Цифровая трансформация и цифровая стратегия

ВведениеЦифровая стратегия (Digital Marketing Strategy) — пошаговый план, сформулированный для достижения конкретных целей (продвижения бренда или товаров и услуг) с помощью цифровых технологий (в основном через интернет-каналы[1]). Является неотъемлемой частью цифрового маркетинга и одним из видов маркетинговой стратегии.Главной целью digital-стратегии является управление взаимоотношениями с клиентами и, как результат, — достижение максимального успеха бизнеса.В отличие от ИТ-стратегии, которая полностью направлена на развитие информационных технологий в компании (в частности, технического оснащения и кадрового состава), цифровая стратегия полностью относится к маркетинговым инструментам и сосредоточена на определенных целях:сделать бренд узнаваемым;повысить лояльность;достичь высоких показателей KPI в короткие сроки;добиться роста продаж;•расширить свою целевую аудиторию с учетом бюджета и доступных ресурсов.Цель курсовой работы – рассмотреть цифровую стратегию предприятия.Объект данной работы – цифровая стратегия.Предмет исследования –Исходя из данной цели курсовой работы, необходимо решить такие задачи:рассмотреть цифровую трансформацию и цифровую стратегию;изучить цифровую стратегию предприятия;выявить перспективы цифровой экономики на российском рынке.Цифровая трансформация и цифровая стратегия1.1 Что меняет «цифра»Прежде чем вплотную подойти к разработке цифровой стратегии, необходимо сделать шаг назад и вспомнить, что такое ЦТ и почему сейчас для ее осуществления уже есть ряд предпосылок. Интернет, мобильные устройства, цифровые сервисы и другие доступные цифровые технологии позволяют радикально изменять широкий круг взаимодействий: компаний друг с другом, компаний и граждан, граждан и государства. Все большую роль в этих взаимодействиях играют алгоритмы. Переход к алгоритмическому взаимодействию в сочетании с сетевыми эффектами приводит к кратному, иногда в десятки и сотни раз, увеличению эффективности взаимодействия участников: снижению стоимости процесса, росту его скорости, уменьшению количества ошибок.Это и есть содержание цифровой трансформации, в процессе которой проявляются качественные, революционные изменения в структуре экономики, центры создания добавленной стоимости перемещаются в область выстраивания цифровых ресурсов и сквозных цифровых процессов. В результате ЦТ происходит переход к новому технологическому и экономическому укладу, а также создание новых отраслей экономики.Трансформационная логика требует переосмыслить не только подходы к бизнесу, но и выполнение органами власти своих функций, предоставление государственных услуг, осуществление контрольно-надзорной деятельности.Цифровизация — улучшение существующих процессов путем внедрения информационных технологий, оптимизации и реинжиниринга, а также анализа данных для принятия решений.Цифровая трансформация — глубокая реорганизация бизнес-процессов с широким применением цифровых инструментов для их исполнения, которая приводит к существенному (в разы) улучшению их характеристик (сокращению времени выполнения, исчезновению целых групп подпроцессов, сокращению ресурсов, затрачиваемых на выполнение процессов) и/или появлению принципиально новых их качеств и свойств. Разница между цифровизацией и ЦТ показана на рисунке 1.1Рисунок 1.1 - Этапы цифровизации процессов в государствеРезультаты автоматизации и цифровизации в виде внутренних автоматизированных и прошедших реинжиниринг процессов, внедренных автоматизированных систем и надежных данных во многих случаях служат основой для ЦТ. Внутреннее устройство трансформации обусловлено как количеством участников, так и масштабом и сложностью изменений.Трансформация органа государственной власти (ОГВ) в общем случае затронет:- сам этот орган; - несколько смежных ОГВ (с точки зрения обмена данными); - возможно, отрасли (с широким кругом участников); - неопределенно широкий круг граждан. Поэтому типичная дорожная карта такой трансформации будет включать в себя разнообразные проекты и деятельность:традиционные проекты автоматизации и цифровизации (направленные, например, на автоматизацию внутренних процессов или внедрение управления данными, архитектурой, ИТ-активами);проекты создания и разработки всех компонентов архитектуры, на которых работают новые цифровые процессы (отдельные цифровые сервисы или более сложные архитектуры);«втягивание» внешних участников в цифровое взаимодействие (такая деятельность может быть организована как на проектных, так и на иных принципах);непрерывное развитие цифровой архитектуры, которое также может быть организовано на проектных и непроектных принципах.В рассуждениях о цифровых стратегиях важно учитывать, что в целом они предполагают реализацию не только трансформационных, но и других проектов: в «цифре» (информатизация), для «цифры» (инфраструктура) и на периферии «цифры» (образование и подготовка кадров, создание институтов развития).1.2 Стратегия как рабочий инструментСтратегию обычно считают высокоуровневым документом, которому противопоказано погружение в детали. У руководителей возникает соблазн писать «будет проведена цифровая трансформация отрасли», «организации будут взаимодействовать на цифровой платформе» или использовать другие обобщенные формулировки. Однако цифровые процессы требуют точности, конкретности. Что означает формулировка «организации будут взаимодействовать»? Обмениваться знаниями и практиками, переписываться в чате, контрактоваться? Если последнее, то для каких видов услуг или продукции?