Общая характеристика организационного конфликта

ВВЕДЕНИЕВ последнее время стремительно повышается интерес к проблеме разрешения межличностных конфликтов в трудовых коллективах. Различия в оценках, приоритетах, целях и образе жизни встречаются как в семейных отношениях, так и в межличностном общении в профессиональной сфере. Возникающие разногласия становятся причинами межличностных конфликтов, которые деструктивно воздействуют на людей и их деятельность, не позволяя полноценно решить стоящие задачи. Проблема межличностных конфликтов приобретает особое значение в условиях интенсивных изменений в стране. Трансформации процессов на разных уровнях, переход из одного качественного состояния в другое, инновационные механизмы, применяемые в производстве и управлении, как правило, сложны и болезненны. Все это вызывает сопротивление и эмоциональное напряжение у людей. Это обуславливает в последние годы в обществе высокое социально-психологическое напряжение, что повышает конфликтность населения в целом.Повышенное социально-психологическое напряжение, в свою очередь, отражается на межличностных отношениях людей в различных сферах, провоцируя конфликты. В этой связи проблема межличностных конфликтов в трудовых коллективах не перестаёт быть актуальной, определяя потребность в поиске все более новых инструментов управления ими.В области изучения конфликтов в последнее время была издана масса работ отечественных и зарубежных авторов. На природу, специфику и структуру межличностных конфликтов высказывались различные точки зрения. Фундаментальные основы межличностных конфликтов в трудовом коллективе представлены в работах М. Мескона, М. Альберта, Ф. Хелдоури [13], В. Зигерта, Л. Ланга [7]. Различные подходы и технологии разрешения межличностных конфликтов отражены в трудах Р. Фишера, У. Юри [16], Х. Корнелиуса, Ш. Фэйра [11], Ч. Ликсона [12], Д. Дэна, Ж. Скотта. Отечественными конфликтологами, проводившими исследования в области управления межличностными конфликтами являются В. Дружинин, Д. Конторов [6], А. Дмитриев, В. Кудрявцев, А. Анцупов, А. Шипилов [1], И. Ворожейкин, Ю. Запрудский, А. Кибанов, Д. Захаров [3], А. Здравомыслов, Н. Гришина [4], В. Шейнов [18], Ф. Бородкин [2] и дрОбъект исследования – организационный конфликт.Предмет исследования – методы управления организационными конфликтами.Цель исследования – изучение научных методов управления организационными конфликтами.Задачи исследования: - изучить общую характеристику организационного конфликта; - исследовать методы управления организационными конфликтами; - провести исследование методов управления организационными конфликтами на примере ресторана «трапеза»- разработать рекомендации по методам управления организационными конфликтами.Структурно работа представлена введением, тремя главами, заключением и списком литературы. ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОНЯТИЯ И МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ КОНФЛИКТАМИ1.1 Общая характеристика организационного конфликтаВ настоящее время исследование конфликтных ситуаций является неотъемлемой частью и важным элементом изучения организационного поведения. Конфликт представляет собой особую форму проявления социальных противоречий, выражающая различия и противостояние взаимозависимых интересов, функций, статусов, силовых полей, ценностных ориентаций, эмоциональных состояний социальных субъектов и характеризующаяся высокой степенью обострения противоречий, столкновением противоположных векторов в сознании и поведении индивидов и групп. Взаимодействие людей внутри организации (с руководством, системами управления) в коллективе может быть конструктивным, разрешающим проблемы, и неконструктивным, приводящим к деструктивным конфликтам. Поэтому, по своей сути и последствиям конфликты могут быть функциональными, и вести к повышению эффективности организации или дисфункциональными, и приводить к снижению личного удовлетворения, массового сотрудничества и организационной эффективности. Роль конфликта во многом зависит от того, насколько эффективно им управляют, и поэтому необходимо понять причины возникновения конфликтной ситуации.[5] Для разрешения некоторых конфликтов требуется чрезвычайно большое количество времени и ресурсов. В рамках управления предприятием приоритетными задачами являются переориентация таких конфликтов в конструктивное русло: необходимо сделать их управляемыми, не допускать открытых столкновений и разрешать все споры на основе принципов законности и консенсуса. [6] Таким образом, конфликт – это довольно непростое социальное и психологическое явление, которое выражает какие-либо противоречия между индивидами или группой людей. Любой конфликт основан на ситуации, которая включает в себя: - противоположные позиции сторон по тому или иному вопросу; - противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах; - несоответствие интересов и желаний. Основная цель управления конфликтами, на наш взгляд, заключается в предотвращении деструктивного влияния факторов конфликтных ситуаций и их адекватное разрешение с целью приведения взаимодействия сторон конфликта в норму, способствующую