Формирование soft skills у различных категорий работников

ВВЕДЕНИЕ

Развитие навыков персонала стало неотъемлемой концепцией менеджмента. Это действительно рассматривается как значительный источник особенно конкурентных преимуществ для компании.
Актуальность темы можно объяснить тем, что формирование soft skills у различных категорий работников считается ключевым элементом наравне со способностью выполнять определенную деятельность.
Soft skills (мягкие навыки) - это навыки, которые мобилизуются в экономике, например навыки письма и синтеза или навыки решения проблем. Cтепень универсальности навыков зависит от конкурентного контекста на рынке труда.
 Цель формирования soft skills - повышение возможностей трудоустройства сотрудников как внутри компании, так и за ее пределами. Это также позволяет работникам адаптироваться к новым социально-экономическим и технологическим тенденциям. Иметь лучшую способность справляться с различными изменениями, а также их предвидеть. Кроме того, развитие навыков также способствует повышению производительности и конкурентоспособности самого бизнеса.
Объект исследования – ООО «Евродом Мебель».
Предмет исследования - система мотивации персонала в магазине  ООО «Евродом Мебель».
Цель работы – разработать мотивационную систему для магазина  ООО «Евродом Мебель».
Задачи работы: 
-исследовать сущность soft skills;
-проанализировать оценку soft skills;
-изучить важность и развитие soft skills в организации;
-разработать систему грейдов и систему KPI;
-разработать  мероприятия  по  совершенствованию  системы мотивации в организации    и оценить эффективность предложенных мероприятий.
 

Раздел 1. Теоретические аспекты формирования soft skills у различных категорий работников

1.1 Сущность soft skills
Человеческие ресурсы играют важную роль в бизнесе. Отдел кадров несет высокую ответственность за успех компании, поскольку выполняет несколько решающих функций: подбор персонала, социальные отношения, профессиональное обучение и т. д. Отдел кадров осуществляет оценку навыков.
Soft skills (мягкие навыки) - это любой навык или качество, которое можно классифицировать как черту личности или привычку. Межличностные навыки и коммуникативные навыки являются более конкретными примерами мягких навыков, которые многие работодатели ищут в кандидатах на работу [3, c. 90].
Несколько учреждений и организаций, включая Европейский Союз (ЕС) и Организацию экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), предложили для soft skills различные названия.
Рассмотрим их подробнее (таблица 1.1).

Таблица 1.1 – Различные названия для Soft Skills
Организация, год    Характеристика
ВОЗ, 1993    Жизненные умения
ISFOL, 1998    Трансверсальные навыки
Проект настройки, 2000    Общие навыки
ОЭСР, 2003; 2012    Ключевые навыки для успешной жизни и хорошо функционирующего общества
UE, 2006    Ключевые навыки для непрерывного обучения
Ананиаду и Кларо, 2009    Навыки 21 века
RPIC-ViP, 2011    Передаваемые навыки
IFTF, 2010    Будущие профессиональные навыки
Manpower Group, 2014    Навыки для таланта
ОЭСР, 2015    Навыки для социального прогресса

На рисунке 1 представлены наиболее популярные soft skills.

