Современные методы мотивации и стимулирования персонала

СОДЕРЖАНИЕ
Введение 4
Глава 1. Теоретические основы мотивации и стимулирования труда в организации 6
1.1 Понятие стимулирования труда 6
1.2 Сущность формирования и управления мотивации персонала 13
Глава 2. Анализ стимулирования труда и системы мотивации на предприятии ООО «АртстройДС» 17
2.1 Общая характеристика организации и ее трудового коллектива 17
2.2 Принципы функционирования системы управления кадрами 24
2.3 Характеристика существующей системы стимулирования и мотивации труда 30
Заключение 35
Список использованных источников 47Введение
Управление людьми имеет важное значение для всех организаций, т.к. без людей нет и организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Руководители процветающих фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий заключен в кадрах. Какие бы ни были прекрасные идеи, новейшие технологии, благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Человек является важнейшим элементом производственного процесса на предприятии. Финансовые средства, капитал для осуществления новых инвестиций при создании нового предприятия можно получить на рынке капиталов, найти же компетентных сотрудников гораздо сложнее.
Персонал фирмы в современных условиях—это та основа, на которой только и возможно добиться рыночного успеха. Наличие денежных и материальных успехов еще не является гарантией, а только предпосылкой преуспевания. Надежным фундаментом его являются работники, специалисты организации.
Персонал организации—совокупность ее сотрудников, работающих по найму при наличии трудовых взаимоотношений с работодателем, обычно оформленных трудовым договором (контрактом). Качественные характеристики персонала: наличие конкретных знаний и профессиональных навыков в определенной сфере деятельности; определенные профессиональные и личные интересы, стремление сделать карьеру, потребность в профессиональной и личной самореализации; наличие психологических, интеллектуальных, физических качеств, относящихся к конкретной профессиональной деятельности. Качественные характеристики предопределяют структуру персонала по категориям (руководители, специалисты, служащие, рабочие) и по профессиям, специальностям, квалификационным признакам.
Персонал работает на достижение определенных целей организации. Эффективность его работы в значительной мере определяется тем, насколько цели каждого сотрудника адекватны целям организации. Лозунг «Кадры решают все» сегодня особенно актуален. Поэтому организации так заинтересованы в привлечении наиболее способных сотрудников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется вещественный фактор производства. Ведущие компании все чаще предлагают работникам взамен стабильности занятости, вознаграждения и жестких организационных структур создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования, расширения полномочий работников в принятии решений. Это означает поворот менеджмента к формированию новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы. Значительные средства направляются на гибкое и адаптивное использование человеческих ресурсов, повышение творческой и организаторской активности персонала, развитие способностей и профессионализма работников, формирование гуманизированной организационной культуры.
Именно в силу вышеперечисленных тенденций, в условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения морального стимулирования и мотивации персонала, позволяющих повысить социально- экономическую эффективность любого производства.
Цель работы - изучение инструментов стимулирования труда в ООО «АртстройДС» и предложить мероприятия по их совершенствованию.
Задачи:
1) Изучить теоретические аспекты стимулирования и мотивации персонала;
2) Выявить общую характеристику организации и ее трудового коллектива;
3) Исследовать принципы функционирования системы управления кадрами;
4) Спроектировать систему стимулирования труда в организации;
Предметом курсовой работы являются социально трудовые отношения, складывающиеся в процессе формирования обучения и развития персонала как средство стимулирования к труду.
Объектом являются персонал организации.
Глава 1. Теоретические основы мотивации и стимулирования труда в организации
1.1 Понятие и сущность стимулирования труда
Разработка и применение эффективной системы стимулирования труда в организациях различных форм собственности являются одной из наиболее важных задач на современном этапе развития общества. Важно отметить, что необходимость создания эффективной системы мотивов и стимулов к труду обусловлена реально существующим противоречием: с одной стороны, высокими требованиями к профессиональным и личностным качествам работников, с другой - снижением социальной ценности труда. Существующая система стимулирования трудовой активности в нашей стране в значительной мере оказалась малоэффективной и стала одной из причин кризиса труда.
Таким образом, решение проблем, связанных с повышением роли человеческого фактора, формированием с этой целью эффективной системы мотивов и стимулов, побуждающих работников к высокопроизводительному труду, и её правовое закрепление должно быть признано одной из важнейших задач государства.
Исследователи, занимающиеся вопросами мотивации и эффективности трудового поведения, разработали хороший аналитический аппарат для выявления социально-психологических особенностей изучаемых трудовых коллективов. Однако, как признают большинство авторов, в том числе Ю.П. Максимов и С.И. Кавицкий: «... данный процесс остановился на этапе детального социально-психологического анализа сложившейся ситуации и формулировке общих рекомендаций» [1, с. 3].
Вместе с тем в научной литературе активно поддерживается мнение о необходимости как комплексного, так и системного подхода к разработке проблем стимулирования, требующего стыковки исследований в различных областях науки.
Проблема стимулирования труда привлекает пристальное внимание таких российских учёных, как Н.М. Агрэ, И.А. Аникиенко, А.А. Данелия, Е.А. Кузнецова, О.В. Левин, А.А. Левченко, А.В. Малько, Н.И. Матузова, С.В. Мирошник, А.В. Саадаков, А.А. Соболевская и др.
Среди зарубежных исследователей проблем мотивации и стимулирования можно назвать Д. Адамса, К. Альдерфера, В. Врума, Ф. Герцберга, П. Друкера, Д. МакКлелланда, А. Маслоу, Ф. Тейлора и др.
