Совершенствование системы мотивации персонала

Совершенствование системы мотивации персонала на примере Зиловской дистанции сигнализации, централизации и блокировкиАннотацияКурсовая работа содержит 34 стр., 6 рис., 8 табл., 25 источников.Ключевые слова: персонал, мотивация, трудовые ресурсы, стимулирование, классификация, управление персоналом, диагностика, оптимизация, мероприятие Объект исследования – организационные и методологические механизмы формирования кадровой политики предприятия Зиловской дистанции сигнализации, централизации и блокировки – Структурного подразделения Центральной дирекции инфраструктуры – филиала открытого акционерного общества «Российские железные дороги (далее – Зиловская дистанция СЦБ). Предмет исследования – процесс мотивации персонала Зиловской дистанции СЦБ.Цель работы – определить основные направления совершенствования системы мотивации персонала предприятия на примере Зиловской дистанции СЦБ.В процессе исследования были рассмотрены теоретические основы разработки, организации, применения и совершенствования системы мотивации предприятия; осуществлен количественный и качественный анализ состава персонала; исследовано движение персонала, выявлены проблемы в мотивации и стимулировании работников организации, разработаны рекомендации по их решению. Степень внедрения: предложенные в работе мероприятия приняты к рассмотрению руководством предприятия Зиловской дистанции СЦБ.В заключении определены выводы о существующей системе мотивации персонала Зиловской дистанции СЦБ, предложены мероприятия по её совершенствованию.Содержание TOC \o "1-3" \h \z \u Введение PAGEREF _Toc89301622 \h 41 Теоретические аспекты изучения мотивации персонала PAGEREF _Toc89301623 \h 61.1 Понятие и сущность мотивации персонала PAGEREF _Toc89301624 \h 61.2 Виды мотивации персонала PAGEREF _Toc89301625 \h 92 Анализ кадровой политики на примере Зиловской дистанции сигнализации, централизации и блокировки PAGEREF _Toc89301626 \h 132.1 Характеристика деятельности Зиловской дистанции СЦБ PAGEREF _Toc89301627 \h 132.2 Оценка системы мотивации персонала Зиловской дистанции СЦБ PAGEREF _Toc89301628 \h 252.3 Мероприятия, направленные на совершенствование мотивации персонала Зиловской дистанции СЦБ PAGEREF _Toc89301629 \h 27Заключение PAGEREF _Toc89301630 \h 30Список использованных источников PAGEREF _Toc89301631 \h 32Приложение А Организационная структура управления ОАО «РЖД» PAGEREF _Toc89301632 \h 35Приложение Б Функциональное разделение труда в отделе управления персоналом PAGEREF _Toc89301633 \h 36ВведениеАктуальность темы исследования обусловлена необходимостью создания в каждой организации соответствующей системы мотивации труда персонала, при отсутствии которой ни одна организация не способна эффективно функционировать и развиваться в условиях рыночной экономики и конкуренции. На сегодняшний день для качественного осуществления сотрудниками своих должностных обязанностей и непрерывного производственного процесса важна мотивация труда персонала. Постоянно применяемые материальные и нематериальные стимулы, а также санкции в виде изменения уровня оплаты труда и взысканий имеют на персонал только ограниченное влияние. Мотивация труда персонала должна вытекать из характера и уровня его трудовой функции. Каждый сотрудник будет действовать само мотивированно только в том случае, когда смысл осуществляемой трудовой деятельности будет ему полностью понятен, цель деятельности организации будет реальной и пути к ее достижению будут известны.Цель работы – определить основные направления совершенствования системы мотивации персонала предприятия на примере Зиловской дистанции СЦБ.Для достижения поставленной цели необходимо решение ряда задач:- определить понятие и сущность мотивации персонала;- рассмотреть виды мотивации персонала;- дать характеристику деятельности Зиловской дистанции СЦБ;- проанализировать трудовые ресурсы организации;- оценить систему мотивации Зиловской дистанции СЦБ.Объект исследования – организационные и методологические механизмы формирования кадровой политики предприятия Зиловской дистанции сигнализации, централизации и блокировки – Структурного подразделения Центральной дирекции инфраструктуры – филиала открытого акционерного общества «Российские железные дороги (далее – Зиловская дистанция СЦБ). Предмет исследования – процесс мотивации персонала Зиловской дистанции СЦБ.Степень внедрения: предложенные в работе мероприятия приняты к рассмотрению руководством предприятия Зиловской дистанции СЦБ.1 Теоретические аспекты изучения мотивации персонала1.1 Понятие и сущность мотивации персоналаМотивация выступает составляющей общей корпоративной культуры предприятия. Это система методов, используемая в компании для побуждения сотрудников к эффективной работе с полной самоотдачей. При этом разработка системы мотивации персонала, если она проведена грамотно, позволяет работодателю быстрее достичь стратегических целей и реализовать планы развития, а работникам – получать удовлетворение от своей трудовой деятельности [14, с.36]. Понятие «мотивация» достаточно хорошо изучено в отечественной науке. Словарь Вебстера дает следующее определение понятию мотивация – «психологическая особенность, которая побуждает организм к действию», «причина этого действия» [6, с.52]. Мотивация персонала включает в себя совокупность стимулов, которые определяют поведение конкретного индивида. Следовательно, это некий набор действий со стороны руководителя, направленный на улучшение трудоспособности работников, а также способы привлечения квалифицированных и талантливых специалистов и их удержания.