Социальные отношения в трудовом коллективе

ВведениеАктуальность работы. При равных условиях социально-экономическая эффективность работы напрямую зависит от уровня сплоченности коллектива. Коллективная сплоченность означает единство поведения ее членов, основанное на общности интересов, ценностных ориентаций, норм, целей и действий по их достижению. Сплоченность - важнейшая социологическая характеристика коллектива. По сути, это аналогично экономической характеристике его производственной деятельности: производительности труда.Организация является основным элементом социальной структуры современного общества. Социальная жизнь людей развивается в составе определенных организаций (бизнес, образование, наука, финансы, общественность и т.д.). Команда организации имеет определенную социальную структуру, которая представляет собой систему социальных групп, выполняющих определенные производственные функции и взаимодействующих для достижения конкретных целей. Организация регулирует свой состав и взаимоотношения между рабочими группами и отдельными членами посредством иерархической структуры власти.Социальная структура рабочей группы - это совокупность ее социальных элементов и взаимосвязь между этими элементами. Основным элементом структуры рабочей группы является социальная группа, то есть группа людей с общими социальными характеристиками (такими как общая профессия, опыт работы и т.д.), которые отличаются по работе и социальным функциям.В процессе взаимодействия между социальными элементами в рабочем коллективе развиваются личные отношения. Отношения - это систематические отношения между людьми в разных группах. Отношения могут быть формальными и неформальными, коммерческими и личными. Человеческие межличностные отношения связаны с социальными отношениями и определяются ими. Поведенческие характеристики человека в команде и результаты его работы вызывают определенные реакции у других членов группы, формируя отношение каждого к этому человеку, поэтому в группе появляется система взаимоотношений. Отношения между членами команды могут быть структурированы несколькими способами. Функциональные и производственные отношения проистекают из разделения труда и сотрудничества. Существует две разновидности: горизонтальные отношения между работниками; вертикальные отношения (организация и управление), то есть отношения между руководителями и подчиненными. Таким образом, рабочая группа - это связанная с ней система официальных должностей, где работники имеют определенные права и обязанности, а также неформальную должность, основанную на фактических полномочиях членов команды и степени их влияния в группе. Взаимоотношения в рабочем коллективе вместе с другими факторами формируют социально-психологическую атмосферу рабочей среды, а ее состояние во многом определяет эффективность деятельности компании.Цель работы – изучить, какую значимость несут в себе социальные отношения в трудовом коллективе на примере АО «Леонардо». Исходя из цели работы, выделим ключевые задачи, которые предстоит решить:1. Рассмотреть основные термины социально-трудовых отношений;2. Изучить роли и взаимоотношения в рабочей группе;3. Раскрыть социально-психологическую структуру конфликтов в коллективе;4. Дать общую характеристику организации АО «Леонардо»;5. Провести анализ социальных отношений и их влияние на социально-психологический климат в АО «Леонардо»;6. Провести разработку рекомендаций по совершенствованию социальных отношений в трудовом коллективе.Объект работы – организационное поведение.Предмет – социальные отношения в трудовом коллективе.При написании данной работы были использованы методы исследования:1. Теоретические:а) анализ для разделения темы на более мелкие части, чтобы лучше понять их (анализ научно-методической литературы и документальных и архивных материалов);б) синтез для объединения ранее разрозненных понятий в одно целое.2. Эмпирические:а) наблюдение для описания поведения изучаемого объекта;б) сравнение для выявления в объекте новых и важных свойств.Хронологические рамки. Источниковая база включает в себя ряд нормативно-правовых актов, а также исходит из того, что в настоящее время имеется огромное количество ученых, изучающих данную проблематику: Амаглобели Н. Д. «Трудовое право», Белкин П. Г. «Социальная психология научного коллектива», Булавка Л. А. «Самозащита прав трудовых коллективов в современной России», Воробьев В. В. «Трудовое право», Гейхман В.Л. «Коллектив и его создание», Городилина И. А. «Трудовое право России» и т.д.Структура. Курсовая работа включает введение, две главы, заключение и список литературы. Во введении раскрыты актуальность темы исследования, ее цель, задачи, предмет и объект, теоретическая и методологическая база. В первой главе исследованы теоретические аспекты социально-трудовых отношений. Во второй главе проведен анализ социально-трудовых отношений в коллективе АО «Леонардо». Третья глава содержит в себе заработку рекомендаций по совершенствованию социально-трудовых отношений в коллективе. В заключении обобщены основные выводы и предложения.1. Теоретические основы социально-трудовых отношений1.1 Основные термины социально-трудовых отношенийСоциально-трудовые отношения - это экономические, психологические и правовые характеристики взаимоотношений между отдельными лицами и социальными группами в процессе осуществления трудовой деятельности.Субъектом социально-трудовых отношений является индивид или социальная группа. Для современной экономики наиболее важными вопросами в обсуждаемых отношениях являются: наемные работники, профсоюзы работников, работодатели, профсоюзы страны. Как основной орган социально-трудовых отношений в рыночной экономике, государство играет следующие основные роли: законодатель, защитник прав граждан и организаций, работодатель, посредник и арбитр в трудовых спорах.Отношения между участниками социально-трудовых отношений проявляются на всех уровнях: работник - работник, работник-работодатель, профсоюз -работодатель, работодатель - страна, работник - страна и т.д. Тема социально-трудовых отношений определяется целями, к которым стремятся люди на всех этапах своей деятельности. Принято различать три основных этапа жизненного цикла человека [5, С. 162]:а) от рождения до окончания обучения;б) во время работы и/или семейных мероприятий;в) период времени после окончания трудовой деятельности.На первом этапе социально-трудовые отношения в основном связаны с вопросами профессионального обучения. Во втором аспекте это в основном отношения при приеме на работу и увольнении, условия и заработная плата. В-третьих, центральное правительство занимается вопросом пенсий. Большинство проблем в социально-трудовых отношениях связано с двумя аспектами: трудоустройством; организацией и оплатой труда.