относительной целостности отношений в организация. На сегодняшний день степень изученности и проработанности проблемы возникновения конфликтных ситуаций в организации невелика. Руководители и менеджеры в процессе управления деятельностью организации уделяют больше внимания решению текущих задач и проблем, иногда оставляя за скобками управление персоналом вообще, и конфликтами в частности, что в конечном итоге может вызвать нарушение успешного функционирования предприятия [7]. В отечественной науке управления проблемами конфликтов в производственнотрудовой деятельности занимались и занимаются многие теоретики и практики, в результате чего сформировалось определение управления конфликтом как целенаправленное действие, направленное на устранение (минимизацию) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта. Конфликт не имеет однозначно положительной или отрицательной трактовки, поэтому в сегодняшних противоречивых условиях вряд ли правомерно ставить задачу их жесткого устранения. Конфликтные ситуации в трудовой деятельности необходимо своевременно выявлять и регулировать, тогда предприятие будет достигать более эффективных результатов [1]. Рассмотрим наиболее распространенные причины конфликтных ситуаций. Существует четыре основных уровня, на которых могут возникать конфликты в организации: ситуационный, личностный, ценностно-смысловой и уровень взаимодействия. Более подробно они представлены в таблице 1.Таблица 1 Причины возникновения организационных конфликтовУровеньХарактеристикаСитуационный уровеньВлияние ситуации – все конфликтогенные и неконфликтогенные факторы внутренней среды организации: ключевые особенности психологического микроклимата, корпоративной культуры, а также документы, регламентирующие взаимоотношения, права и обязанности работников Личностный уровеньВлияние личности каждого сотрудника коллектива – представлен психологической готовностью конкретного сотрудника к вступлению в конфликт, включающей совокупность личностных факторов, предраспологающих к конфликтному поведениюЦенностно-смысловой уровень Влияние команды – ценности как критерии выбора и оценки действий конкретного сотрудника, критерии оценки ситуации в целом, других людей и их действий, на основе которых член команды строит свое отношение к миру, к окружающим людям и к самому себе. Факторы ценностно-смыслового уровня могут привести к конфликтной ситуации в случае столкновения взаимоисключающих ценностей, смыслов, целей и т. дУровень взаимодействияВлияние основных особенностей каждого конкретного взаимодействия – коммуникации – любые, как вербальные, так и невербальные, акты общения между сотрудниками, целью которых является передача информации от одного члена коллектива другому сотруднику или группе сотрудников. Деловое взаимодействие между сотрудниками может быть как оптимальным и приводить к взаимопониманию, так и неоптимальным, становясь источником конфликтов.Существует множество способов разрешения конфликтов. В укрупненном виде их можно представить в виде нескольких групп: 1. Структурные. 2. Нормативные. 3. Межличностные. Структурные методы, т. е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т. д. Эти методы включают в себя: уточнение требований к работе, механизмы координации и интеграции, корпоративные цели и использование систем вознаграждения [3]. Объяснение требований к работе – эффективный способ управления конфликтами и их предотвращения. Каждый специалист должен четко понимать, какие результаты от него требуются, каковы его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (должностных инструкций), распределения прав и обязанностей по уровням управления. Чтобы действительно быть командой, нужно отслеживать и сразу выявлять и устранять истоки конфликтов, которые приведут к дисфункциональным последствиям. Нормативное регулирование позволяет сделать конфликтную ситуацию регулируемой и более стабильной. Методы регулирования бывают следующих типов [8]: - нормы права закреплены в соответствующих актах и санкционированы государством; - моральные нормы влияют на общепринятые представления о добре и зле, а также на правильность поведения1.2 Методы управления организационными конфликтами Начнем с одного из самых популярных методов управления конфликтами – уклонение от конфликта. Этот стиль подразумевает, что человек пытается уйти от конфликта. Его позиция – не попадать в ситуации, провоцирующие противоречия, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда вам не придется приходить в возбужденное состояние, даже если вы заняты решением проблемы. Следующий метод – сглаживающий. При таком стиле человек убежден, что не стоит злиться, потому что «мы все одна счастливая команда, и вы не должны раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпускать признаков конфликта, апеллируя к необходимости солидарности. Но в то же время вы можете забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема остается в том, что в конце концов произойдет «взрыв». Метод принуждения. В рамках этого стиля преобладают попытки любой ценой заставить людей принять их точку зрения. Человек, который пытается это сделать, не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно и использует силу через принуждение, чтобы влиять на других. Этот стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет больше власти над подчиненными, но не может подавить инициативу подчиненных и создает большую вероятность того, что будет принято неверное решение, поскольку представлена только одна точка зрения. Это может вызвать возмущение, особенно среди более молодых и образованных сотрудников. Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но только в определенной степени. Умение идти на компромисс высоко ценится в управленческих ситуациях, так как сводит к минимуму недоброжелательность, что часто позволяет быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному вопросу, может сократить время, затрачиваемое на поиск альтернатив. Метод «быстрого решения проблемы» – стиль признания различий во мнениях и готовность ознакомиться с другими точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти приемлемый для всех сторон курс действий. Те, кто использует этот стиль, не пытаются достичь своих целей за счет других, а скорее ищут лучшее решение. Переговоры представляют собой широкий аспект коммуникации, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод разрешения конфликта переговоры представляют собой совокупность тактик, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон [4]. Каждый руководитель должен учитывать социально-психологический климат, сложившийся в коллективе, и индивидуальные особенности отдельного сотрудника, иначе не удастся реализовать эффективное управление в конфликтной ситуации. В заключении хотелось бы отметить, что в системе социально-трудовых отношений часто возникает дисбаланс интересов работников и работодателей, что приводит к повышению уровня деструктивной конфликтности в трудовом коллективе. Исследование природы причин и функций трудовых конфликтов в организации сегодня чрезвычайно актуально. Конфликты играют особую роль в трудовом коллективе, отражаясь на самореализации работников, их отношениях с другими индивидами и в конечном счете на эффективности и производительности труда. Все вышеперечисленные обстоятельства, актуализируют необходимость разработки эффективной системы управления трудовыми конфликтами в производственной сфере деятельности организации [2]Хорошо известно, что успех практически любого дела по большей части зависит от того, кто стоит во главе. Все основные трудности лежат на плечах управляющего. И от того, каким путем он будет решать эти трудности, какие средства и техники коммуникации он будет использовать, напрямую зависит развитие организации. Хорошим управленцем может стать далеко не каждый человек – ведь он должен ответственно выполнять свою работу, обладать необходимыми моральными качествами, которые рассматриваются такой составляющей науки о морали как управленческая этика. Если руководитель хочет эффективно осуществлять свою деятельность, добиваться хороших результатов, развиваться и развивать свою компанию, ему необходимо научиться грамотно общаться со своими подчиненными, настоящими и потенциальными деловыми партнерами, менеджерами различного уровня, потребителями и так далее. Эти отношения должны строиться на взаимоуважении, понимании, умении абстрагироваться от личных интересов и поиска личной выгоды. И таким образом, управленческую этику можно рассматривать с двух сторон: - это особая культура управления людьми, которая дает возможность достигать общих целей организации, не принижая достоинства человека, не уменьшая его роли в общем деле, не обесценивая его заслуги, и при этом способствуя общему успеху. [1] - некое знание об общих законах поведения и общения, которое заложено в определенных кодексах, программах поведения, научных работах, применяемое в практической деятельности управленца, позволяющее ему осуществлять выбор на основе правил морали и дающее возможность спрогнозировать возможные последствия всех его действий. Менеджер должен обладать высоким уровнем профессиональной подготовки, обширными знаниями непосредственно в области своей деятельности, следить за основными трендами развития науки и техники, совершенствовать навыки общения с людьми, изучать психологию личности. Все это необходимо для успешного выполнения основных профессиональных задач, таких как: прогнозирование как краткосрочного, так и долгосрочного развития организации; обеспечение деятельности персонала в соответствии с общими целями организации; контроль и сопровождение управленческих решений. Но эти задачи больше относятся к функциональным. А нам бы хотелось рассмотреть ту стороны работы менеджера, где огромную роль имеет именно управленческая этика. Сделать это можно на примере решения конфликтов, возникающих в деловых отношения. Конфликты – практически неотъемлемая часть любого вида взаимодействия людей, в том числе и в рамках делового общения. Причем взаимодействие людей, связанных одним общим делом, наиболее подвержено возникновению конфликтной ситуации, так как их точки зрения, видение общей картины, способы коммуникации могут очень сильно отличаться, что чревато возникновением скрытого