Каждый работодатель самостоятельно определяет методы, которые побуждают весь коллектив к активной деятельности с целью удовлетворения собственных потребностей и для достижения общей поставленной задачи. Мотивированный сотрудник получает удовольствие от работы, к которой привязан душой и телом, и испытывает радость. Насильственным образом этого достичь нельзя. Признание достижений и поощрение работников – непростой процесс, требующий учета количества и качества труда, и все обстоятельства возникновения и развития мотивов поведения. Поэтому для руководителя крайне важно выбрать правильную систему мотивации в отношении подчинённых, причем к каждому требуется особый подход.Система мотивации персонала – это комплекс мероприятий, направленный на внутренние ценности и потребности подчиненных, стимулирующих не только к работе в целом, но и прежде всего к усердию, инициативности и желанию трудиться. А также к достижению поставленных целей в своей деятельности, к самосовершенствованию профессионального уровня, и повышению общей эффективности предприятия [3, с.51]. Система мотивации персонала состоит из двух компонентов, представленных в таблице 1.1.Таблица 1.1 – Система мотивации персонала [20]Вид системыСоставляющиеКомпенсационнаяОплата труда.Выплаты при нетрудоспособности.Страхование работника.Плата за сверхурочную работу.Компенсация при потере места.Оплата, равнозначная получаемому доходуНекомпенсационнаяУлучшение душевного состояния и расположения духа, различные комплексы программ для повышения квалификации, интеллекта, эрудиции, самосовершенствования.Мероприятия, направленные на поднятие самооценки и собственного достоинства, на удовлетворение от своей работы.Сплочение и поощрение коллектива посредством проведения кооперативов.Постановка целей и задач.Контроль над их выполнением.Предложение занять лидирующую позициюМетоды некомпенсационной системы не предполагают каких-либо выплат.Внедрение системы мотивации в компании предусматривает осуществление ряда последовательных этапов:1. Постановка целей и задач, определение четкой миссии предприятия.2. Организация рабочей группы.3. Работа над планом по внедрению системы стимулирования персонала и его утверждение.4. Разработка программ вознаграждения за достижение поставленных целей.6. Создание вышеприведенных систем мотивации персонала.7. Подготовка документации.8. Внедрение мотивационных мероприятий и необходимая корректировка.9. Анализ работы подчиненных предприятия [2, с.76].Внедрять эту систему нужно постепенно, чтобы работники не испугались предстоящих перемен, а могли привыкнуть к ним, найти положительные стороны и повысить трудовую эффективность.Важно понимать отличие мотивации от стимулирования персонала. Мотивация труда – это побуждение работника к эффективной деятельности. А стимулирование – это внешнее воздействие на специалиста с целью заставить его работать еще лучше, повысить его производительность. Мотивация пробуждает внутреннее желание работника работать, а стимулирование заставляет его трудиться, если такового желания нет.При этом нежелательно делать акцент на стимулировании, т.к. большинство людей именно по этой причине ненавидят свою работу и вынуждены оставаться из-за безвыходности. В отдельных случаях его можно применять, если подчиненный совсем плохо справляется со своими прямыми обязанностями [3, с.104].Часто работодатели прибегают к стимуляции потому, что это достаточно просто реализуется и не требует затрат, но работники от данного метода прибывают в состоянии стресса. Следствие этого – плохая трудоспособность и частые увольнения, что приводит к текучке кадров, а это большой минус для предприятия.Необходимо сочетать эти методы, но упор делать на мотивацию. Тогда у руководителя получится создать эффективно работающий слаженный коллектив, сотрудники которого будут работать в условиях здоровой конкуренции.Эффективная система мотивации труда на предприятии выступает залогом его продуктивной и слаженной работы. А низкая мотивированность персонала чревата падением производительности труда, дисциплинарными нарушениями и высокой текучестью кадров. Если сотрудники игнорируют требования руководства, работают «спустя рукава», без видимых причин увольняются по собственному желанию, причиной всех проблем может быть неблагоприятная мотивационная среда, которая не лучшим образом отражается на всех категориях персонала, но в особенности – на талантливых, высококвалифицированных специалистах. Чтобы привлечь и удержать ценные кадры, необходима продуманная программа мотивации сотрудников.1.2 Виды мотивации персоналаСовременные исследователи выделяют различные виды мотивации персонала (рисунок 1.1). В первую очередь мотивация подразделяется на внешнюю и внутреннюю. Внешняя мотивация заключается в благоприятном или в отрицательном воздействии на персонал, которые ведут к требуемому результату. В качестве инструмента применяется благо или наказание, т.е. такая мотивация может быть положительной и отрицательной и характеризоваться применением соответствующих стимулов.Материальная мотивация предусматривает вознаграждение в денежном эквиваленте, в качестве услуг и материальных объектов. Она применима в отношении одного работника или группы, ко всей организации крайне редко, потому что считается малоэффективным методом [5, с.46].При нематериальной мотивации работник получает эмоциональные выгоды, это устранение комплексов, душевное равновесие, признание собственных достоинств и др. Она применима к одному работнику, и всему коллективу, т.к. помогает формировать отношение каждого индивида к организации.Внешняя мотивация персонала должна развивать и активизировать внутреннюю мотивацию. Добиться этого можно путем постоянной оценки применяемых способов, а также при помощи специальных методов.Мотивация труда  ВнешняяВнутренняя   МатериальнаяМоральная     Гарантированная работа и заработная плата Психологический климат в коллективе Самоуважение       Надбавки и доплаты, связанные с режимом и условиями труда Возможность обучения и развития Интерес к работе       Поощрительные выплат, в т.ч. премии Признание, в т.