Компетенции ассессмент-центра

Введение
Оценка работы персонала служит как инструмент, который помогает руководителю при достижении целей, стоящих перед организацией или подразделением. Однако при этом руководитель должен не только хорошо разбираться в существующих методах оценки, но и уметь выбирать методы, которые лучше подходят как при принятии административных решений, так и при принятии решений, связанных с развитием сотрудников. Например, лучше узнав потенциал своих работников, можно кого-то повысить в должности, развивать их потенциал.
Помимо оценки уже имеющегося персонала, важно уметь грамотно подбирать новых работников. Тема объективной оценки персонала является очень важной в каждой компании. Квалифицированные и лояльные кадры, достигающие запланированных профессиональных показателей и тем самым приносящие прибыль организации, – основная цель деятельности любой службы персонала. Одним из инструментов, способствующих ее достижению, является качественная оценка сотрудников. Среди применяемых HR-подразделениями методов проведения этой процедуры ведущее место занимает ассессмент-центр, поскольку позволяет руководителям в максимально короткие сроки получать исчерпывающую информацию о качестве своего персонала, столь необходимую для принятия основных кадровых решений.

1. Компетенции ассессмент-центра
История ассессмент-центра началась довольно давно. Еще в 30-х годах XX века перед германской и британской армией возникла проблема отбора офицеров в действующие войска, так как имеющиеся методы не давали необходимого качества. Тогда впервые были использованы способы проверки навыков и подготовленности в ситуациях, имитирующих реальные боевые задачи, что и стало основой Ассессмент центра. Со временем, метод перешел из армии в бизнес среду. Компания АТ&T построила отдельное здание для оценки сотрудников, назвав его Assessment Centre, что в дальнейшем стало обозначением методики. Уже к 60-70 гг. метод стал активно распространяться в американской и великобританской промышленности.
Термин «ассессмент» прочно вошел в обиход — его используют и финансисты, и юристы, и медики, и разработчики технических систем. В самом широком смысле понятие «ассессмент» является синонимом слова «оценка». В более узком смысле означает тестирование или оценку, результаты которых представлены в количественных показателях, а также оценку, осуществляемую в процессе некоего заседания. Процедура оценки компетенций персонала методом ассессмента — полезный, но дорогой инструмент.
В службах персонала применяются достаточно разнообразные методы оценок, поэтому, когда говорят об ассессменте, чаще всего имеют в виду технологию «ассессмент-центр». Используется при приеме на работу, при обучении и развитии персонала, при назначении сотрудников на руководящие должности, для принятия решения о соответствии сотрудника занимаемой должности, для определения возможности выполнять новые функции, при планировании дальнейшего обучения сотрудников внутри компании и определения их потенциала развития. Главными отличительными особенностями этой технологии оценки являются следующие: оцениваются одновременно несколько человек, самих оценивающих и методов оценки тоже несколько. Процедура занимает, как правило, полный рабочий день (классический вариант — один-два дня).
Внешне метод похож на бизнес-тренинг: участникам предлагаются деловые игры и задания, но их цель — не развить умения и навыки, а предоставить равные для всех возможности проявить компетенции в моделируемых деловых ситуациях. В ходе оценки оценивается не все поведение «в общем», а определенные параметры делового поведения – компетенции.
В целом все множество возможных компетенций можно объединить в три класса. Рассмотрим их на рисунке 1.

Рисунок 1. Классы компетенций
Vision – познавательные качества человека: принятие решений, системное мышление, перспективное мышление, планирование.
Action – качества, связанные с осуществлением деятельности: напористость в достижении цели, мотивация успеха, постановка целей.
Communication – коммуникативные качества человека: влияние, мотивация подчиненных, командность.
Понятие компетенции, применяемое в методе «ассессмент-центр», может порою противоречить общеупотребительному значению этого слова. Например, для компетенции «умение работать в команде» одним из основных качеств станет адаптивность, способность человека «вписаться» в определенный коллектив. При этом люди, компетентные в своей профессиональной сфере, могут быть признаны непригодными, если они не смогли сработаться с другими членами команды.
