Совершенствование планирования затрат на персонал организации

Введение………………………………………………………………………3
1. Теоретические аспекты затрат на персонал
1.1 Затраты на персонал……………………………………………….…..4
1.2 Планирование затрат на персонал………………………………...….9
2. Планирование затрат на персонал организации на примере ЗАО «Урал»
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия……...14
2.2 Анализ планирования издержек на персонал на предприятии ЗАО
«Урал»………………………………………………………………………………18
2.3 Совершенствование планирования средств, направляемых на персонал
ЗАО «Урал»………………………………………………………………………...25
Заключение…………………………………………………………………..31
Библиографический список………………………………….......................34
Введение

Актуальность темы. Планирование затрат на персонал — неотъемлемая
часть кадровой политики, которая помогает оптимизировать суммарные
расходы организации. При выполнении расчётов учитывайте, что общие
расходы складываются не только из прямых, но и косвенных затрат. К прямым
затратам относят непосредственную оплату труда в соответствии с количеством
отработанного времени или выполненного объёма работ. Косвенные
направлены на возмещение дополнительных расходов, которые связаны с
затратами на оплату страховых взносов, отпусков, больничных листов,
праздничных дней, премий. Планирование затрат на персонал каждая
организация проводит в индивидуальном порядке. Поэтому составные
элементы косвенных затрат у разных работодателей могут существенно
различаться.
Объект исследования - затраты на персонал.
Предмет исследования – планирование затрат на персонал в ЗАО «Урал».
Цель работы — совершенствование планирования затрат на персонал
организации.
В ходе выполнения работы решаются следующие задачи:
1) изучить затраты на персонал;
2) рассмотреть планирование затрат на персонал;
3) сделать планирование затрат на персонал организации на примере
ЗАО «Урал»;
4) Совершенствование планирования средств, направляемых на
персонал ЗАО «Урал».

1.Теоретические аспекты затрат на персонал

1.1 Затраты на персонал
К текущим затратам на персонал относятся:
- расходы на оплату труда;
- платежи в фонды социального страхования и обеспечения;
- расходы на форменную, специальную и защитную одежду;
- расходы на текущее медицинское обслуживание на рабочем месте;
- расходы на социально-бытовое обслуживание.
Величина отдельных текущих затрат на персонал нормируется
государством. Это минимальный размер оплаты труда (МРОТ), который
ежегодно обновляется и является обязательным для организаций всех форм
собственности.
Нормируются также платежи на социальное страхование и обеспечение: в
Пенсионный фонд, Фонд социального страхования, Фонд обязательного
медицинского страхования, на страхование от несчастных случаев на
производстве и профессиональных заболеваний. Организация может
производить дополнительные страховые платежи в пенсионные, социальные и
медицинские страховые фонды в пользу работников. При формировании
бюджета расходов на персонал целесообразно указать источник возмещения
затрат. Это может быть себестоимость продукции в случае текущих затрат,
прибыль организации или внешние заимствования в виде кредитных ресурсов
или средств целевого финансирования в случае инвестиционных расходов.
Включение затрат на оплату труда и других расходов на персонал в структуру
себестоимости гарантирует их скорый возврат после реализации продукции.
Такой источник возмещения, как прибыль организации, уменьшает доход
владельцев фирмы.
Использование внешних источников финансирования связано с
дополнительными расходами в случае использования кредитных ресурсов или

дополнительных обязательств при целевом финансировании. По характеру
затрат на персонал они подразделяются на прямые и косвенные, и это еще один
вид формируемого бюджета затрат, который дает информацию о соотношении
расходов на оплату труда на одного работника и удельных дополнительных
затрат на персонал. Прямые затраты на персонал связаны с повременной или
сдельной оплатой труда. Они отражают выплаты за количество отработанного
времени или за выполненный объем работ и являются переменными. В случае
суммового учета труда его оплату также следует отнести к переменным
затратам. Она также определяется количеством отработанного времени, но в
расчете за длительный учетный период – квартал или год.
Косвенные затраты на персонал не зависят от времени работы или объема
выполненной работы. Они возмещают дополнительные расходы на персонал:
его привлечение, обучение, переподготовку, бытовое и медицинское
обслуживание и т. д.
Сравнение динамики косвенных затрат производится по расчетному
показателю дополнительных расходов на одного работника (общих и по
видам). Общие расходы на одного работника могут превышать прямые затраты
на оплату труда в два и более раз. С ростом квалификации и специфичности
деятельности сотрудника дополнительные затраты увеличиваются. Текущие и
инвестиционные затраты на персонал относятся к разным бюджетам:
оперативному в случае текущих затрат и стратегическому при инвестиционных
долговременных затратах. Определить инвестиционные затраты на персонал
можно несколькими способами. Первый способ – затратный. Он рассчитывает
инвестиционные затраты организации на содержание персонала. Это денежная
оценка того, во что обойдется организации потеря работника. Второй способ –
расчет произведения текущей стоимости работника на количество лет, в
течение которых работник останется в организации. Эти затраты организация
будет нести при перемещении текущего персонала. Третий способ – сумма
затрат на приобретение персонала и его замену. В любом случае расчетные
данные позволяют проводить анализ затрат на персонал и планировать их.