ч. и со стороны руководства Возможность самореализации и самовыражения       Оплата отпусков и прочего неотработанного времени Возможность карьерного роста Удовлетворение от выполненной работы       Выплаты социального характера и льготы Ответственность за выполненную работу Достижение определённого социального статуса     Участие в прибылях Возможность саморазвитияРисунок 1.1 – Виды мотивации персонала организацииВнутренняя мотивация предполагает самостоятельное развитие мотивации у работника. Осуществление определенных задач приносит моральное удовлетворение, но при этом персонал может оставаться в поиске выгоды [4, с.82].В последние годы кадровые управленцы осваивают все новые способы стимулирования. В ход идет не только классическое экономическое мотивирование в виде денежных бонусов и высоких зарплат, но и неэкономические способы стимулирования. К таким способам относят организационные и морально-психологические меры. Практика управления показывает, что сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех [4, с.84].Можно выделить преимущественно важные методы мотивации персонала:1. Система поощрений. Это премии, разные надбавки, бонусы и т. д. Работник понимает, что чем добросовестнее и качественнее он будет исполнять свои обязанности, тем большее вознаграждение за это получит;2. Система, подразумевающая отсутствие поощрений при невыполнении установленных показателей и др.Нематериальная мотивация включает более широкий спектр методов:1. Карьерный рост. Работник старается работать лучше остальных, чтобы получить желаемое продвижение по должности, а это и увеличение вознаграждения, и другой статус.2. Хорошая атмосфера в коллективе. Дружная сплоченная команда служит дополнительной мотивацией для эффективной производительности труда.3. Трудоустройство и полный социальный пакет, согласно действующему трудовому законодательству являются значимыми аспектами в поиске работы, а при её получении хорошей мотивацией.4. Организация культурных и спортивных мероприятий. Как правило, совместное времяпрепровождение всего коллектива способствует сплочению и хорошему рабочему микроклимату, а также дает прекрасную возможность для качественного отдыха и расслабления.5. Престиж предприятия. Работа в компании, название которой у всех на слуху также послужит стимулом для продуктивного сотрудничества;6. Возможность обучение за счет предприятия. Этот прекрасный шанс позволяет повысить уровень квалификации и т.д.Каждый руководитель все же подбирает методы, соответствующие бизнесу, чтобы с минимальными затратами добиться максимального успеха.Можно сделать вывод, что мотивация персонала является важнейшим способом повышения эффективности деятельности организации и система повышения мотивированности персонала должна быть максимально адаптирована под условия каждого предприятия.2 Анализ кадровой политики на примере Зиловской дистанции сигнализации, централизации и блокировки2.1 Характеристика деятельности Зиловской дистанции СЦБПрактическое использование системы мотивации персонала рассмотрим на примере деятельности Зиловской дистанции сигнализации, централизации и блокировки ̶ Структурном подразделении Центральной дирекции инфраструктуры – филиала открытого акционерного общества «Российские железные дороги» (Зиловская дистанция СЦБ).Юридический адрес: 107174, Россия, Москва, г. Москва, ул. Новая Басманная, д.2. Фактический адрес: 672006, Россия, Забайкальский край, Аксеново-Зилово (пос.), Чернышевский район, ул. Железнодорожная, 1а.Основной вид деятельности (по коду ОКВЭД): 60.10 – деятельность железнодорожного транспорта. Дополнительный (по ОКВЭД): 64.20.1 – деятельность в области телефонной связи.Зиловская дистанция СЦБ находится на территории Забайкальской железной дороги, входит в состав Забайкальской дирекции инфраструктуры и осуществляет следующие виды деятельности:а) предупреждение и ликвидация нарушений нормальной работы средств железнодорожной автоматики и телемеханики и устройств сигнализации, централизации и блокировки инфраструктуры железнодорожного транспорта общего пользования и железнодорожных путей необщего пользования, эксплуатируемых подразделением, с целью обеспечения перевозок пассажиров, грузов, багажа, грузобагажа и оказания иных, связанных с перевозками, услуг;б) обеспечение безопасности движения поездов и организация технического обслуживания объектов инфраструктуры железнодорожного транспорта общего пользования и железнодорожных путей необщего пользования, эксплуатируемых подразделением, в технически исправном состоянии.Основными задачами Дистанции являются:1) содержание в технически исправном состоянии средств железнодорожной автоматики и телемеханики (средства ЖАТ) в установленных границах дистанции, предупреждение и ликвидация нарушений их нормальной работы в соответствии с нормативными правовыми актами РФ, нормативными документами ОАО «РЖД» и железной дороги;2) обеспечение безопасности движения поездов;3) выполнение мероприятий по повышению надежности работы средств ЖАТ, их эффективности и экономичности.Дистанция в соответствии с возложенными на нее задачами выполняет следующие функции:- осуществляет техническую эксплуатацию сооружений, устройств, установок, машин, механизмов, оборудования, технических и транспортных средств, находящихся на её балансе, в соответствии с нормативными документами ОАО «РЖД»;- проводит работу по укреплению и развитию технических, ремонтных и технологических мощностей Дистанции на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, передовых технологий и передового опыта, по предупреждению аварийности на дистанции и чрезвычайных ситуаций;- осуществляет плановую и финансово-экономическую деятельность, обеспечивает эффективное использование и сохранность имущества Дистанции;- проводит работу по подготовке, переподготовке, повышению квалификации работников Дистанции, их техническому обучению на основе нормативных документов в ОАО «РЖД»;- осуществляет мероприятия по улучшению условий труда, предупреждению производственного травматизма, соблюдению требований нормативных документов по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии, пожарной безопасности;- проводит мероприятия по обеспечению социальной защиты работников, укреплению трудовой и технологической дисциплины;- организует внедрение прогрессивных форм организации и стимулирования труда;- организует изобретательскую и рационализаторскую работу и т.