Стратегия для многих — нечто не только абстрактно-размытое, но и сакральное. Ее часто воспринимают как священный Грааль: обладание стратегией желанно, потому что она дает ответы на важные вопросы, но при этом не до конца понятно, как она устроена и в чем ее смысл. Ее пишут (иногда с участием дорогостоящих консультантов), чтобы положить на полку, а реальная работа в организации идет своим ходом независимо от стратегии.На самом деле стратегия — это не размытое и отвлеченное понятие, а полезный рабочий инструмент, требующий иного подхода и навыков, чем краткосрочное планирование. Работающая стратегия должна содержать измеримые показатели, которые отражают цели организации. Этот инструмент эффективен в связке с остальными инструментами планирования и реализации задач; цели, поставленные в стратегии, должны учитываться в ежедневной работе. Стратегия должна строиться на данных, чтобы после завершения ее реализации можно было оценить, удалось ли достичь целевого состояния, и ответить на этот вопрос должны не люди, а данные.Данные нужны и для того, чтобы создать саму стратегию: они подсказывают, какие цели будут действительно амбициозными, но при этом реальными и релевантными для организации. Есть два риска. Первый — поставить глобальную цель и не достичь ее, потому что цель оказалась слишком сложной. Неудача может негативно сказаться и на мотивации команды, и на оценке работы руководителя. Второй риск — недооценить потенциал организации, команды, ведомства, отрасли в целом. Для разработки грамотных и эффективных стратегий ЦТ руководителям цифровой трансформации потребуется поддержка в виде обучения, выстраивания межрегиональной коммуникации, исследовательских и аналитических материалов.Понятие «инструмент» применительно к стратегии подразумевает, что стратегия используется как инструмент управления верхнего уровня. Стратегическое управление — это вершина пирамиды управления, верхний слой в иерархии «стратегия — тактика — операции». Классический подход к стратегическому управлению организациями заключается в построении стратегии верхнего уровня с последующей разработкой и реализацией подчиненных стратегий (ИТ, кадровой, финансовой).В силу резкого сокращения цикла «разработка — реализация» оправданным становится применение подхода к функциональной стратегии как к составной части общей. В результате цифровая стратегия оказывается частью стратегии «пространственного развития региона» или «развития отрасли». Фокус доклада — именно цифровая стратегия, но в нем много говорится и про стратегию как общее понятие. При этом основным ориентиром при разработке стратегии для авторов доклада является архитектурный подход, а основное внимание уделено стратегиям ФОИВ, отраслевым и региональным стратегиям, стратегиям организаций (главным образом государственных). Рассуждения авторов доклада также применимы к подразделению организации или к группе связанных организаций (холдингу).Уровень государства и наднациональный уровень в докладе не рассматриваются. Также не рассматриваются отдельные процессы (внутри организации, кросс-организационные или межведомственные), отдельные домохозяйства и отдельные люди, хотя у них вполне могут быть собственные стратегии.Цифровая стратегия предприятияЦифровые стратегии компаний: потенциал роста и причины провалаЦентр цифрового бизнеса Массачусетского технологического института и Capgemini Consulting предложили определять цифровую трансформацию как использование новых цифровых технологий (социальных сетей, мобильных, аналитических или встроенных устройств) для обеспечения масштабных улучшений бизнеса по нескольким направлениям, таким как повышение качества обслуживания клиентов, оптимизация операций или создание новых бизнес-моделей. Чуть позже исследователи говорят о том, что цифровая трансформация – это реорганизация или инвестиции в новые технологии, бизнес-модели и процессы для повышения ценности для клиентов и сотрудников и более эффективной конкуренции в постоянно меняющейся цифровой экономике.Исследовательская проблема данной работы заключается в том, как традиционные компании наравне с цифровыми, могут использовать новые технологии в построении эффективной цифровой стратегии в динамичной конкурентной среде. Цель данного исследования – выявление и обобщение опыта цифровой трансформации бизнес-моделей и процесса управления компаниями. Анализ количественных данных по тематике данного исследования показал следующее.Технологии цифровой трансформации являются одним из основных источников общего роста производительности. По оценкам MGI, к 2030 г. мировой валовой внутренний продукт может увеличиться на 13 трлн долл. США за счет цифровизации и автоматизации, поскольку эти технологии создают новые возможности для бизнеса, а рост производительности реинвестируется в экономику. MGI провела количественную оценку темпов внедрения новых технологий в организационную практику в США, Европе и Китае и обнаружила, что все три экономики все еще далеки от цифровой границы, определяющей максимум цифровизации экономики. В среднем они составляли лишь около 20 % от общего потенциала в секторе информационно-коммуникационных технологий. Так, только 26 % объема мировых продаж осуществлялись по цифровым каналам, 31 % объема операционной деятельности компаний и 25 % взаимодействий в цепочках поставок автоматизировались и оцифровывались [Bughin and Catlin, 2019]. Ясно, что традиционные компании не торопятся в полной мере использовать потенциал роста производительности.