Первый из этих блоков определяет возможность обеспечения людей средствами к существованию и реализации личных навыков. Вторая часть связана с условиями труда, характером взаимоотношений в производственном коллективе, возмещением затрат на рабочую силу и возможностями для развития человека в процессе трудовой деятельности.Тип социально-трудовых отношений характеризует психологические, моральные и правовые формы взаимоотношений в процессе трудовой деятельности. По форме организации различают следующие типы социально-трудовых отношений: патернализм, ассоциация, конкуренция, солидарность, дискриминация и конфликт.Характерной чертой патернализма является то, что государственное или корпоративное управление в значительной степени регулирует социально-трудовые отношения. Примером национального патернализма является бывший Советский Союз. На корпоративном уровне патернализм характерен для Японии и некоторых других азиатских стран [12, С. 142].Ассоциация имеет больше немецких особенностей. Экономика Германии основана на детальной системе правовых инструментов, в соответствии с которыми работники, работодатели и государство рассматриваются как партнеры в решении экономических и социальных проблем. В то же время ассоциации выступают не только за защиту интересов занятых, но и за повышение эффективности производства предприятий и национальной экономики. Партнерские отношения обеспечивают синергию для скоординированной деятельности отдельных лиц и социальных групп.Конкуренция между отдельными лицами или группами также может способствовать синергизму.Единство означает разделение обязанностей и взаимопомощь, основанных на общих интересах группы людей.Доступность означает стремление человека к личной ответственности за достижение своих целей и за свои действия в решении социально-трудовых проблем. Доступность можно рассматривать как противоположность патернализму.Дискриминация - это произвольное и незаконное ограничение прав субъектов социально-трудовых отношений. Дискриминация нарушает принцип равных возможностей на рынке труда. Дискриминация может быть основана на поле, возрасте, расе, национальности, вероисповедании и других признаках.Равные возможности в социально-трудовых отношениях в основном обеспечиваются законодательной системой. Для России это в основном Конституция Российской Федерации и Закон «О занятости населения Российской Федерации». Россия ратифицировала Конвенцию Международной организации труда (МОТ) о равенстве возможностей в области труда и занятости. Однако в нынешней правовой системе равные возможности действительно отражаются только при приеме на работу (статья 1) [3, С. 44].Конфликт - это крайнее проявление противоречий в социально-трудовых отношениях. Наиболее очевидными формами трудовых споров являются трудовые споры, забастовки и массовые увольнения (остановки).Противоречия в социально-трудовых отношениях объективно неизбежны и при определенных условиях необходимы для развития экономической системы. В этом отношении конфликты могут быть полезны, поскольку они четко выражают интересы всех сторон конфликта. Однако затянувшийся конфликт нанес значительные убытки компании, ее сотрудникам и экономике страны в целом. Это определяет необходимость разумных методов управления конфликтными ситуациями.В силу характера влияния на результаты экономической деятельности и качество жизни людей существует два типа социально-трудовых отношений:а) Конструктивный, который способствует успеху компании и общественной деятельности;б) Разрушительный, который мешает успеху компании и общества.Эффективная система управления персоналом должна учитывать различия в характеристиках и интересах сотрудников. В частности, необходимо учитывать особенности работы женщин, людей предпенсионного возраста, людей с ограниченными возможностями и молодежи. Необходимо уважать религиозные чувства и национальные обычаи. При разработке системы работы и развлечений, системы стимулирования и компенсации следует учитывать особенности творческой работы, семейное положение сотрудников и условия для повышения квалификации.Таким образом, одними из важнейших социальных отношений являются отношения между руководителями и подчиненными. В России экономика десятилетиями функционировала на основе административных методов, а точнее, просто страха перед подчиненными властями. Эти отношения особенно откровенны между лидерами разных уровней. Опыт развитых стран показывает, что партнерские отношения более эффективны, чем те, которые основаны на административном принуждении. Имущественное неравенство может быть любым, но на работе все сотрудники должны чувствовать себя значимыми [10, С. 23].1.2 Роли и взаимоотношения в рабочей группеОтношения в коллективе возникают между людьми. Как носитель определенных социальных ролей, выполнение этих ролей требует от человека соответствия определенным стандартам. Коллектив показывает, как ладить с другими и чего от них ожидать. Определенные права, обязанности и ожидания всегда связаны с ролями. Лица, которые их не защищают, подвергаются санкциям, а лица, которые их защищают, поощряются. Разные люди часто имеют разные ценности и по-разному думают, ведут себя в отношении одной и той же роли.Роли в команде делятся на инструменты, которые связаны с решением производственных и социальных проблем, и люди играют эти проблемы в межличностном общении. Эксперты выделяют восемь инструментальных ролей. Рассмотрим некоторые из них:Координатор обладает величайшими организаторскими способностями и обычно становится лидером команды, независимо от знаний и опыта. Его главная задача - уметь сотрудничать с теми, кто обладает этими знаниями и опытом, и направлять их деятельность на достижение поставленных целей.Генератор идей - как правило, самый способный и талантливый член команды. Он разрабатывает варианты решения любых проблем, с которыми сталкивается, но из-за своей пассивности, отсутствия сборки и т.д. он не может реализовать их на практике.Энтузиаст - самый активный член команды; благодаря своему образцу для подражания он привлекает действия других для достижения своих целей.Помощник - это тот, кто ничего не желает и доволен второй ролью, но всегда готов помочь другим в работе и жизни [2, С. 32].Такая ситуация является одной из причин недостаточной устойчивости малых групп. На начальном этапе это в какой-то степени компенсируется тесными отношениями между людьми, близостью их взглядов и целей, но группы из пяти-восьми человек являются наиболее уязвимыми и часто делятся на две фазы. В этом смысле команда из 10-12 человек в их команде является первым выбором, и внутреннего баланса легче достичь. Но по мере увеличения числа участников они становятся менее управляемыми.