счет осведомленности;
- помогает поддерживать высокий
профессиональный уровень в коллективе. - возможно появление напряжения и соперничества между претендентами на вакантную позицию;
- ограниченность выбора персоналом предприятия, среди которых может не оказаться нужного кандидата необходимой квалификации;
- возможно возникновение потребности в специалисте на предыдущей позиции избранное работника;
- из-за отрицательных результатов работы на новой должности сотрудник не может вернуться на предыдущую позицию через психологические аспекты
Подбор персонала с помощью сотрудников
- осведомленность кандидатов на должность с особенностями функционирования предприятия за счет тесного контакта с сотрудниками организации.
- наличие сотрудника, сможет облегчить адаптацию принятого работника при необходимости - необъективность оценки деловых и личных качеств кандидатов на по- сада сотрудниками;
- недостаточный уровень информированности
- сотрудников об условиях работы и детали рабочего места;

Продолжение таблицы 6
1 2 3
Внешние источники поиска персонала - широкий выбор специалистов на рынке труда;
- сотрудники, привлеченные извне, имеют непредвзятое мнение относительно всех этапов производства и могут дать независимую - оценку возможным просчетам и ошибкам;
- беспристрастность при выборе кандидатов на вакантные должности - значительные финансовые затраты;
- привлечение сотрудников с помощью
внешних ресурсов может повлечь
текучесть кадров;
- ухудшение морально-психологического климата в коллективе;
- риск не прохождения испытательного срока специалистом из-за проблем с адаптацией;
- значительный период адаптации работника
Источники набора кадров ООО «Т2 Мобайл» представлены на рисунках 10 и 11.

Рисунок 10 - Структура источников набора руководителей в ООО «Т2 МОБАЙЛ»

Рисунок 11 - Структура источников набора сотрудников в ООО «Т2 МОБАЙЛ»
При осуществлении подбора персонала в ООО «Т2 МОБАЙЛ» используются такие критерии отбора:
образование;
высокая квалификация;
опыт предыдущей работы;
профессиональные навыки;
личные качества;
совместимость с окружающими.
Из представленных диаграмм видно, что руководство организации при наборе персонала к рекрутинговым фирмам и службам занятости практически не обращается, а преимущественно осуществляет набор из объявлений в газетах. В организации ротация кадров осуществляется только вертикального характера: на испытательный период предлагается сотруднику более высокая должность и, если с представленной должностью он не справляется, возвращается на прежнее место работы. В основном осуществляется подбор из внутренних источников при наборе на руководящие должности сотрудников, хотя эффективность от этого в некоторых случаях только снижается, так как инициативность для управления организацией важнее, чем трудности адаптации в коллективе нового менеджера.
Таким образом, следует отметить, что эффективная, четкая система подбора персонала в организации отсутствует. Процесс подбора персонала в ООО «Т2 Мобайл» проходит в два этапа. Под первым этапом подразумевается ознакомление с рекомендательными письмами и резюме сотрудника, принимаемого на работу или заполнение специального заявления. Второй этап заключается в личном собеседовании с руководителем отдела. Проведение собеседования является наиболее сложным этапом отбора, поскольку за короткое время следует получить информацию на различные темы:
уточнение биографических данных;
выявление практического опыта работы и общеобразовательного уровня;
составление краткого психологического портрета;
прояснение ожиданий кандидата от новой должности или места работы.
Собеседование показывает умение кандидата излагать свои мысли, вести себя – способен ли он ясно понимать перед коллективом и перед выбором профессии свою ответственность, способен ли отстаивать достойно свои права.
Данная система является недостаточно эффективной, поскольку она не имеет ясной, четкой структуры, по которой проходил бы каждый раз процесс набора персонала. В целом важно отметить, что подбор персонала имеет важное значение для работы предприятия. Но важно постоянно совершенствовать систему подбора кадров, применяя различные методы, что позволит получить более высокие результаты деятельности.