Успех приходит не только к крупнейшим цифровым компаниям. Несомненно, компании, функционирующие на базе крупных цифровых платформ, такие как американская большая четверка Google, Amazon, Facebook и Apple, а также три цифровых гиганта Китая Alibaba, Baidu и Tencent, характеризуются высоким уровнем производительности труда по сравнению с традиционными компаниями. Их производительность и глобальный масштаб делают их частью небольшой и все более концентрированной группы фирм, создающих ценность для акционеров выше стоимости капитала. Тем не менее, в мировой экономике присутствует большое количество глобальных платформ – около 200 млн корпораций. В то время как при создании своей цифровой базы традиционные предприятия были гораздо медленнее, чем гипермасштабные цифровые предприятия, одним из важных и упущенных из виду наблюдений является то, что существует также довольно большое распределение вокруг средней цифровой зрелости действующих фирм. На одном конце спектра более 20 % действующих компаний по-прежнему имеют очень мало цифрового взаимодействия. Хотя эта доля может вырасти более 30 % в менее оцифрованных секторах, таких как автомобилестроение (32 %) и здравоохранение, в то время как доля нецифровых фирм относительно невелика в наиболее развитых в цифровом отношении секторах, таких как розничная торговля (10 %) или телекоммуникации (7 %). С другой стороны, есть несколько традиционных компаний, которые уже генерируют больше цифровых, чем традиционных денежных потоков; их появление также напоминает появление фирм-суперзвезд. На самом деле, на сегодняшний день 10 % традиционных компаний с наибольшим цифровым доходом генерируют до 80 % цифрового дохода, полученного в их секторе; это 60 % в случае профессиональных услуг, но более 90 % в средствах массовой информации и телекоммуникациях.Цифровые стартапы. Конкуренция возникает не только между действующими «коллегами» по отрасли – быстрыми и медленными – в отношении оцифровки. Оцифровка также породила большое количество стартапов, обычно называемых digital natives (рус. цифровые аборигены), которые в совокупности эффективно конкурируют с бизнесом действующих компаний. США опережают другие страны в объеме инвестиций в цифровые стартапы с примерно 220 долл. США на душу населения по сравнению с чуть выше 120 долл. США на душу населения в Швеции, самой высокой величиной в странах Европы. В 2018 г. стартапы – digital natives генерировали около 12 % от общего объема доходов, полученных по секторам развитых стран. Это относительно низкая доля, но эти игроки достигли переломного момента. Их цифровой доход примерно равен размеру общего цифрового дохода действующих фирм. Цифровые стартапы генерируют более половины (54 %) общего цифрового дохода своей основной отрасли, но более 70 % цифрового дохода в таких секторах, как розничная торговля и фармацевтические продукты.Цифровые изменения меняют границы отрасли. Конкурентное давление, вызванное цифровизацией, также ощущается извне со стороны новых участников. Этот эффект пока встречается редко, но набирает обороты. Только около 10 % компаний используют цифровые технологии для диверсификации за пределами своей основной отрасли. Однако существуют большие вариации: доля в средствах массовой информации вдвое больше, но в розничном банкинге это вдвое меньше. При этом цифровой доход компаний, которые диверсифицируются за пределами своего сектора, на 25 % выше, чем у остальных компаний. Доход, который генерируют эти диверсифицированные фирмы, уже составляет около 10 % от общего дохода сектора (в среднем) и около 25 % от цифрового дохода того же сектора.Agile и использование глобальных цифровых платформ увеличивает прибыль традиционных компаний. Тем не менее, разработка собственной платформы является сложной задачей, потому что на большинстве рынков глобальные платформы уже процветают. По этой причине использование платформы другой компании может быть лучшим способом достижения глобального охвата. Однако эта стратегия может поставить компанию в прямую конкуренции с тысячами других, делающих тот же шаг, и увеличить риск платформы, принимая на себя франшизу компании. Новые исследования показывают, что действующие компании, которые используют сторонние отраслевые платформы одновременно с сотрудничеством с глобальными, более горизонтальными, достигают наибольшего прироста прибыли. Конкуренция со всеми, в том числе лоб в лоб с глобальными платформами, не оптимизирует рост прибыли, но все же обеспечивает ее существенный прирост. Это не означает, что сотрудничество автоматически лучше, чем владение и конкуренция. Компании, которые стремятся конкурировать, увеличивают прибыль быстрее, но это не только из-за платформы; они могут быть цифровыми первопроходцами или просто более инновационными. В долгосрочной перспективе, вполне вероятно, что это косвенно укрепит их лидерство первопроходца по сравнению с другими. Положительное влияние на производительность является кумулятивным и нарастает с течением времени, и может увеличить рост прибыли до 10 % всего за пять лет.Происходит переосмысление результативности цифровых изменений. Топ-менеджеры часто осторожны при запуске программ цифровизации, потому что они знают, что большая доля дохода, полученного от цифровых технологий, может быть просто доходом, который компания произвела бы в любом случае. То есть продажи, возникающие через цифровые каналы, должны были бы осуществляться через типичные каналы. Кроме того, цифровые версии многих продуктов, могут иметь более низкие цены, а значит произойдет уменьшение прибыли, полученной от цифровых продаж. Эта «каннибализация» может быть существенной в размере до 30 % их дохода в результате цифровизации.