Роли, связанные с межличностными отношениями, обычно делятся на лидеров и подчиненных. Первый формирует предпочтительное лицо (самодержавное, амбициозное и более привлекательное для других). Ко второму относятся другие люди, в том числе неуважительные (игнорируемые, отвергаемые и т.д.), они сотрудничают только принудительно и несут ответственность за все.Степень признания, оказываемого группой своим членам, называется престижем, который основан на власти, личных качествах, происхождении и статусе в организации. Люди делятся на ряд социальных позиций (в первую очередь, лидеров), и у каждой позиции есть свои правила поведения и ожидания. Престиж динамичен, не всегда закреплен за человеком и может двигаться по своей шкале, которая, в свою очередь, меняется в соответствии с изменениями ценностей.Повседневная жизнь команды подчиняется ряду законов. Можно выделить два из них: закон о сохранении личного статуса и достоинства; закон о компенсации другим лицам за отсутствие некоторых навыков, а также опыта и навыков работы.Согласно первому, каждый член команды сделает все возможное, чтобы сохранить свое место «под солнцем», и эти действия очень неоднозначны по содержанию. С одной стороны, они могут проявить себя с точки зрения повышения эффективности и улучшения качества своей работы, и совершенствоваться всесторонне, то есть у них есть позитивное направление. С другой стороны, они могут быть сведены к различным заговорам, использованию бюрократических приемов и предотвращению всего, что может измениться [11, С. 98].Действия, попадающие под действие второго закона, также неоднозначны, поскольку они могут не только компенсировать определенные качества, активно работая в других областях, но и льстить, угождать правительству, «подсиживать» конкурентов и т.д. Помимо официальных команд, созданных для решения производственных задач, в организации существуют также неформальные команды, которые носят неформальный характер внутренних отношений, связанных с достижением определенных личных целей их членами. Они работают параллельно с чиновниками и оказывают на них значительное влияние, и менеджеры должны учитывать это в своей работе.Таким образом, поскольку большинство людей являются членами двух коллективов одновременно, на них влияют официальные цели, с одной стороны, и коллективные неофициальные цели - с другой. Если эти цели согласуются или не противоречат друг другу, человек добровольно поддержит официальную линию, но, если они несовместимы, целям неформальной команды обычно отдается приоритет, хотя могут возникнуть серьезные конфронтации с администрацией.1.3 Социально-психологическая структура конфликтов в коллективеНа психологический климат коллектива влияет не только его официальная социальная структура, но и внутренняя социально-психологическая структура, которая складывается независимо от желания членов группы и руководителей и носит неформальный характер. Возникновение этой внутренней социально-психологической структуры коллектива можно рассмотреть на пример формирования новой группы людей.Научные исследования показывают, что процесс формирования и развития коллектива осуществляется в несколько этапов, каждый из которых характеризуется особыми взаимоотношениями членов коллектива (группы).На первом этапе люди знакомятся, присматриваются друг к другу, формируют первое впечатление друг о друге, вступают в общение, начинают складываться межличностные отношения. На втором этапе на основе общения формируется отношение к каждому ее члену. Таким образом, каждый человек получает свой социометрический статус [7, С. 42].После того как в группе сформировалась определенная система межличностных отношений, образуются малые психологические группы, которые, согласно теории человеческих отношений, называются неформальными группами. Эти группы имеют свои особенности:1. Объединяют небольшое количество людей (от 3 до 10), что обеспечивает широкую возможность личных контактов, непосредственных связей друг с другом;2. Образуются на основе единства интересов и увлечений, чувства симпатии, общих черт характера, поведения, единства взглядов и т.п.;3. Имеют своих лидеров, которые называются неформальными.Малые психологические группы имеют большую силу в коллективах, свои неписанные «законы» и правила, обязательные для всех членов группы. Проблемность существования таких групп состоит в том, что их очень трудно предсказать юридически и организационно. На управленческую деятельность формального руководителя неформальные группы могут оказывать как положительное влияние, в виде помощи, так и отрицательное, в виде сопротивления, оппозиционного настроения. Малые группы практически невозможно уничтожить методами административного воздействия. Попытки сделать это приводят, как правило, к открытому враждебному отношению к руководству со стороны членов группы [11, С. 89].Руководителям необходимо учиться сотрудничать с неформальными группами, а также самим создавать такие группы, объединяя людей по интересам, задачам, общим делам. Это, во-первых, помогает созданию благоприятного психологического климата в коллективе, а во-вторых, дает возможность осуществлять гибкое управленческое воздействие и влиять на групповые процессы.Причин, вызывающих, так же много, как и конфликтов. К основным причинам конфликтов в организациях относятся:1. Ограниченность ресурсов, распределяемых в организации;2. Взаимозависимость задач;3. Различие в целях и т.д.В целях устранения конфликтов в организации используются две группы методов - структурные и межличностныеК структурным методам воздействия на конфликты относятся:1. Четкая формулировка и разъяснение требований к работе;2. Использование координационных и интергационных маханизмов;3. Установка общеорганизационных целей.Руководители в соответствии с ситуацией должны применять различные межличностные стили управления, но стиль «сотрудничество» должен быть основным, так как именно это дает решение проблемы, породившей конфликт. Методика разрешения конфликта через решение проблемы состоит в следующем [5, С. 68]:1. Определение проблемы конфликта как цели и стоящие за этой проблемой интересы;2. Определение решений, приемлемых для обеих сторон;3. Концентрация внимания на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.Следует отметить, что руководители, обладающие адекватным уровнем самоуважения, более успешно управляют конфликтами.Таким образом, ключом к разрешению конфликта, который будет эффективным для всех, является признание тайных желаний или страхов (другого человека или себя). Это знание позволяет находить решения для исполнения этих желаний или рассеивать страхи и преодолевать возникающие проблемы.