Мотивация стимулирование оплата труда

Введение
В настоящее время ситуация на рынке колбасной и сосисочной оболочки выглядит следующим образом. Присутствуют три основных игрока-производителя оболочки: Кроме того, пятую часть рынка занимают импортеры оболочек. Диаграмма распределения общего объема продаж компаний-производителей на российском рынке представлена на рис. 1.
236220635а 165735-17145б
Рис. 1. Диаграмма распределения общего объема продаж отечественных (а) и импортных компаний-производителей (б) на российском рынке
Компания «Флорекс» отсчитывает свою историю с 2001 г. с момента приобретения и ввода в эксплуатацию немецкого оборудования, позволившего наладить серийный выпуск искусственных сосисочных и сарделечных оболочек «Капролин».
К 2005 г. была установлена многоцветная флексомашина, освоено нанесение полноцветной печати на сосисочную, колбасную и другие виды оболочек.
В период 2006 – 2008 гг. начат выпуск пятислойной колбасной оболочки «Капрофайф». Одновременно с запуском «Капрофайф» освоена гофрация диаметров 35-120 мм. Кроме того, компания самостоятельно на высоком уровне выпускает флексоформы на пластинах ведущих мировых производителей BASF, DU PONT. Приобретена специальная 8-ми цветная флексомашина с повышенным качеством печати для печати на колбасных оболочках. Все это позволило увеличить мощность по выпуску оболочек, расширить производительность цеха.
Каждый год предприятие делает шаги, направленные на развитие производства, улучшение обслуживания потребителя, обучение персонала, внедрение новых социальных мероприятий.
Хотя во время кризиса 2009 г., компании - переработчики мяса и потеряли до 30% объема мясопереработки, наше предприятие обладало постоянным портфелем заказов, объем которого поддерживался на уровне 50% загрузки мощности оборудования вне зависимости от ярко выраженной ежегодной сезонности поступления заказов. Поскольку с января по февраль наблюдается падение на 20-30% от среднегодового потребления, затем плавный рост до конца апреля с выходом на среднегодовой показатель, летом продажи колеблются около среднегодового значения, затем с сентября начинается интенсивное поступление заказов, и пик достигается в декабре месяце с превышением среднегодового показателя на 25-30% (рис. 2).

Рис. 2. График зависимости сезонности поступления заказов, колебания относительно среднегодового показателя
В целях экономии фонда заработной платы и повышения отдачи от персонала в период кризиса было произведено сокращение по всем рабочим специальностям. В результате сформировался коллектив, стабильно справляющийся с небольшим объемом заказов вне зависимости от сезонных колебаний. Руководством компании обеспечивалась сдельная оплата труда для основных производственных специальностей и повременная для вспомогательных служб. Приток нового неквалифицированного и отток подготовленного персонала в описываемый период был незначительным. Запас мощности производства позволил нам безболезненно для заказчиков обучить новых сотрудников и предоставить им время для выхода на необходимую производительность труда.
В период кризиса объем заказов сохранялся на уровне 2008 г, в течение которого на рынке наблюдался общий рост на уровне 25% в год, позволивший нам увеличить производственные мощности по выпуску сосисочной оболочки в 2.5 раза.
С середины 2009 г наша компания прилагала значительные усилия в области стабилизации качества, вела значительную работу в области вип - клиентов, демонстрировала лояльность и открытость к постоянным клиентам, эффективно играла избирательной ценовой политикой, обладая данными о конкурентах. Активно искала и делилась с компаниями - посредниками в стратегически важных регионах. Все эти действия позволили сохранить объемы производства в течение 2009 г и значительно увеличить число новых клиентов. Проводимая компанией политика позволила наладить выпуск проницаемых полиамидных оболочек для сосисок, сарделек - "Нанопро", для колбас - "Нанолайф" в 2009 г. и ожидать увеличение объема продаж к концу 2010 г на 20-30%.
Летом 2010 г. основной конкурент получил большой пакет заказов за рубежом, что заставило его увеличить сроки изготовления российских заказов более чем в 2 раза. В тоже время рост российского рынка мясопереработки превысил 35%. Вышеуказанные факты привели к тому, что нашей компании пришлось увеличить объем загрузки мощностей до 70% к концу лета 2010 г.
Дальнейшая загрузка мощностей потребовала увеличения численности персонала, как основного, так и вспомогательного. Однако скорость обучения персонала оказалась не достаточной для поддержания ритмичного выпуска продукции в объемах, обусловленных поступлением заказов.
Целью данной работы является исследование возможности увеличения скорости повышения квалификации основного производственного персонала, путем изменения методики мотивации и выявления ключевых обучающих центров рабочих специальностей на предприятии.
Для решения поставленной задачи были структурированы процессы обучения персонала, проанализированы существующие системы мотивации производственного персонала, пересмотрены некоторые структурные единицы производства, предложены новые мотивирующие факторы для центров обучения, поскольку мотивация производственного персонала является достаточно важной проблемой в сегодняшней пост кризисной ситуации.