Исследования показали, что 80 % роста компании обусловлено ростом рынка в тех сегментах отрасли, где она конкурирует и 20 % от выручки, полученной в результате слияний и поглощений. Точно так же цифровые слияния и поглощения могут быть способом вернуться в гонку для компаний, которые отстали в цифровизации. Однако важно не только участие в цифровых слияниях и поглощениях, но и характер стратегии слияний и поглощений компаний.Эффективное управление цифровыми преобразованиями имеет жизненно важное значение. К сожалению, данные свидетельствуют о том, что неэффективность реализации цифровой стратегии прослеживается в пять раз чаще, чем успех. Неспособность удовлетворить ожидания цифровой трансформации для получения прибыли может составлять более 50 %. Превышение этих ожиданий происходит только в одной из десяти цифровых трансформаций среди действующих фирм.В изученных нами работах основная исследовательская цель – понять, почему не работает цифровая стратегия в компании. Далее выделим основные 2.2 Непонимание цифровой экономикиРуководители компаний хорошо знают набор основных принципов экономики, опираясь на теоретические модели, и видели силу их применения некоторое время назад и в течение своей карьеры. Это выработало интуицию, которая зачастую противоречит новым реалиям экономики в условиях цифровой конкуренции. Рассмотрим основные из них.Цифровизация уничтожает экономическую ренту. Одним из первых понятий, которые изучаются в микроэкономике, является «экономическая рента» – добавочный доход, получаемый сверх прибыли на затраченный капитал. Цифровизация перетасовывает даже самые лучшие планы по получению сверхприбыли путем создания, как правило, большей ценности для потребителя, нежели фирмы. Это важные факты для компаний и индустрий, надеющихся превратить цифровые возможности в экономическое преимущество. Вместо этого они получают ситуацию, в которой цифровизация разбивает прибыльный продукт или услугу на составляющие, давая потребителю свободу покупать только то, что ему нужно. Цифровизация также заставляет устаревать агентов дистрибуции, предоставляя безграничный выбор и прозрачность цен. Любое цифровое предложение может быть воссоздано почти без затрат средств и времени, с минимальными изменениями, смещая ценность в сторону гипермасштабных игроков, приводя маржинальные затраты к нулю и «сжимая» цены.В таком виде конкуренция уже отняла у консерваторов 40 % роста выручки и 25 % EBIT (англ. earnings before interest, taxes – выручка до выплаты процентов и налогов), так как они урезают цены в попытках защитить имеющееся или удваивают инвестиции в инновации, пытаясь угнаться за рынком. Привычные метрики при этом могут оказаться миражом: компания, которая отслеживает и поддерживает свою деятельность относительно своих обычных конкурентов, может и удерживать темп, даже при том, что экономический результат ухудшается.Существует множество примеров, где подобная динамика уже сыграла свою роль. В индустрии туризма авиакомпании и другие участники рынка раньше платили агентам для поиска клиентов. Все это изменилось с распространением Интернета, потребитель буквально находится в одном движении от получения бесплатной услуги, за которую они раньше платили турагентству, кроме того, всем теперь доступны рекомендации отелей и курортов, которые исходят от обывателей, нежели от экспертов. В области компьютерных сетей компаниям нужно было содержать серверы, хранилища информации и базы данных в физических дата-центрах. Облачные технологии, предлагаемые Amazon, Google и Microsoft, среди прочих, дали возможность избежать подобных капитальных затрат. Корпоративные покупатели, в особенности малого масштаба, выиграли за счет того, что гиганты экономят, пользуясь облачными технологиями, а значит общие затраты на закупку у них хранилищ данных и компьютерных мощностей значительно ниже стоимости содержания своего дата-центра. Конечно, некоторые производители «железа» проиграли в таких условиях.Выходит, что потребители получили наибольшую выгоду, а компании, уловившие оставшуюся ценность, зачастую происходили из совершенно другого сектора, в отличие от того, где изначальная ценность находилась. Руководители должны быстро учиться конкурировать, создавать ценность для потребителя и сохранять немного для себя в условиях сжимающихся источников прибыли. Цифровизация является драйвером экономики. Такое же влияние, как смещение источников прибыли, оказывает тот факт, что когда эффекты масштаба и сети доминируют над рынками, то экономическая ценность очень сильно увеличивается. Она уже не распределяется между привычным (большим) количеством участников рынка. Например, рыночная капитализация Amazon находится на совершенно другом уровне относительно прочих ритейлеров. Это означает, что компания, чьей стратегической целью является сохранение доли рынка относительно конкурентов, может быть обречена – кроме ситуации, когда компания является лидером рынка. Ряд исследований McKinsey показывает, как данная динамика проявляет себя. Так, исследование распределения экономической прибыли выделяет существование кривой влияния, которая становится все круче в течение последнего десятилетия и характеризуется победителями и проигравшими в верхней и нижней части соответственно. Исследование роста выручки в компаниях при этом показывает, что этот рост для трех нижних четвертей компаний уходит в минус, увеличиваясь лишь для верхней четверти компаний. Негативное воздействие