Новейший психологический словарь под общей редакцией В.Б. Шапаря дает следующее определение понятия «стимул» - «побуждение, эффект которого опосредован психикой человека, его взглядами, чувствами, настроениями, интересами, стремлениями, пр. Причём стимул не отождествляется с мотивом, но иногда может превращаться в него» [2, с. 632].
Современный толковый словарь русского языка определяет стимул как «заинтересованность в совершении чего-либо как побуждение к действию; как побудительную причину. Стимулировать - создавать стимул либо служить стимулом к чему-либо» [3, с. 416].
Как верно указывает С.А. Каган, «процесс стимулирования предполагает такое воздействие на работника, которое включает в свою сферу его потребности, интересы, мотивацию поведения. В основе стимулирования - взаимодействие внешних условий и внутренней структуры личности» [4, с. 4].
Понятие мотивации раскрывается как совокупность стойких мотивов (побудительных причин, поводов к действию; в психологии - потребностей, инстинктов, влечений), определяемых характером личности, её ценностной ориентацией и направляющей деятельностью, побуждение [5, с. 116-117]. По мнению С.А. Кагана, «мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Опосредованная мотивация и есть стимулирование труда» [4, с. 5].
Вышеназванные категории схожи тем, что представляют собой побуждение к действию в целях достижения необходимого результата. Соотношение их выражается в том, что стимул как объективный факт действительности при определенных обстоятельствах приводит к появлению и осознанию человеком мотива. Мотив формируется под воздействием условий внешней среды, одним их которых и является стимул, но опосредуется психикой человека, структурой его личности, потребностями, мировоззрением. Как отмечает С.А. Каган, стимул «выполняет формообразующую функцию по отношению к мотиву» [4, с. 5].
Таким образом, под стимулом следует понимать материальное или нематериальное воздействие факторов внешней среды на сознание индивидуума, приводящее последнего к осуществлению определенных последовательных действий.
Если понятие «мотивация» характеризует внутреннее психологическое состояние личности, то «стимулирование» - процесс, формирующий мотивацию. Принимая во внимание существенность проблемы возможности «влияния» на мысли и поступки людей, представляется необходимым исследовать и анализировать такое явление общественной жизни, как стимулирование.
Проблема стимулирования находит свое отражение в различных отраслях жизни человека, от повседневного общения до медицинской практики, психологии и права.
Система стимулирования труда в определенной мере основана на административно-правовых методах управления, однако их не заменяет. Цель стимулирования заключается не в самом побуждении человека к работе, а в формировании мотива выполнять обусловленные трудовыми отношениями обязанности на более высоком уровне.
Нельзя забывать, что стимулирование поведения, в частности стимулирование труда, неразрывно связано с психологией поведения. Улучшение показателей труда влечет за собой повышение степени удовлетворения каких-либо потребностей человека, ухудшение, напротив, грозит снижением полноты их удовлетворения. В зависимости от возможностей человека формируются и соответствующие потребности, которые в свою очередь порождают мотивы, и с данного момента человек становится наиболее подвержен воздействию.
Эффективное стимулирование труда предполагает управление поведением субъектов различного уровня иерархии в целях установления и дальнейшего развития показателей труда. Исходя из этого, необходимо учитывать, что спектр потребностей индивидуумов различен и обусловлен процессом формирования личности и влиянием окружающей среды.
При этом целесообразно отметить универсальность стимулирования, так как, принимая во внимание свойство человека постоянно испытывать потребность в чем-либо, стимулирующий субъект имеет возможность управлять поведением стимулируемого.
Для стимулирования также характерна относительная простота применения, так как оно требует меньшей ориентации на внутренний мир объекта стимулирования в сравнении с другими методами мотивации.
Кроме того, важно отметить направленность стимулирования на решение не только экономических, но и социальных, и психологических задач на основе расширения прав трудовых коллективов в использовании различных форм стимулирования, применения мер материального и духовного поощрения отдельных членов коллектива и др.
К недостаткам стимулирования можно отнести его ограниченную надежность, так как по мере удовлетворения соответствующей потребности активность объекта управления в конкретной стимулирующей ситуации снижается. «Кроме того, стимулирование, повышая трудовую активность работников, не гарантирует направления этой активности по социально приемлемым каналам» [13, с. 12].
В силу вышеназванных причин необходимо отметить, что стимулирование имеет границы применения, которые должны быть определены и не может в полной мере заменить средства убеждения и меры принуждения. Очевидна необходимость поиска вариантов сочетания методов мотивации работников, степень и область распространения которых во многом определяются экономической и социально-политической сущностью общества.
1.2 Сущность формирования и управления мотивации персонала
В современных организациях разработаны многие методики для оценки результативности труда. Популярны рейтинги, когда для оценки труда работника разрабатываются критерии. Это может быть количество заключенных договоров, закрытых позиций, проведенных мероприятий, встреч . Каждому виду работы присваивается соответствующий балл. Балл в свою очередь стоит энное количество денег. Для сотрудника становится понятна система оплаты в компании. Мало того, человек знает, к чему стремиться и каким образом повысить свой результат. В итоге растут экономические показатели сотрудника и компании. Подобным образом работает и система KPI - ключевые показатели эффективности, система грейдов для определения вилки должностных окладов.
Целью работодателя является максимальное использование потенциала сотрудника, но при этом стоимость его труда должна оставаться минимальной. Могут задаваться такие условия и рамки для работы сотрудника, чтобы он попросту не ушел из компании. Одновременно с этим оправданным желанием работника является получать максимальную оплату за проделанную работу. Сталкиваются два абсолютно противоположных интереса с позиции работодателя и работополучателя. Возникает задача справедливо увязать интересы двух противоположных сторон.