Изначально слово "компетенция" происходит от латинского глагола "Competo" - добиваюсь, соответствую, подхожу. Впервые термин "компетентность" в 1973 году использовал американский психолог Дэвид Макклелланд. Он написал статью "Тестирование компетентности, а не интеллекта", где подверг критике стандартные подходы к оценке профессионализма, основанные на академических тестах на способности и знание предмета. Этот метод отсеивал людей, которые могли бы прекрасно справляться с работой - например, женщин или представителей низших социально-экономических слоев. (Например, выпускник престижного ВУЗа, которого обеспечивают родители, может проявлять меньше рвения в работе, нежели кандидат, остро нуждающийся в средствах к существованию). Таким образом, в качестве альтернативы тестированию интеллекта, Макклелланд предложил тестировать компетентность. Он искал методы, которые позволили бы найти компоненты компетентности и точнее спрогнозировать будущую успешность кандидатов. Им был разработан метод, который в дальнейшем получил название - "Интервью по получению поведенческих примеров". Человек рассказывает о трех наиболее выдающихся достижениях и трех самых больших неудачах на работе за последние полтора года. По ходу рассказа интервьюер задает дополнительные вопросы о его чувствах, намерениях, действиях и роли каждого участника, а также о конечном результате. Ответы кодируются и исследуются. Затем выделяются факторы успешности, которые отличают поведение выдающихся исполнителей от средних и слабых.
Описывая компетентность, Дэвид Макклелланд говорил о её переменных, к которым он относил самые разные качества и навыки: например, умение писать, читать, считать, общаться с людьми, а также личностные черты - такие как инициативность, стремление доминировать, терпение, внутренняя мотивация. В 1976 году эти переменные он назвал компетенциями и определил их как характеристики, послужившие причиной выдающихся результатов и эффективности. 1982 году Ричард Бояцис в "Компетентном менеджере" указал, что нельзя определять компетенции, не учитывая качества выполненной работы, которая оценивается по достижению конечных целей.
Таким образом, эффективное проявление компетенции - поведение, приводящее к качественному выполнению работы и эффективным результатам. Бояцис различал пороговые и критические компетенции. Пороговые - те, которые необходимы для выполнения работы, но не являются причиной высоких результатов (присутствуют у средних и высоких исполнителей). Критические выражены только в группе блестящих или лучших исполнителей.
Таким образом, под компетенциями можно понимать набор поведенческих стереотипов, которые представляют собой факторы успешности на определенной позиции и помогают человеку добиваться высоких результатов в работе.
Выбор компетенции имеет большое значение для всего процесса оценки персонала. Ошибка, совершенная на данной стадии работы, автоматически переносится на все другие ее этапы. Стандартная процедура ассессмент-центра обычно включает исследование сотрудников компании или кандидатов на вакансии по пяти — десяти компетенциям.
В каждом упражнении за каждым участником наблюдает эксперт или группа экспертов. Их задача - подробно фиксировать поведение участника. После проведения задания задача наблюдателя-эксперта провести классификацию поведения (отнести поведение к той или иной оцениваемой компетенции), а затем оценить эти компетенции (технология НОКО - наблюдение, описание, классификация, оценивание).
Рассмотрим методы, применяемые в ассиссмент-центрах на рисунке 2.

Рисунок 2. Методы, применяемые в ассиссмент-центрах
Например, интервью позволяет получить информацию о профессиональных целях и ценностях, организаторских способностях, коммуникативных и личностных качествах от самого оцениваемого. В ходе беседы эксперт выясняет задачи и интересы сотрудника, его карьерные и материальные ожидания, связывает ли он свое будущее с данной компанией и на что готов ради достижения целей. Вопросы интервью не должны трактоваться двусмысленно — они конкретны и предполагают единственно верный ответ. Часто опросники дают варианты ответа на выбор: это помогает систематизировать результаты и избежать ошибок.
Групповые упражнения заключаются в моделировании ситуаций коллективной деятельности и получения информации о типичных способах и средствах поведения человека.
Психологические тесты позволяют определить качества, существенно влияющие на поведение человека в организации и определяющие его профессиональную эффективность.