цифровой конкуренции на EBITDA (англ. earnings before interest, taxes, depreciation and amortization – прибыль до вычета процентов, налогов, износа и амортизации основных средств) в то же время для компаний из трех нижних четвертей вдвое сильнее, чем для верхней четверти компаний [Bughin et al., 2018]. Небольшое количество успешных компаний – зачастую из индустрии хай-тек или медиа – на самом деле чувствуют себя гораздо лучше в цифровую эру, чем до нее. Они располагают огромным количеством пользовательской информации, полученной благодаря масштабным и сетевым преимуществам. Это запускает благодатный механизм, в котором информация помогает определить надвигающиеся угрозы и лучших потенциальных партнеров для защиты ценностей под давлением цифровизации. В такой среде консерваторы часто оказываются в общих ловушках. Они считают, что рынок останется стабильным, нишу можно будет легко защитить, а лидерство можно будет сохранить за счет опережения роста традиционных конкурентов, вместо фокуса на цифровых моделях, которые могут помочь увеличить долю.Феномен таких крупных встрясок индустрий не нов. Задолго до цифрового бума, подобное наблюдалось в автоиндустрии, производстве персональных компьютеров, шин и лекарств. Число производителей достигало пика, а затем падало на 70–97 %. Сейчас же суть в том, что цифровизация ускоряет и учащает такие явления. Цифровизация приносит выгоду первым инноваторам и быстрейшим из последователей. В прошлом, когда компании наблюдали повышенные уровни неопределенности и волатильности, рациональной стратегической реакцией было немного понаблюдать, давая конкурентам понести затраты на эксперименты, а затем делать свой ход. Такой подход отражал ставку компании на «переигрывание» соперника. Однако, в цифровых схватках, тот кто делает первый шаг и те, кто быстрее всех за ним следует, получают огромное преимущество над конкурентами. Выяснилось, что рост выручки в течение трех лет (более чем на 12 %) для самых подвижных был более чем в два раза выше, чем у тех компаний, которые действовали без риска, медленнее реагируя на цифровую конкуренцию. Почему так происходит? Дело в том, что первые компании и быстрейшие из последователей получают преимущество в знаниях. Они неустанно тестируют и учатся, запускают ранние прототипы и обрабатывают результаты в реальном времени, сокращая время разработки от нескольких дней до нескольких месяцев, в зависимости от отрасли. Они масштабируют платформы и создают информационные сети на основе искусственного интеллекта, удерживая темп, позволяющий на несколько корпусов обогнать менее подвижных конкурентов. В результате, они выдают продукт версии 3.0 или 4.0 еще до того, как соперник запустит свою версию 1.0. Компании-инноваторы встраивают информацию во всю бизнес-модель, в частности в отделы разработки, маркетинга и продаж, а также во внутренние операции. Невнимание к экосистемамЦифровизация означает, что стратегии, созданные исключительно в контексте индустрии компании, будут подвержены серьезным испытаниям. Традиционные подходы, такие как пристальное слежение за маневрами конкурентов и использование полученных знаний для отладки общего курса или оптимизации ценностей, становятся все менее полезными. Во-первых, индустрии скоро станут экосистемами. Платформы, позволяющие цифровым игрокам с легкостью перемещаться сквозь границы индустрий и секторов, уничтожают традиционные модели ведения бизнеса. Например, продуктовые магазины в США должны направлять свои стратегии в сторону действий Amazon из-за их приобретения сети Whole Foods, а не только конкурентов с той же улицы. Apple Pay и подобные платформы входят в конкурентную среду финансовых институтов. В Китае Tencent и Alibaba расширяют свои экосистемы. Они становятся организационными платформами, связывающими традиционные и цифровые компании (а также их поставщиков) в сферах страхования, здравоохранения, недвижимости и других. Выгода заключается в том, что они также собирают вместе миллионы потребителей из этих индустрий.Во-вторых, экосистемы дают жизнь невероятным комбинациям атрибутов. Традиционная бизнес-модель обычно ставит выбор между дорогими продуктами с высоким качеством обслуживания и широким ассортиментом, и дешевыми продуктами с низким уровнем обслуживания и низким ассортиментом. Цифровые и экосистемные экономики меняют основы спроса и предложения. В этих условиях лучшие компании располагают достаточным масштабом, чтобы получить почти неограниченный охват потребителей, использовать искусственный интеллект и другие инструменты, чтобы построить совершенный уровень обслуживания и получить выгоду от зачастую бесперебойных поставок. Невероятные бизнес-модели стали реальностью. Facebook стал одним из главных медиа-игроков, не производя собственного контента (до недавнего времени). Uber и Airbnb продают глобальную мобильность и проживание, вытесняя необходимость в прокатных автомобилях и отелях. Исследования показывают, что растущий набор цифровых экосистем будет насчитывать 60 трлн долл. США выручки к 2025 г. или 30 % общемировой корпоративной выручки. В мире экосистем границы индустрий размываются, стратегиям необходим более широкий подход. Руководителям будет нужна широкоугольная линза при оценке потенциальных конкурентов и партнеров. Без сомнений, в среде экосистем тот, кто сегодня является конкурентом, может легко стать партнером. При том, что действительно не все компании могут функционировать в гладкой цифровой форме, платформы все быстрее «перепаивают» даже физические рынки, меняя то, как традиционные