Для решений данных противоречий целесообразно применить систему грейдов. Она поможет связать уровень оплаты труда в соответствии со стратегическими задачами компании. Данная система достаточно ясно разделяет должности по их значимости для компании. Самый простой вариант предполагает систему ранжирования должностей в зависимости от степени их сложности. Данный процесс не потребует сложных математических вычислений. Система расчетов после предварительной проработки предполагает достаточно быстрое внедрение в практику. Не потребуется привлекать дорогостоящих консультантов, можно справится собственными силами. Более сложен второй вариант - система Эдварда Хея. В этом случае потребуется владение и применение в расчетах балльно-факторных методов и методов математического анализа.
В результате эффективной системы стимулирования растут количественные и качественные показатели результатов работы отдельного человека, коллектива, а также в целом организации .Когда под мотивом понимается желаемое состояния человека, можно выделить основные особенности психологии мотивации:
1) есть множество мотивов, соответствующих ожиданиям индивида. Данные классы характеризуются людскими стремлениями;
2) зачастую мотивы формируются в результате личностных достижений;
3) у персонала доминируют собственные различные мотивы. Складывается индивидуальная цепочка персональных мотивов;
4) через мотивацию определяется целенаправленность действия. Возможно возникновение конфликтов выбора целей;
5) мотивация формируется через различные действия и процессы. Изначально происходит оценка последствий, после происходит само действие. Возникает проблема аналитической реконструкции мотивации;
6) надо делать различие между деятельностью и целями мотива. Деятельность формируется через восприятие действительности, размышления, рост, то есть на основании функциональных компонентов. Исходя из этого человек будет реализовывать функциональные способности. Из мотивации формируется выбор вариантов действий индивида. Таким образом, существует многоплановое влияние мотивации в целом на личность индивида и эффективность его деятельности.
При формировании системы стимулирования необходимо соблюдать некий баланс между целями работников и задачами организации . Необходима интеграция целей человека-сотрудника в общие задачи и стратегии развития организации.
Важно донести до работника значимость организационных целей и дать людям возможность реализовать собственные индивидуальные задачи в стенах компании. Сотруднику необходимо видеть конечные результаты своего труда и ощущать собственную значимость и ценность для компании, в которой он проводит девяносто процентов своего времени.
На первый план выходят уважение к работнику и возможность реализации его интересов. Важна обратная реакция со стороны организации на возникающие трудности в работе. Это может быть нехватка оргтехники, медленные процессы поступления нужной для работы информации, дублирование функций. Поэтому должна быть быстрая обратная связь.
Сотрудники ценят оказываемое им доверие. Важно не спускать указания под страхом наказания, а видеть в подчиненном партнера по бизнесу, советоваться с ним и иногда прислушиваться к предложениям сотрудника. Доверительные отношения улучшают климат в компании. Возможность делегировать ряд задач вырастает в огромные плюсы для руководителя. Сотрудник профессионально растет, а руководитель может позволить себе сконцентрироваться на более важных стратегических функциях.
При формировании систем вознаграждения важно учитывать прозрачность начисления денег. Привязка к конкретному результату, оценка по понятным критериям показывает работнику, за что именно компания ему платит. Возможно применение количественных показателей оценки. В этом случае оплата становится абсолютно понятной для исполнителя. Перевыполнение плановых показателей при такой системе оценки становится нормой для компании.
В организациях с прозрачной системой оценки нет трудностей с набором персонала. Честность является визитной карточкой, и желающие попасть в честную организацию всегда есть. Таким образом, исчезает вопрос текучести персонала.
Кроме набора важной задачей любой компании является сохранение ее сотрудников . При эффективной мотивации, стимулирующей системы люди не покидают компанию, а наоборот, строят в ней свою карьеру.
Оценка трудового вклада должна быть максимально объективизированная. Важно донести до персонала информацию по каким критериям проводится расчет заработных плат, какие есть надбавки и за что именно.
В конечном итоге продуманная стимулирующая система способствует быстрому и эффективному росту компании и бизнеса.
Рассмотрим практику создания системы мотивации и стимулирования труда :- предоставление удобного графика работы;
- возможность ухода в отпуск в удобное для сотрудника время, часто связанное с детьми и их каникулами;
- подчеркивание признательности компании к каждому работнику независимо от занимаемой должности;
- внедрение доски почета, похвальных грамот, дипломов, значков. Любые виды наград для сотрудника важны, памятны, приятны;
- организация корпоративных спортивных соревнований, повышающих командный дух;
- организация корпоративных посиделок, клубов, круглых столов. Вспомним советские кружки качества.
По данным всероссийского исследования, проведенного в мае-июне 2014 г. компанией Kelly Services, мирового лидера в области предоставления эффективных кадровых решений, главным стимулирующим фактором для россиян является предоставление социального пакета.
В связи с этим целесообразнее всего рассмотреть, какие типы социального пакета практикуются в России.
Чаще всего льготы предоставляются в виде социальных пакетов трех типов: иерархический, кафетерий, шведский стол . Вид предоставляемых услуг зависит от занимаемой работником позиции. Услуги предоставляются в полном объеме независимо от степени потребности в них самого работника.
Для устранения этого «недостатка» разработан соцпакет «Кафетерий», или по другому его называют «Бизнес-ланч». Внедрение данного пакета подразумевает предварительный опрос среди работников. Выясняется, в каких льготах есть потребность. Далее по полученным результатам можно определить уровень необходимости, и на основании полученных данных сформировываются наборы льгот. Их финансирование для организации по стоимости одинаково.