д.Организационная структура ОАО «РЖД» в состав которой входит рассматриваемая Зиловская дистанция СЦБ представлена в Приложении А.Рассмотрим организацию и структуру дистанции сигнализации и связи.Система управления дистанцией строится по иерархическому принципу и включает в себя управление дистанцией, состоящий из руководителей дистанции и её подразделений, а также диспетчерского аппарата. Ее деятельность осуществляется в соответствии с Положением о дистанции сигнализации и связи (рисунок 2.1).Рисунок 2.1 – Организационная структура дистанцииДистанция сигнализации и связи, являющаяся основным отраслевым производственным подразделением хозяйства сигнализации, действует как структурная единица отделения дороги в соответствии с законом о государственном предприятии и состоит на хозяйственном расчете. Большинство дистанций на сети железных дорог обслуживают устройства автоматики и связи. На некоторых участках с напряженным движением поездов, оснащенным большим количеством техники, имеют дистанции, обслуживающие только устройства автоматики и только устройства связи. Протяженность дистанции зависит от технической оснащенности участка и размеров движения поездов. Границы дистанции устанавливаются Забайкальской дирекцией инфраструктуры по согласованию с Департаментом сигнализации, централизации и блокировки.Дистанция сигнализации и связи осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством, приказами, указаниями и другими нормативными актами Забайкальской дирекции инфраструктуры, а так же в соответствии с уставом дистанции. Дистанция осуществляет свою деятельность в сфере транспортных услуг, а так же может осуществлять, не в ущерб основному производству, другие, не запрещенные законодательством РК, виды деятельности.Основной производственный процесс, который осуществляет Дистанция сигнализации централизации и блокировки – это проведение технического обслуживания и ремонта сооружений, устройств сигнализации и связи.Объем производства дистанции сигнализации можно охарактеризовать тремя основными первичными показателями: технической оснащенностью, измеренной в технических единицах, протяженностью обслуживаемого участка железной дороги и численностью работников.Для определения взаимозависимостей степеней и звеньев производства, а так же отдельных исполнителей между собой, четкого распределения ответственности за отдельные участки производства строится организационная структура управления дистанцией.Организационная структура – это основа управления дистанцией. Обязанности по руководству дистанцией строго распределены между начальником дистанции, его заместителями и главным инженером. За начальником закреплено общее руководство, в том числе функции обеспечения безопасности движения поездов, подборка кадров и финансирование.Остальные функции управления отдельными производственными подразделениями дистанции распределены между ее руководителями с учетом организационной структуры, а так же личного опыта и способностей при обеспечении равномерной загрузки каждого работника. Распределение обязанностей регламентировано приказом по дистанции.Важнейшей задачей командного состава дистанции является действенный контроль за работой технического персонала, выполнением правил технической эксплуатации, всех должностных инструкций.Инфраструктура дистанции состоит из отдельных линейных и производственных участков (ЛПУ), на которых выполнялся основной объем работ по техническому обслуживанию и ремонту (ТОиР) несъемного оборудования устройств ЖАТ и связи. Средства ЖАТ на участке обслуживались линейной бригадой участка (ЛБУ), возглавляемой старшим электромехаником (ШНС). В ее состав входили линейные звенья (ЛЗ), состоящие из электромехаников и электромонтеров.Линейные звенья выполняют регламентные работы четырехнедельного и годового планов-графиков технического обслуживания (ТО) на закрепленных за ними устройствах ЖАТ, устраняют их отказы, а также составляют заявки (дефектные ведомости) на устранение отклонений от норм контролируемых параметров устройств, если они не угрожают безопасности движения поездов и не требуют немедленного устранения.Весь штат работников дистанции сигнализации централизации и блокировки подразделяется на оперативно-производственный и управленческий штат.Оперативно-производственный штат делится на технический и эксплуатационный штат.В состав технического штата входят начальники производственных участков, инженеры, старшие электромеханики и электромеханики. Все они относятся к инженерно-техническим работникам. В технический штат входят так же электромонтеры, слесари, шофера, составляющие категорию рабочих. Ведущей профессией в хозяйстве сигнализации централизации и блокировки, железных дорог являются электромеханики.В управленческий штат входят руководители дистанции, инженеры технико-экономической группы и счетно-бухгалтерский персонал. Кроме того, в управленческий штат входит инженер дистанции, инженер по труду, заместитель начальника дистанции и менеджеры по кадрам.Рассмотрим структуру персонала предприятия, объединяющую административных, основных производственных сотрудников и вспомогательный персонал. По характеру выполняемых функций промышленно-производственный персонал подразделяется на четыре категории: рабочие; служащие; специалисты; административный аппарат. Рассмотрим изменения, которые произошли в кадровом составе исследуемой организации за последние два года. Для этого определим, какую долю составляет каждая категория сотрудников, сравним численности персонала по годам, дадим характеристику образовательного уровня. Численность сотрудников дистанции представлена в таблице 2.1. Таблица 2.1 – Динамика персонала Зиловской дистанции СЦБ по категориямКатегория2018 г2019 г2020 гОтклонение 2019/2018 ггОтклонение 2020/2019 ггАбс.