компании должны реагировать. Новые цифровые структуры трансформируют барьеры между индустриями, открывая пути для кросс-функциональных продуктов и услуг, и смешивая вместе ранее разделенные рынки и ценности. Семь из двенадцати компаний, лидирующих по рыночной капитализации – Alibaba, Alphabet (Google), Amazon, Apple, Facebook, Microsoft и Tencent – экосистемные игроки. Не обнадеживает то, какое расстояние нужно преодолеть традиционным компаниям: исследование показывает, что только 3 % из них перешли на «агрессивную» платформенную стратегию. Излишнее внимание к привычным игрокамМногие компании беспокоятся об угрозах со стороны изначально цифровых компаний, чьи действия привлекают наибольшее внимание, и беспокойство это зачастую оправдывается эффективностью их стратегий. Однако излишний фокус на привычных игроках может быть вредным, так как консерваторы тоже «оцифровываются» и видоизменяют конкурентную динамику. И ориентированность многих цифровых лидеров на потребителе может легко заставить забыть о том, что растет важность цифровизации в B2B-рынках. Так, во многих отраслях, особенно регулируемых (банки, страхование) компаниям-консерваторам, только стоит по-настоящему стартовать, сразу же виден результат. Все-таки большинство ретроградов контролирует львиную долю рынков с самого начала и располагает узнаваемостью бренда и большой клиентской базой. Когда такие компании начинают движение с помощью агрессивной, инновационной стратегии – они нарушают баланс. Цифровизация превращается из вопроса роста в безудержный рывок, так как консерваторы подрывают многие аспекты цепочки ценностей. Цифровые компании, как правило, фокусируются на одном сегменте. Исследования это подтверждают. Трансформирующиеся традиционные компании смело владеют, в среднем, 20 %-й долей оцифровывающихся рынков. Для сравнения, идущие позади цифровые компании занимают около 5 %. И зачастую именно маневры традиционных компаний ведут индустрию к точке нарушения баланса. Именно тогда медленные компании подвергаются конкуренции, угрожающей их существованию [Bughin et al., 2018].Кроме того, растет важность цифровизации B2B и ее последствия для конкурентной среды легко упустить из вида, так как происходящие цифровые изменения обычно менее заметны, чем то, что происходит с секторами B2C и цепочками ценностей [Бутковская и др., 2019]. Несмотря на это, B2B-компании могут быть настолько же инновационными. В некоторых индустриях, B2B-компании оцифровали свои ключевые предложения и операции в течение последних трех лет в большей степени, чем B2C-игроки. Цифровые технологии в B2B компаниях помогают снизить издержки и увеличить охват и качество предложений. Интернет вещей, в комбинации с продвинутой аналитикой позволяет лидирующим производителям предсказать необходимость в поддержании ключевых товаров, увеличить срок обслуживания и создать новые пути для производственной продуктивности. Автоматизация процессов незаметно оцифровала от 50 до 80 % бэк-офис операций в некоторых индустриях [Angevine et al., 2017]. Искусственный интеллект и дополненная реальность начинают повышать производительность и качество. В то же время, цифровая верификация транзакций с помощью блокчейна обещает полностью изменить сложные, требующие бумажной документации процессы – успешные приложения уже появляются в умных сетях и финансовом трейдинге. Перспективы цифровой экономики на российском рынкеНа сегодняшний день в мире не существует единого понимания такого явления, как «цифровая» экономика, зато существует множество определений. Так, в соответствии с указом Президента РФ от 9 мая 2017 г. № 203 «О Стратегии развития информационного общества в Российской Федерации на 2017 - 2030 годы» цифровая экономика - это хозяйственная деятельность, в которой ключевым фактором производства являются данные в цифровом виде, обработка больших объемов и использование результатов анализа которых по сравнению с традиционными формами хозяйствования позволяют существенно повысить эффективность различных видов производства, технологий, оборудования, хранения, продажи, доставки товаров и услуг. Есть и научные определения указанному понятию. Так, некоторые ученые определяют цифровую (электронную) экономику как экономику, характерной особенностью которой является максимальное удовлетворение потребностей всех ее участников за счет использования информации, в том числе персональной. Это становится возможным благодаря развитию информационно-коммуникационных и финансовых технологий, а также доступности инфраструктуры, вместе обеспечивающих возможность полноценного взаимодействия в гибридном мире всех участников экономической деятельности: субъектов и объектов процесса создания, распределения, обмена и потребления товаров и услуг. По определению Всемирного банка цифровая экономика - система экономических, социальных и культурных отношений, основанных на использовании цифровых информационно-коммуникационных технологий. Некоторые ученые выделяют три базовые составляющие цифровой экономики: - инфраструктура, включающая аппаратные средства, программное обеспечение, телекоммуникации и т.