Преимуществом является то, что любой сотрудник выбирает актуальный социальный пакет с перечнем льгот, который ему реально необходим.
Рассмотрим наиболее популярные виды льгот, на основании которых можно составить несколько пакетов:
- возможность получения дополнительных отпускных дней;
- гибкий график рабочего времени;
- сокращенная рабочая неделя;
- страховка в случае инвалидности;
- компенсации при несчастном случае;
- предоставление пенсионерам индивидуальных пенсионных выплат;
- предоставление сотрудникам льготных кредитов;
- предоставление льгот в квартиры, карточек в спортивные комплексы, пользование служебным транспортом).
«Шведский стол» представляет собой сочетание первого и второго пакетов. В результате проведенного опроса в виде анкетирования прописывается набор актуальных для сотрудников льгот. В зависимости от цены конкретных льгот, каждой льготе дается некое количество баллов. От уровня занимаемой должности сотрудник имеет право выбора пакета льгот на определенное количество баллов.
Можно сказать, что стимулирование персонала - это побуждение посредством материальной заинтересованности, значит стимулировать - это не побуждать сотрудника работать, а побуждать его работать лучше, качественнее и больше в рамках заключенных трудовых отношений . Применительно к стимулированию труда, а собственно к вознаграждению за работу, следует заметить, что в большинстве случаев вознаграждение - один из эффективнейших инструментов мотивации. Система вознаграждения и ее использование нередко трактуется персоналом как показатель управленческих отношений, организационного климата в целом.
Соблюдение следующих принципов способствует повышению эффективности функционирования всей системы стимулирования:
- цели и задачи должны быть максимально четкими;
- вознаграждения должны быть согласованы с поставленными целями;
- результаты работы сотрудников должны позиционироваться с совокупными общими достижениями организации;
- информация должна быть доступна для всех сотрудников организации;
- формирование быстрой обратной связи;
- доведение до сотрудников системы оценки результативности его труда;
- понимание потребностей и ожиданий сотрудников;
- проведение регулярных опросов на предмет удовлетворенности применяемой системы стимулирования труда (анкетирование);
- внедрение в практику мероприятий, направленных на развитие самостоятельности в принятии решений, повышение чувства ответственности сотрудников;
- развитие возможностей служебно-профессионального продвижения;
- сочетание моральных и материальных стимулирующих методов;
- учет личностных потребностей работников, их индивидуальных особенностей и задач.
Условия стимулирования при вознаграждениях, основанных на учете трудового стажа для предотвращения ухода сотрудников в другую компанию:
- зависимость заработной платы и занимаемой должностной позиции от времени работы в организации (должностная лестница);
- зависимое от стажа сотрудника продвижение по службе;
- помимо основной зарплаты, в зависимости от стажа и должности, сотрудники могут получать определенные денежные и неденежные надбавки .Взаимосвязь потребностей компании и сотрудников - ключевой критерий при построении эффективных мотивирующих систем.
При разработке мотивационных систем нужен переход к новому типу управления, ориентированному на ценности, а не материальные потребности.
Монетарные потребности безусловно стимулируют работников, но сегодня на первый план выступают скорее интересная работа с удобным графиком, перспективы развития и служебного продвижения внутри организации.
Неэффективность системы мотивации и стимулирования труда персонала нередко становятся причина¬ми значительных финансовых потерь компаний различной величины.  
Глава 2. Анализ стимулирования труда и системы мотивации на предприятии ООО «АртстройДС»
2.1 Общая характеристика организации и ее трудового коллектива
Общество с ограниченной ответственностью «АртстройДС» (ООО «АртстройДС») это предприятие строительного комплекса, выполняющее весь комплекс строительно-монтажных работ и организационно-технических мероприятий, связанных с созданием объектов недвижимости коммерческого, социально-бытового и жилого назначения. Виды деятельности предприятия представлены в таблице 1.
Таблица 1. Виды деятельности предприятия ООО «АртстройДС»
ОКВЭД Вид деятельности
41.2 Строительство жилых и нежилых зданий
41.20 Строительство жилых и нежилых зданий
43.99 Работы строительные специализированные прочие, не включенные в другие группировки
43.39 Производство прочих отделочных и завершающих работ
Основным видом деятельности является «Строительство жилых и нежилых зданий», зарегистрировано 13 дополнительных видов деятельности. Предприятие создано в форме Общества с ограниченной ответственностью. Обществом с ограниченной ответственностью признается хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей. Динамика основных доходов деятельности ООО «АртстройДС» представлена рис. 1

Рисунок 1. - Динамика выручки (дохода) за 2016-2020гг (тыс. руб)
Как видно из Рисунка 1, доходы в период с 2016 по 2018 г. росли. Прибыль предприятия от реализации продукции и оказания услуг в 2019 году составила 41 тыс. руб., что на 51,85% больше чем в 2018 году. В целом, по итогам 2020 году можно сказать об ухудшение деятельности ООО «АртстройДС», что связано так с сокращением работ в натуральном выражение. ООО «АртстройДС» выполняет работы по государственным контрактам. Это составляет около 90% от всего объема работ. Организация ООО «АртстройДС» за весь период существования являлась поставщиком в 39 государственных контрактах на общую сумму 48 804 тыс. руб.