Определить инвестиционные затраты на персонал можно несколькими
способами. Уменьшение затрат на персонал является тем легким способом
сокращения текущих расходов, которым часто пользуются собственники в
погоне за дополнительной прибылью. Однако такой путь достаточно опасен,
так как текущая экономия может стать фактором падения прибыли и снижения
конкурентоспособности предприятия в будущем. Потеря квалифицированного
работника потребует повторения в ближайшем будущем новых
инвестиционных затрат на персонал. Чтобы предотвратить такую ошибку, при
составлении бюджета должны быть выделены резервообразующие и
нерезервообразующие затраты.
Затраты на персонал также классифицируются по признаку их
регулируемости: полностью регулируемые, произвольные и слабо
регулируемые. Чем быстрее затраты оказывают влияние на итоговый
показатель (производительность труда, время выполнения задания или
количество произведенной продукции и т. п.), тем сильнее их регулирующее
действие. Например, полностью регулируемые затраты – это оплата
отработанного времени или сдельная оплата труда. Частично регулируемые
(произвольные) затраты возникают в результате периодически принимаемых
управленческих решений. Это затраты на повышение квалификации,
обновление оборудования рабочего места, улучшение условий труда.
Слаборегулируемые затраты возникают при длительных стратегических
вложениях в персонал.
Кроме основных затрат на персонал, связанных с привлечением,
использованием и развитием человеческих ресурсов, следует учитывать
вспомогательные затраты, выполняемые отделом кадров или кадровой
службой: множество технических и бюрократических операций и процедур,
оплата труда вспомогательных работников и сопутствующие расходы.
Основные затраты относятся к регулируемым для субъекта управления. Они
устанавливаются путем согласования социально-экономических целей
работников и управленцев. В результате мы имеем дело с еще одним

бюджетом: бюджетом основных и вспомогательных расходов. Доля
вспомогательных расходов даст оценку степени бюрократизации организации.
Сокращение этих затрат ускорит реализацию управленческих решений и
мобильность управления персоналом. Затраты на персонал могут быть
персонифицированными и неперсонифицированными.
Первые относятся к конкретному работнику, включают все понесенные
на него расходы, начиная от привлечения и адаптации, затем обучения и т. д.
Такие данные представляют интерес как для работодателя с точки зрения
оценки эффективности вложений, так и для работника, который видит
инвестиции в свое развитие. Бюджет персонифицированных затрат особенно
информативен для высокооплачиваемых сотрудников и топ-менеджеров
компании. Неперсонифицированные затраты относятся к затратам на персонал
группы сотрудников, отдельного подразделения или фирмы в целом. Это могут
быть расходы на улучшение условий труда и отдыха, на организацию и
проведение корпоративных мероприятий, на содержание социально-бытовых
объектов и др. Определение времени возмещения затрат, разделение их на
текущие и инвестиционные позволяет отнести их к оперативному и
стратегическому бюджету, что в свою очередь обусловливает использование
различных инструментов их учета, анализа, планирования и регулирования
затрат. Затраты на персонал и соответствующие бюджеты, в которых они
участвуют, при анализе кадровой политики классифицируются также на
обязательные и необязательные. Обязательными являются затраты, которые
регулярно повторяются. Необязательные носят случайный характер и не могут
быть спрогнозированы. Интерес представляют необязательные затраты, так как
их устранение способствует росту производственного и финансового
результата в результате улучшения кадровой политики.
При планировании расходов на персонал и составлении соответствующих
бюджетов необходимо учитывать внешние факторы, в том числе
законодательные нормы и правила: нормативы платежей на социальное
страхование и обеспечение; МРОТ; законодательно определенную

продолжительность отпусков; ожидаемый уровень инфляции; нормативные
санитарно-гигиенические требования и т. п.
Необходимо также учитывать региональные особенности: уровень
занятости и среднюю оплату труда, уровень образования. Чем точнее
разработанный прогноз состояния внешних факторов, тем обоснованнее будет
бюджет на его основе.
Таким образом, организация формирует целую сеть бюджетов расходов
на оплату труда по множеству параметров.
Очевидны их взаимосвязь и взаимозависимость. В процесс
бюджетирования вовлечено множество лиц на всех уровнях управления. Общая
сетка бюджетов может быть построена централизованно – сверху вниз, тогда
бюджет определяется руководством предприятия и соблюдается в
обязательном порядке на всех уровнях.
Еще один вариант формирования системы бюджетов затрат на персонал –
снизу вверх, т. е. от низших структурных подразделений организации до
высшего руководства.
Планирование затрат на персонал является основой деятельности в
области управления персоналом, планирования и регулирования затрат и
себестоимости продукции, так как позволяет сопоставить фактические и
плановые показатели, а также проанализировать их динамику за ряд лет и
принять обоснованные управленческие решения.

1.2 Планирование затрат на персонал

Планирование расходов на персонал имеет важное значение в системе
планирования предприятия, так как затраты на оплату труда занимают
значительный удельный вес в суммарных издержках. Рассмотрим, какие
затраты включают в расходы на персонал, представим примеры планирования
численности и фонда оплаты труда основных производственных рабочих,
приведем формы документов, необходимых и рекомендуемых к оформлению
при планировании.
Персонал предприятия можно условно разделить на две группы:
 производственный — непосредственно вовлечен в
производственный процесс, формирует прямые расходы предприятия на
персонал (слесарь, механик, маляр, электрик и т. д.);
 непроизводственный — формирует косвенные расходы на персонал
(работники административно-управленческого аппарата, инженеры,
руководители, мастера, бригадиры, специалисты и т. д.).
Производственный персонал можно дополнительно классифицировать по
типу выполняемых работ:
 основные производственные рабочие — превращают предметы
труда в готовую продукцию;
 вспомогательные рабочие — создают необходимые условия для
превращения предметов труда в готовую продукцию;
 обслуживающие работники — выполняют работы, необходимые
для осуществления основных и вспомогательных производственных процессов.
Расходы на персонал принято делить на основные и
дополнительные. Основные расходы включают оплату труда за выполненные
работы и премии по результатам трудовой деятельности, дополнительные —
страховые взносы, расходы на оплату отпусков и больничных листов, затраты
на обеспечение нормальных условий труда и техники безопасности, обучение
работников и др.
Согласно ст. 255 «Расходы на оплату труда» Налогового кодекса РФ
(далее — НК РФ) к расходам на оплату труда относятся:

 суммы, начисленные по тарифным ставкам, должностным окладам,
сдельным расценкам или в процентах от выручки в соответствии с принятыми у
налогоплательщика формами и системами оплаты труда;
 начисления стимулирующего характера, в том числе премии за
производственные результаты, надбавки к тарифным ставкам и окладам за
профессиональное мастерство, высокие достижения в труде и иные подобные
показатели;
 начисления стимулирующего и (или) компенсирующего характера,
связанные с режимом работы и условиями труда, в том числе надбавки к
тарифным ставкам и окладам за работу в ночное время, работу в многосменном
режиме, за совмещение профессий, расширение зон обслуживания, за работу в
тяжелых, вредных, особо вредных условиях труда, за сверхурочную работу и
работу в выходные и праздничные дни;
 стоимость бесплатно предоставляемых работникам коммунальных
услуг, питания, продуктов и жилья;
 расходы на приобретение (изготовление) выдаваемых работникам
бесплатно либо продаваемых работникам по пониженным ценам форменной
одежды и обмундирования (в части стоимости, не компенсируемой
работниками), которые остаются в личном постоянном пользовании
работников;
 сумма начисленного работникам среднего заработка, сохраняемого
на время выполнения ими государственных и (или) общественных
обязанностей и в других случаях, предусмотренных законодательством
Российской Федерации о труде;
 денежные компенсации за неиспользованный отпуск;
 начисления увольняемым работникам, в том числе в связи с
реорганизацией или ликвидацией налогоплательщика, сокращением
численности или штата работников налогоплательщика;
 единовременные вознаграждения за выслугу лет (надбавки за стаж
работы по специальности);

 надбавки, обусловленные районным регулированием оплаты труда,
в том числе начисления по районным коэффициентам и коэффициентам за
работу в тяжелых природно-климатических условиях;
 надбавки за непрерывный стаж работы в районах Крайнего Севера
и приравненных к ним местностях, в районах европейского Севера и других
районах с тяжелыми природно-климатическими условиями;
 расходы в виде среднего заработка, сохраняемого на время учебных
отпусков, предоставляемых работникам налогоплательщика, а также расходы
на оплату проезда к месту учебы и обратно;
 расходы на оплату труда за время вынужденного прогула или время
выполнения нижеоплачиваемой работы;
 суммы платежей (взносов) работодателей по договорам
обязательного страхования и по договорам добровольного страхования
(договорам негосударственного пенсионного обеспечения), заключенным в
пользу работников со страховыми организациями (негосударственными
пенсионными фондами), имеющими лицензии;
 суммы, начисленные в размере тарифной ставки или оклада (при
выполнении работ вахтовым методом), предусмотренные коллективными
договорами, за календарные дни нахождения в пути от места нахождения
организации (пункта сбора) к месту работы и обратно, предусмотренные
графиком работы на вахте, а также за дни задержки работников в пути по
метеорологическим условиям;
 суммы, начисленные за выполненную работу физическим лицам,
привлеченным для работы у налогоплательщика согласно специальным
договорам на предоставление рабочей силы с государственными
организациями;
 в случаях, предусмотренных законодательством РФ, начисления по
основному месту работы рабочим, руководителям или специалистам
налогоплательщика во время их обучения с отрывом от работы в системе
повышения квалификации или переподготовки кадров;

 расходы на оплату труда работников-доноров за дни обследования,
сдачи крови и отдыха, предоставляемые после каждого дня сдачи крови;
 расходы на оплату труда работников, не состоящих в штате
организации-налогоплательщика, за выполнение ими работ по заключенным
договорам гражданско-правового характера (включая договоры подряда), за
исключением оплаты труда по договорам гражданско-правового характера,
заключенным с индивидуальными предпринимателями;
 предусмотренные законодательством РФ начисления
военнослужащим, проходящим военную службу на государственных
унитарных предприятиях и в строительных организациях федеральных органов
исполнительной власти;
 доплаты инвалидам;
 расходы в виде отчислений в резерв на предстоящую оплату
отпусков работникам и (или) в резерв на выплату ежегодного вознаграждения
за выслугу лет и по итогам работы за год;
 другие виды расходов, произведенных в пользу работника,
предусмотренных трудовым договором и (или) коллективным договором.
Планирование затрат на персонал на предприятии проводите с учётом
расходов, связанных с выплатой денежных средств за труд. Такие расходы
осуществляются в соответствии с установленными тарифными соглашениями и
действующими законами. Все остальные — добровольные социальные льготы
или услуги предприятия.

Прямые
(переменные)

Косвенные
(постоянные)

Косвенные
(переменные)

- оплата по
непосредственным
результатам труда;
- выплата заработной
платы;
- оклады штатным

отчисления в фонд
социального страхования от
несчастных случаев;
оплата ежегодных и
дополнительных отпусков;
оплачиваемые больничные

оплата питания;
компенсация за жилплощадь,
транспортные расходы,
социальное обеспечение;
выплата пособий заболевшим
работникам, не

сотрудникам;
- выплаты зарплаты
внештатным сотрудникам;
- прочие выплаты.

листы;
выплата инвалидности;
расходы на технику
безопасности;
расходы на организацию
производства и экологию;
оплата в фонд социального
обеспечения;
выплата страхования и
различные виды доплаты.

установленная ТК РФ;
прочие расходы.

2. Планирование затрат на персонал организации на примере ЗАО
«Урал»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Завод — ЗАО «Урал». Цели предприятия: совершенствования структуры
управления, модернизация и совершенствование выпускаемой продукции,
методов и способов эксплуатации путевой техники для обеспечения
безопасности движения железнодорожного подвижного состава, улучшения
использования производственных площадей путеремонтных заводов отрасли,
для оснащения железных дорог современными технологическими комплексами
путевой техники и снижения стоимости продукции за счет расширения системы
межзаводской кооперации.
Основными задачами ЗАО «Урал» является производство на основе
отечественных разработок и по кооперации с ведущими фирмами Европы
высокопроизводительных путевых машин, обеспечивающих современные
технологии ремонта и содержания верхнего строения пути, капитальный
ремонт применяемых на железных дорогах путевых машин и производство
запасных частей к ним.
Предприятие создано на базе путевого ремонтно-механического завода
путем присоединения к нему в качестве филиалов.
Основные технико-экономические показатели работы предприятия
«Урал» приведены в таблице №1.
Таблица 1 - Основные технико-экономические показатели ЗАО «Урал»
Показатели 2018 2019 2020 %,
2020 к
2018
%,
2020 к
2019

Объем товарной продукции в
действующих ценах, тыс. руб.