д.; - электронные деловые операции, охватывающие бизнес-процесс, реализуемые через компьютерные сети в рамках виртуальных взаимодействий между субъектами виртуального рынка; - электронная коммерция, подразумевающая поставку товаров с помощью Интернет и представляющая собой в настоящее время самый крупный сегмент цифровой экономики. Основными чертами цифровой экономики определяют следующие: - экономическая деятельность сосредотачивается на платформах «цифровой» экономики; - персонифицированные сервисные модели; - непосредственное взаимодействие производителей и потребителей; - распространение экономики совместного пользования; - значительная роль вклада индивидуальных участников. В России действует программа «Цифровая экономика Российской Федерации», которая создана в реализацию вышеуказанного Указа Президента. В Программе заявлены три цели: - создание экосистемы цифровой экономики Российской Федерации,- создание необходимых и достаточных условий институционального и инфраструктурного характера, - устранение имеющихся препятствий и ограничений для создания и (или) развития высокотехнологичных бизнесов и повышение конкурентоспособности на глобальном рынке как отдельных отраслей Российской Федерации, так и экономики в целом. Современное нормативное регулирование цифровой экономики в России опирается на регулирование традиционной, не цифровой экономики. Существует значительный массив актов, положения которых могут быть применены (и применяются) к цифровой экономике. При этом имеются и отдельные акты, созданные специально для регулирования цифровой экономики и отражающие ее специфику, но они немногочисленны и относятся, главным образом, к электронному документообороту и к электронной торговле (например, Федеральный закон «Об электронной подписи», Правила продажи товаров дистанционным способом, утвержденные Постановлением Правительства РФ от 27.09.2007 № 612).Общими источниками нормативного правового регулирования для традиционной и цифровой экономики выступает Конституция Российской Федерации, Гражданский кодекс Российской Федерации, правовые акты об интеллектуальной собственности, законодательство о торговле и другие акты, положения которых применимы (или применяются с той или иной долей успешности) к цифровой экономике. Российское законодательство в сфере защиты прав потребителей и защите конкуренции не рассматривает сектор цифровой экономики как особый, для которого существуют отдельные требования или исключения. В целом состояние нормативного правового регулирования цифровой экономики в России оценивается научным сообществом критически. Наблюдается очевидное отставание правового регулирования от потребностей практики, причем разрыв во времени все увеличивается. Россия сегодня занимает отнюдь не лидирующее место по развитию информационно-телекоммуникационных технологий. В России доля цифровой экономики в ВВП составляет 2,8%, или 75 млрд долларов США (по данным BCG). Большая часть - 63 млрд долларов США - приходится на сферу потребления (интернет-торговля, услуги, поиск онлайн и покупки офлайн). Если в 2016 году доля интернет-торговли во всех продажах составляла 1,7% (12 млрд долларов США), то в 2021 году она выросла до 3,2% (43 млрд долларов США). Экспорт ИТ-технологий составил 7 млрд долларов США. Межотраслевой эффект цифровизации с 2016 года увеличился в 5,5 раз: с 5 до 27,7 трлн рублей. Такой эффект получен от внедрения платформ электронных торгов, роста транзакций по банковским картам, увеличения сегментов ROPO и онлайн-рекламы. При этом Россия отстает от стран-лидеров цифровизации на 5-8 лет. Если текущие темпы роста цифровой экономики России сохранятся на прежнем уровне, то к 2023 году, в силу высокой скорости глобальных изменений и инноваций, этот разрыв будет составлять уже 15-20 лет. Вместе с тем, в последние годы улучшилось состояние инфраструктуры в России, в первую очередь по уровню проникновения проводного интернета (70,4% от общей численности населения). Имеются также серьезные достижения в доступности широкополосного и мобильного интернета, в распространении смартфонов. России важно проводить продуманную и обоснованную политику по развитию цифровой экономики, определять перспективные направления ее внедрения и поддержки. Направлениями внедрения цифровой экономики для России является развитие искусственного интеллекта и робототехника. Многие считают, что развитие искусственного интеллекта несет в себе опасность для человечества, но, мы пока еще очень далеки от компьютерного разума, а главными рисками в ближайшем будущем останутся хакерские атаки: ведь все устройства с искусственным интеллектом подключены к интернету и потому уязвимы.Заявленный приоритет развития цифровой экономики — это возможность реализовать множество новых инициатив. Российские компании способны разрабатывать и экспортировать технологии. Главное — это четко понимать, какой продукт и для кого создавать. В ближайшем будущем роботы проникнут практически во все сферы жизни, а рынок робототехники может достичь $1 трлн. Сегодня уже никого не удивляют, например, полностью автоматизированные поезда. Порог входа в отрасль снизился, и робототехника завоевывает все новые сферы. Но настоящий прорыв случится, когда роботы станут широко доступны.