пок., (чел)Отн.пок., (%)Абс.пок., (чел)Отн.пок., (%)12345678Руководители444-100,00%-100,00%Специалисты767177-593,42%6108,45%Рабочие201922-195,00%3115,79%Всего10094103-694,00%9109,57%Из таблицы 2.1 видно, что в период с 2018 по 2020 г происходит рост численности персонала дистанции за счёт специалистов на 1 человека и рабочих – на 2 человека. Рисунок 2.1 – Динамика структуры численности сотрудников Зиловской дистанции СЦБ 2018-2020 г, %В 2019 г происходило снижение численности (на 6 человек), но в 2020 г средняя численность возросла на 9 человек.Таблица 2.2 – Динамика персонала Зиловской дистанции СЦБ по уровню образования Категория2018 г2019 г2020 гОтклонение 2019/2018 ггОтклонение 2020/2019 ггАбс.пок., (чел)Отн.пок., (%)Абс.пок., (чел)Отн.пок., (%)12345678Высшее5860662103,45%6110,00%Среднепрофессиональное13105-376,92%-550,00%Среднее специальное292432-582,76%8133,33%Итого10094103-694,00%9109,57%Анализируя кадровый состав по уровню образования, можно сделать вывод, что численность персонала с высшим образованием увеличилась в 2019 г по сравнению с 2018 на 5,83%, в 2020 г к уровню предшествующего периода – на 0,25%.Рисунок 2.2 – Динамика структуры персонала в разрезе образовательного уровня Зиловской дистанции СЦБ по уровню образования за 2018−2020 гг, % Среди руководителей и специалистов нет ни одного сотрудника со среднем специальным или средним профессиональным образованием, что говорит о квалифицированности специалистов. В целом можно сделать вывод, что профессионально квалификационный уровень персонала имеет положительную оценку.Проведём анализ персонала дистанции по стажу работы, и отобразим в таблице 2.3 и на рисунке 2.3.Таблица 2.3 – Сравнительная структура персонала по общему стажу работы Зиловской дистанции СЦБ за 2018-2020 гг. Категория2018 г2019 г2020 гОтклонение 2019/2018 ггОтклонение 2020/2019 ггАбс.пок., (чел)Отн.пок., (%)Абс.пок., (чел)Отн.пок., (%)12345678от 0-5 лет3942223107,69%-2052,38%от 6 до 10 лет282043-871,43%23215,00%от 11 до 20 лет2224252109,09%1104,17%Свыше 20 лет11813-372,73%5162,50%Всего10094103-694,00%9109,57%Рисунок 2.3 – Динамика структуры персонала Зиловской дистанции СЦБ по общему стажу работы за 2018−2020 гг., %По данным таблицы видно, что большая часть сотрудников дистанции ̶ 41,75% имеет трудовой стаж от 6 до 10 лет. Многие работники в настоящее время обучаются в вузах. Это позволило сделать вывод о том, что работники организации имеют достаточно высокий потенциал, все они заинтересованы в работе именно в данной организации, они ориентированы на построение карьеры. Однако, кадровый резерв для построения карьеры с включением в него рабочих отсутствует. В связи с этим для повышения нематериальной мотивации рабочих рекомендуется создавать кадровый резерв, который позволит повысить заинтересованность молодых и перспективных сотрудников в работе; обеспечит им стабильную занятость и благоприятные условиях труда; сформирует поле, в рамках которого будет обеспечиваться профессиональный рост. Для организации создание кадрового резерва позволит сформировать состав работников, которые будут целенаправленно обучаться; готовиться к занятию конкретных должностей; изучать особенности трудовой деятельности на разных рабочих местах.Рассмотрим персонал дистанции по возрастной категории. Данные представлены в таблице 2.4 Таблица 2.4 ̶ Сравнительная структура персонала Зиловской дистанции СЦБ по возрасту 2018-2020 гг. Категория2018 г2019 г2020 гОтклонение 2019/2018 ггОтклонение 2020/2019 ггАбс.пок., (чел)Отн.пок., (%)Абс.пок., (чел)Отн.пок., (%)1234567818-30 лет292733-293,10%6122,22%31-40 лет514749-492,16%2104,26%41-50 лет1012152120,00%3125,00%51-59 лет1086-280,00%-275,00%Всего10094103-694,00%9109,57%Структура персонала по возрасту представлена на рисунке 2.4.Рисунок 2.4 – Структура персонала по возрасту, %По данным таблицы видно, что большую часть персонала составляют работники в возрасте от 31-40 лет. Это говорит о том, что дистанции нужны квалифицированные специалисты с опытом работы. Далее проведем анализ персонала по гендерному составу. Данные представлены в таблице 2.5 Таблица 2.5 ̶ Сравнительная структура персонала по гендерному составуЗиловской дистанции СЦБ за 2018 - 2020 ггКатегория2018 г2019 г2020 гОтклонение 2019/2018 ггОтклонение 2020/2019 ггАбс.пок., (чел)Отн.пок., (%)Абс.пок., (чел)Отн.пок., (%)12345678Женский2222290100,00%7131,82%Мужской797274-791,14%2102,78%Всего10094103-694,00%9109,57%Рисунок 2.5 – Структура персонала по гендерному составу, %Анализ персонала дистанции по гендерной принадлежности позволяет сделать вывод, что по количеству работников женского пола в 2019 г по сравнению с 2018 изменений нет. В 2020 г происходит рост этой категории на 7 человек, что составляет +7% к уровню предшествующего периода.Количество работников мужского пола в 2019 г уменьшилось по сравнению с 2019 г и составило 72 человека. Это связано с увольнением. На 01.01.2020 год численность производственного персонала Зиловской дистанции СЦБ руководителями, специалистами и кадрами ведущих профессий по состоянию на 30.09.2019 года укомплектована на 97% к штатному расписанию и 100 % к нормативу численности (штатная численность – 101 человек, фактически списочный контингент составляет – 98 человек, расчетная численность – 98 человек). Укомплектованность штатного расписания в 2020 г составляет 98%.Можно сделать вывод, что основную долю в персонале составляют мужчины – специалисты с высшим образованием стаж работы которых составляет от 6 до 10 лет при среднем возрасте от 31 до 40 лет.Показатели движения персонала организации приведены в таблице 2.6.Таблица 2.6 – Показатели движения персонала Зиловской дистанции СЦБза 2018 - 2020 ггПоказатель2018 г2019 г2020 гОтклонение, +/-2019 / 20182020 / 2019123456Численность персонала, чел.:     на начало года1029890-4-8на конец года9890116-826Среднесписочная численность, чел.10094103-69Принято, чел.6836228Выбыло, чел.1016106-6По собственному желанию, из-за нарушения труд.