2.3 Рекомендации по улучшению процесса подбора и оценки персонала в организации при помощи новейших методовВ результате анализа действующей системы оценки и подбора персонала ООО «Т2 Мобайл», было выявлено, что основные недостатки заключаются в отсутствии эффективной, четкой система подбора и оценки персонала. Далее на основании выявленных проблем разработаем конкретные улучшающие мероприятия.
Для совершенствования подбора и оценки персонала ООО «Т2 Мобайл» могут быть предложены решения, представленные на рис.12.
В таблице 7 осуществлен выбор наиболее приемлемого решения на основе дерева целей. Выбор проведен при помощи экспертной оценки. Оценка проводилась по 5-бальной шкале, где 1 – рассматриваемое направление не актуально вообще; 2 – не актуально; 3 – актуально на низком уровне; 4 – актуально на среднем уровне; 5 – обладает высокой актуальностью.
Таблица 7 - Выбор наиболее приемлемого решения на основе дерева целей
Направление Оценка, балл
1. Маркетинг в подборе персонала 4
2. Организация входящего набора 5
3. Опытные кандидаты 5
4. Брендинг работодателя 4
5. Кадровый резерв 5
6. Социальный рекрутинг 5
7. Автоматизация подбора кандидатов 4
8. Защита данных кандидатов 5
9. Сорсинг персонала 4
10. Сотрудники-рефералы 5
11. Рекрутинг на базе HR-аналитики 5
12. Кейс-интервью 4
13. Стратегическое выравнивание 5
14. Совместный найм 4

Рисунок 12 - Дерево целей по совершенствования подбора и оценки персонала ООО «Т2 Мобайл»
Таким образом, мы видим, что определенные на рис.12 направления являются актуальными для совершенствования подбора персонала ООО «Т2 Мобайл».
С 2019 года рынок труда пребывает в процессе трансформации. Смена парадигмы дает возможность внедрять современные методы подбора персонала, которые были определены для совершенствования системы подбора и оценки персонала ООО «Т2 Мобайл». Все приведенные направления определим в систему подбора и оценки персонала ООО «Т2 Мобайл», которая, как было установлено ранее отсутствует (табл.8).
Таблица 8 - Система подбора и оценки персонала ООО «Т2 Мобайл»
Предметная область Ответственные лица Управление сроками Управление стоимостью, руб.[26]
1. Маркетинг в подборе персонала Руководитель предприятия Февраль-март 2021 г. 10000,00
2.Организация входящего набора Менеджер по персоналу Апрель-май 2021 г -
3. Опытные кандидаты Менеджер по персоналу Ежемесячное привлечение -
4. Брендинг работодателя Руководитель предприятия Май-июнь 2021 г 15000,00
5. Кадровый резерв Менеджер по персоналу Ежемесячное формирование -
6. Социальный рекрутинг Менеджер по персоналу Ежемесячное осуществление 5000,00 * 12 мес. = 60000,00
7. Автоматизация подбора кандидатов Менеджер по персоналу Июнь-июль 2020 г. 70000,00
8.Защита данных кандидатов Менеджер по персоналу Ежемесячное осуществление -
9. Сорсинг персонала Менеджер по персоналу Ежемесячное осуществление -
10. Сотрудники-рефералы Менеджер по персоналу Ежемесячное осуществление 10000,00*12 мес. = 120000,00
11. Рекрутинг на базе HR-аналитики Менеджер по персоналу Ежемесячное осуществление -
12. Кейс-интервью Менеджер по персоналу Ежемесячное осуществление -
13.Стратегическое выравнивание Руководитель предприятия Ежемесячное осуществление -
14. Совместный найм Менеджер по персоналу Ежемесячное осуществление -
- Итого: 275000,00
Далее более подробно рассмотрим, представленные в таблице 8 направления.
1. Появление маркетинга в подборе персонала.
Рекрутинговым маркетингом называют комплекс методик, повышающих интерес профессионалов к фирме как к нанимателю. Его задача – рассказать претендентам о вакансиях компании, «подогреть» их интерес, побудить откликнуться на вакансию и сделать выбор в пользу организации в роли последующего нанимателя.