Рисунок 1 – Популярные soft skills

Некоторые из других наиболее востребованных soft skills включают:
- Эффективные коммуникативные навыки. Навыки означают доброжелательное отношение к руководителям и коллегам по работе, а также доброе и вежливое обращение с общественностью (бенефициарами).
Так же они выражаются в способности бегло говорить,  умении слышать, в способности давать обратную связь, в формировании успешных социальных отношений, в способности мотивировать других.
- Командная работа. Это способность управлять и представлять группу на работе, а также способность эффективно реализовывать роли. Это умение создавать команду, сотрудничать с командой, сознательно следовать инструкциям и правилам.
- Надежность.
- Адаптивность.
- Решение конфликта.
- Гибкость.
- Лидерство.
- Решение проблем.
- Исследование.
- Творческий подход - это способность находить как можно более хорошие и новые решения проблем.
- Трудовая этика.
- Честность. 
- Способность убеждать - важный мягкий навык в компаниях, особенно для менеджеров по продажам.
- Аналитическое мышление. Аналитическое мышление описывает способность выявлять и решать проблемы в целом. Аналитические навыки особенно важны, когда рабочие процессы не очень рутинны и подвержены частым изменениям.
- Организационные навыки - это умение расставлять приоритеты и начинать с самого важного, а также умение планировать время и задачи и управлять ими. Они включают: расстановку приоритетов, управление временем, соблюдение сроков, принятие соответствующих решений.
- Навыки преодоления трудностей и устойчивости: это способность человека понимать и адаптироваться к требованиям рабочей среды. Она заключается в том, чтобы работать под давлением, работать в разнообразной культурной среде, расширять кругозор, принимать критику.
- Навыки критического мышления: это способность человека выносить суждения о действиях и делать выводы о творческих решениях и идеях. Это способность генерировать идеи, нестандартно мыслить, конструктивная критика.
- Навыки кризисного управления: это способность действовать хорошо, находить подходящие решения проблем и предвидеть риски и проблемы. Это проявляется в умении решать проблемы, справляться с трудными ситуациями, предсказывать поведение других.
- Профессиональные навыки: это способность человека извлекать выгоду из развития технологий и использовать их в рабочей среде с высокой эффективностью. Они выражаются в оптимальном использовании технологий - стремлении к непрерывному обучению - поиске информации.
Soft skills играют важную роль в написании резюме, прохождении собеседований, выполнении работы и достижении успеха в общении с людьми на работе и в других сферах жизни. Например, при поиске работы можно обнаружить, что многие работодатели перечисляют определенные soft skills в своих сообщениях о вакансиях в разделах «обязательные» или «желаемые». 
В объявлении о вакансии для сотрудника отдела кадров может быть указано «внимание к деталям» в качестве желаемой черты, в то время как должность специалиста по маркетингу может включать в себя: «лидерство» и «отличные коммуникативные навыки».  
Soft skills часто можно использовать в разных профессиях и отраслях. В результате можно обнаружить, что человек обладает многими необходимыми качествами, даже если они не соответствуют точному профилю в описании должности. При поиске работы обращают особое внимание на сообщения о навыках. Даже если название должности не подходит, можно обнаружить, что описание имеет смысл [1, c. 95].
Таким образом, soft skills сложно дать однозначно простое определение. Для их эффективного определения необходимо учитывать многие элементы. Soft skills в компаниях, наряду с другими навыками, определяют профессиональный успех и, следовательно, часто успех всей компании.

1.2 Оценка soft skills 
К сожалению, soft skills труднее всего оценить у кандидата. Фактически, большинство традиционных подходов к оценке soft skills неэффективны - необходимо найти инновационные альтернативные подходы, которые действительно работают. Например, некоторые рекрутеры и менеджеры по найму пытаются сначала оценить soft skills через содержание резюме [5, c. 73].
Попытка оценить soft skills во время собеседования также проблематична, потому что сегодня большинство кандидатов разумно готовятся к собеседованию и намеренно «действуют» так, чтобы проявить себя наилучшим образом. 
Кроме того, большинство интервьюеров вносят свой вклад в проблему оценки, когда они просто задают кандидату такие вопросы, как: «вы командный игрок?». Для таких вопросов отказ от ответа «да» - это скорее проверка интеллекта, чем точная оценка навыков soft skills [8, c. 59].
Наконец, если спросить рекомендации, есть ли у кандидата список мягких навыков, почти всегда будет положительный ответ. 
Были предложены некоторые инструменты для оценки soft skills, например, анкеты. Анкета может использоваться работниками для самооценки или оценки своих коллег, когда они в этом нуждаются [7, c. 86]. 
В настоящее время все большее число работодателей во всем мире используют Байесовские методы для оценки поведения кандидата и его умственных способностей к работе. Они позволяют оценить познавательные способности соискателя, необходимые для любой должности в организации. Кроме того, Байесовские методы помогают компании оценить аналитические и педагогические навыки кандидата, необходимые для любой должности. Они особенно полезны при обнаружении скрытых качеств соискателя, которые часто упускаются во время собеседования [4, c. 74].   
Предлагаемая модель оценки построена на двух основных принципах (рисунок 2).

Рисунок 2 – Два основных принципа оценки

Чтобы сделать диспозиции видимыми, можно предложить следующее мероприятия (таблица 1.2).

Таблица 1.2 – Мероприятия для определения видимых диспозиций
Мероприятия для определения видимых диспозиций
Набор вариантов, выбранных для ответов на вопросы, которые влияют на сознание и чувства субъекта в отношении значения и ценности определенного характера.
Открытые анкеты, в которых испытуемые выражают свою осведомленность о значении одного или нескольких положений.
Внутреннее наблюдение за эффективностью: как человек воспринимает поведение при применении положения?
Внешнее наблюдение за производительностью: как это выглядит, когда применяется положение?
Рассказы о личном опыте и жизненных ситуациях.
Симуляторы и ролевые игры.
Другие возможные источники: журналы, дневники, блоги.
Консенсус по оценке уровня навыков, выработанный испытуемым.