В России, согласно исследованию НК РЧК, наиболее востребованным упражнением являются аналитические кейсы и ролевые игры: применяют 88,5% и 86,7% респондентов соответственно. Следом идут устные презентации и групповые дискуссии. Инструменты ассессмент-центра могут отличаться в зависимости от цели, оцениваемых параметров и того, что они исследуют: степень удовлетворенности работой, соответствие потенциальной должности, готовность к самосовершенствованию и т.д. Выбор во многом определяется и финансовыми ресурсами компании.
Чаще всего работодателя интересуют, такие компетенции как:
умение работать в команде;
ориентация на результат/процесс;
ориентация на клиента/товар;
стратегическое мышление;
коммуникативность;
лидерские качества;
социальная смелость;
мотивация на работу;
наличие вредных (мешающих работе) привычек.
Технологии проведения ассессмент-центра отличаются от традиционных систем отбора и аттестации не только используемыми техниками, но и самим процессом работы. Проходящие ассессмент люди, при правильном его проведении, работают с удовольствием, в обстановке полного психологического комфорта даже оказываясь в стрессовых ситуациях. Кроме того, в основе самой идеи ассессмент-центра лежит новая философия оценки: предполагается, что недостатки, выявленные в процессе какого-то одного испытания, могут быть компенсированы преимуществами в других. Окончательное решение о кандидате/сотруднике выносится только по совокупности испытаний. Достигается это тем, что технология ассессмент-центра имеет следующие специфические особенности:
использование заданий разного типа, позволяющих проявить себя разным типам кандидатов/сотрудников;
использование активных групповых методов работы;
использование ситуаций (в частности, игровых), моделирующих деятельность руководства и управления;
использование нескольких наблюдателей-экспертов и современных технологий экспертной оценки;
использование множества оценочных процедур и техник (в том числе, тестовых);
специфическая пространственно-временная организованность технологии.
Технология центра оценки (ЦО) состоит в том, чтобы в модельных ситуациях, типичных для выполняемой деятельности, пронаблюдать кандидата и выявить наличие или отсутствие у него необходимых для успешной работы качеств, дать описание его особенностей и сформулировать задачи на обучение.
Правильная организация процедуры — залог успешного проведения ассессмент-центра. Невнимание к одному из этапов может повлиять на результаты и отношение участников к процедуре. Кроме того, важно не нарушить принцип равенства условий для всех испытуемых.
Подготовительный этап. Начинается с определения цели оценки и компетенций, на которые нужно сделать упор. Организаторы составляют организационный план-график процедур, формируют задания в соответствии с целью. Наблюдатели со стороны заказчика проходят специальную подготовку. На этом этапе решаются и организационные вопросы: выбор помещения, создание условий для работы, подготовка материалов, информирование участников о цели, методах и возможных решениях, которые будут приняты по итогам испытаний. В завершение необходимо получить от сотрудников письменное согласие на обработку персональных данных.
Проведение ассессмент-центров. Этап действий: деловых игр, индивидуальных и командных упражнений, тестирования, интервью в соответствии с планом-графиком ассессмент-центра. От организаторов участвуют ведущий и наблюдатели-эксперты. Последние оценивают действия участников по следующей схеме: наблюдение, описание, классификация, оценка поведения. Ведущий должен обеспечивать независимость оценок, исключать обсуждения среди наблюдателей по ходу выполнения заданий.
Заключительный этап. После того как участники выполнили задания, экспертам необходимо свести воедино индивидуальные баллы. В ассессмент-центре наиболее распространены пятибалльные и девятибалльные шкалы. Каждый наблюдатель должен аргументировать оценку, которую он выставил участнику. Итоговый результат по каждому сотруднику рождается в ходе обсуждения. Затем составляется отчет по проделанной работе, куда заносятся баллы, происходит ранжирование участников, представление индивидуальных характеристик, анализ сильных и слабых сторон.