Каждый конфликт возникает, продолжается и разрешается в контексте конфликтной ситуации. Последнее является неотъемлемой частью конфликта, важным элементом его структуры. Конфликтная ситуация, прежде всего, объединяет в себе форму острого конфликта, являющегося основой конфликта, то есть оба противоречия или одно из них уже не могут существовать в рамках прежних отношений. Одна или обе стороны имеют единый доступ к социальному статусу, уровню участия в системе власти, распределению благ и т. д. Таким образом, наличие разрешения конфликта свидетельствует о факторах, вызывающих конфликт, о появлении инициатора конфликта (лидера, группы, организации), а также о его готовности поддержать его со стороны других субъектов с устойчивым отношением к конфликту. Конфликтная ситуация стимулируется кризисными событиями. Кризисы в обществе могут быть предпосылкой возникновения конфликтов или фоном, на котором они развиваются.2. Анализ социальных отношений в трудовом коллективе на примере АО «Леонардо» 2.1 Общая характеристика организации АО «Леонардо»Компания АО Планета увлечение «Леонардо» находится в различных городах по все России. Главный офис находится по адресу: г. Москва, бульвар Никитский, д. 15/16 кв. Организации присвоены ИНН 9703003918, ОГРН 1197746636174, КПП 770301001. Основным видом деятельности является продажа канцтоваров и отдельных сопутствующих средств.Количество совладельцев (по данным ЕГРЮЛ): 1. Генеральный директор - Тонкошуров Анатолий Владимирович.Компания АО «Леонардо» не принимала участие в тендерах. В отношении компании нет исполнительных производств, также компания не участвовала в арбитражных делах. В таблице 2.1 представлена краткая характеристика АО «Леонардо» [20].Таблица 2.1Краткая характеристика ООО «Леонардо»ЗначениеХарактеристикаПолное названиеАкционерное общество «Леонардо» Главный офис (адрес)г. Москва, бульвар Никитский, д. 15/16 кв. 27ОКОПФАкционерное обществоИНН9703003918ОГРН1197746636174КПП770301001Основной вид деятельностиПродажа канцтоваровРуководительТонкошуров Анатолий ВладимировичФинансовые развитие АО «Леонардо» базируется на реализации основных стратегических направлениях развития, которые представляет собой комплексное решение проблемы единой технической политики на основе единой политики предприятия в области управления правами интеллектуальной собственности [4, С. 306].Из таблицы 2.2 видно, что вследствие увеличения среднегодовой стоимости основных средств в 2020 году, показатели фондоотдачи и фондорентабельности уменьшаются, а показатели фондоемкости и фондовооруженности увеличиваются. Проведем анализ капитала и обязательств предприятия.Таблица 2.2Структура капитала и обязательств АО «Леонардо» за 2019-2020 гг.Показатели2019 г.2020 г.ОтклоненияПассив99455,6123155-Краткосрочные обязательства49241,678674620,5Долгосрочные обязательства4392023768,5-24,9Капитал6293,912640,34Таким образом, компания в течение 6 месяцев не сможет восстановить платежеспособность при сохранении текущих тенденций финансовой деятельности. Для улучшения финансовых показателей предприятия требуются решительные меры со стороны руководства предприятия по увеличению оборотного капитала, снижению кредиторской задолженности и активизации работы по снижению внеплановых издержек.При этом необходимо детально разобраться в причинах задержек потребителями оплаты продукции и услуг и так далее. Эти причины могут быть внешними, не зависящими от анализируемого предприятия, а могут быть и внутренними [15, С. 21].Финансовое положение предприятия находится в непосредственной зависимости от того, насколько быстро средства, вложенные в активы, превращаются в реальные деньги.На фирме существует некоторое количество отделов, в которых работают сотрудники. Сотрудники занимают разные должности и выполняют соответствующие им функции. В ее состав входят генеральный директор, отдел маркетинга, отдел бухгалтерии, отдел кадров, отдел продаж, отдел поставок и склад, которым управляет заведующий складом. Генеральный директор назначается на должность и освобождается от должности решением общего собрания акционеров. К полномочиям генерального директора общества относятся [18, С. 184]:1. Представляет интересы предприятия во всех учреждениях, предприятиях и организациях;2. Осуществляет деятельность от имени общества, за исключением соглашений о полномочиях общего собрания акционеров и Совета директоров общества;3. Заключает трудовые договоры (контракты) с работниками общества, за исключением членов Совета директоров общества.Структура заемных средств в течение 2 лет претерпела для предприятия некоторые изменения. Так доля текущих обязательств увеличилась с 49,5% в 2019 г. до 70% в 2020 году, то есть на 20,5%. За этот период предприятие уменьшило долю долгосрочных обязательств, а именно займов банков. В 2019 году займы банков составили 44,2%, которые уменьшились на 20151,5 тыс. руб. и составили 19,3% в 2020 году, изменение составило 24,9%.Таким образом, наблюдается увеличение текущих обязательств одновременно с ростом долгосрочных активов. За истекший период предприятие приобретает основные средства для того чтобы в будущем иметь возможность производить работы самостоятельно, без подрядных организаций.Результаты анализа ликвидности АО «Леонардо» указывают на необходимость проведения расчётов коэффициент восстановления платежеспособности, который анализируют при неудовлетворительной структуре баланса для проверки реальной возможности у предприятия восстановить свою платежеспособность [16, С. 112].Таким образом, компания в течение 6 месяцев не сможет восстановить платежеспособность при сохранении текущих тенденций финансовой деятельности. Для улучшения финансовых показателей предприятия требуются решительные меры со стороны руководства предприятия по увеличению оборотного капитала, снижению кредиторской задолженности и активизации работы по снижению внеплановых издержек. Финансовое положение предприятия находится в непосредственной зависимости от того, насколько быстро средства, вложенные в активы, превращаются в реальные деньги. Исходная информация для расчетов показателей оборачиваемости по АО «Леонардо» за 2019 г. и 2020 г. представлена в таблице 2.3.Таблица 2.3Исходная информация для расчетов показателей оборачиваемости АО «Леонардо» за 2019-2020 гг.Показатели2019 г.2020 г.ОтклоненияДоход от реализации продукции без НДС182414,8321494,8+139080Полная себестоимость по предприятию162771,1286663+123891,9Доход от обычной деятельности до налогообложения7131,914806,2+7674,3Доход от обычной деятельности после налогообложения5447,812568,7+7120,9Средняя стоимость совокупных активов85929,6111305,3+25375,7Средняя стоимость текущих активов75762,471619,4-4143Как видно из таблицы 2.3, показатели доходов на предприятии за 2019 год повысились по сравнению с 2018 годом, что положительно характеризует эффективность деятельности предприятия, но снизилась средняя стоимость текущих активов и повысилась себестоимость произведенной продукции.