Исследование успешной рекламной стратегии начинается с постановки целей:
- закрыть все имеющиеся вакансии талантливыми кадрами;
- получать больше отзывов от претендентов, заинтересовать релевантных претендентов;
- повысить узнаваемость бренда работодателя, передавать корпоративные значения через соцсети и т.д.;
- сформировать портрет совершенного кандидата: важно понимать, какими целями, ценностями, мотивами, чертами характера должен обладать персонал;
– решить, чем привлечь образцового кандидата: оплатой труда, карьерными возможностями, комфортным рабочим местом, соцпакетом, новыми технологиями, корпоративными ценностями и т.д.;
– поиск источников информации, через которые предприятие будет формировать положительный имидж работодателя, привлекая талантливые кадры: блоги, видео, новостные и почтовые рассылки и т.д.;
– оптимизация сайта предприятия. Он должен передавать кандидатам всю информацию о вакансиях и культуре фирмы, давать возможность откликнуться на интересующие предложения.
2. Организация входящего набора.
Входящим рекрутингом принято считать формирование контента, повышающего узнаваемость бренда нанимателя, активно привлекающего внимание претендентов, чтобы они выбирали компанию в роли места трудоустройства. Основная задача входящего рекрутинга – размещение вакансий на hr-ресурсах, позволяющее сформировать базу релевантных претендентов и каждый день «подогревать» интерес к организации.
3. Брендинг работодателя.
Данное направление дает возможность предприятию выделиться в глазах претендентов собственным предложением. Основная задача этого направления – формирование положительного имиджа нанимателя для вероятных сотрудников. По итогам выборочных опросов LinkedIn, 75% профессионалов проводят проверку репутации нанимателя перед трудоустройством, для 60% данный момент становится главным при выборе места работы [50].
4. Привлечение опыта кандидата.
Рынок диктует промпредприятиям потребность внимательнее относиться к организации процессов поиска претендентов, начиная от размещения вакансии и собеседований и заканчивая трудоустройством. Положительный опыт, приобретенный соискателями на начальном шаге, увеличивает возможность, что они дадут согласие на предложение о найме, а в будущем посоветуют предприятие, как место для работы своим знакомым.
5. Формирование эффективного кадрового резерва.
Современные работодатели ведут базы данных, где собирают информацию о лучших соискателях, приходивших на собеседование, либо талантливых кадров, о которых стало известно из других источников. В будущем, когда у компании образуется необходимость в новом сотруднике, у нее будут релевантные претенденты, которым можно сделать предложение.
6. Выстраивание эффективных взаимоотношений с кандидатами.
На современном рынке от этапа знакомства с претендентом до его приема на работу в организации нередко проходит до 2-х лет либо более. Данный период важно наполнить доверительными отношениями, которые будут мотивировать реферальную активность специалиста.
7. Социальный рекрутинг.
Современные работодатели применяют для подбора персонала социальные сети, блоги, форумы и профильные интернет-сайты. Ресурсы используются для размещения вакансий, привлечения претендентов, одобрения их отзывов, развития взаимоотношений с ценными кадрами, формирования благоприятного имиджа нанимателя.
8. Автоматизация подбора кандидатов.
Тренд 2020 года – программы, автоматизирующие отбор кадров. Они ускоряют процесс выбора претендентов и найма. Медлительность на данном шаге значит риск утратить значимых претендентов. Среди лучших программных решений, которые могут быть рекомендованы для ООО «Т2 МОБАЙЛ» можно выделить «Хантфлоу» [7].
Основой функционал данной программы содержит следующие направления:
- Готовая интеграция с Telegram;
- Готовая интеграция с WhatsApp;
- Готовая интеграция с Viber
- Встроенный почтовый клиент HuntMail для переписки с кандидатами;
- Переписка с кандидатами прямо из Хантфлоу;
- Добавление коллег в копию;
- Отображение писем цепочкой;
- Прикрепление файлов;
- Подключение нескольких адресов;
- Распознавание резюме из pdf, doc и rtf;
- Сохранение резюме с джоб-сайтов.
9. Защита индивидуальных данных соискателей.