316359,6 536006,5 775374,1 245,1 144,7

Объем товарной продукции в
сопоставимых ценах, тыс. руб.

359434,2 578077,4 775374,1 215,7 134,1

Производительность труда, ППП (в
действующих ценах), тыс. руб.

216,98 304,20 410,03 189,0 134,8

Производительность труда, ППП (в 246,53 328,08 410,03 166,3 125,0

сопоставимых ценах), тыс. руб.
Фонд оплаты труда ППП, тыс. руб. 45032,1 78300,6 113299,1 251,6 144,7
Среднемесячная заработная плата,
ППП, тыс. руб.

2573,85 3703,21 4992,91 194,0 134,8

За 2020 год объем выпущенной продукции в сопоставимых ценах
увеличен по сравнению с 2019 г. на 34,1% (или на 239367,6 тыс. руб.), а по
сравнению с 2018 г. – на 115,7% (или на 459014,5 тыс. руб.). Увеличение
товарной продукции связано с увеличением количества выпускаемых машин, а
также с изготовлением новых путевых машин.
 Среднемесячная заработная плата работающих ППП в 2020 г.
составила 4993 руб. По сравнению с 2019 г. зарплата увеличилась на 34,8%, с
2018 г. – на 94%. Прежде всего это связано с увеличением объема товарной
продукции.
 Рост средней заработной платы на одного работающего ППП за
2020 г. опережает рост производительности труда в сопоставимых ценах за
2019 г. на 9,8%. Это связано с тем, что индексация зарплаты растет быстрее,
чем цены на товарную продукцию.
 Заработная плата работающих ППП на 1 рубль товарной продукции
на предприятии составила:
за 2020 г. - 14,6 коп.
за 2019 г. - 14,6 коп.
за 2018 г. - 14,2 коп.
Обеспеченность кадрами, особенно рабочими, зависит от их движения в
течение анализируемого периода. Изменение численности работающих,
независимо от причин выбытия и источников пополнения, называют оборотом
рабочей силы. Для оценки качества работы с кадрами используется система
показателей, характеризующих движение рабочей силы и детализирующих
особенности этого оборота. Для характеристики и движения рабочей силы
рассчитывают и анализируют динамику показателей, указанных в таблице 2.

Таблица 2 - Динамика показателей движения персонала
Наименование показателя 2019 год 2020 год Отклонение
(+,-)

Темп роста, %

Среднесписочная численность
работников, чел.

2056 1937 -119 94,2

Принято работников — всего 328 482 154 147,0
Выбыло работников — всего 521 498 -23 95,6
из них:
в связи с сокращением численности 41 4 -37 9,8
по собственному желанию 406 387 -19 95,3
за прогул и др. нарушения труд.
дисциплины

74 107 33 144,6

Коэффициенты:
Коэффициент оборота по приему 0,160 0,249 0,089 156,0
Коэффициент оборота по выбытию 0,253 0,257 0,004 101,5
Коэффициент общего оборота 0,413 0,506 0,093 122,5
Коэффициент сменяемости кадров 0,253 0,257 0,004 101,5
Коэффициент текучести кадров 0,233 0,255 0,022 109,2
Коэффициент постоянства кадров 0,747 0,743 -0,004 99,5

Вышеуказанные показатели позволяют сделать оценку движения рабочей
силы, определить причины увольнения работников, выявить в процессе их
анализа «узкие места» в работе с персоналом и резервы сокращения
потребности в трудовых ресурсах. Так, например, на предприятии выбытие
работников за нарушение трудовой дисциплины в 2020 г. увеличилось.
Следовательно, возникали и решались такие социальные проблемы, как
пьянство, хищение, систематические прогулы и прочее. Коэффициент
текучести рабочей силы в 2020 г. выше, чем в 2019 г.
Текучесть рабочих играет большую роль в деятельности предприятия.
Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии,
совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро

ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную
деловую атмосферу в коллективе и активно влияют на уровень
производительности труда. Для изучения причин текучести кадров следует
периодически проводить социологические исследования и наблюдения с целью
изучения происходящих изменений в качественном составе рабочих,
руководителей и специалистов, т.е. в квалификации, стаже работы,
специальности, образовании, возрасте и т. п.
Увольнение рабочих при сокращении объема производства при расчете
показателей текучести кадров не учитывается. Коэффициент по приему
работников в 2020 году выше, чем в 2019 году, что объясняется количеством
принятого персонала для выполнения возросших объемов производства 2020
года. Увеличение коэффициента общего оборота за счет увеличения
коэффициента оборота по приему свидетельствует о снижении социальной
напряженности на предприятии. Однако отсутствие снижения коэффициента
оборота по выбытию говорит о том, что необходимо обратить внимание на
организацию условий и уровня труда в подразделениях завода,
совершенствование оплаты и стимулирования работников.

2.2 Анализ планирования издержек на персонал на предприятии ЗАО
«Урал»

Система планирования на ЗАО «Урал» включает в себя разработку
текущих и оперативных планов и бюджетов. В качестве периода планирования
и бюджетирования на предприятии выбран год и месяц.

Планирование потребности в персонале устанавливает качественный и
количественный состав персонала на планируемый период. Количественная
потребность в персонале планируется посредством определения численности.
Для различных категорий персонала на предприятии применяется свой метод
расчета.
Определить необходимую численность производственных рабочих
позволяют: производственная программа, норма выработки и бюджет рабочего
времени. Расчеты численности по общепринятым формулам позволяют
получить среднегодовой показатель. Данный расчет имеет существенный
недостаток, он не учитывает колебания потребности в рабочей силе в
отдельные периоды относительно среднегодового показателя, вызванные
различиями в выпускаемой продукции. Нормативная трудоемкость выпуска
продукции (числитель формулы) представляет собой суммарный показатель; он
не учитывает, насколько равномерно распределяется трудоемкость по месяцам
или кварталам года в соответствии с колебаниями объемов производства. А эти
колебания могут быть весьма значительными. Поэтому рассчитав по формуле
среднегодовой показатель, в отдельные периоды времени предприятие может
испытывать либо нехватку численности, либо ее избыток.
Колебания объемов производства влияют не только на общую
численность, но и на профессионально-квалификационную структуру рабочих.
Ситуация с определением качественной потребности в персонале аналогична
ситуации неясности количественной потребности. Следовательно, в отдельные
периоды времени на предприятии может возникнуть нехватка рабочих
определенной квалификации. Кроме того, необходимо отметить, что при
проведении плановых расчетов потребной численности персонала в разрезе
структурных подразделений целесообразно привлекать к этой работе их
руководителей.
Количественная и качественная потребность вспомогательных рабочих
рассчитывается с использованием метода расчета по нормам обслуживания или
метода расчета по рабочим местам и нормативам численности.