Средняя совокупность совокупных и текущих активов предприятия увеличилась, что положительно характеризует динамику имущественного состояния предприятия [15, С. 15].Коэффициент оборачиваемости совокупных активов составил:1. За 2018 год Ко.а. = 182414,8 : 85929,6= 2,1 раз;2. За 2019 год, Ко.а. = 321494,8 : 111305,3 = 2,9 раз.Динамику изменения рассчитанных показателей оборачиваемости текущих активов отчетного 2020 года по сравнению с 2019 годом отобразим в таблице 2.4.Таблица 2.4Динамика показателей оборачиваемости текущих активов АО «Леонардо» за 2019-2020 гг.Наименование показателей2019 г.2020 г.ОтклоненияВыручка от реализации без НДС, тыс. руб.182414,8321494,8+139080Полная себестоимость, тыс. руб.162771,1286663+ 123891,9Средняя величина текущих активов, тыс. руб.75762,471619,4-4143Средняя величина совокупных активов, тыс. руб.85929,6111305,3+25375,7Коэффициент оборачиваемости текущих активов 2,44,5+2,1Коэффициент оборачиваемости совокупных активов 2,12,9+0,8Продолжительность оборота текущих активов, дни15080-70Продолжительность оборота совокупных активов, дни171124-47Как видно из таблицы 2.4, продолжительность оборота текущих активов уменьшилась на 70 дней, то есть средства, вложенные в анализируемом периоде в текущие активы, проходят полный цикл и снова принимают денежную форму на 70 дней меньше, чем в предыдущем периоде.2.2 Анализ социальных отношений и их влияние на социально-психологический климат в АО «Леонардо»Если внимательно посмотреть на поведение долгосрочной компании на примере АО «Леонардо», то можно увидеть, что процессы, происходящие в этой компании, развиваются циклически. На самом деле, этот результат не является неожиданным. Экономическая жизнь АО «Леонардо» развивается периодически. Известно, что товарное хозяйство компании неразрывно связано с экономическим периодом и не может существовать вне его [20].Согласно теории конфликтов организации, предприятие создает, развивается, находит и зарабатывает свое место на рынке, стабилизируется, стагнирует, приходит в упадок и, наконец, прекращает свою деятельность.Перерастание в конфликт предприятия возможно на любом этапе развития жилищно-коммунального хозяйства при отсутствии координации движения входящих и исходящих денежных средств. Через процесс конфликта компания может перейти или не перейти на другую стадию, что подтверждается результатами эмпирического исследования.Для анализа социально-психологической ситуации в коллективе компании, стоит рассмотреть методику, которая проводилась среди работников в 2020 году.Экспресс-методика оценки социально-психологического климата в трудовом коллективе (А. С. Михайлюк, Л. Ю. Шарыто). Предлагаемая методика позволяет делать периодические «срезы» с целью диагностики состояния психологического климата в коллективе, прослеживать эффективность тех или иных мероприятий и их влияние на психологический климат. Такие измерения полезны при изучении степени адаптации новых сотрудников, отношения к труду, причин текучести кадров, эффективности руководства, продуктивности деятельности [7, С. 7].Методика позволяет диагностировать три компонента психологического климата: эмоциональный, поведенческий и когнитивный. Для измерения эмоционального компонента используется критерий привлекательности — на уровне понятий «нравится — не нравится», «приятный — неприятный». Вопросы, направленные на измерение поведенческого компонента, конструируются на основе критерия «желание — нежелание работать в данном коллективе», «желание — нежелание общаться с членами коллектива в сфере досуга». Основным критерием когнитивного компонента избрана переменная «знание — незнание особенностей характера членов коллектива» (см. прил. 1).Цель - оптимизация психологического климата в коллективе.Обработка результатов, полученных при использовании методики, стандартизирована и имеет следующий алгоритм: анализируются различные стороны отношений к коллективу для каждого сотрудника в отдельности. Каждый компонент трактуется тремя вопросами, причем ответ на них принимает одну из трех возможных форм: +1; 0; –1. Следовательно, для целостной характеристики компонента полученные сочетания ответов каждого сотрудника на вопросы по данному компоненту должны быть обобщены следующим образом:Положительная оценка (+1). К этой категории относятся те сочетания, в которых положительные ответы (4, 5 — на ответы-утверждения; 7, 8, 9 — на ответы по шкале «1–9») даны на все три вопроса, относящиеся к данному компоненту, или два ответа положительные, а третий может иметь другой знак;Отрицательная оценка (–1). Сюда входят сочетания, содержащие три отрицательных ответа (1, 2 — на ответы-утверждения; 1, 2, 3 — на ответы по шкале «1–9») или два ответа отрицательные, а третий может иметь другой знак;Неопределенная (противоречивая) оценка (0). Эта категория включает такие случаи:а) на все три вопроса дан неопределенный ответ (3 — на ответы-утверждения; 4, 5, 6 — на ответы по шкале «1–9»);б) ответы на два вопроса — неопределенные, а третий может иметь другой знак;в) один ответ неопределенный, а два других имеют разные знаки.На опросном листе вопросы 1-й, 4-й, и 7-й относятся к эмоциональному компоненту; 2-й, 5-й, 8-й — к поведенческому компоненту; 3-й, 6-й — к когнитивному (причем вопрос 3 содержит две позиции).Таблица 2.5 Результаты опросаОценкаЭмоциональный компонентКогнитивный компонентПоведенческий компонентПоложительная-0,56-0,72-0,36Отрицательная-0,2-0,42+1Неопределенная-0,54-0,2+1В каждой клетке таблицы должен стоять один из знаков: +1; 0; –1.На следующем этапе обработки для каждого компонента выводится средняя оценка по выборке:Э = Е(+) – Е(–) / n, гдеЕ(+) — количество всех положительных ответов;Е(–) — количество всех отрицательных ответов;n — число сотрудников, принявших участие в опросе.Очевидно, что для любого компонента средние оценки могут располагаться в интервале от +1 до –1. В соответствии с принятой трехчленной оценкой ответов классифицируются полученные средние данные. Для этого континуум возможных оценок (от +1 до –1) делится на три равные части:От –1 до –0,33 — средние оценки, попадающие в этот интервал, считаются отрицательными. Психологический климат по каждому компоненту в этом интервале признается неудовлетворительным.От –0,33 до +0,33 — средние оценки, попадающие в этот интервал, считаются противоречивыми. Психологический климат по каждому компоненту в этом интервале признается противоречивым, неопределенным и нестабильным [17, С. 82].От +0,33 до +1 — средние оценки, попадающие в этот интервал, считаются положительными. Психологический климат по каждому компоненту в этом интервале признается как благоприятный.Таким образом, благодаря опроснику, можно отметить основные причины возникновения конфликтных ситуаций на предприятии АО «Леонардо»:1. Непоследовательность для целей различных рабочих групп.