или открытого противостояния. Для начала стоит сказать, что в теории управления под конфликтом подразумевается следующее: «Отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами» [2]. Таким образом, основной характеристикой конфликта становится отсутствие согласия; наличие нескольких сторон, мнений; причинение некого дискомфорта этим сторонам. Существует несколько видов конфликтов, каждый из которого нуждается в особом пути решения, если мы, конечно, хотим его успешного исхода. В первую очередь, стоит различать именно деловой конфликт и межличностный конфликт. Первый возникает в ходе столкновения интересов, касающихся деятельности организации. Нередко конфликты такого рода являются неким «толчком» для компании, способствуют её развитию, потому что они позволяют получить больше информации о каком-то проекте, найти альтернативные пути развития ситуации, дают возможность высказать свое мнение каждому участнику, а руководитель может непосредственно оценить работу каждого сотрудника [3]. Второй же тип конфликта можно назвать разрушительным и опасным для организации. Здесь на первый план выходят эмоции, происходит столкновение двух или более личностей, учитываются не их точки зрения, касательно деловой ситуации, а их отношение друг к другу. Такие конфликты отвлекают от рабочего процесса и нарушают моральный климат коллектива. Как поступать руководителю, если в его организации возник конфликт? Можно обозначить несколько основных моделей поведения управляющего в ходе конфликта, каждая из которых может рассматриваться и в качестве формы выражения определенной этической позиции. Кратко перечислим их: - «судья» – менеджер изучает проблему изнутри, берет во внимание все особенности ситуации, выносит окончательное решение, которому все должны беспрекословно подчиниться; - «арбитр» – управленец так же изучает проблему, но участников конфликта есть возможность не соглашаться с решением, пересмотреть его; - нейтральная позиция – способствует конструктивному решению конфликта, помогает участникам, но окончательного решения не выносит; - «помощник» – управленец помогает участникам встретиться, наладить диалог но сам вообще никаким образом не принимает участия в разрешении конфликта; - «наблюдатель» – руководитель находится вроде бы стороне от конфликта, но его сам факт его присутствия способствует сглаживанию конфликта, подводит к более конструктивному решению спора. [4] Следует заметить, что последние три позиции основываются на уверенности руководителя в высоком интеллектуальном и моральном потенциале своих сотрудников – участников спора, их способности самостоятельно прийти к разумному компромиссу. То, какую модель поведения необходимо выбрать для успешного решения спорной ситуации, каждый руководитель должен определять, отталкиваясь непосредственно от причины конфликта, эмоционального состояния участников и, что для нас в данном случае важно, – от той системы моральных норм, которая доминирует в данном коллективе. Следует иметь в виду, что попытка регулировать взаимоотношения в коллективе, опираясь на некий набор личных этических приоритетов, не согласующихся с теми, что приняты в конкретной организации, сам по себе может стать причиной серьезного конфликта. Для руководителя возникновение и решение конфликтных ситуаций может нести негативные последствия. Во-первых, если одной из сторон участниц конфликта решение руководителя покажется предвзятым, то это может вызвать негативные эмоции и критику в сторону управленца, что в будущем может привести к новым конфликтам и другим сложностям. Во-вторых, при всем желании иногда руководитель не может достичь полного соглашения сторон, а значит не всегда возможно решить конфликт полностью. Какова общая схема решения конфликта для руководителя? - сбор всей необходимой информации, работа с каждым из участников конфликта по отдельности, анализ полученных данных; - выбор модели поведения в ходе разрешения конфликтной ситуации; - непосредственная реализация данной модели, поиск окончательного решения; - работа в постконфликтной ситуации, оценка результата, взаимодействие со всеми участниками конфликтной ситуации; - рефлексия, самооценка своих действий и итогов ситуации [5]. Естественно, эта схема не является универсальной для всех возможных ситуаций, но на нее можно ориентироваться для достижения наилучшего результата. Таким образом можно сделать вывод, что решение конфликтов в организации – непростая задача для менеджера. В ходе данного процесса ему нужно проявить все свои психологические, коммуникативные и другие навыки, чтобы получить максимально выгодный для всех результат. Основные принципы деловой этики здесь выступают регулятором профессиональных отношений, способствуя успешному разрешению сложных ситуаций. Как выяснилось, бояться конфликтов в организации не стоит – они могут оказывать вполне положительное влияние и даже способствовать развитию. В этом случае речь должна идти уже не столько о разрешении, а об управлении конфликтамиГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ КОНФЛИКТАМИ НА ПРИМЕРЕ РЕСТОРАНА «ТРАПЕЗА»2.1 Общая характеристика организации Предприятие