Это обязательное требование российского законодательства, обязывающее нанимателя перед просмотром резюме соискателя запросить у него разрешение на внедрение индивидуальных данных. Следование данному правилу убережет предприятие от проблем пр найме персонала.
10. Рекрутинг на базе HR-аналитики.
Применение метрик, позволяющих отслеживать кандидатов, позволяет компании понять, какие стратегии рекрутинга работают хорошо, а какие требуют совершенствования. Это повышает эффективность найма персонала и снижает стоимость привлечения.
11. Сотрудники-рефералы.
По данным исследований, соискатели доверяют информации, полученной от других сотрудников, в 3 раза чаще, чем сведениям, поступившим от самого работодателя [26]. Реферальная программа предполагает, что текущие специалисты фирмы рекомендуют руководству кандидатов из социальных сетей, получая за это установленное вознаграждение.
2. Сорсинг персонала.
Проактивный поиск талантов – обязательное условие эффективного рекрутинга в 2021 году. Соцопросы демонстрируют, что только 36% кандидатов реально готовы к трудоустройству, но 90% заинтересованы в получении информации о новых предложениях [26].
13. Совместный найм.
Эта методика предполагает, что в поиске персонала участвуют другие работники фирмы и компании-партнеры, чтобы совместно дать объективную оценку кандидату. Командная работа улучшает качество работы новых сотрудников.
14. Кейс-интервью.
В современное время в ходе собеседования соискателю часто предлагается решить технические кейсы по определенным ситуациям или конкретные задачи. Это повышает объективность и эффективность интервью, помогает избежать ошибок при подборе персонала, проявляющихся в недооценке или переоценке опыта сотрудника.
15. Стратегическое выравнивание.
Предполагается, что стратегия подбора персонала должна отвечать общим целям бизнеса, потому что их достижение – результат совместной работы команды талантов. Исходя их общих задач, рекрутеры определяют свои сильные стороны и пробелы в навыках.
Далее произведем оценку эффективности программы по совершенствованию системы подбора и оценки персонала ООО «Т2 Мобайл». Для оценки предполагаемого увеличения эффективности работы после внедрения предложенных рекомендаций, специалистом по кадрам был проведен опрос 5 ведущих специалистов (экспертов) ООО «Т2 Мобайл», каждому было предложено оценить на сколько повысится эффективность программы по совершенствованию системы подбора и оценки персонала после внедрения предложенных мероприятий (таблица 9).
Таблица 9 – Экспертная оценка прогнозируемой эффективности программы по совершенствованию системы подбора и оценки персонала (прогнозируемый прирост прибыли), %
Предложенные мероприятия Ожидаемое улучшение
Эксперт
1 Эксперт 2 Эксперт 3 Эксперт
4 Эксперт 5 Среднее значение
1 2 3 4 5 6 7
1.Маркетинг в подборе персонала 5 3 3 3 3 3
2.Организация входящего набора 5 5 5 5 5 5
3.Опытные кандидаты 6 5 6 6 5 5,6
4.Брендинг работодателя 5 5 5 5 5 5
5. Кадровый резерв 4 5 4 5 5 4,6
6.Социальный рекрутинг 4 4 5 4 4 4,2
7.Автоматизация подбора кандидатов 4 4 4 4 4 4
Продолжение таблицы 9
1 2 3 4 5 6 7
8.Защита данных кандидатов 3 3 2 3 2 2,6
9.Сорсинг персонала 2 2 2 2 2 2
10.Сотрудники-рефералы 4 3 2 4 4 3,4
11.Рекрутинг на базе HR-аналитики 4 4 4 4 4 4
ИТОГО: среднее значение 3,9
Таким образом, согласно экспертной оценке прогнозируемой эффективности программы по совершенствованию системы подбора персонала, прогнозируемый прирост прибыли повысится не менее, чем на 3,9%.
Далее вычислим прогнозируемый дополнительный товарооборот (формула (3)).
ТД = В (чистая прибыль за 2020 г.)*3,9%) – З (затраты на проведение) (1)
ТД: (9146489,00 × 3,9%) – 275,00 = 356438,07 тыс.руб.,
где 3,9 % - это прогнозируемый прирост прибыли, согласно экспертной оценке.