Рисунок 2 - Динамика численности персонала за 2016-2020гг
Исходные данные о персонале ООО «АртстройДС» 2016-2020гг
Наименование показателя 2016 2017 2018 2019 2020 Изменение
2020-2016 гг.
Среднесписочная численность работников 97 102 107 104 103 +6
Количество принятых работников 12 15 16 14 15 +3
Количество выбывших работников 4 5 9 6 17 +13
Количество уволившихся по собственному
желанию + нарушения трудовой дисциплины) 3 2 9 5 17 +14
Полученные данные, приведенные в таблице (2) показывают, что за анализируемый период движение рабочей силы увеличилось. Так, количество уволившихся по разным причинам в течение данного периода времени увеличилось с 8% до 16%. Это связано с увеличением объема строительных работ. Так, штатные единицы диспетчерского отдела за 2019 – 2020 года сменились полностью. Коэффициент текучести соответственно увеличился. Коэффициент постоянства работающих в данной организации к 2020 году составил 83%, что является хорошим показателем, но сниженным по сравнению с 2019 г. и 2018 г. Оставшиеся 17% - в основном, это работники летнего периода (ученики, студенты). Соотношение коэффициента оборота по приему/коэффициента оборота по выбытию в 2018 и 2019 годах было больше единицы. Это говорит о том, что основное движение трудовых ресурсов в организации происходило за счет принятия работников, а не увольнения. В 2020 году сокращение работников отразилось на данном соотношении, которое составило меньше 1. Коэффициент общего оборота за анализируемый период увеличился на 7,7%.
Различие трудового состава по половому признаку представлено на диаграмме 3.

Диаграмма 3 «Различие трудовых ресурсов по половому признаку»
Анализ показал, что в строительной организации задействовано 81% мужчин и только 22% женщин. Это обусловлено спецификой организации: больший процент трудовых ресурсов – рабочие, строители и водители. Анализ работников по профессиональному признаку представлена в диаграмме 4.

Диаграмма 4 «Профессиональная структура кадров»
Образовательный состав трудовых ресурсов ООО «АртстройДС»
Категории
персонала 2018 2019 2020
Численность Удельный вес Численность Удельный вес Численность Удельный вес
Начальное или
среднепроф.
образование 13 0,12 11 0,11 12 0,11
Высшее проф. образование 8 0,08 8 0,08 15 0,14
Послевузовское
образование 85 0,80 84 0,82 76 0,73
Всего 106 1,0 103 1 103 1

Диаграмма 5 «Образовательный состав трудовых ресурсов»
Что касается возрастного состава трудовых ресурсов, то стоит отметить, что преобладают кадры, возраст которых 25-35 лет. В данную категорию относят, в основном, рабочих, механизаторов и водителей. В управленческий персонал входят кадры категории возраста 35-55 лет (табл. 1.2).
Таблица 1.2
Возрастной состав трудовых ресурсов ООО «АртстройДС»
Категории персонала 2018 2019 2020
Численность Удельный вес Численность Удельный вес Численность Удельный вес
До 25 лет 5 0,05 8 0,08 15 0,15
25-35 лет 91 0,86 84 0,82 78 0,76
35-55 лет 7 0,07 8 0,08 8 0,08
более 55 3 0,03 3 0,03 2 0,02
Всего 106 1,00 103 1 103 1

Диаграмма 6 «Возрастной состав трудовых ресурсов»
Анализ трудовых ресурсов ООО «АртсройДС» показал, что средняя численность персонала снизилась с 106 до 98 человек. Соотношение роста производительности труда и средней заработной платы в 2020 году в сравнении с 2018 выдержано. Рост производительности труда опережает рост средней заработной платы на 12%.

Диаграмма 7 «Среднемесячная з/п одного работающего за 2018-2020гг»
На основании формул были рассчитаны показатели, оценивающее состояние кадровых ресурсов. Для этого была составлена таблица (1.5) исходных данных:
Таблица 1.5
Показатели состояния трудовых ресурсов в ООО «АртстройДС»»
Показатели 2018 2019 2020 Изменение
2020-2018 гг.
Коэффициент оборота по приёму 0,1495 0,1346 0,1456 -0,0039
Коэффициент оборота по выбытию 0,0841 0,0577 0,1650 0,0809
Коэффициент текучести кадров 0,0841 0,0481 0,1650 0,0809
Коэффициент постоянства кадров 0,9158 0,9423 0,8350 -0,0809
Соотношение коэффициента оборота по приему/коэффициента оборота по выбытию 1,7777 2,3333 0,8824 -0,8954
Коэффициент общего оборота 0,2336 0,1923 0,3107 0,0770
2.2 Принципы функционирования системы управления кадрами
Организационная структура ООО «АртстройДС» имеет линейный тип управления. Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа обеспечивает единство управления.
Для наглядного представления организационная структура управления ООО «АртстройДС» отражена на рисунке 1:
2212340168910Директор
00Директор

63055531750002790190122555006305553175000-146685280035Главный инженер
00Главный инженер
2212340275590Начальник ППО
00Начальник ППО
33578803175000545909531750004438650274320Главный бухгалтер
00Главный бухгалтер

116903522923500145097559690001450975596900063055522923500170751517272000170751517272000278511022923500355155517272000427291517399000547370022923500
-9525132080Прорабы, Мастера
00Прорабы, Мастера
90741513335009074157620001018540279400001018540279400002425065132080Заведующий
подсобным производством
00Заведующий
подсобным производством
1129665132080Главный
механик
00Главный
механик
4832985120650Бухгалтеры
00Бухгалтеры
3445510132080Экономисты
00Экономисты

617220296545001129665296545Диспетчера
00Диспетчера
101854041402000
-24130196215Строительные рабочие
00Строительные рабочие

101854019113500112966573660Водители
00Водители
286575528321000
1129665161925Механизаторы (машинисты, трактористы и т.д.)