Итоговый результат обсуждается с руководителем компании. Важно, что результаты ассессмент-центра не могут выступать единственным основанием для принятия кадрового решения по конкретному специалисту — они могут только указать на то, как следует улучшить работу персонала и организации. Обратную связь предоставляют и сотруднику. В личной беседе эксперт отмечает сильные и слабые стороны, помогает определить потенциальные зоны роста и ресурсы для повышения компетенций. Ценность ассессмента заключается в том, что он не просто оценивает навыки, но и позволяет составить индивидуальную программу развития каждого специалиста. При этом технологии универсальны: они работают как в крупных промышленных предприятиях, чей кадровый резерв исчисляется тысячами человек, так и небольших фирмах с численностью в несколько десятков сотрудников.
На роль оценщиков приглашают обычно управляющих, занимающих должность на два-три уровня выше предлагаемой для испытания и не имеющих текущих рабочих взаимоотношений с кандидатами на должность. По мнению западных специалистов, управляющие более высокого уровня скорее обратят внимание на качества, определяющие высокий потенциал к продвижению; в то же время непосредственный руководитель работника склонен в ряде случаев давать тенденциозные оценки, не желая отпускать хорошего работника или опасаясь, что он в будущем займет его место. Членами команды оценщиков часто бывают также приглашаемые фирмами опытные консультанты-психологи, специалисты по оценке и отбору персонала.
По итогам оценки принято проводить беседы с сотрудниками организации (участниками оценочных процедур), где сотрудники в корректной форме получают достоверную информацию о собственных профессиональных способностях, о сильных и слабых сторонах собственного стиля деятельности. Полученной информации, как правило, достаточно для самостоятельного построения индивидуального плана развития собственных профессиональных качеств.
Какие цели достигаются в ходе оценочной кампании? Во-первых, вырабатывается индивидуальный подход к людям. Может быть выявлен и оценен потенциал работников, который пока еще не реализован в полной мере. Руководству становится ясно, в каком направлении должен развиваться тот или иной подчиненный. Выясняется, что одного нужно учить тайм-менеджменту, другого — искусству коммуникации, третьего — умению принимать решения. Во-вторых, определяется система критериев отбора персонала. После оценочных мероприятий новых сотрудников отбирают более тщательно, резко снижается вероятность ошибки при выборе подходящей кандидатуры. В-третьих, конечно же, вскрываются различные недостатки в работе руководства с персоналом и определяются пути их устранения.
В мире существует несколько национальных стандартов АЦ (Великобритания, Германия, Индонезия, ЮАР), а также документ, который условно считается "международным стандартом. Подобные документы позволяют регламентировать практику применения АЦ, который из-за своей известности может применяться непрофессионально и безответственно.
В конце 2013 года вышел Российский стандарт центра оценки, созданный Федерацией оценки персонала под эгидой НК РЧК. В стандарте учтен и российский опыт применения данного метода, и современные представления об АЦ в ведущих мировых оценочных державах. Стандарт прошёл рецензирование в России; переведенную версию рецензировали крупнейшие отраслевые эксперты из Бельгии, Великобритании, Германии, США, ЮАР и Индонезии.
2. Проведение ассессмент-центра на примере ПАО «Иркутскэнерго»
В ОАО «Иркутскэнерго» три года назад приняли решение систематически применять технологию «ассессмент-центр» в работе с управленческим персоналом. Для этого был проведен тендер, выбрана соответствующая компания, специализирующаяся на работе с высшим менеджментом.
Отметили, что на должностях более высоких уровней понадобятся такие качества человека, которые могут быть недостаточно востребованы и, соответственно, не видны на уровнях более низких. Стало быть, нужны специальные способы выявления этих скрытых возможностей.
Также «Иркутскэнерго» заботится о повышении эффективности всех видов работ и управляемости компании. Некоторое время тому назад это выражалось, в частности, в укрупнении филиальной сети, обслуживающей территорию совсем не маленькой Иркутской области и Бурятии. А для этого необходимо было выбрать из всех успешных директоров филиалов тех, кто потенциально мог справиться с новыми, значительно более сложными задачами. А равно и разработать для всех директоров филиалов индивидуальные программы повышения квалификации, чтобы каждый из них тратил время на развитие тех новых компетенций, которые нужны именно ему, а не просто рекомендованы для категории «руководитель среднего или высшего звена» (в лучшем случае с добавлением «в энергетической отрасли»).