Кафе «Трапеза» производит и реализует следующие виды продукции: - Мясо, субпродукты. - Мясо и пищевые субпродукты. - Мясо, мясо птицы, продукты из мяса и мяса птицы. - Мясо и мясные продукты готовые. - Пищевые продукты разных типов. Предприятие полностью находится в частной собственности и принадлежит учредителям в соответствии с долями в уставном капитале. Кафе «Трапеза» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, может от своего имени заключать договора, приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в арбитраже, суде и третейском суде. Общество имеет печать и бланки со своим наименованием, фирменный знак. В состав предприятия входят: - Горячий цех. - Заготовительный участок. - Мясной цех, склады готовой продукции и сырья. - Компрессорная. - Котельная. - Лаборатория и ремонтные подразделения. Предприятие обладает устойчивыми связями с поставщиками и подрядчиками, имеет постоянных заказчиков [18, с.143]. Для оценки эффективности производственно-экономической деятельности предприятия проведем анализ финансовых показателей. В 2017 году положение значительно улучшилось. Выручка выросла на 30,08 %, валовая прибыль – на 100,17 %, прибыль от продаж – на 109,75 %, что свидетельствует об улучшении финансового состояния предприятия. Себестоимость в 2018 году по отношению к 2017 году выросла на 29,32 %, что создает определенные трудности для финансовой устойчивости предприятия. Предприятие имеет ряд сильных сторон: - способность реагировать на предпочтения клиента; - квалифицированный персонал; - низкие цены. Материально-техническая база производства развивается в направлении совершенствования технических средств, модернизации технологической базы. На предприятии идет процесс замены морально устаревших и физически изношенных ОПФ новыми, более совершенными и производительными это способствует росту производительности труда на предприятии. Предприятие развивается в специфических внешних условиях и укрепляет свои позиции на рынке2.2 Анализ конфликтов на предприятии Для исследования причин возникновения деловых конфликтов среди персонала Кафе «Трапеза» был проведен устный опрос. В тестировании приняли участие 30 человек, по 10 представителей разных категорий персонала, испытуемые имели разнополую и разновозрастную принадлежность, что позволило получить объективную оценку ситуации. Результаты опроса представлены в таблице 1.Таблица 1. Частота возникновения конфликтов в зависимости от причин их возникновения в Кафе «Трапеза»«Причины конфликтовЧастоИногдаОчень редкоРазличие в целях+Злоупотребление руководителем властью, его неправильные действия+Недостаточная мотивация+Различия в манере поведения+Некомпетентность, несоответствие занимаемой должности+Плохие коммуникации+Чрезмерная загруженность сотрудников+Неправильный контроль+Личные мотивы +Рассмотрим более подробно причины экономического блока. В Кафе «Трапеза» эта сторона конфликтов выражается в том, что разница в оплате труда специалистов, младшего медицинского и обслуживающего персонала незначительна. При этом премиальная часть оплаты труда обслуживающего персонала отдельных категорий выше, чем у младшего медицинского персонала. Большинство опрошенных сотрудников старшего возраста отметило, что для них причиной конфликтной ситуации с руководством и членами коллектива часто является ситуация, когда член коллектива, недавно поступивший на работу, получает денежное вознаграждение выше или наравне с теми, кто проработал в доме-кафе достаточно долго. Для Кафе «Трапеза» характерны разногласия между руководством и специалистами, между младшим медицинским и обслуживающим персоналом. Здесь также играет немаловажную роль стаж работы и возраст. Эти критерии обостряют конфликт. Механизм лидерства в соперничестве формального руководства с трудовыми группами вызывает процессы недобросовестной конкуренции, доминирования и демонстрации превосходства. Опрос, проведенный в Кафе «Трапеза»«, показал, что в структуре коллектива можно выделить две большие группы, во главе каждой из которых стоит свой неформальный лидер. Однако для управления конфликтом важно не только знать причину конфликта, но и то, как человек ведет себя в конфликтной ситуации. А это в большей степени обусловлено психологическими факторами. Таким образом, исследуя причины деловых конфликтов в кафе, мы можем провести их классификацию на основании разделения причин деловых споров и конфликтов на объективные и субъективные факторы. В основе делового конфликта между персоналом и администрацией лежат объективные недостатки, недоработки, ошибки в планировании, организации и материально-техническом обеспечении трудового процесса, которые препятствуют удовлетворению потребностей персонала, формируют противоречия интересов и конфронтацию между индивидами и группами. Конфликт может основываться и на субъективных особенностях межличностных отношений субъектов труда, конкретных психологических, эмоциональных состояниях членов коллектива. Более того, работники и группы членов организации привносят в социально-трудовые взаимоотношения внешние проблемные, напряженные настроения, стрессы, возникающие за пределами