00Механизаторы (машинисты, трактористы и т.д.)
1018540229870002430780161925Подсобные рабочие
00Подсобные рабочие

Рисунок 1– Организационная структура ООО «АртстройДС»
В данной организации все обязанности и полномочия четко распределены – это создает все необходимые условия для оперативного процесса принятия решений и поддержания необходимой дисциплины в коллективе. Организационная структура имеет немного уровней, что делает ее проще в плане коммуникаций. Лишних подразделений не существует.
Данная линейная структура имеет следующие подразделения:
1. Исполнительный орган общества. Единоличный исполнительный орган представлен в лице Директора (1 человек).
2. Главный инженер (1 человек). Подчиняется непосредственно Директору. Его функции:
- руководство производственной деятельностью на предприятии;
- организация работы по повышению квалификации подчиненных работников;
- обеспечение здоровых и безопасных условий труда для подчиненных исполнителей, контроль за соблюдением ими требований законодательных и нормативных правовых актов по охране труда.
3. Начальник ППО (1 человек) подчиняется Директору и осуществляет следующие функции:
- осуществление руководства работой по экономическому планированию на предприятии;
- организация работы по учету и анализу результатов производственно-хозяйственной деятельности;
- учет по всем показателям работы предприятия, подготовку установленной отчетности;
- методическое обеспечение соответствующих вопросов;
- разработка унифицированной плановой документации, экономических стандартов;
- внедрение средств механизированной и автоматизированной обработки плановой и учетной информации.
4. Главный бухгалтер подчиняется Директору. В его обязанности входит:
- руководство ведением бухгалтерского учета и составлением отчетности на предприятии;
- формирование учетной политики с разработкой мероприятий по ее реализации;
- оказание методической помощи работникам подразделений предприятия по вопросам бухгалтерского учета, контроля и отчетности;
- обеспечение составления расчетов по зарплате, начислений и перечислений налогов и сборов в бюджеты разных уровней, платежей в банковские учреждения;
- выявление внутрихозяйственных резервов, осуществление мер по устранению потерь и непроизводительных затрат;
- внедрение современных технических средств и информационных технологий; - контроль за своевременным и правильным оформлением бухгалтерской документации;
- обеспечение здоровых и безопасных условий труда для подчиненных исполнителей, контроль за соблюдением ими требований законодательных и нормативных правовых актов по охране труда.
5. Прорабы, мастера. Подчиняются главному инженеру и начальнику ППО. Функции:
- руководство производственным участком;
- организация внедрения передовых методов и приемов труда;
- организация работы по повышению квалификации и профессионального мастерства рабочих;
- контроль за соблюдением правил и норм охраны труда и пожарной безопасности.
6. Главный механик подчиняется главному инженеру и начальнику ППО. На главного механика предприятия возлагаются следующие функции:
- руководство деятельностью по ремонтному обслуживанию предприятия;
- организация работы по повышению квалификации подчиненных работников;
- обеспечение здоровых и безопасных условий труда для подчиненных
исполнителей, контроль за соблюдением ими требований законодательных и нормативных правовых актов по охране труда.
7. Диспетчерский отдел. Подчиняется главному механику. Обязанности работников диспетчерского отдела:
- ведение диспетчерского журнала, составление отчетных рапортов и другой технической документации о ходе дорожного строительства;
- получать и регистрировать бланки путевых листов, заполнять, выдавать и принимать путевые листы;
- контролировать правильность записей показаний спидометра, получения и остатков горюче-смазочных материалов (ГСМ);
- выявлять в путевых листах записи о допущенных водителями нарушениях правил дорожного движения и докладывать о них руководству;
- сопоставлять полученные данные о работе транспортных средств со сменно-суточными заданиями, выявлять отклонения и причины их возникновения.
8. Заведующий подсобным производством. Подчиняется Начальнику ППО. Функции:
- обеспечивает организацию и развитие собственной промышленной базы и выпуск продукции промышленных предприятий высокого качества в объемах и сроки согласно плану и договорным обязательствам;
- освоение производства новой продукции, соответствующей по своим технико-экономическим показателям высоким достижениям отечественной и зарубежной техники;
- осуществляет координацию работы предприятий подсобных производств;
- разрабатывает предложения по развитию собственного производства;
- участвует в разработке годовых и квартальных планов работ ;- проводит анализ хозяйственной деятельности промышленных предприятий;
- осуществляет контроль за разработкой оперативных планов работы предприятий, своевременной выдачей им технической документации для изготовления строительных конструкций, деталей, нетипового оборудования и т.п., выполнением годовых и квартальных планов работы предприятий, качеством выпускаемой продукция, выполнением плана материально-технического обеспечения предприятий.
9. Бухгалтеры подчиняются главному бухгалтеру и имеют следующие обязанности:
- ведение достоверного бухгалтерского, налогового и управленческого учета финансово-хозяйственной деятельности;
- формирование и сдача бухгалтерской, налоговой и управленческой отчетности финансово-хозяйственной деятельности;
- взаимодействие с государственными налоговыми и иными органами в пределах своей компетенции;
- взаимодействие с контрагентами и финансовыми организациями в пределах своей компетенции;
- осуществление платежей в наличной и безналичной форме в порядке, определяемом внутренними документами;
- налоговое планирование. Мониторинг актуальных законодательных и нормативных документов.