Рассмотрим конкретную ситуацию предприятия: задачи бухгалтерии предприятия - организация и обеспечение бухгалтерского учета, цель отдела продаж; организация эффективной системы реализации продукции с использованием гибкой системы скидок. Начальник отдела продаж совместно с сотрудниками отдела продаж разработал систему скидок на продаваемую продукцию и приступил к ее оперативному применению. Но потом оказалось, что система скидок на разрабатываемые товары не соответствует существующей системе государственных цен. Возникает конфликт интересов: бухгалтер компании дает отрицательное заключение о действиях руководителя отдела продаж, которое с ним не согласовано, поскольку использование такой дисконтной системы может привести к санкциям со стороны контролирующих органов. Метод разрешения конфликтов - подготовка учетной системы бухгалтеров, участие в процессе согласования обыкновенных акций.Таким образом, очевидно, что цели деятельности могут быть реальной причиной возникновения конфликтных ситуаций на конкретном предприятии.2. Низкий уровень профессиональной подготовки [14, С. 132].Директор предприятия решил нанять сотрудника, имеющего высокий уровень образования, но специализация которого не соответствует занимаемой им должности. В результате таких действий устанавливаются конфликтные отношения с подчиненными сотрудниками высшего звена, поскольку он не может ставить перед ними конкретные цели и задачи. Результатом является снижение эффективности работы структурного подразделения компании.Способ разрешения конфликта заключается в быстром повышении уровня профессионального образования отличного сотрудника через курсы повышения квалификации и знакомство со структурой всей организации.3. Неслужебное обращение с членами трудового коллективаРуководство компании несправедливо оценивает потенциал молодых сотрудников, работающих в компании в течение определенного периода времени. В тех случаях, когда в соответствующих подразделениях имеются вакантные руководящие должности, предпочтение отдается специалистам, набранным из-за рубежа, хотя уровень их профессиональной полезности не всегда соответствует занимаемой ими должности. Более того, теряется много времени, пока новый руководитель не дойдет до сути работы и не поймет свои обязанности. Таким образом, цепочка карьерного роста в организации обрывается [5, С. 142].Способ разрешения конфликта заключается в оценке потенциала работников предприятия и создании условий для профессионального развития и, соответственно, повышения материального благосостояния. Карьерные перспективы работника организации приведут к повышению производительности труда и повышению эффективности деятельности организации в целом.4. Агрессивное отношение некоторых сотрудниковДиректор АО «Леонардо» неадекватно оценивал степень конфликтности некоторых контрактных работников предприятия, поэтому их действия всегда были связаны с возникновением конфликтных ситуаций на предприятиях. Невозможность общения с другими членами рабочей группы, а также отсутствие лояльности к профессиональному мнению сотрудников отдела затрудняли процесс общения и снижали эффективность принимаемых решений.Способ разрешения конфликта - попытаться устранить причины агрессии отдельных сотрудников (возможно, необходимо направить их излишнюю энергию в нужное русло) или принять решение об их переводе в другие отделы. Если вышеперечисленные меры неэффективны, они должны быть выведены из компании.5. Неопределенность перспектив карьерного ростаРуководство компании частично определило карьерные перспективы для отдельных сотрудников отделов, в то время как многие сотрудники не видят перспектив развития через ранги. Отсутствие карьерных перспектив приводит к тому, что интерес к результатам деятельности сотрудников в некоторых подразделениях предприятия снижается, то есть теряется стимул работать более эффективно. Идея, которая преобладает в некоторых отделах, заключается в том, что «почему я работаю, если кто-то все же получает повышение по службе».Способ разрешения конфликта заключается в выявлении возможностей каждого сотрудника компании и анализе потенциала рабочей силы для создания карьерных перспектив для сотрудников компании. Пошаговая структура управления должна быть стабильной, и каждый должен видеть свои перспективы. Это создаст у всех реальный интерес к результатам вашей деятельности.6. Ограниченные ресурсыПервый закон макроэкономики гласит, что человеческие потребности бесконечны, а ресурсы ограничены. Именно поэтому предприятие всегда будет недовольно зарплатой или адекватным развитием материально - технической базы. Руководство предприятия АО «Леонардо» четко осознало этот принцип. Более того, руководитель понимает, что вознаграждение каждого работника должно соответствовать результатам его деятельности. В компании внедрена система оплаты труда без определения максимального лимита дохода. Это позволило создать условия не только для материальной заинтересованности в работе каждого, но и для реализации различного рода инноваций [17, С. 187].Таким образом, конфликтная ситуация на предприятии с ограниченными ресурсами была частично разрешена. Но вопросы развития материально-технической базы на рабочих местах предприятия требуют дополнительных инвестиций.7. Психологические барьерыБыли случаи назначения сотрудников на более высокие должности компании, когда их личные качества не соответствовали руководителю. К профессионализму этих сотрудников относились скептически, но умения управлять трудовым коллективом, точно определять задачи и определять цели деятельности не существовало. Это вызывало зависть других членов команды и недовольство руководства, так как результаты деятельности ухудшались.Компании «живут» несколько дней на протяжении нескольких десятков и даже сотен лет [10, С. 89].Если проследить развитие компании от момента его возникновения и до дня исследования, то можно заметить явные изменения не только в составе, структуре, целях, результатах дельности, но и в атмосфере, психологической среде организации, перемене умозрений, тенденций и настроений, динамике взаимных контактов.Изначально предприятие планировалось, как партнерская организация директора и редактора. При этом директор финансировал мероприятие и разрабатывал бизнес-план, то есть занимался экономической стороной общего дела, а редактор создавал имидж издания, основываясь на своем филологическом и журналистском опыте. Взаимовыгодное сотрудничество оказалось перспективным благодаря усиленной работе и психологической совместимости обоих партнеров.3. Разработка рекомендаций по совершенствованию социальных отношений в трудовом коллективеРешение проблемы адаптации в рабочем коллективе во многом зависит от человека, который является частью команды. Адаптация сотрудника к конкретной рабочей среде будет проявляться в его истинном поведении и конкретных показателях выполнения работы.