Правдоподобность окончательного решения определяется сопоставлением количества, разнообразия и последовательности положительных доказательств с суммой разнообразия и последовательности отрицательных свидетельств [6, c. 53].
Таким образом, чтобы любой новичок вписался в вашу корпоративную культуру и был продуктивным, необходимы навыки межличностного общения. Хотя резюме могут показаться впечатляющими, оценка соискателя работы на предмет мягких навыков играет ключевую роль в повышении эффективности процесса найма в компании.
  
1.3 Важность и развитие soft skills в организации
Soft Skills - это очень актуальная тема для компаний в настоящее время, потому что резюме не всегда соответствует реальной работе человека, которого когда-то наняли. Опрос McKinsey, проведенный в апреле 2015 года среди 1946 руководителей из различных отраслей, показал, что только 26% программ организационных изменений, направленных на повышение эффективности компании, являются успешными. Эти неудачи во многом зависят от мягких навыков руководителей.
Причина неудач в управлении бизнесом, строго связанная с мягкими навыками менеджеров - чрезмерное упрощение и самоуверенность.
Существует общая тенденция излишне упрощать вопрос о мягких навыках и с оптимизмом прогнозировать результаты, которые будут достигнуты в компании, осуществляющей новую деятельность. В частности, это происходит с экспертами, которые полностью доверяют своим прогнозам в своей области знаний. В этих случаях здоровая самокритика может очень помочь избежать ошибок и неудач. Самокритику можно рассматривать как мягкий навык, то есть способность субъекта осознавать свои знания и опыт, а также свои ограничения в их применении, особенно когда результаты также зависят от других переменных.
Любой бизнес использует графические диаграммы для определения и представления своих процессов и ролей. Это называется организационным дизайном. Можно различать организационный дизайн и организационное поведение, которое относится к тому, что происходит, когда люди принимают на себя свою роль в организации, а затем к тому, как они ведут себя внутри организации [2, c. 73].
Некоторые навыки, которые можно развить в организации, представлены на рисунке 3.

Рисунок 3 - Навыки, которые можно развить в организации

Развить необходимые навыки межличностного общения и обеспечить успешную настройку сотрудников, а в свою очередь организаций, не так просто, как просмотреть обучающее видео. Вместо этого компании должны изменить процессы и поведение своих сотрудников, что является гораздо более сложной задачей.
Оценка - важный первый шаг. Определение разницы в профессиональных навыках оказывается особенно сложной задачей, поскольку в них обычно отсутствуют механизмы систематической оценки и сертификации. Отделы кадров должны быть оснащены структурой, которая кодифицирует навыки межличностного общения и определяет соответствующие критерии оценки.
Например, несколько европейских фирм используют инициативы по созданию цифровой платформы, чтобы помочь работникам оценить свои навыки межличностного общения, узнать свои сильные стороны и потребности в развитии, получить доступ к конкретным тренингам и пройти сертификацию.
В таблице 1.3 представлено развитие межличностных навыков на работе, за 6 простых шагов.

Таблица 1.3 – Развитие межличностных навыков на работе
Шаг    Характеристика
1    Развитие обучающего образа мышления
2    Поощрение самоанализа
3    Расширение знаний и пониманий
4    Использование мощного программного обеспечения
5    Предоставление возможности для практики
6    Отзывы