При расчете численности управленческого персонала во внимание
принимаются нормы управляемости; прогноз изменения организационной
структуры; штатное расписание.
После определения количественной и качественной потребности в
персонале составляется план набора кадров. Сущность данного плана
заключается в том, чтобы определить в каком из подразделений предприятия
возникнет потребность в привлечении работников или их высвобождении.
Данный план может стать неплохой основой для таких этапов кадрового
планирования как план использования кадров, план сокращения или
высвобождения кадров и план обучения персонала.
Кроме того, планирование потребности в рабочих должно базироваться
на данных об имеющихся рабочих местах, а также об их численности и
структуре в будущем периоде с учетом развития производства и внедрения
плана организационно-технических мероприятий. А численность служащих,
специалистов и руководителей — на основе действующей структуры
управления и работы по ее совершенствованию, штатного расписания, плана
замены вакантных должностей.
Структура рабочей силы предприятия по категориям работников сама по
себе не имеет никакого смысла, поэтому ее рассматривают либо в динамике,
либо для сравнения с показателями средними по отрасли, либо в сравнении с
конкурентами.
Традиционным показателем статистики человеческих ресурсов является
средний возраст сотрудников организации. В настоящее время возрастная
структура персонала выглядит следующим образом:
Возрастной состав

До 18 лет 18-30 лет 30-40 лет 40-50 лет 50-60 лет < 60 лет
численность 9 235 204 647 861 250

Отслеживать динамику возрастной структуры лучше по категориям
сотрудников, отдельным подразделениям, специальностям. Знание динамики

позволит более эффективно управлять процессами планирования потребностей
организации в рабочей силе, подготовки кадрового резерва, профессионального
обучения, компенсации.
Важным показателем стабильности рабочей силы и преданности
сотрудников организации является показатель продолжительности работы в
организации (стаж).
Важнейший показатель динамики рабочей силы предприятия —
текучесть кадров. Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность
персонала организации. Для руководства организации важен не столько сам
показатель текучести кадров, но и причины, по которым люди покидают
организацию. Потому необходимо проводит анализ причин текучести и
выявлять наиболее серьезные из них.
На основании плановой численности производится расчет расходов на
оплату труда. Планирование средств на оплату труда персонала на предприятии
производится в соответствии с трудовым законодательством и на основании
действующих локальных нормативных актов, таких как положения об оплате и
стимулировании труда персонала, коллективный договор. При расчете средств,
направленных на персонал в отдельный раздел выделены выплаты социального
характера. Эти выплаты подразделяются на выплаты, предусмотренные
трудовым законодательством и выплаты, производимые предприятием сверх
обязательных.
На подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала
предприятие ежегодно тратит более 1 млн. рублей. Порядок организации
профессиональной подготовки и повышения квалификации кадров на
предприятии определен стандартом предприятия, разработанного в рамках
системы менеджмента качества. Согласно стандарту основной задачей
подготовки кадров на предприятии является обеспечение непрерывного
развития персонала для стабильной работы общества. В нем описан процесс
формирования сметы издержек на подготовку кадров.

В соответствии со стандартом подготовка новых рабочих должна
проводиться по профессиям, необходимым для производства. Средства,
направляемые на эту статью плана, обычно составляют 25% от суммы общей
суммы издержек на обучение персонала. Но, необходимо отметить, что, на
самом деле, их формирование производится без учета плановой потребности в
персонале с позиций его качественного состава.
Работа по планированию средств на подготовку кадров производится на
предприятии без учета плана потребности в человеческих ресурсах. В план
подготовки новых рабочих берутся цифры, не подтвержденные никакими
расчетами. Как видно из сметы, предприятие должно было подготовить 84
новых рабочих, израсходовав при этом 260 тыс. руб. При этом не указано,
какого квалификационного уровня должны достичь работники. План
повышение квалификации рабочих также составляется без учета потребности
предприятия. Такой низкий уровень планирования можно объяснить
отсутствием анализа квалификационного состава работников. Анализ
квалификационного состава может быть представлен в следующем виде:
Наименование
подразделения

Профессия Квалификацио-
нный разряд

Численность
на 01.01.21
г.

Плановая
потребность
на 2021 г.

Отклонение

зсц

токарь 6 10 15 5
токарь 5 15 9 -6
фрезеровщик 6 15 20 5
фрезеровщик 5 19 17 -2

Из анализа хорошо видно, что для удовлетворения потребности цеха в
токарях 6 разряда достаточно повысить квалификацию токарей 5 разряда.
Данный анализ необходим как для составления плана обучения, но и для
планирования использования персонала. Потребность в повышении
квалификации руководителей, специалистов и служащих определяется
постоянным изменением стоящих перед ними задач и условий труда, связанных
с совершенствованием средств производства и структурного управления,