Молодой сотрудник, вступающий в команду, должен понимать, что до него были сформулированы свои законы, интересы и межличностные отношения, и эти отношения работают в соответствии с их собственными конкретными планами. Очень важно, чтобы человек мог правильно координировать свои действия и не выделяться на фоне других. Например, проявление интереса к работе коллег поможет обрести некоторую уверенность и приобрести профессиональный опыт. Для процесса адаптации также очень важны условия, при которых сотрудники могут выполнять занимаемую должность. Новичок должен сначала понять характер своей работы, при необходимости овладеть некоторыми навыками и качественно выполнять свои обязанности в будущем. Это также требует личной заинтересованности сотрудников в эффективности работы [6, С. 100].Таким образом, успешная адаптация будет гарантирована при соблюдении следующих условий:а) Соответствует ли сотрудник занимаемой должности и обладает ли он определенными профессиональными навыками и личными устремлениями к работе;б) Понимание новичками существующих отношений в рабочей команде;в) Наличие личностных качеств и черт характера: объективности, общительности, уравновешенности, уверенности в себе и т.д.;г) Хорошая психологическая обстановка и дисциплина в команде.Проблема персонализации очень тесно перекликается с проблемой адаптации, и можно сказать, что это основной этап адаптационного периода. На этом этапе человек, присоединившийся к команде, должен уделять больше внимания своим действиям, поступкам и своему поведению. Нет необходимости в первый раз устанавливать свои собственные правила и проявлять недовольство, а также пытаться преуспеть во всем. Все это может привести к негативному отношению коллектива к новым сотрудникам, и ситуация перерастет в конфликт.Процесс персонализации будет основываться на личном восприятии и поведении новичков в команде, что покажет, как будут развиваться их рабочие отношения в будущем. Однако при решении вопросов адаптации необходимо также учитывать все уже упомянутые факторы.Обычно в процессе работы сотрудники расходятся во мнениях относительно методов решения профессиональных задач. Для того чтобы уменьшить противоречия между их профессиональными взглядами, может быть принято так называемое коллективное управление.Коллективное управление на уровне организации осуществляется посредством участия персонала в специальных учреждениях: производственных комитетах, консультативных комитетах. Современные эксперты считают, что групповое принятие решений превосходит индивидуальное принятие решений, потому что группы обладают большей информацией, значительным творческим потенциалом, разумными рисками и более эффективными стратегиями для выражения идей, активизации каждой идеи в дебатах и быстрого исправления ошибок [1, С. 157].Когда необходимо найти решения сложных и многомерных задач на основе общих знаний и опыта экспертов из разных отделов деятельности, коллективное управление является наиболее эффективным. Это позволяет всем заинтересованным сторонам, особенно будущим исполнителям, включая обычных исполнителей, участвовать в решении проблем, особенно спорных вопросов, что повышает их интерес к будущей работе и помогает расширить их. Наконец, коллективное управление предполагает объединение специалистов из разных структурных подразделений, что позволяет укрепить внутренние связи организации и улучшить обмен информацией.Таким образом, сложные и спорные вопросы решаются быстрее и квалифицированнее, снижая при этом вероятность ошибок; обеспечивая более широкую поддержку и более эффективное внедрение; укрепляя моральный дух работников и их преданность организации.Успех коллективного управления также в значительной степени зависит от направления этого процесса, который обычно осуществляется людьми, которым группа доверяет больше всего. С самого начала полезно тщательно обсудить свои должностные обязанности с сотрудниками отдела кадров или непосредственными начальниками, чтобы в будущем не возникало конфликтов с сотрудниками по поводу того, что их коллеги оставили определенные задачи. Практически в любом офисе есть мошенники, которые хотят повесить некоторые свои функции на новичков.Очевидно, что хороший руководитель сначала попытается установить контакт с неформальным лидером и использовать все возможности, чтобы избежать потери сотрудника. Если эти действия окажутся безуспешными, ему все равно придется прибегнуть к увольнению. На практике личная неприязнь встречается довольно часто, и она сложна и многогранна [4, С. 84].Возможно, при решении проблемы личного отвращения необходимо прибегнуть к помощи третьей стороны. Как правило, третьим лицом на работе является руководитель. Лидер не имеет права пассивно наблюдать, как в его команде царит личное отвращение. Задача третьего лица очень проста: выяснить отношения между противоборствующими сторонами и причины претензии. Часто бывает так, что обе воюющие стороны хорошо относятся друг к другу, но обе думают, что противник его ненавидит. В этом случае, если посредник сообщит одному из них, что другой его совсем не ненавидит, и то же самое сделает с другим, он может быстро устранить конфликт или позволить им двоимКоллективная сплоченность в первую очередь означает определение причин конфликтов и осуществление соответствующих усилий по предотвращению, которые могут быть предприняты в следующих областях:а) Улучшить организацию и условия труда для обеспечения ритмичности и строгой координации производственного процесса, что вызывает моральное удовлетворение у работников;б) Подбор персонала и правильное размещение персонала с учетом их социально-профессиональных характеристик и психологической совместимости, что снижает вероятность возникновения конфликтов.В целом можно сделать вывод, что стиль руководства играет важную роль в формировании и сплочении команды. В повседневной деятельности руководитель должен учитывать, что его сотрудники обладают разными личностями, психосоциальными качествами, разной общей исследовательской и специальной подготовкой. Это требует изучения личности и способности выбирать методы, которые влияют на человека, исходя из личностных особенностей, специфики деятельности и социальных характеристик.ЗаключениеСоциальная структура рабочей группы - это совокупность ее социальных элементов и взаимосвязь между этими элементами. Основным элементом структуры рабочей группы является социальная группа, то есть группа людей с общими социальными характеристиками (такими как общая профессия, опыт работы и т.д.), которые отличаются по работе и социальным функциям.