Точнее эффективность затрат характеризует их рентабельность. Рентабельность маркетинговых мероприятий – это отношение прибыли, полученной от предложенных рекомендаций, к затратам на предложенные мероприятия (формула (2)).
Р = ТД * 100 / затраты на проведение (2)
Р: 356438,07*100 / 275,00 = 129%
Результаты произведенных экономических расчётов представим в таблице 10.
Таблица 10 - Оценка эффективности предложенных мероприятий
Наименование показателя Итог
1. Дополнительный товарооборот, тыс. руб. 356438,07 тыс. руб.
2. Рентабельность, % 129 %
Таким образом, дополнительный товарооборот составит 356438,07 тыс. руб. Рентабельность рекомендуемых мероприятий составляет 129 %. Следовательно, предложенные мероприятия будут способствовать совершенствованию процесса подбора персонала, а также улучшению производственно-экономического состояния организации.
Таким образом, в ходе анализа использования новейших и традиционных методов подбора и оценки персонала на примере ООО «Т2 Мобайл» г. Москва, было выявлено, что основные недостатки заключаются в отсутствии эффективной, четкой система подбора и оценки персонала.
Усовершенствованная система подбора и оценки персонала ООО «Т2 Мобайл» включила реализацию следующих направлений: появление маркетинга в рекрутменте; входящий набор; брендинг работодателя; опыт кандидата; внешний кадровый резерв; выстраивание отношений с кандидатами; социальный рекрутинг; автоматизация подбора кандидатов; защита персональных данных соискателей; рекрутинг на основе HR-аналитики; сотрудники-рефералы; сорсинг персонала; совместный найм; кейс-интервью; стратегическое выравнивание.
Прогнозируется, что предложенные мероприятия будут способствовать совершенствованию процесса подбора и оценки персонала, а также улучшению производственно-экономического состояния организации.

ЗаключениеВ соответствии с задачами, поставленными во введении был сделан вывод о том, что от того, как проведен подбор персонала и какие кадры отобраны для работы в организации находится в зависимости вся дальнейшая работа организации. Основной задачей при подборе персонала считается удовлетворение спроса на сотрудников в высококачественном и количественном отношении.
Отбору кадров предшествует ясное понятие о функциях, которые они будут выполнять, задачах и должностных обязанностей, правах и содействии в организации. Исходя из сформулированных требований, производят отбор оптимальных кандидатов на замещаемую должность.
Технология проведения оценки персонала в организациях всегда предполагает определенное соблюдение последовательности действий: подготовка; получение данных; обработка данных; формирование отчета.
В ходе анализа использования новейших и традиционных методов подбора и оценки персонала на примере ООО «Т2 Мобайл» г. Москва, было выявлено, что основные недостатки заключаются в отсутствии эффективной, четкой система подбора и оценки персонала.
Усовершенствованная система подбора и оценки персонала ООО «Т2 Мобайл» включила реализацию следующих направлений: появление маркетинга в рекрутменте; входящий набор; брендинг работодателя; опыт кандидата; внешний кадровый резерв; выстраивание отношений с кандидатами; социальный рекрутинг; автоматизация подбора кандидатов; защита персональных данных соискателей; рекрутинг на основе HR-аналитики; сотрудники-рефералы; сорсинг персонала; совместный найм; кейс-интервью; стратегическое выравнивание.
Прогнозируется, что дополнительный товарооборот составит 356438,07 тыс. руб. Рентабельность рекомендуемых мероприятий составляет 129 %. Следовательно, предложенные мероприятия будут способствовать совершенствованию процесса подбора и оценки персонала, а также улучшению производственно-экономического состояния организации.