процесса работы и организации. Для определения стиля поведения человека в конфликтной ситуации мы провели тестирование, которое включало в себя ряд психологических методик. В тестировании приняли участие те же респонденты, что и в опросе: 30 человек, по 10 представителей разных категорий персонала, испытуемые имели разнополую и разновозрастную принадлежность. Основу эксперимента составил тест К. Томаса «Определение стиля своего поведения в предконфликтных и конфликтных ситуациях». Анализ полученных результатов показал (рисунок 1), что наиболее выраженным являются стили соперничества и сотрудничества. Выраженность стиля соперничества может быть обусловлена высоким уровнем стресса, характерным для социальных и медицинских работников. На современном этапе в организациях такой направлен- ности как Кафе «Трапеза» сотрудниками кадровых служб проводится работа по тестированию персонала на наличие синдрома профессионального выгорания. Синдром эмоционального выгорания понимается как один из защитных механизмов, выражающийся в определённом эмоциональном отношении специалиста к своей профессиональной деятельностиРисунок 1. Исследование стиля поведения в конфликтной ситуации персонала Кафе «Трапеза»«Одним из показателей синдрома эмоционального выгорания в профессиональной деятельности являются состояния психической напряженности, которое зачастую становится ведущим фактором, обуславливающим поведение человека в конфликтной ситуации. Поэтому на следующем этапе исследования было проведено тестирование по методике Маслач и Джексон, направленной на выявление уровня профессионального выгорания. В исследовании приняли участие те же респонденты, что в проведении методики К. Томаса. Таким образом, мы можем отметить, что: у 5 человек наблюдается выраженный синдром эмоционального истощения; у двоих испытуемых «депесонализация»; у 19 испытуемых наблюдается «редукция личных достижений»; у 4 человек пограничное состояние между «деперсонализацией» и «эмоциональным истощением»Важным фактором, выявленным при исследовании, является то, что один из неформальных лидеров, влияние которого на коллектив администрация учреждения оценивает как деструктивное, имеет выраженные признаки синдрома профессионального выгорания, при этом, для всех участников тестирования, имеющих такие показатели как деперсонализация и эмоциональное истощение в конфликте характерен такой тип поведения как сопротивление. Вышеуказанный неформальный лидер относится к их числу. При этом исключить его из коллектива руководство не может: он является профессионалом высокого уровня, оказываемые им платные услуги населению составляют более 70% всей прибыли от коммерческой деятельности учреждения. При проведении исследования мы не только тестировали персонал организации, но и провели беседу с пациентами дома-кафе и выявили следующую закономерность: деловые конфликты между представителями разных поколений и категорий сотрудников зачастую вытекают из разного видения выполняемой работы. Персонал старшего возраста с большим стажем в работе чаще опирается на гуманистические и этические ценности, для них неприемлем подход, который принят среди некоторых молодых специалистов: «Я выполняю только ту работу, за которую я получаю заработную плату».упустила очень важный аспект в сфере управления деловыми конфликтами предприятия - психологическую основу этих конфликтов. Проведение тестирования персонала на наличие признаков синдрома профессионального выгорания и разработка мероприятий по их преодолению значительно снизила бы уровень конфликтности в коллективе. Поведение человека в конфликтной ситуации, его подверженность эмоциональному выгоранию зависит от его личностных особенностей. Поэтому на следующем этапе необходимо провести исследование личностных характеристик испытуемых. Для этого воспользуемся 16-ти факторным опросником Кеттелла. Обработка результатов тестирования показала, что у испытуемых высокие стены в формировании интеллектуального блока: факторы: В - общий уровень интеллекта - показатели выше 8 отмечаются у 78% испытуемых; М - уровень развития воображения - высокие показатели у 90%; Q 1 - восприимчивость к новому радикализму - показатели средние. Эмоционально-волевой блок: факторы: С - эмоциональная устойчивость - высокие показатели у 10% опрошенных, средние у 53, низкие у 33; О - степень тревожности – высокие показатели у 17%, средние у 40% опршенных; Q 3 - наличие внутренних напряжений – высокие показатели у 23% испытуемых; Q 4 - уровень развития самоконтроля – высокие показатели у 9%; G - степень социальной нормированности и организованности - средние показатели у 87% испытуемых. Коммуникативный блок: факторы: А - открытость - высокие показатели у 68%, замкнутость - высокий показатель у 6%; Н - смелость показатели средние и 92% испытуемых; L - отношение к людям - высокие показатели у 53%; Q 2 - зависимость от группы - показатели средние; Проведенное исследование позволило отметить, что те сотрудники, которые выбирают в конфликте стиль сотрудничества и компромисса имеют слабую выраженность синдрома эмоционального выгорания, это люди, имеющие высокий показатель интеллекта, высокую эмоциональную устойчивость, высокие уровни развития самоконтроля и организованности. Среди тех, кто в ходе конфликтной ситуации принимает стиль сопротивления, большинство персонала имеют выраженные признаки эмоционального выгорания, высокие показатели внутреннего напряжения. У тех, кто выбирает стиль приспособления, высокие показатели зависимости от группы. ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО МЕТОДАМ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ КОНФЛИКТАМИ3.1 Предложения по управлению организационными конфликтами Одним из современных направлений управления конфликтами выступает разработка стратегии управления конфликтом. Все больше руководителей приходят к заключению о том, что конфликт можно не только предотвратить или разрешить, им можно управлять. Предотвращение должно быть направлено на деструктивный конфликт, а вот ряд конфликтов при умелом управлении принесет только пользу. Возникновение и развитие конфликтов в Кафе «Трапеза» обусловлено действием четырех групп факторов: объективных, организационно-управленческих, социально-психологических и личностных. В зависимости от влияния этих факторов все предлагаемые мероприятия, направленные на выявление, предупреждение и разрешение деструктивных конфликтов, можно разделить на следующие группы: мероприятия на стадии трудоустройства, приема на работу; мероприятия на стадии работы персонала в кафе; мероприятия на стадии увольнения персонала. Все мероприятия должны быть строго регламентированы. Каждое из них обязательно должно осуществляться в комплексе с текущими мероприятиями по кадровой политике и корпоративной культуре Уже на этапе трудоустройства существует опасность принять на работу кандидата с психологической предрасположенностью к конфликтам, если не проводятся соответствующие мероприятия. В будущем такой работник с большой вероятностью причинит вред социально-психологическому климату кафе. Судить о вероятном конфликте можно уже с момента перехода сотрудника на ключевую должность. Однако выявить его сразу же, скорее всего, не удастся - большинство конфликтов в течение долгого времени протекают латентно. Но, как только будут затронуты личные или профессиональные интересы ключевого сотрудника (которые к тому же не будут соответствовать целям кафе), возникнет конфликт. Деятельность по выявлению, предупреждению и пресечению деструктивных конфликтов с ключевыми сотрудниками Кафе «Трапеза» могут осуществлять сами участники социального взаимодействия, руководители подразделений Кафе, специалисты кадровой службы. Подобную ситуацию гораздо легче предупредить, чем потом тратить время и ресурсы на поиск конструктивных решений, которые для организации не всегда будут приемлемыми. Для решения проблемы конфликтности на фоне экономических причин руководству Кафе «Трапеза» необходимо пересмотреть подходы к системе нематериальной мотивации. Таким образом, стратегия управления деловыми конфликтами на стадии трудоустройства, работы и увольнения сотрудника может применяться в деятельности кадровой службы Кафе «Трапеза» как для решения конфликтов с ключевыми сотрудниками, неформальными лидерами, так и с рядовыми сотрудникамиДля снятия послеконфликтного напряжения руководителю рационально будет помочь подчиненным выполнить самокритичный анализ случившегося, чтобы впредь не допустить образования новых и сложившихся негативных установок во взаимоотношениях, предвзятости. Нужна искренность, объективность и конструктивность в анализе конфликтной ситуации с формулированием дальнейших перспектив развития взаимодействия. Появившаяся негативная установка, может сохраняться длительное время, а человек будет испытывать антипатию к своему спорщику, невольно высказывать о нем отрицательное мнение и действовать ему в ущерб [3]. Анализ полученного опыта позволяет руководителю осмыслить собственные действия в конфликтной ситуации, оптимизировать алгоритм деятельности по регулированию споров подчиненных. Таким образом, создание руководителем доброжелательной и конструктивной обстановки во время беседы является компетентным качеством, способствующим сглаживанию конфликтной ситуации и раскрытию подчиненных сотрудников. При появлении стресса, характерных черт поведения признаков конфликта в коллективе, руководителю рекомендуется незамедлительно найти компромисс спора посредствам проведения беседы. От облика, авторитета, культурой поведения, харизмы и других качеств, обладающих руководителем, можно судить будет ли он примером для подражания, либо же наоборот серьезного отношения он не вызовет, что может безусловно сказаться на управлении конфликтными ситуациями, персоналом в целом. Стоит отметить, что конфликт является неизбежным и вполне закономерным процессом любой общности людей. Возможно, без конфликтов было бы скучно жить, впрочем, это вопрос философский. ЗаключениеСовременные организации состоят из различного числа сотрудников, которые взаимодействуют между собой. Конфликтные ситуации считаются постоянным элементом жизнедеятельности организации [2, c. 241]. Конфликт - это такое внезапное обострение противоречий и столкновение нескольких участников в ходе