должностным ростом. Однако из бесед с руководителями подразделений
выяснилось, что работа по повышению квалификации руководящего состава на
предприятии находится не на должном уровне, о чем свидетельствует и сумма
направленных на эту статью расходов средств, всего лишь 50 тыс. рублей, и это
при численности управленческого персонала 750 человек.
Основное направление плана обучения персонала предприятия —
обучение и переподготовка по линии техники безопасности.
Издержки на охрану труда формирует служба промышленного контроля.
Планирование этих средств на предприятии осуществляется посредством
составления сметы. На охрану труда и создание более благоприятных условий
труда предприятие тратит более 2 млн. рублей. При планировании средств на
охрану труда не учитывается расчет потребности в персонале на планируемый
период. Сумма средств по этой статье расходов, как правило, планируется на
основании достигнутых результатов. В процессе изменения структуры
персонала может возникнуть потребность в дополнительных средствах на
спецодежду и спецпитание.
Рассмотрев вопрос планирования средств, направляемых на персонал
ЗАО «Урал», можно отметить, что, в настоящее время, в общем и целом, их
классификация производится по целевым направлениям. Предприятие
расходует на персонал около 152 млн. руб. в год, это составляет 32,5 % от
суммы всех расходов. Основная сумма этих средств идет на оплату труда
работников. Уделяет предприятие внимание и социальной сфере. Так на
приобретение путевок расходуется 336 тыс. руб., на спортивные и культурно-
массовые мероприятия 280 тыс. рублей. Вместе с тем, рассматривая систему
материального стимулирования ЗАО «Урал», хочется отметить ее крайнюю
ограниченность. Но, если действующая система денежного стимулирования в
настоящее время ограничена из-за недостатка денежных средств, то отсутствию
на предприятии продуманной системы нематериального стимулирования
оправдания нет.

С целью выявления отношений руководителей структурных
подразделений предприятия к проблеме неразработанности форм
нематериального стимулирования, нами было организовано и проведено
интервьюирование. Многие руководители структурных подразделений в
интервью по данной проблеме высказали свои предложения. Наиболее общими
мнениями, относительно востребованных методов и форм нематериального
стимулирования, стали предложения о создании на предприятии кадрового
резерва; о предоставлении отдельным категориям работников гибких графиков
работы; об организации бесплатных консультаций по правовым вопросам и др.
Проведенный анализ процесса планирования средств на персонал ЗАО
«Урал» показал, что решение этой проблемы связано с более широким
контекстом управленческих проблем:
1. Существенным недостатком деятельности по управлению
персоналом предприятия является «разрыв» между действующей стратегией
предприятия и кадровой политикой, поэтому отдел кадров играет
второстепенную роль в отношении решения управленческих проблем и даже в
части решения проблем управления персоналом предприятия. 2. Процесс
обоснования издержек на персонал осуществляется на уровне подразделений,
за которыми функционально закреплено производить планирование и контроль
данных издержек. А значит, эта работа не может быть объективной.
Руководство не имеет информации о том, сколько средств оно вкладывает в
персонал и во сколько обходится один работник. Не проводится анализ
трудового потенциала. Отсутствует взаимная увязка планов и смет различных
уровней, кадровое планирование и бюджетирование недостаточно
интегрированы в общую систему управления производством.
2. Не уделяется внимания разработке форм и методов
нематериального стимулирования персонала. И этот фактор в издержках
вообще не учитывается.
Устранение «разрыва» между стратегией предприятия и кадровой
политикой может внести ясность в понимание значения персонала, как объект

инвестирования. Организационные преобразования отдела кадров позволят
предприятию учесть новые конструктивные направления работы, обновить
методику работы с персоналом, в частности в решении проблем обучения и
организации набора. Если производить увязку планов и смет на всех этапах
кадрового планирования, то повысится гарантия соответствия кадровых
программ общей стратегии ведения хозяйственной деятельности. Кроме того,
данная работа способствует росту конкурентоспособности предприятия.
Обладая информацией о размерах средств, вкладываемых предприятием в
персонал, руководитель заранее сможет оценивать эффективность
управленческих решений, оптимизировать распределение ресурсов по
направлениям, намечать пути развития персонала.

2.3 Совершенствование планирования средств, направляемых на
персонал ЗАО «Урал»

Совершенствование процесса планирования средств на персонал
предприятия необходимо начинать с совершенствования системы управления

персоналом предприятия. Стратегической целью системы управления
персоналом должно стать, развитие бизнеса предприятия за счет максимально
эффективного использования человеческого капитала.
Необходимость активизации работы с персоналом на предприятии
объективно обусловлена тем, что постоянно меняющиеся рыночные условия
требуют от предприятия адекватной мобильности, гибкости, а соответственно,
от персонала — приобретения новых деловых и профессиональных качеств в
очень ограниченное время. Решить эту проблемы можно путем разработки
новой кадровой политики. В ее основе необходимо учесть следующие цели.
1. Создание коллектива руководителей, рабочих, специалистов и
служащих, адекватного потребностям предприятия в квалифицированных
кадрах.
2. Создание мотивационной среды и соответствующей инфраструктуры
для постоянного повышения квалификации работников.
Основными принципами кадровой политики (политики в сфере
управления персоналом ЗАО «Урал») можно считать:
1. Ориентацию на качество, а не количество персонала.
2. Создание единой команды. Необходимо произвести сближение
интересов предприятия и интересов каждого его работника, чтобы создать
благоприятную основу для эффективной работы, обучить лидеров и
формальных руководителей навыкам командной работы.
3. Развитие профессионализма и компетентности персонала. К
профессионализму и компетентности персонала предъявляются высокие
требования, поддержание которых будет осуществляться через систему
регулярного обучения и повышения квалификации, а также оценки и
аттестации персонала.
Для реализации поставленных целей необходимо провести
реорганизацию кадровой службы. Отдел по работе с персоналом должен стать
не только организационно-методическим центром, разрабатывающим и
предлагающим кадровую политику и реализующим значительный объем задач