Ожидается, что положительный эффект в случае оптимистичного варианта развития событий от предложенных рекомендаций, также будет заключаться в следующих социальных итогах:
- повышении работоспособности персонала, а также в повышение активности сотрудников относительно принятия рабочих решений;
- изменение атмосферы в коллективе в сторону доброжелательности и сплоченности;
- повышение преданности сотрудников относительно решений руководителя, а также принятие нововведений различного плана с энтузиазмом;
- улучшение организационной структуры и ориентации учреждения на постановку и реализацию конкретных целей (управление по целям и усиление функции контроля и планирования);
- повышения эффективности распределения трудовых ресурсов организации, за счет повышения результативности подбора и оценки персонала.

Список использованных литературных источниковТрудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 29.12.2020) [Электронный ресурс]. URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/ (дата обращения 25.01.2021)
Авдеев В.В. Управление персоналом: Технология формирования команды.- М.: ФиС, ст. 544, 2002.
Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе: практикум. Учебное пособие для ВУЗов. – М.: Дашков и Ко, ст. 180, 2017 г.
Агентство аналитических исследований НКР [Электронный ресурс]. URL: http://docplayer.ru/180127386-Farma-v-bokovike-farmacevticheskiy-rynok-analiticheskiy-obzor-sentyabrya-2019-goda-ratings-ru-korporativnyy-sektor.html (дата обращения 15.06.2021)
Аксененко Ю.Н., Каспарян В.Н., Самыгин С.И., Суханов И.О. Социология и психология управления: Учебное пособие. – Ростов н/Д.: Изд-во СКНЦ ВШ, ст. 511, 2018.
Арутюнов В.В., Волковыский И.В., Кадария Ф.Д., Шепелев Е.М. Управление персоналом. Учебное пособие. - М.: Феникс, ст. 543, 2018.
Бизнес-справочник UNFALL [Электронный ресурс]. URL: https://unfall.ru/company/ooo-ingal-1147746267690 (дата обращения 15.06.2021)
Богатырев М. А. Развитие управления в России. Особенности современного российского менеджмента [Электронный ресурс]. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/razvitie-upravleniya-v-rossii-osobennosti-sovremennogo-rossiyskogo-menedzhmenta (дата обращения 15.06.2021)
Бусов, В. И. Управленческие решения: учебник для академического бакалавриата / В. И. Бусов. — Москва: Издательство Юрайт, 2019. — 254 с.
Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: Проспект, ст. 272, 2018.
Воропаев, С. Н. Менеджмент: учебное пособие / С. Н. Воропаев, В. Д. Ермохин; Международная ассоциация «Агрообразование». – Москва: КолосС, 2017. – 246 с.
Гончаров, В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. – Минск: Современная школа, 2016. – 635 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом. – 2-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, ст. 290, 2018.
Занковский А.Н. Организационная психология: Учеб. пособие для ВУЗов. – М.: Флинта, ст. 648, 2018.
Издание в области управления бизнес-процессами и человеческими ресурсами [Электронный ресурс]. URL: https://www.top-personal.ru/issue.html?1761 (дата обращения 15.06.2021)
Интернет-портал профессионалов в сфере менеджмента и управления персоналом [Электронный ресурс]. URL: https://hr-portal.ru/article/biznes-simulyacii-imitacionnye-igry-ot-teorii-k-praktike (дата обращения 15.06.2021)
Информационно-правовой портал Гарант.ру [Электронный ресурс]. URL: http://www.garant.ru/news/1210325/ (дата обращения 15.06.2021)
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – 3-е изд. – Минск: Новое знание, ст. 336, 2017.
Камушкин Н.Г. Менеджмент. – М, ст. 133, 2017.
Квартальнов В. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, ст. 332, 2017.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом – М.: ИНФРА-М, 2017.
Кузнецов И.Н. Корпоративная этика: Учеб. пособие – М.: Изд-во деловой и учеб. лит., 2018.
Лукичёва Л.И. Управление персоналом. Курс лекций. - М.: Омега-Л, 2017.
Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», ст. 388, 2017.
Макконелл К., Брю С. Экономикс: Принципы, проблемы и политика. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2017. – 246 с.
Федеральная служба государственной статистики [Электронный ресурс]. URL: https://www.gks.ru/ (дата обращения 15.06.2021)
Приложение 1Анализ финансовых результатов ООО «Т2 Мобайл»