решения производственной проблемы, которое представляет профессиональную или индивидуальную значимость [1, с. 9]. Руководитель должен вмешиваться в конфликт, не оставаться в стороне. При этом он четко должен знать и разграничивать свои юридические и моральные права. Для разрешения конфликта руководитель должен уметь: объективно оценить сложившуюся ситуацию, и если это действительно так, признать наличие конфликтавыработать определенные меры по нейтрализации конфликта разработать и внедрить в практику работы компании меры по профилактике конфликтовОднако важно, чтобы любая новая конфликтная ситуация становилась толчком к личному психологическому совершенствованию и профессиональному росту сотрудника, вела к толерантности и взаимопониманию в коллективе, к эффективному развитию организации. Руководитель для вышеобозначенного должен стать консультантом, помощником, наставником, должен быть всегда нацелен на мирный путь разрешения конфликта.Главная цель управления организационными конфликтами, несомненно, состоит в том, чтобы предотвратить негативное влияние конфликтов и помочь их адекватному разрешению, а также привести в норму взаимоотношения между сторонами конфликта и установить благоприятный психологический и деловой климат в коллективе. В достижении этой цели наряду с руководителем немаловажную роль играет служба по управлению персоналом. Список литературыАлексейцев И. С., Галиахметов Р. Н. Разрешение конфликтов и особенности национальной ментальности // Социосфера. 2010. № 2. С. 9–12Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология: учебник для вузов. 3-е издание. СПб: Питер, 2017. 496 с. Болучевская О. А. Конфликты и методы их разрешения // В мире научных открытий. 2010. № 6. С. 241–243. Бородкин Ф. М., Коряк Н. М. Внимание: конфликт! Новосибирск: Наука, 2018. 189 с. Волков Б. С., Волкова Н. В. Конфликтология. М.: Академический проект, 2010. 416 с. Ворожейкин И. Е., Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Конфликтология: учебник. М.: ИНФРА-М, 2018. 768 с. Галустова, О.В. Конфликтология в вопросах и ответах: учеб. пособие / О.В. Громова. – М.: Проспект, 2010. – 216 с. Гришина Н. В. Психология конфликта: учебное пособие, 2-е изд. СПб., 2018. 544 с. Гришина, Н.В. Психология конфликта / Н.В. Гришина. – СПб.: Питер, 2008. – 544 с. Девятовская Е. А. Профилактика и управление конфликтами в трудовом коллективе // Духовная ситуация времени. Россия ХХI век. 2019. № 2 (17). С. 16–17. Дружинин В. В., Конторов Д. С., Конторов М. Д. Введение в теорию конфликта. М.: Радио и связь, 2019. 288 с. Запевалова, О.В., Бабурин, В.В. Профилактика конфликтных ситуаций в служебном коллективе / О.В. Запевалова, В.В. Бабурин // Психопедагогика в правоохранительных органах. – 2018. – №2 (73). – С. 30Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М.: Экономика, 2018. 334 с. Калинина Т. В., Патрикеева Э. Г. Психологическая помощь сотрудникам МВД в управлении конфликтом в условиях трудовой деятельности // Психология управления персоналом и социальное предпринимательство в условиях изменения технологического уклада: сборник статей. Н. Новгород, 2019. 675 с. Карташев, Я.П. Конфликты в организации: учебное пособие / Я.П. Карташев. – М.: Лаборатория книги, 2010. – 78 с. Кибанов А. Я., Ворожейкин И. Е., Захаров Д. К., Коновалова В. Г. Конфликтология. М.: Инфра-М, 2009. 301 сКибанов, А.Я., Ворожейкин, И.Е., Захаров, Д.К., Коновалова, В.Г. Конфликтология: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 302 с. Ковтун Н. А. Психология межличностных конфликтов в научной литературе // Вестник Московского университета МВД России. 2019. № 7. С. 35. Козлов Н. И. Как относится к себе и людям, или Практическая психология на каждый день. 4-е изд., перераб. и доп. М.: АСТ-ПРЕСС КНИГА, 2017. 336 с. Корнелиус Х., Фэйр Ш. Выиграть может каждый: как разрешать конфликты. М.: Стрингер, 2018. 215 с. Ликсон Ч. Конфликт: семь шагов к миру. СПб.: Питер паблишинг, 2018. 62 с. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2018. 704 с.Морозов А. В. Управленческая психология: учебник. 3-е изд. М.: Академический проект, 2017. 288 с. Нишнианидзе О. О., Черкашин М. Д., Богданова Д. С. Социальное здоровье как социокультурный феномен // Известия Юго-Западного государственного университета. Серия: Экономика. Социология. Менеджмент. 2019. Т. 9. № 5 (34). С. 197–206. Прокудина, О.О. Роль руководителя в предупреждении конфликтов в коммерческой организации / О.О. Прокудина // Лидерство и менеджмент. – 2016. – №3. – С. 189-198 Пугачев В. П. Руководство персоналом: учебник. М.: Аспект Пресс, 2017. 416 с. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или переговоры без поражения / пер. с англ. А. Гореловой; предисл. В. А. Кременюка. М.: Наука, 2018. 158 с. Шейнов В. П. Психология и этика делового контакта. М.: Амалфея, 2019. 384 с.Щербаков, И.Д. Конфликты в организации, причины их возникновения и способы разрешения / И.Д. Щербаков // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2014. – № 3. – Ч. 1 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4610 Приложения Приложение 1. Калькуляционная карточкаПриложение 2. График смен