Драйверы роста робототехники - небольшие стартапы. Их много во Франции, в США, Германии и Китае. У России огромный потенциал в сфере разработки программного обеспечения для роботов. Как и интернет, роботы способны изменить образовательный процесс, помогая в записи лекций и непосредственном обучении. В медицине технологии позволят создавать персонализированные решения с учетом особенностей каждого пациента. Большое будущее у роботов телеприсутствия, а также роботов в сфере безопасности, автоматизации дома. Еще один тренд в слиянии рынков робототехники и интернета. Учитывая, что в последнее время правительство уделяет особое внимание цифровой трансформации как национальному приоритету, страна имеет все возможности для того, чтобы совершить скачок от группы стран, осуществляющих переход, к группе трансформирующихся стран и присоединиться к мировым лидерам цифровой экономики, пожиная при этом все экономические и социальные выгоды, которые это подразумевает. ЗаключениеБлагодаря серьезному опыту, накопленному в государственном и особенно в коммерческом секторе, цифровая трансформация перешла из области дискуссий и сомнений в область практики. Стало понятно, на какой масштаб изменений можно рассчитывать, какую планку ставить, выстраивая цифровое взаимодействие между людьми, бизнесом, органами власти. Сейчас речь идет о движении в сторону «незаметности» государства, об удобстве его коммуникаций с гражданами, о радикальном ускорении процессов (от дней и недель до секунд) и прозрачности, которую обеспечивает принятие решений с помощью алгоритмов и данных. Развитие происходит непрерывно, однако достичь желаемого состояния уже завтра невозможно. Именно стратегия ответит на вопросы: что еще предстоит сделать, чтобы кардинальные цифровые изменения стали реальностью? Как разбить движение на этапы, какие разрывы преодолеть? Куда направить ограниченные ресурсы, чтобы добиться максимального эффекта? И, наконец, главный вопрос: в чем смысл цифровой трансформации? «Цифра» сама по себе бессмысленна: ее ценность появляется только в тот момент, когда в фокусе цифровизации или трансформации оказывается человек с его нуждами. Помнить об этом важно на каждом этапе работы над стратегией. Формируя образ будущего для вашего региона или отрасли, исходите из того, как наступление такого будущего повлияет на качество жизни людей. Продумывая, как вы будете измерять результаты трансформации, сфокусируйтесь на благополучии граждан. Анализируя возможные риски, прежде всего выясните, не ухудшат ли обсуждаемые изменения социальную обстановку в вашем городе. Только такой ракурс позволит превратить стратегию из формального документа в по-настоящему полезное руководство к действию. Для публикации в приложении мы выбрали всего несколько ярких российских кейсов в качестве примера, но опыт участвовавших в их обсуждении экспертов и преподавателей Центра подготовки РЦТ свидетельствует о том, что в десятках регионов идет интенсивная работа над стратегическими документами, реализуются значимые, подлинно трансформационные проекты. 130 лет назад в России, которая переживала тогда последствия бурного развития дикого капитализма (неумолимо сметавшего привычки традиционного уклада крестьянской страны), была сформулирована «теория малых дел». Не высокопарная риторика и революционные сломы, а конкретная и «приземленная», часто рутинная работа в фельдшерских пунктах, школах и в земствах (центрах самоуправления) — вот что, по убеждению сторонников этой теории, могло действительно преображать проблемную реальность, менять само настроение в обществе, избавлять соотечественников от упадка духа и социального пессимизма.Список использованной литературыБутковская Г.В., Грачева И.Д., Комлева О.А. Цифровизация маркетинговых коммуникаций на В2В рынке: реальность или необходимость // Шаг в будущее: искусственный интеллект и цифровая экономика. Вып. 2. Москва, 06–07 дек. 2018 г. М: Издательский дом ГУУ. С. 256–261.Морозова И.А. Инфраструктурное обеспечение предпринимательства в условиях цифровой экономики России / И. А. Морозова, А. Ф. Московцев, А. И. Сметанина //Креативная экономика. – 2019. – Т. 13. – № 4. – С. 671-684. Москалев Ю. А. Цифровая экономика и содержание цифровой стратегии предприятия / Ю. А. Москалев // Вестник Тверского государственного университета. Сер. Экономика и управление. – 2018. № 3. – С. 232-238. Парфенова Л. Б. Европейская стратегия развития цифровой экономики: региональная дифференциация / Л. Б. Парфенова // Вестник Тверского государственного университета. Сер. Экономика и управление. – 2018. – № 3. – С. 30-38. Петров А. А. Возможности и направления развития цифровой экономики в России и блокирующие факторы ее развития / А. А. Петров // Актуальные проблемы российского права. – 2019. – № 3 (100). – С. 45-66. Скудалова О. В. Цифровая экономика как инструмент развития социально-ориентированных предприятий на российских территориях / О. В. Скудалова // Вестник Тверского государственного университета. Сер. Экономика и управление. – 2019. – № 2. – С. 261-265. Тагаров Б.Ж. Население России и цифровая экономика: анализ взаимодействия / Б. Ж. Тагаров // Креативная экономика. – 2019. – Т. 13. – № 10. – С. 2107-2122. Хасаншин И. И. Роль цифровой экономики в развитии малого и среднего инновационного предпринимательства в России / И. И. Хасаншин.// Инновационное развитие экономики. – 2019. – № 6 (54). – С. 95-98. Цифровая трансформация экономики России: траектория развития / Н. Г. Кузнецов, Т. В. Панасенкова, О. В. Губарь, Н. И. Чернышева; ред. Н. Г. Кузнецов, Н. Г. Вовченко. – Ростов-на-Дону: РГЭУ (РИНХ), 2019. – 319 с. Чубукова С. Г. Становление информационного общества и цифровой экономики в России: направления развития законодательства / С. Г. Чубукова //Инноватика и экспертиза: научные труды. – 2019. – № 1 (26). – С. 60-70. Шавкун Г. А. Развитие цифровой экономики в постсоветских государствах / Г. А. Шавкун, А. В. Малышко // Вестник Тверского государственного университета. Сер. Экономика и управление. – 2018. – № 3. – С. 18-29. Шиханова Ю. А. Новые подходы к развитию цифровой экономики в современном сельском хозяйстве России / Ю. А. Шиханова, Л. Н. Потоцкая, С. В. Монахов, Е. Н. Никитина // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. – 2019. – № 4 (78). – С. 93-96.