Структура производственного цикла
- предприятие полного цикла. Все производственные процедуры мы проводим сами, не прибегая к помощи посторонних компаний, что позволяет устанавливать максимально выгодные цены на продукцию. Предприятие оснащено оборудованием нового поколения, а качество продукции полностью соответствует европейским стандартам.
Участок экструзии
На данном участке из полимерного гранулята европейского производства рождается высококачественная оболочка. Мощность линий позволяет обеспечить бесперебойное производство пленки в необходимом количестве.

Рис. 3. Полимерный гранулят – сырье для производства высококачественной оболочки
Экструзионное оборудование оснащено высокоточными электронными весами, что позволяет контролировать расход всех компонентов во время экструзионного процесса, и обеспечивает однородность состава пленки.

Рис. 4. Экструзионное оборудование
На линиях установлены датчики неразрушающего контроля, которые в автоматическом режиме контролируют как толщину, так и ширину пленки. Информация со всех датчиков поступает в компьютер, который выдает паспорт каждой бобины и автоматически присваивает сортность пленки.
Участок печати
Здесь оболочку делают индивидуальной. Новейшие флексографические принтеры позволяют нанести самый сложный рисунок.

Рис.5. Печатное оборудование
Весь технический процесс проходит под строгим контролем высококвалифицированных технологов и контролеров ОТК.
Для контроля качества печати станки оснащены системой видеонаблюдения с автоматическим распознаванием отклонения от заданного макета. Контроль цвета печати, предпечатная подготовка макета производится на специальной установке. Постпечатная проверка проводится на перемоточном станке, также оснащенном автоматическим распознаванием отклонений.
Участок просмотра и перемоткиНа данном этапе напечатанную оболочку еще раз проверяют на качество – просматривают каждый сантиметр для выявления возможного брака при печати.
Участок гофрацииЗдесь проверенную оболочку гофрируют (от франц. gaufrer — прессовать) в удобные для набивки прочные гофры. Гофрация оболочки проводится на импортных станках.

Рис. 6. Участок гофрации
Все регулировки станка полностью компьютеризированы. Полученные куклы проверяются на наличие повреждений пленки, на жесткость кукол. Подсушка гофр осуществляется в автоматизированных сушильных камерах.
Участок упаковкиНа участке упаковки аккуратные гофры пакуют в специальные коробки.