по управлению персоналом предприятия, но и носителем идеи постоянного
развития, транслятором этой идеи в повседневную деятельность нижнего
уровня управления — руководителей линейных подразделений.
Постановка новых задач приведет к необходимости внести
организационные преобразования отдела кадров. Данная перестройка кадровой
службы, осуществляющей управление персоналом предприятия, обоснована.
Она позволит реализовать новые направления работы, которые в настоящий
момент стали объективно необходимы, а также обновить методику работы с
персоналом в таких направлениях, как обучение, система отбора.
Планирование средств на персонал предприятия не должно быть просто
расчетной процедурой, как это было и продолжает происходить в настоящее
время на ЗАО «Урал». Оно должно, с одной стороны, опираться, а с другой -
поддерживать общую стратегию развития предприятия, его кадровую
политику. Оно должно способствовать разработке и уточнению концепции
затрат на прирост прибыли.
Для этих целей необходимо собирать информацию о различных сторонах
управления персоналом, в том числе: об издержках на персонал; о
профессиональном обучении; о производительности; о структуре и динамике
рабочей силы. Частично такую информацию, согласно КП-09 «Управление
персоналом», в настоящий момент можно получать из его подпроцессов
«Обеспечения и подготовки кадров» и «Финансовое управление персоналом».
Однако данные подпроцессы охватывают только часть статей расходов на
персонал, таких как заработная плата, социальные выплаты и подготовка
кадров. Более полную информацию о средствах на персонал дает бюджет
движения денежных средств предприятия.
Данные об издержках на рабочую силу показывают, во что обходится
предприятию его работник. Издержки на профессиональное обучение
считаются отдельно от издержек на рабочую силу, и они являются второй по
величине статьей расходов (после заработной платы) современных компаний.

Общие издержки предприятия на рабочую силу за период. Предприятие
должно с максимальной точностью знать размер своих расходов на рабочую
силу. Причем, определение общей величины издержек является достаточно
сложным делом, т.к. они складываются из множества статей, которые не всегда
на первый взгляд связаны с наймом рабочей силы.
В соответствии с концепцией затрат (в данном случае на рабочую силу),
предприятию необходимо знать и то, какой вклад вносят его работники в
достижение поставленных целей, т.е. какова эффективность затрат на рабочую
силу, их отдача.
Данные бюджета издержек на персонал могут формироваться в рамках
автоматизированной программы «Бюджет». Для этого необходимо будет
внести небольшие дополнения в программу. Сводный бюджет издержек на
персонал позволит руководству контролировать направления средств,
определять стоимость работников предприятия. При формировании данного
бюджета стоит выделить инвестиционные расходы в отдельные статьи. Так,
при планировании бюджета на оплату труда, можно выделить в инвестиции
средства, планируемые на повышение заработной платы, на введение новых
видов и форм компенсационных выплат. В статье «расходы на обучение» в
инвестиционный раздел можно выделить средства, направляемые
предприятием на обучение инженерно-технического персонала и подготовку
новых рабочих мест. Такой бюджет дает представление о том, какие
дополнительные средства предприятие планирует вложить в развитие
персонала.
Для удержания и развития перспективных работников на предприятии
необходимо ввести программу подготовки кадрового резерва. Формирование
кадрового резерва является актуальным вопросом для любой организации. Его
формирование, так или иначе, сталкивается с необходимостью планирования
численности персонала, которым могут быть обеспечены условия карьерного
роста. Это обязательный элемент при стратегически продуманной системе
развития персонала, тем более, если речь идет о кадровом резерве для

руководящих должностей. Объективная необходимость этого для ЗАО «Урал»
объясняется еще и тем, что средний возраст руководителей и специалистов
предприятия более 45 лет. Программа подготовки кадрового резерва —
перспективных молодых специалистов, обладающих лидерскими качествами и
инновационным потенциалом, — может быть заложена в основу системы
подбора персонала. Работу по формированию и подготовке резерва следует
организовать в виде нескольких этапов.
Первый этап — подготовительная работа: поиск кандидатов для
включения в резерв. Для этого необходимо провести следующие мероприятия:
через заводскую газету объявить конкурс среди молодых специалистов (до 35
лет); собрать данные о кандидатах (анкета участника конкурса, характеристика-
представление руководителя).
Второй этап — изучение и оценка профессиональных, деловых и
личностных качеств отобранных кандидатов. Данный этап включает в себя:
структурированное интервью по выявлению потребностей, мотивов,
стремлений в карьерном и профессиональном росте; собеседование кандидатов
с директором по персоналу в присутствии главных специалистов
соответствующих служб, наблюдение за их поведением во время разговора,
выявление личностных особенностей при обсуждении производственных
проблем.
Третий этап — реализация программы теоретической подготовки
кадрового; резерва. Задача данного этапа — актуализировать профессионально-
личностные позиции выбранных кандидатов с тем, чтобы каждый из них
осознал и определил цели в своей деятельности, в стремлении к должностному
росту. На этом этапе методом групповой оценки изучить личности кандидатов.
Четвертый этап — окончательный выбор кандидатур на включение в
кадровый резерв утвердить приказом генерального директора. Для каждого
работника (стажера) утверждаются руководители стажировки, которые
составляют индивидуальный план стажировки. Руководители стажеров,
включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение

за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-
профессионального продвижения.
В результате проведения каждой из этих процедур кадровая служба
определит сотрудников, которых можно или необходимо включить в список
кандидатов на зачисление в резерв.
Проведя анализ системы управления персоналом ЗАО «Урал» и
планирования издержек на персонал, нами выявлен «разрыв» между
действующей стратегией предприятия и кадровой политикой, установлено, что
кадровая служба играет второстепенную роль в отношении решения
управленческих проблем и даже решения проблем управления персоналом
предприятия; отсутствует увязка планов и смет всех уровней кадрового
планирования; не уделяется должного внимания вопросам анализа трудового
потенциала предприятия; не уделяется внимание разработке форм и методов
нематериального стимулирования.
Нами предложен ряд соображений и проектных решений выявленных
проблем. Наиболее существенными представляются следующие аспекты:
1. разработка кадровой политики, соответствующей стратегическим
целям предприятия;
2. разработка консолидированного бюджета расходов на персонал;
3. совершенствование кадровой службы;
4. разработка системы нематериального стимулирования персонала;
5. формирование кадрового резерва;
Подвижки в этих направлениях позволят повысить эффективность
управления персоналом и уровень принимаемых управленческих решений,
обеспечивающих конкурентоспособность предприятия и его успех,
эффективность управления оплатой труда и издержками на персонал.