дисциплины и пр., чел.81274-5Оборот кадров, чел.162446822Коэффициент оборота по выбытию, %10,0017,029,717,02-7,31Коэффициент оборота по приёму, %6,008,5134,952,5126,44Коэффициент текучести, %8,0012,776,804,77-5,97Коэффициент замещения, %-4,00-8,5125,24-4,5133,75Показатели движения кадров показывают. что показатели текучести кадров на протяжении всех рассматриваемых периодов выше рекомендованного значения (5%). Среди причин, названных увольняющимися работниками, можно отметить:- переезд на новое место жительства;- отдаленность места жительства;- неудовлетворенность характером работы;- не устраивает психологический климат.Можно заключить, что система мотивации работает недостаточно эффективно и необходимо подробнее рассмотреть применяемые в организации методы управления персоналом.2.2 Оценка системы мотивации персонала Зиловской дистанции СЦБВ число приоритетов компании входит сохранение рабочих мест и доходов граждан в условиях принятых в стране ограничительных мер [24]. В рамках этой работы в организации была приостановлена оптимизация численности работников, а также с марта по сентябрь 2020 г не были введены массовые режимы неполного рабочего времени. Динамика заработной платы работников организации представлена в таблице 2.6.Таблица 2.6 – Динамика заработной платыПоказатели20162017201820192020Среднемесячная заработная плата работников, руб.46 85250 40454 93458 50461 375Рост к уровню предыдущего года, %+5,3+7,7+9,0+6,5+4,9Среднемесячная заработная плата работников ОАО «РЖД», занятых во всех видах деятельности, в 2020 г составила 61 375 руб., что на 4,9 % выше уровня 2019 г. При этом реальная заработная плата выросла на 1,5 %. Заработная плата работников компании на 20 % выше средней заработной платы по стране и превышает региональный уровень практически во всех субъектах РФ. Тем не менее, в 2020 г сформирован резервный фонд заработной платы на региональное регулирование зарплаты работников ведущих профессий из-за высокой текучести кадров и недостаточным уровнем заработной платы высококвалифицированных железнодорожников относительно экономики региона. Внешние факторы, которые привели к снижению объемов перевозок железнодорожным транспортом в 2020 г, не позволили компании выйти на целевые параметры роста производительности труда. В силу этого совет директоров ОАО «РЖД» поддержал предложение об отмене установленного годового задания по росту производительности труда на 5%. Тем не менее компании удалось сдержать падение производительности труда, несмотря на неблагоприятные макроэкономические факторы. В 2020 г производительность труда по перевозочным видам деятельности снизилась на 2,1% при плане 2,9%.Обеспечение конкурентоспособной заработной платы работников компании повышает престиж железнодорожных профессий и снижает отток квалифицированных кадров. В соответствии с обязательствами коллективного договора заработная плата работников компании в 2020 г была проиндексирована на 3%: в марте – на 2%, в октябре – на 1%. Компания продолжает поощрять работников за внедрение экономически эффективных проектов. Можно заключить, что компания активно использует материальные методы мотивации персонала. Однако, кадровый резерв для построения карьеры с включением в него рабочих отсутствует. Главным приоритетом социально-кадровой политики является развитие человеческого капитала Зиловской дистанции за счёт проведения комплекса мероприятий, направленных на непрерывное обучение, мотивацию, сохранение здоровья работников и социальной стабильности, а также формирование благоприятной рабочей среды в трудовом коллективе.Коллективный договор ОАО «РЖД» - один из важных мотивационных инструментов системы привлечения и удержания персонала. Его основные функции:- социальная защита работников;- сохранение социальной стабильности в трудовых коллективах;- повышение привлекательности ОАО «РЖД» на рынке труда;- развитие социального партнерства.На основании анализа системы мотивации персонала выявлены существенные ее недостатки:1. Отсутствие прямой взаимосвязи между результатами аттестации персонала и системой мотивации. Существующая система аттестации персонала также слабо связана с системой обучения и развития персонала, не позволяет справедливо оценить вклад в общий результат;2. Субъективные методы оценки персонала и, как следствие, неадекватные ситуации методы мотивации.3. Отсутствие кадрового резерва.4. Недостаточно высокий уровень корпоративной культуры, проблемы с социально-психологическим климатом.Можно сделать вывод, что рассматриваемая организация уделяет большое внимание материальной составляющей системы мотивации и предпринимает меры для максимального сглаживания негативного влияния пандемии на персонал Зиловской дистанции СЦБ. Тем не менее, выявленные недостатки (отсутствие тесной взаимосвязи между процессами аттестации и мотивации, отсутствие кадрового резерва, субъективизм оценок лиц принимающих решения и др.) показывают целесообразность разработки мероприятий по совершенствованию системы мотивации организации.2.3 Мероприятия, направленные на совершенствование мотивации персонала Зиловской дистанции СЦБДля решения выявленных проблем можно рекомендовать следующее:1. Обеспечение взаимосвязи между результатами аттестации персонала и системой мотивации.Целесообразно силами менеджеров по управлению персоналом внесение изменений в документацию, регламентирующую проведение аттестации персонала. В частности, предусмотреть возможность «в срок не более 2 месяцев со дня утверждения результатов корпоративной аттестации руководитель подразделения в установленном порядке и с учетом рекомендаций проведенной корпоративной аттестации может принять решение о мерах мотивации работника или о его переводе на другую должность. В случае признания работника по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности и невозможности перевода его на другую работу работодатель имеет право расторгнуть с ним трудовой договор в соответствии с трудовым законодательством РФ».