По результатам ассессмента были выбраны те директора филиалов, на которых руководство возложило более сложные обязанности — объединить несколько филиалов в новые территориальные образования («кусты») и начать работу по выстраиванию системы управления этими крупными объединениями. Через два года после реализации этого решения руководство компании подтвердило нам, что все 17 укрупненных филиалов работают эффективно, в значительной степени и благодаря удачному выбору соответствующих директоров.
В компании было принято непростое решение — разработать профили и оценивать методами ассессмента всех специалистов не только по общекорпоративным и управленческим компетенциям, соответствующим их должностям, но и по узкопрофессиональным и должностным знаниям, умениям и навыкам. Однако по итогам первого года решили сделать акцент на максимальном использовании возможностей развития компетенций, универсальных для всех должностей компании.
На вопрос о том, что кажется главным результатом на настоящий момент, директор по персоналу ОАО «Иркутскэнерго» ответил так: «Ассессмент из неизвестной западной технологии превратился в стандартную для компании процедуру, которая на сегодняшний день решает задачу построения программы развития для руководителей разного уровня управления».
Компания использует процедуру «360 градусов». Рассмотрим, что это такое.
Процедура «360 градусов» — это методика получения представлений о деятельности, а точнее, поведенческих проявлениях компетенций того или иного должностного лица «со всех сторон». «Сверху» это оценка со стороны руководителя, «снизу» — усредненная оценка со стороны подчиненных (если таковые имеются), «слева» — со стороны коллег, «справа» — со стороны внутренних или внешних клиентов. При этом «в середине» находится самооценка. Иногда, при сокращении количества опрашиваемых сторон, методику называют «270 градусов» или «180 градусов».
Метод оценки персонала 360 градусов называют «круговой» оценкой. Он применяется только к тем сотрудникам, которые проработали в компании не менее 1 года и успели выстроить отношения в коллективе, проявить себя.
Оценка 360 градусов при неправильном или непрофессиональном использовании этого инструмента содержит в себе некоторые риски:
1. Риск нарушения конфиденциальности, в результате которого может возникнуть ненужное напряжение и взаимные обиды во взаимоотношениях людей.
2. Риск того, что идея проведения 360 градусов не будет воспринята сотрудниками компании как полезная и важная процедура. В результате обратная связь от респондентов не будет отражать истинное положение вещей, менеджеры будут формально воспринимать обратную связь и не использовать ее для развития.
3. Риск возникновения негативных эмоциональных последствий (возмущений низкими оценками, чувства неоцененности по достоинству) со стороны менеджеров.
4. Риск того, что результаты работы будут использованы для решения задач, для которых метод оценки 360 градусов не подходит или не является оптимальным. 
Во избежание этих рисков следует придерживаться следующих правил в работе:
Строгое соблюдение технологии. Контроль утечки информации на всех этапах работы.
Тщательная подготовительная работа со всеми людьми, принимающими участие в оценке. Формирование у всех сотрудников компании правильного отношения к процедуре.
Использование только высокопрофессиональных, специально обученных консультантов для предоставления обратной связи, помогающих менеджеру правильно воспринять обратную связь, увидеть в ней в первую очередь ресурс для роста и развития.
Учет при анализе результатов и формирование рекомендаций по всем возможностям и ограничениям метода.

Заключение
Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия ни существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать. Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри предприятия (организации). Оно применимо не только к сферам материального производства, но и ко всем видам деятельности.
Управление персоналом включает в себя такие задачи, как отбор кадрового резерва для замещения отдельных должностных позиций высокого ранга, разработка планов индивидуального развития менеджеров с учетом сильных сторон и сфер, в которых требуется их дальнейшее развитие. В настоящее время наиболее эффективным методом для решения этих задач является ассессмент-менеджмент.
Ассессмент-менеджмент - инструменты политики персонала, которые должны подходить к культуре организации и должны быть объединены с другими инструментами. Если в организации нет системы оценки достижений, то здесь нет управляемого развития персонала или нет готовности к инвестициям в сотрудников.