Заключение

Сегодня в России существует два основных подхода к решению проблем
деятельности по управлению персоналом — это управление человеческими
ресурсами и управление персоналом. Первый акцентирует внимание на
стратегических аспектах развития человеческого ресурса предприятия, включая
вопросы социального развития, а второй — в большей мере соотносится с
оперативной текущей работой по подбору и расстановке кадров. Наиболее

типичные элементы управления человеческими ресурсами ориентированы на
качество подбора, найма и тренинга занятых, применение групповых методов
труда с тем, чтобы создать благоприятную среду для сотрудничества и
делегирования полномочий и ответственности в принятии решений.
Суть управления человеческими ресурсами заключается, в том, что люди
рассматриваются как конкурентное богатство организации, которое надо
размещать, развивать, мотивировать вместе с другими ресурсами для
достижения стратегических целей организации.
Корпоративная стратегия управления человеческими ресурсами
реализуется через кадровую политику предприятия. Сутью же кадровой
политики является работа с персоналом на основе принципов,
соответствующих концепции развития деятельности организации. Кадровая
политика является важной частью управленческой деятельности и
производственной политики предприятия. Ее цель создать сплоченную,
ответственную и высоко производительную рабочую силу. Поэтому, основной
задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной
кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных
групп трудового коллектива.
Кадровое планирование является важнейшим инструментом, реализации
кадровой политики. Как составная часть всей системы планирования
деятельности предприятия оно не может не испытывать на себе влияние
изменений, происходящих при ориентации экономики на рыночные отношения.
Система планирования на ЗАО «Урал» включает в себя разработку
текущих и оперативных планов и бюджетов. В курсовой работе представлен
анализ проблемы определения издержек и разработаны предложения для
совершенствования системы планирования средств, вкладываемых ЗАО «Урал»
в персонал. Для ее успешного внедрения необходимо создать ряд условий. Во-
первых, существенное внимание необходимо уделять разработке кадровой
политики, которая сможет учитывать стратегические цели предприятия, и,
например, такие приоритеты как создание мотивационной среды с элементами

нематериального стимулирования и соответствующей кадровой технологии
обучения и повышения квалификации работников.
Во-вторых, необходимо подготовить и провести реорганизацию отдела
кадров в отдел работы с персоналом, что обеспечит переход от сугубо
административно-учетной функции нынешнего подразделения к решению
более широкого круга задач, таких как мониторинг рынка труда, планирование
и анализ движения персонала; управление процессом развития кадрового
резерва; эффективное обучение и развитие персонала.
В-третьих, в числе приоритетных задач отдела работы с персоналом
должны стать: определение потребности в персонале, на основе использования
несколько методов расчета и на основе анализа трудового потенциала
предприятия; создание системы нематериального стимулирования на
предприятии; формирование кадрового резерва для удержания и развития
перспективных работников на предприятии.
В-четвертых, необходима разработка и учет на всех этапах планирования
деятельности системы количественных показателей издержек на персонал,
позволяющей предприятию получать комплексную информацию о затратах
живого труда и эффективности его использования для принятия
управленческих решений, обеспечивающих конкурентоспособность
предприятия, его успех.
В-пятых, необходимо разработать в рамках программы «Бюджет»,
консолидированный бюджет издержек на персонал предприятия. Он даст
возможность спрогнозировать, насколько достижимы цели предприятия при
эффективном развитии ее персонала, а также выстроить стратегию работы
кадровой службы, план его действий, позволит учитывать и оптимизировать
расходы, связанные с управлением персоналом на предприятии. Эти
предложения по поводу, выявленных проблем позволят кадровому руководству
предприятия заранее оценивать эффективность управленческих решений,
оптимальным образом распределять ресурсы, намечать пути развития
персонала что, в свою очередь, повысит статус и авторитет кадровой службы.

Библиографический список

1. Абдикеев Н.М. Долгосрочное прогнозирование макроэкономических
показателей / Фундаментальные исследования. — 2017. — № 8-1. — С. 110-
114.
2. Афитов, Э.А. Планирование на предприятии: Учебник / Э.А. Афитов.
- М.: Инфра-М, 2018. - 672 c.

3. Бекетова В. Затраты на персонал не расходы, а инвестиции.
//Кадровый Л менеджмент. 2003. — № 6 7.
4. Беляева Е.Г. Компенсационный пакет компании: принципы
формирования. // Справочник по управлению персоналом. 2014. — 210 с.
5. Вайс, Е.С. Планирование на предприятии (организации): Учебное
пособие / Е.С. Вайс. - М.: КноРус, 2017. - 480 c.
6. Гончарова С.Г., Горбенко О.И. Как разработать и внедрить систему
материального стимулирования. // Справочник по управлению персоналом.
2014. – 215 с.
7. Гутуарц Р.Д. Использование новых информационных технологий в
управлении кадрами. // Менеджмент в России и за рубежом. 2018. — 310 с.
8. Диканова М.Ю. Оптимизация затрат на персонал. 2018. – 266 с.
9. Егоршин А.П Управление персоналом. 2-е изд. — Н. Новгород:
НПМБ, 2019. – 268 с.
10. Кибанов А.Я., Мамед-Заде Г.А., Родкина Т.А. Управление
персоналом. Регламентация труда. Учебное пособие для вузов. / Под редакцией
Кибанова А.Я. - М.: «Экзамен», 2015. — 215 с.
11. Кирьянов А.В. Виды инвестиций в человеческий капитал и их
эффективность. 2016. – 183 с.
12. Коледова С.А. Кадровая политика и стратегия работы с персоналом //
Справочник по управлению персоналом. 2014. — 215 с.
13. Мусаева В.А. Методологические подходы прогнозирования и
планирования в экономической системе // М. Рыскулбеков. — 2017. — 216 с.
14. Павлючук Ю.Н., Козлов А.А. Управление формированием и
определением стоимости персонала в условиях перехода к рыночным
отношениям. // Менеджмент в России и за рубежом. 2019. — 316 с.
15. Патрушева Л.М. Бюджетирование расходов на персонал. 2018. – 311
с.