10. Строительные рабочие подчиняются мастеру производственного участка. Осуществляют выполнение работ при строительстве, ремонте и содержании строительных сооружений.
11. Водители подчинятся главному механику. На водителя транспортного средства возлагаются следующие функции:
- управление легковыми автомобилями, грузовыми автомобилями и другими транспортными средствами ;- заправка автомобилей и других обслуживаемых транспортных средств;
- проверка технического состояния транспорта;
- оформление путевых документов.
12. Подсобные рабочие подчиняются заведующему подсобного производства. Их функции:
- выполнение подсобных, ремонтных и вспомогательных работ на производственных участках, строительных площадках, офисах, складах, базах, кладовых и т.п.;
- погрузка, разгрузка, перемещение вручную и штабелирование грузов, не требующих осторожности, а также сыпучих не пылевидных материалов;
- транспортировка на тележках (вагонетках), сортировка и укладка различных грузов;
- очистка территории, дорог, подъездных путей;
- уборка строительных площадок, производственных и санитарно-бытовых помещений;
- осуществление мелких ремонтных работ;
- мытье полов, окон, тары, посуды после ремонтных работ;
- устранение неисправностей в работе оборудования;
- оформление сопроводительных документов.
13. Механизаторы подчиняются главному механику и осуществляют следующие виды работ:
- выполнение погрузочно-разгрузочных работ;
- управление кранами, оснащенными различными грузозахватывающими приспособлениями, погрузчиками, лебедками, тельферами, лифтами, транспортерами;- управление всеми машинами внутрипортового транспорта с электроприводом и всеми специальными трюмными, вагонными, складскими перегрузочными машинами с различным видом привода;
- самостоятельная перегрузка всех грузов;
- выполнение слесарных работ по ремонту машин, механизмов и приспособлений.
ООО «АртстройДС» является дилером ряда производителей строительных материалов, в том числе и зарубежных, что позволяет продавать покупателям товар хорошего качества и уникальный в своем роде.
2.3 Характеристика существующей системы стимулирования и мотивации труда
К фонду оплаты труда относятся все денежные начисления, которые осуществляет работодатель в пользу работников своего предприятия в рамках отчётного периода. Если же охарактеризовать, что включает ФОТ подробнее, то в перечень войдут следующие выплаты:
заработная плата всех штатных и внештатных сотрудников за весь отчётный период;
оплата больничного листа;
отпускные выплаты;
доплаты за совмещение;
«суточные» и «командировочные» средства;
компенсационные доплаты за опасное производство, трудные условия;
выплаты социального характера;
стимулирующие доплаты за качественное исполнение служебных обязанностей, выполнение производственного плана и подобные достижения;
компенсации за питание, дорогу к месту работы, аренду жилья, рабочую форму;
компенсация обязательных медосмотров и санитарного обучения;
оплата работы сверх положенного времени, труда в нерабочие дни;
начисления за профессиональную выслугу лет;
оплата вынужденного простоя;
товары и продукция, выданные сотрудникам взамен денег (так называемая «натуральная» часть).
Таблица 7
Сравнительная таблица показателей труда и оплаты труда
 Наименование показателя 2018 2019 2020 Изменение
2020 -2018
Списочная численность, чел. 106 103 103 - 3
Средняя численность, чел. 106 99 98 -8
Фонд оплаты труда, тыс. руб. 43 710 45 512 47 293 + 3582
Среднемесячная заработная плата
одного работающего, руб. 34 364 38 311 40 215 + 5851
Производительность труда, руб. 208 818 190 716 269 351 + 60533
Таблица 8
Динамика величины фонда оплаты труда (корреляционный анализ) 2016-2020г:
2016 2017 2018 2019 2020
Фонд ЗП, всего 41564 42674 43710 45512 47393
Таблица 6 – Динамика ФОТ и дохода и организации за 2016-2020г
ФОТ Доход
2013 41564 82671
2014 42674 83562
2015 43710 85674
2016 45512 86245
2017 47793 88345
  Столбец 1 Столбец 2
Столбец 1 1  
Столбец 2 0,12500495 1
Рисунок 2.1 – Корреляционный анализ ФОТ и доходов организации
Коэффициент корреляции составляет 0,12500495 - корреляция очень слабая.
Таблица 8
Сравнительная таблица показателей труда и оплаты труда
 Наименование показателя 2018 2019 2020 Изменение
2020 -2018
Списочная численность, чел. 106 103 103 - 3
Средняя численность, чел. 106 99 98 -8
Фонд оплаты труда, тыс. руб. 43 710 45 512 47 293 + 3582
Среднемесячная заработная плата
одного работающего, руб. 34 364 38 311 40 215 + 5851
Производительность труда, руб. 208 818 190 716 269 351 + 60533
Таблица 9
Динамика величины и структуры оплаты труда по категориям занятых за 2016-2020 г
Категории персонала Оплата труда (руб.)
2016 2017 2018 2019 2020
Руководители высшего звена 36713 38914 41674 44678 52674
Офисный персонал 28675 29156 30452 31567 33579
Рабочие 24567 25678 26784 27564 28345
Прочие 16893 17893 18345 19256 20463
В ООО "АртстройДС" применяются следующие виды доплат:
Доплата за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника. Доплата одному работнику за выполнение обязанностей временно (до 7 дней) отсутствующего работника без освобождения от основной работы устанавливается приказом директора предприятия в размере до 50% тарифной ставки (оклада) отсутствующего работника.