Т.о. будут задействованы и положительная и отрицательная мотивация и будет прозрачна для работников взаимосвязь между их квалификационным уровнем, определяемым аттестацией и возможностями, предоставляемыми материальной и нематериальной мотивации.Система может быть разработана и реализована в течение полугода. Дополнительных затрат не требуется.2. Использование субъективных оценок персонала и, как следствие, неадекватные ситуации методы мотивации.Необходимо пересмотреть методы оценки. Выбору методов оценки предшествует деятельность по разработке показателей (критериев) оценки работников. Подобные направления во многом способствуют усилению мотивации труда, повышению эффективности и производительности труда. Это мероприятие может быть выполнено инженером по труду, также в течение полугода без дополнительных затрат.3. Кадровый резерв для построения карьеры с включением в него рабочих отсутствует. В связи с этим для повышения нематериальной мотивации рабочих рекомендуется создавать кадровый резерв, который позволит повысить заинтересованность молодых и перспективных сотрудников в работе; обеспечит им стабильную занятость и благоприятные условиях труда; сформирует поле, в рамках которого будет обеспечиваться профессиональный рост. Для организации создание кадрового резерва позволит сформировать состав работников, которые будут целенаправленно обучаться; готовиться к занятию конкретных должностей; изучать особенности трудовой деятельности на разных рабочих местах.4. Недостаточно высокий уровень корпоративной культуры.Необходимо совершенствование коммуникационной составляющей между работниками дистанции, как фактора нематериальной мотивации.Целесообразно проведение работы с целью повышения уровня корпоративной культуры работников, подразумевающей здоровое развитие внутренних общественных связей в среде коллектива, а также способной быстро и эффективно разрешить любой кризис в организации.Стоит вопрос в укреплении эмоциональной системы коллектива, обеспечении уверенности работников в социальной защищенности, возможности повышения квалификации, профессиональных навыков и компетенций на фоне профессионального поля. Для стабилизации морально – психологического климата в организации необходимо обеспечить привлечение специалиста-психолога.Внедрение рекомендуемых мероприятий в практику работы позволяет обеспечить социальный, организационный и экономический эффект. Комплексная реализация предложенных рекомендаций с высокой степенью вероятности способна обеспечить стабильность рабочих мест, сокращение текучести персонала и связанных с этим дополнительных затрат (на поиск, набор и обучение новых работников, их адаптацию и пр.), содействовать повышению производительности труда, созданию заинтересованности в своей профессиональной деятельности, повышению уровня лояльности работников и формированию положительного имиджа организации.ЗаключениеМотивация выступает составляющей общей корпоративной культуры предприятия. Это система методов, используемая в компании для побуждения сотрудников к эффективной работе с полной самоотдачей.Система мотивации персонала – это комплекс мероприятий, направленный на внутренние ценности и потребности подчиненных, стимулирующих не только к работе в целом, но и прежде всего к усердию, инициативности и желанию трудиться. А также к достижению поставленных целей в своей деятельности, к самосовершенствованию профессионального уровня, и повышению общей эффективности предприятия.Можно сделать вывод, что мотивация персонала является важнейшим способом повышения эффективности деятельности организации и система повышения мотивированности персонала должна быть максимально адаптирована под условия каждого предприятия.Практическое использование системы мотивации персонала рассмотрим на примере деятельности Зиловской дистанции сигнализации, централизации и блокировки (ПЧ-8), осуществляющего комплексный контроль за техническим состоянием пути, в т.ч. средствами дефектоскопии и путеизмерения, текущее содержание и планово-предупредительные ремонты на всем для нее установленном протяжении пути. Компания активно использует материальные методы мотивации персонала. На основании анализа системы мотивации персонала выявлены существенные ее недостатки:1. Отсутствие прямой взаимосвязи между результатами аттестации персонала и системой мотивации. 2. Субъективные методы оценки персонала и, как следствие, неадекватные ситуации методы мотивации.3. Отсутствие кадрового резерва.4. Недостаточно высокий уровень корпоративной культуры, проблемы с социально-психологическим климатом.Для решения выявленных проблем можно рекомендовано силами сотрудников организации внесение корректировок в документы, регламентирующие процесс аттестации. В результате будут задействованы и положительная и отрицательная мотивация и будет прозрачна для работников взаимосвязь между их квалификационным уровнем, определяемым аттестацией и возможностями, предоставляемыми материальной и нематериальной мотивации.Необходимо пересмотреть методы оценки деятельности персонала. Это приведёт к усилению мотивации труда, повышению эффективности и производительности труда. Для повышения нематериальной мотивации рабочих рекомендуется создавать кадровый резерв, который позволит повысить заинтересованность молодых и перспективных сотрудников в работе; обеспечит им стабильную занятость и благоприятные условиях труда; сформирует поле, в рамках которого будет обеспечиваться профессиональный рост.Для стабилизации морально – психологического климата в организации необходимо обеспечить привлечение специалиста-психолога.