Поскольку гофрация оболочки является одной из ключевых стадий производства, следует подробнее рассмотреть работу на данном участке.
Изменение структуры участка гофрацииУчасток гофрации состоит из трех гофрирующих станков производительностью 55 км (станок №1) и 70 км (станки №2 и №3) продукции в смену. Максимальная производительность на данном участке производства с учетом технологического времени составляет 390 км продукции в сутки (станки №№1-3), необходимый минимальный объем производства - 320 км продукции в сутки.
К августу 2010 г. сформирован график работы на участке гофрации:
круглосуточное производство;
12 - часовая смена;
2 человека в смену.
На участке трудятся 8 человек: 5 из них имеют стаж работы более 4 лет, стабильно изготавливают не менее 70 км прод./смену; 3 работаю менее 1 года и способны выполнить в среднем 80% нормы (55 км).
Таким образом, существующий состав участка может обеспечивать объем производства:
5×70+3×558×4=255кмпрод.суткиПоскольку требуемый минимальный объем производства составляет 320 км прод./сутки необходимо увеличение выработки участка минимум на 65 км прод./сутки.
Для этого были приняты на работу дополнительные кадры. Мы рассчитывали, что свободный станок и выработка неквалифицированными сотрудниками даже 50% от суточной нормы обеспечит необходимый выход продукции. Однако объем выработки не превышал 270 км прод./сутки.
Были сняты фотографии рабочего времени операторов, снят хронометраж работы станков и установлено, что норма выработки - 70 км (введенная методом калькулятора) - выполняется опытными операторами при работе одновременно на двух станках, т.е. исключается время подстройки станков (10% = 6 км в смену на каждом станке).
Таким образом, при занятости всех трех станков операторами имеем следующую выработку:
5×64+3×50+4×3512×3=305кмпрод.суткиБолее того новый сотрудник ставится на самый медленный и более сложный станок, что приводит к выработке:
5×64+3×50+4×2512×3=285кмпрод.суткиАнализ расчетов показывает, что необходимо срочно увеличивать эффективность работы новых сотрудников.
При анализе процесса обучения и появления навыков у неопытных сотрудников выявлены следующие ключевые точки:
необходимо контролировать большое количество параметров;
необходимо вовремя реагировать на изменения параметров;
необходимо приобретение механического навыка для первичного запуска станка;
наибольшая проблема для неопытных операторов - подстройка станка во время работы.
Наличие указанных навыков у персонала обеспечивает получение качественной продукции в требуемом производством объеме.
Однако опытные операторы не заинтересованы в помощи малоопытным, так как, отвлекаясь на помощь им, они теряют выработку, а соответственно и денежное вознаграждение.
Оплата работы оператора сдельная и рассчитывается из 14.8 руб. за км продукции, таким образом, при существующем положении опытный оператор имеет в смену 890 руб. (13350 руб/месяц), менее опытный - 740 руб (11100 руб/месяц), а вновь прибывший - 370руб. (5500 руб/месяц).
При этом потеря при найме нового персонала за счет простоя при донастройке у опытного оператора составляет:
15смен×6км×14.8руб.=1330рубТаким образом, ФОП при выработке 270 км составляет 120 тыс. руб., а при выработке в 320 км – 145 тыс. руб.
Потери же в выручке составляют:
50км×30дней×1570рубкм=2355тыс. руб,
а срок выполнения заказа увеличивается на 5 дней.
Из фотографий рабочего времени были выявлены основные операции оператора:
запуск гофрации каждой бобины;
контроль параметров;
донастройка параметров;
упаковка гофр.
Самыми сложными в освоении являются донастройка параметров и запуск гофрации. При этом напрашивается решение о разделении функциональных обязанностей операторов. Опытные операторы могут одновременно контролировать параметры всех станков, а также периодически донастраивать станки во время работы, при этом с упаковкой гофр новые сотрудники справляются легко, запуск гофрации так же периодически может произвести опытный оператор.
Таким образом, при помощи опытных работников новые операторы могут производить 40-45 км продукции, операторы повышают свою выработку до 60 км продукции, а опытные операторы на своем станке при помощи двух операторов также производят не менее 65 км:
40км×4+60км×4+65км×412×3=330кмВ этой связи принято решение об организации бригадной работы и введении бригадной сдельной оплаты труда. При таком переходе необходимо учесть увеличившуюся нагрузку на опытного оператора – бригадира. А соответственно ввести новые мотивирующие факторы для его работы. Также возникает вопрос о мотивации каждого оператора на взаимопомощь. Отсутствует заинтересованность операторов в выполнении планов предприятия, которую так же необходимо стимулировать.
Замечено также падение интереса к работе при длительном снижении выработки в результате не запланированных простоев не по вине операторов.
Как известно идеальная работа должна:
иметь целостность, то есть приводить к определенному результату;
оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной;
давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, то есть должна существовать автономия (в установленных пределах). Либо, как вариант, - групповая автономия;
обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;
приносить справедливое, с точки зрения работника, вознаграждение.
Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, так как стимулирует качественное выполнение работы, а также, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.
На основе этих факторов нами была пересмотрена система оплаты труда и скорректирована поведенческая функция начальников смен:
1. Для удовлетворения запроса о целостности работы была скорректирована постановка задач на участке:
задание выдается не для каждого станка и оператора, а общее задание на всю смену;
контроль объемов выполнения задания проводится три раза в течении смены в присутствии всех операторов, разбирая ошибки и недоработки каждого;
в экономическую мотивацию введена премия в размере 20% к стоимости км продукции всем участникам при условии выполнения общесменного задания. Бригадиру начисляется дополнительно 10% от выработки участка.
2. Показана значимость участка в цепочке производства, при этом четко выделены обязанности вспомогательных служб наладчиков по отношении к участку гофрации. Экономически стимулировали обещанием ввести доплату за простои оборудования по вине наладчиков, после накопления статистики и выработке нормативов по наладке оборудования.
3. Бригадиру предоставлена возможность влиять на методы работы внутри бригады, распределять операторов по станкам, пользоваться трудовыми ресурсами других менее занятых участков.
4. Начисление вознаграждения каждому участнику осуществляется по окончании смены с учетом его вклада в работу, также рассматриваются все отклонения и пожелания по организации работ. Формируется рекомендация по дальнейшему не допущению отклонений.
5. Экономически стимулируется стремление отработать все смены на максимуме, не смотря на накопившиеся отклонения, за счет премирования участка по итогу работу за месяц. Так начисляется 10% премии при выполнении 95% сменных заданий.
При этом зарплата оператора - новичка составит:
40км×14.8×20%×15смен=710рубсмена=10650рубмесяц;
Опытного оператора:
60км×14.8×20%×15смен=1065руб.смена=15980рубмесяц;
Бригадира:
65+40×10%+60×10%+65×10%×14.8×1.2=1440рубсмена=21700рубмесяцФОП составил 193 тыс. руб. (увеличение на 73 тыс. руб.), а выручка увеличилась на 2826 тыс. руб.
Таким образом у бригадира возникает необходимость в контроле численности смены, а в случае отсутствия персонала он самостоятельно вызывает операторов из других бригад, либо пользуется работниками вспомогательных служб.
Обучение новых сотрудников производится быстрее и с лучшим качеством. Бригадир заинтересован в быстром снятии с себя дополнительной нагрузки по обучению, а также появляется обратная связь при недостаточном уровне адекватности нового сотрудника.
Операторы заинтересованы в устранении мешающих факторов, выявлению недочетов в своей работе и работе вспомогательных служб.
В результате повышения эффективности участка, узкое место переместилось на участок сушки и упаковки готовой продукции. Для увеличения эффективности этого участка планируется произвести подобную реорганизацию участка.
Оценка обучаемости и качества знаний
При увеличении выработки на участке гофрации появилась острая проблема в быстрой доналадке станка, выявились пробелы в знаниях на предыдущих переделах.
Были разработаны инструментальные способы контроля качества продукции на каждой стадии производства. Данная работа выявила недостатки в уровне знания оборудования вспомогательными службами наладчиков, механиков и технологов, да и операторы не на высоком уровне знают свои технологические нормы. Система четкой регламентации параметров и технологии на фоне низкой демографической культуры заставляет более серьезно отнестись к перевоспитанию и обучению персонала.
Рассмотрев систему обучения на производстве, столкнулись с нежеланием службы главного технолога в поднятии высокой технологической культуры исполнителей. Наблюдается формальный подход к проблеме: все прописано – оператор должен выполнять, а если не выполняет значит не адекватен. От операторов линий нет информации по улучшению технологии. Введение новшеств происходит с большими затратами времени и нервов.
При подходе к решению данной проблемы предполагается повышение мотивации у производственных рабочих к обучению, а у технологических служб к передаче знаний. Появляется задача в оценке обучаемости персонала и качества их обучения специалистами.
Мероприятия, направленные на повышение уровня знанийНа сегодняшний день предложен следующий план по повышению уровня знаний в организации:
Проведение тестирования по ключевым вопросам технологии на каждом участке;
Выявление слабых сторон знаний на каждом участке и у каждого сотрудника. Проведение анализа связи знаний исполнителя с его трудовыми достижениями и показателями;
Составление индивидуального плана обучения персонала;
Проведение индивидуального обучения специалистами производства. Назначение ответственных за обучение на каждом участке;
Проведение повторного тестирования по тем же вопросам;
По результатам оценки роста уровня знаний начисляется премия либо понижается расчетная ставка.
Введена шкала оценки глубины знаний технологических процессов:
1 уровень – обладание знаниями достаточными для механического выполнения обязанностей;
2 уровень позволяет оценивать тенденцию процесса;
3 уровень позволяет сознательно изменять ход процесса;
4 уровень – понимание причинно - следственных связей процесса.
Оценивается количество технологических вопросов в привязке к уровню знаний по этому вопросу.
По показателю улучшения знаний выплачивается премия специалистам производства.
Введен показатель прироста знаний. По величине этого показателя оценивается и вознаграждается как работник, так и специалист, ответственный за обучение.
В результате введения этой системы ожидается усиление взаимодействия исполнителей и специалистов производства. Исполнители смогут влиять на процесс улучшения технологии. И повышение уровня знаний в области своей трудовой деятельности позволит повысить общую культуру производства, ответственность за произведенную работу, что положительным образом скажется на улучшении качества продукции.