Доплата за работу с вредными и тяжелыми условиями труда (работа с химикатами) осуществляется согласно «Перечню работ с тяжелыми, вредными и опасными условиями труда» утвержденного Постановлением Правительства Российская Федерация от 25 февраля 2000 года № 163 в размере от 8 до 12% тарифной ставки или сдельной расценки, однако на рассматриваемом предприятии осуществляется доплата в размере только 3% тарифной ставки. Процентная надбавка за непрерывный стаж. За непрерывный стаж установлена надбавка в размере 30%. Начисление производится на фактический заработок, полученный работником в данном месяце.
Для персонала устанавливаются следующие показатели премирования по результатам работы за месяц:
за выполнение плана продаж товаров;
за достижение плана продаж услуг.
Материальная помощь сотрудникам ООО "АртстройДС" оказывается в следующих случаях:
смерти родных по крови или браку;
смерти сотрудника (материальная помощь выплачивается родственникам сотрудника);
несчастный случай.
Материальная помощь рассчитывается с учетом личного вклада сотрудника, добросовестного отношения к исполнению своих обязанностей, стажа работы в организации и при наличии соответствующих документов (справки из больницы, свидетельства о смерти), заявления с визой начальника структурного подразделения.
Размер материальной помощи сотрудникам выплачивается в размере одного оклада сотрудника или одной тарифной ставки, при несчастном случае сумма определяется индивидуально директором филиала.
Единовременные денежные поощрения работникам в виде денежных поощрений к юбилейным датам. Размер денежного вознаграждения зависит от стажа работы в организации, но не более 15000 рублей.
Материальная помощь и денежное вознаграждение выплачивается при наличии денежных средств в организации. Затраты на выплату материальной помощи и денежного вознаграждения относятся за счет прибыли.
Предоставляется свободное время с сохранением средней заработной платы в следующих случаях:
вступление в брак - 3 дня;
рождение ребенка - 3 дня;
на похороны близких родственников - 3 дня;
для возобновления учебного года родителям, имеющим детей младшего школьного возраста (1-4 классы) - 1 день.
Существующая система стимулирования и мотивации трудаООО "АртстройДС" основана в основном на материальных стимулах и мотивах. Моральное стимулирование практически не применяется. Руководство предпочитает воздействовать на мотивацию сотрудников путем денежного вознаграждения.
Заключение
Ориентация работников на достижение целей организации сегодня, как никогда, является одной из главных задач руководства. Учитывая, что решение этой задачи предполагает наличие мотивации работников, то создание эффективной системы мотивации выступает как одно из приоритетных направлений в управлении персоналом.
Существует много подходов к построению такой системы, однако ни одна теория не дает точного указания, что даст наилучшие результаты в конкретных условиях и обстоятельствах. Управленцу - практику необходимо самому определить, какие положения должны быть ключевыми для системы мотивации на конкретном предприятии.
В курсовой работе были рассмотрены основные теоретические и практические подходы к вопросу управления мотивации персонала.
В первой главе была доказана важность формирования мотивации персонала в компаниях, ее влияние на достижение стратегических целей предприятия
Во второй главе был рассмотрена система мотивации и стимулирования труда на примере ООО «АртстройДС»
По данным анализа существующей на данный момент системы управления персоналом ООО "АртстройДС" выявлены следующие факты:
недостаточная мотивация сотрудников, что коренным образом влияет на производительность труда, и напрямую зависит на ее прибыль;
из-за недостаточной мотивации как материальной так и нематериальной в организации имеется тенденция к ухудшению финансовых показателей;
недопонимание между работниками производств, и руководством, что тоже приводит к отсутствию стимула работать во благо компании;
слабо развито стимулирование труда, т.к. заработная плата не зависит от трудового вклада работника, соответственно у работников нет стимула для достижения наибольших трудовых результатов, система материального стимулирования не способствует развитию персонала.
Улучшение системы стимулирования труда работников, а именно разработка мероприятия с акцентом на усиление мотивационных факторов в области: труда, режима труда и отдыха, обеспечения занятости и переподготовки кадров, улучшения условий труда, развитие социальной сферы и предоставление льгот позволили бы снизить текучесть кадров и улучшить условия психологической среды.
Список литературы
1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации/ О.Е. Алехина // - Управление персоналом. – 2016. - № 1. – 50-52 c.
2. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур/ А. Блинов // Маркетинг.- 2017.- № 1. - 88-101 c.
3. Бурмистров А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными?/ А. Бурмистров// Управление персоналом.- 2015.- № 7. - 48-49 c.
4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала/ В.Р. Веснин. – М., Юристъ. 2016. – 53-56 c.
5. Веснин В.Р. Основы менеджмента/ В.Р. Веснин. - М.: Триада-ЛТД, 2017. - 384 с.
6. Виханский О.С. Стратегическое управление/ О.С. Виханский. – М.: Гардарики, 2015. – 296 с.
7. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учеб. пособие/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: МГУ, 2016. – 438 с.
8. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия/ Р.Д. Гутгарц// Менеджмент в России и за рубежом. - 2017. – 125 c.
9. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: учеб. пособие для вузов/ Е.П. Ильин. - СПб. и др.: Питер, 2016.- 508 с.
10. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом/ Е.И. Комаров// Управление персоналом.- 2015.- № 1. - 38-41 c.
11. Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности/ Н. Махорт// Управление персоналом.- 2016.- № 7.- 203 c.
12. Цветаев В.М. Управление персоналом/ В.М. Цветаев. – СПб: Питер, 2017 – 563 с.