В процессе взаимодействия между социальными элементами в рабочем коллективе развиваются личные отношения. Отношения - это систематические отношения между людьми в разных группах. Отношения могут быть формальными и неформальными, коммерческими и личными. Человеческие межличностные отношения связаны с социальными отношениями и определяются ими. Поведенческие характеристики человека в команде и результаты его работы вызывают определенные реакции у других членов группы, формируя отношение каждого к этому человеку, поэтому в группе появляется система взаимоотношений. Отношения между членами команды могут быть структурированы несколькими способами. Функциональные и производственные отношения проистекают из разделения труда и сотрудничества. Существует две разновидности: горизонтальные отношения между работниками; вертикальные отношения (организация и управление), то есть отношения между руководителями и подчиненными. Таким образом, рабочая группа - это связанная с ней система официальных должностей, где работники имеют определенные права и обязанности, а также неформальную должность, основанную на фактических полномочиях членов команды и степени их влияния в группе. Взаимоотношения в рабочем коллективе вместе с другими факторами формируют социально-психологическую атмосферу рабочей среды, а ее состояние во многом определяет эффективность деятельности компании.Психосоциальная среда - это общее психосоциальное состояние команды. Это относительно устойчивое и типичное отношение, отражающее истинную ситуацию (характер, условия, организацию труда) и ценностную ориентацию трудовой деятельности. Природа межличностных отношений и взаимных ожиданий. Психосоциальная среда зависит от многих факторов, самое главное, от стиля и метода руководства. Поэтому лидеры, обладающие базой психосоциальных знаний, должны эффективно влиять на психосоциальные процессы и использовать их для влияния на организационные и экономические процессы, происходящие в команде.Психосоциальный климат в коллективе может быть благоприятным, неблагоприятным и нестабильным. Благоприятная психосоциальная среда характеризуется взаимным доверием, уважением, пониманием основных вопросов, взаимной помощью и взаимной ответственностью. В благоприятном климате у человека достаточно развита потребность работать на общее благо. Психологический климат характеризуется отсутствием уважения среди коллег, нечувствительными отношениями и более высокой степенью конфликтности в коллективе. Нестабильный социально-психологический климат характеризуется частотой конфликтов.Список использованных источниковНормативно-правовые акты1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 2020).2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 08.12.2020).3.Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 27.12.2018).Библиографический список4. Амаглобели, Н. Д. Трудовое право: учебник для вузов / Н. Д. Амаглобели. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018. - 503 с.5. Белкин, П. Г. Социальная психология научного коллектива / П.Г. Белкин. - М.: Наука, 2017. - 214 c6.Булавка, Л. А. Самозащита прав трудовых коллективов в современной России / Л.А. Булавка. - М.: Не указано, 2016. - 346 c7. Воробьев, В. В. Трудовое право: курс лекций: учебное пособие / В. В. Воробьев. - М.: Инфра-М, 2018. - 303 с.8. Гейхман, В.Л. Коллектив и его создание / В. Л. Гейхман. - М.: Юрайт, 2016. - 548 с.9. Городилина, И. А. Трудовое право России: учебное пособие / И. А. Городилина. - М.: Инфра-М, 2016. - 253 с.10. Ковалёва, Е. А. Развитие трудовой дистанции / Е. А. Ковалёва. - Гомель: ГГУ, 2018. - 47 с.11.Коломинский, Я. Л. Психология коллектива. Система личных взаимоотношений / Я.Л. Коломинский. - М.: Народная асвета, 2019. - 240 c12. Лебедев, В. М. Психология в организации / В. М. Лебедев. - М.: Инфра-М, 2015. - 463 с.13. Мищенко, М. С. Трудовое право / М. С. Мищенко: краткий курс. - Минск: ТетраСистемс, 2017. - 255 с.14. Панина, А. Б. Социальная психология в организации / А.Б. Панина. - М.: Инфра-М, 2015. - 272 c.15.Пронюшкина, Т. Профилактика стрессового состояния в трудовом коллективе / Т. Пронюшкина. - М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2019. - 290 c16. Рыженков, А. Я. Трудовое право России / А.Я. Рыженков. - М.: Юрайт, 2018. - 544 c.17. Смирнов, О.В. Трудовые отношения в организации / О.В. Смирнов. - М.: Логос, 2016. - 302 c.18. Тихомиров, М. Ю. Трудовые договоры, служебные контракты: комментарии и образцы документов / М. Ю. Тихомиров. - Москва: издание Тихомирова М. Ю., 2018. - 158 с.19. Хасанова, Г. Б. Психология управления трудовым коллективом: моногр. / Г.Б. Хасанова. - М.: Бибком, 2012. - 982 c.Электронные источники20. Магазин канцтоваров [Электронный ресурс]. Дата обновления: 01.01.2021. URL: https://leonardo.ru/ПриложениеПриложение 1Экспресс-методика оценки социально-психологического климата в трудовом коллективе (А. С. Михайлюк, Л. Ю. Шарыто)№Вопросы1Отметьте, пожалуйста, с каким из приведенных ниже утверждений Вы больше всего согласны:А) большинство членов нашего коллектива — хорошие симпатичные люди;Б) в нашем коллективе есть всякие люди;В) большинство членов нашего коллектива — люди малоприятные.2Думаете ли Вы, что было бы весьма неплохо, если бы члены Вашего коллектива жили неподалеку друг от друга?1 — нет;2 — скорее нет, чем да;3 — не знаю, не задумывался об этом;4 — скорее да, чем нет;5 — да, конечно.3Как Вам кажется, могли бы вы дать достаточно полную характеристику:А) деловых качеств большинства членов коллектива __________;Б) личных качеств большинства членов коллектива ___________.1 — нет;2 — пожалуй, нет;3 — не знаю, не задумывался об этом;4 — пожалуй, да;5 — да.4Цифра «один» на приведенной ниже шкале характеризует коллектив, который Вам очень не нравится, а цифра «девять» — коллектив, который Вам очень нравится. Какой цифрой Вы бы охарактеризовали свой коллектив?1 2 3 4 5 6 7 8 95Если бы у Вас возникла возможность провести отпуск вместе с членами Вашего коллектива, то как бы Вы к этому отнеслись:А) это меня бы вполне устроило;Б) не знаю, не задумывался над этим;В) это меня бы совершенно не устроило.6Могли бы Вы с достаточной уверенностью определить, с кем охотно общаются по деловым вопросам большинство членов Вашего коллектива?А) нет, не мог бы;Б) не знаю, не задумывался об этом;В) да, мог бы.7Какая атмосфера обычно преобладает в Вашем коллективе? На приведенной ниже шкале цифра «один» соответствует нездоровой атмосфере, а цифра «девять» — наоборот, атмосфере взаимопомощи, взаимного уважения, понимания. Какой цифрой Вы бы охарактеризовали свой коллектив?1 2 3 4 5 6 7 8 98Как Вы думаете, если бы Вы по какой-либо причине долго не работали (болезнь, декретный отпуск, пенсия и т. п.), Вы бы стремились встречаться с членами Вашего коллектива?1 — нет;2 — скорее нет, чем да;3 — не знаю, не задумывался об этом;4 — скорее да, чем нет;5 — да, конечно.