4.Заключение
В данной работе было рассмотрено влияние мотивации производственного персонала на решение конкретной экономической ситуации на производстве. Более скрупулезный подход к мотивирующим факторам позволил существенно увеличить эффективность работы персонала, позволил увеличить стабильность и предсказуемость работы конкретного участка. Появилась заинтересованность персонала в достижении общих производственных целей.
В результате глубинного анализа выявлены и устранены недочеты в технологиях, изменены конструкции некоторых станков. Предъявлены требования к системе обучения и повышения квалификации кадров на производстве.
На ближайшее время запланирован пересмотр системы оплаты труда всех производственных специальностей. Выявлены места удешевления рабочей силы, путем перераспределения обязанностей внутри участка.
Проводится работа по улучшению культуры производства.
Мы считаем, что все эти мероприятия помогут выйти нашей компании на уровень продаж порядка 25% от рынка российских производителей в течении 2010г.

5.Список литературы
Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2002.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента /Пер. с англ. - М.: Дело, 1992.
Хлюнева М.В., Звезденков А.А., Верхоглазенко В.Н. Пирамида Маслоу плюс или Когда бесспорное стало сомнительным // Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. - № 5.
Милкович Д.Т., Ньюман Д.М. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала/пер. с англ. – М.: Вершина, 2005
Иванова С.В. Мотивация на 100% /М.:Альпина Бизнес Букс, 2005