Внедрение рекомендуемых мероприятий в практику работы позволяет обеспечить социальный, организационный и экономический эффект. Комплексная реализация предложенных рекомендаций с высокой степенью вероятности способна обеспечить стабильность рабочих мест, сокращение текучести персонала и связанных с этим дополнительных затрат (на поиск, набор и обучение новых работников, их адаптацию и пр.), содействовать повышению производительности труда, созданию заинтересованности в своей профессиональной деятельности, повышению уровня лояльности работников и формированию положительного имиджа организации.Список использованных источниковТрудовой кодекс РФ от 30.12.2001 №197-ФЗ (ред. от 22.11.2021) (с изм. и доп., вступ. в силу с 30.11.2021) // СПС Консультант Плюс. – http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/Анисимов, А.Ю. Управление персоналом организации: учебник для вузов / А.Ю. Анисимов, О.А. Пятаева, Е.П. Грабская. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 278 с.Архипова Н.И. Современные проблемы управления персоналом : монография / С.В. Назайкинский, О.Л. Седова, Рос. гос. гуманитар. ун-т, Н.И. Архипова. – М. : Проспект, 2018 .– 161 с.Базаров Т.Ю. Психология управления персоналом : учебник и практикум для вузов / Т.Ю. Базаров. – Москва : Издательство Юрайт, 2020. – 381 с.Бурмистрова Н.О. Комплексная программа работы с персоналом «мотивация и развитие» (КП «МиР») / Н.О. Бурмистрова // МНИЖ. – 2017. – №5-1 (59). – С.41-47.Гасанова А.А. Управление персоналом в системе управления организацией / А.А. Гасанова // Инновационная наука. – 2019. – №11. –С. 50-53.Герасимов Б.Н. Методологические инструменты исследования и оценки эффективности процесса управления персоналом организации // Международный журнал гуманитарных и естественных наук. – 2018. – № 2. – С. 160-169.Глик Д. И. Эффективная работа с персоналом: практическое пособие / Д. И. Глик. – 2-е изд. – Саратов : Ай Пи Эр Медиа, 2019. – 144 c.Годовой отчёт ОАО «РЖД» 2020 год // https://ar2020.rzd.ru/ru/sustainable-development/hr-managementГорленко, О.А. Управление персоналом: учебник для среднего профессионального образования / О.А. Горленко, Д.В. Ерохин, Т.П. Можаева. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва: Издательство Юрайт, 2020. – 249 с.Исаева О.М. Управление человеческими ресурсами : учебник и практикум для вузов / О. М. Исаева, Е. А. Припорова. – 2-е изд. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 168 с. Исаева О.М. Управление персоналом: учебник и практикум для среднего профессионального образования / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. – 2-е изд. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 168 с.Кибанов А.Я. Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом / А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанова, Е.Г. Коновалова, О.Л. Чуланова. – М. : ИНФРА-М, 2020. – 156 с.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации : учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова, Л.Н. Кибанова – Москва: КноРус, 2021. – 360 с.Климов Н.А. Стратегическое управление персоналом в организациях / Н. А. Климов Л.Л. Чиркова // Международный журнал прикладных наук и технологий «Integral». 2019. – №2. – С. 54-59.Коргова М.А. Кадровый менеджмент : учебное пособие для вузов / М. А. Коргова. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2020. – 216 с.Масалова, Ю.А. Инновационный менеджмент в управлении персоналом: учебное пособие для вузов / Ю.А. Масалова. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 191 с.Михайлов А.А. Особенности автоматизации HR-процессов в российских компаниях / А.А. Михайлов, В.И. Федулов // Вестник Академии знаний. – 2020. – №2 (37). – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-avtomatizatsii-hr-protsessov-v-rossiyskih-kompaniyah Михайлов А.А. Подходы к управлению персоналом в условиях удаленной занятости/ А.А. Михайлов, В.И. Федулов // ЕГИ. – 2020. – №3 (29). – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/podhody-k-upravleniyu-personalom-v-usloviyah-udalennoy-zanyatosti.Мишурова И.В. Управление компетенциями персонала как фактор конкурентоспособности компании / И.В. Мишурова // Вестник Академии знаний. – 2020. – №2 (37). – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-kompetentsiyami-personala-kak-faktor-konkurentosposobnosti-kompanii Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: учебник для вузов / Е.Б. Моргунов. – 3-е изд., перераб. и доп. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 424 с.Пугачев В.П. Управление персоналом организации: практикум : учебное пособие для вузов / В. П. Пугачев. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 280 с.Пугачев В.П. Управление персоналом организации: учебник и практикум для вузов / В.П. Пугачев. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 402 с.Субботина Т.Н. Особенности мотивации труда на предприятии в условиях пандемии / Т.Н. Субботина // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2021. – №5-3. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-motivatsii-truda-personala-na-predpriyatii-v-usloviyah-pandemii.Управление персоналом: учебник и практикум для вузов / А.А. Литвинюк [и др.] ; под редакцией А.А. Литвинюка. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва: Издательство Юрайт, 2020. – 498 с.Приложение АОрганизационная структура управления ОАО «РЖД»Приложение БФункциональное разделение труда в отделе управления персоналомФункция должностного лица отделаНачальник дистанцииЗам. начальникаИнженер по трудуМенеджер по кадрам12345Обеспечение предприятия квалифицированными кадрамиРАА. ОИФормирование необходимых условий для эффективного использования навыков, знаний и опыта сотрудниковРА, РП, А, ОО, ИСовершенствование методов анализа и оценки работы специалистов, системы оплаты труда и мотивации работниковРОА, ИА, ИПредоставление возможности для развития сотрудников, их карьерного роста, повышения квалификации, стимулирования творческой активности людейРСООУчастие в создании и совершенствовании корпоративной культуры и ценностей предприятияРП, А, ССП