Эффективная переподготовка требует смешанных учебных путешествий, в которых традиционное обучение, включая обучение, цифровые курсы и вспомогательные материалы, сочетается с нетрадиционными методами, такими как коучинг со сверстниками. Один гигант розничной торговли распространил более 17 000 гарнитур виртуальной реальности, которые погружают сотрудников в незнакомые ситуации, такие как их первый день продаж в Черную пятницу, и обучает их новым технологиям, навыкам межличностного общения и соблюдению нормативных требований.
Люди, естественно, действуют на основе стимулов - они делают то, за что получают вознаграждение. Чтобы побудить людей не только начать свое путешествие по изучению мягких навыков, но и продолжить его, критически важны вознаграждения и стимулы. Одна крупная консалтинговая компания недавно внедрила серию цифровых бейджей для поощрения людей, прошедших определенные учебные занятия. Подобно поясу, предоставляемому мастерам боевых искусств, эти значки служат для других публичным признанием того, что обучаемый становится экспертом в определенной теме, тем самым поощряя сотрудников к дальнейшим инвестициям в ключевые навыки.
Учитывая острую потребность в мягких навыках сейчас и в будущем, обучения нынешних сотрудников недостаточно. Также крайне важно обеспечить, чтобы новые таланты, готовы с самого первого дня работы с самыми важными навыками. 
Рекрутинг для приобретения навыков межличностного общения может быть сложной задачей, но обычно он включает структурированные интервью, в ходе которых выявляются ответы, включающие детали о прошлой работе и жизненном опыте, которые влияют на то, кем они являются сегодня, или тесты ситуационной оценки, посредством которых интервьюер помещает кандидата в конкретный гипотетический сценарий и спрашивает, как он или она с этим справятся.
Таким образом, работодатели, проводящие обучение soft skills, сообщают о положительном воздействии на их персонал, включая повышение производительности и улучшение результатов. По мере того, как сегодня происходит ускорение смены навыков, важно, чтобы организации расширяли инициативы в области развития для долголетия бизнеса. 
Soft skills - навыки и способности, которыми обладает человек, которые способствуют развитию и успеху учреждения, к которому он принадлежит, особенно учреждений, которые работают с общественностью лицом к лицу. Эти навыки связаны с эффективным взаимодействием и построением отношений с другими людьми. 
Раздел 2. Анализ организации ООО «Евродом Мебель»

2.1 Общая характеристика ООО «Евродом Мебель»
В таблице 2.1 представлена общая характеристика ООО «Евродом Мебель».

Таблица 2.1 - Общая характеристика ООО «Евродом Мебель» [10]
Полное наименование предприятия    Общество с ограниченной ответственностью «Евродом Мебель»
Форма собственности    Частная
Год основания    от 22 декабря 2006 г.
Юридический адрес    194295, город Санкт-Петербург, проспект Художников, дом 17 корпус 1 литер а, квартира 186
Основные направления деятельности    Торговля оптовая непродовольственными потребительскими товарами
Контактные данные    +7 917 537 6333
Уставный капитал    12000
Генеральный директор    Зимовцев Роман Викторович
ИНН КПП ОГРН Код ОКПО Код ОКАТО    7804352340  780201001 1069847551388 98552279 
40265000000
Форма собственности (ОКФС)    16
Организационно-правовая форма (ОКОПФ)    общество с ограниченной ответственностью
Коды ОКВЭД    46.4

Компания ООО «Евродом Мебель» занимается продажей мебели [10].  
Ключи к успеху ООО «Евродом Мебель» заключаются в следующем:
- Предлагают клиентам недорогую качественную мебель, которая прослужит долго.
- Производят любую деталь по желанию клиента. 
В ООО «Евродом Мебель» придерживаются бескомпромиссного качества конечного продукта: качественная древесина, качественная обработка, качественный дизайн, качество конечного результата.
Структура управления ООО «Евродом Мебель» представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 – Структура управления ООО «Евродом Мебель»

На рисунке 2.2 представлены основные финансовые результаты деятельности ООО «Евродом Мебель».      

Таблица 2.2 – Основные финансовые результаты деятельности ООО «Евродом Мебель» в тыс. рублей [9]
Наименование показателя    2018    2019    Абсолют.
изменение    Относительное
изменение, %
Выручка,   тыс. рублей    98462    71772    -26690    72,9
Себестоимость, тыс. рублей    86739    65738    -21001    75,8
Чистая прибыль, тыс. рублей    11545    5644    -5901    48,9
Денежные средства, тыс. руб.    652    2115    1463    324,4
Краткосрочные обяз-ва, тыс. руб.    152    0    -152    0,0
Долгосрочные обязательства, тыс. руб.    -    -    -    -
Среднеспис. чис-сть работников, чел.    143    145    2    101,4
Среднемес. зараб. плата работника, тыс. руб.    21    23    2    104,9
Производительность труда, тыс. /чел    688,5    495,0    -193,5    71,9

Выручка в 2019 году, по сравнению с 2018 годом понизилась на 26690 тыс. рублей.  Произошло снижение себестоимости на 21001 тыс. рублей.  Чистая прибыль в 2019 году, по сравнению с 2018 годом понизилась на 5901 тыс. рублей.  Среднесписочная численность работников увеличилась на 2 человека. Среднемесячная заработная плата одного работника повысилась на 1 тыс. руб. в 2019 году. Производительность труда понизилась на 193,5 тыс./чел. Снижение выручки и чистой прибыли говорит о том, что компания имеет большие проблемы в своей деятельности.
 
2.2 Анализ состава и динамики персонала
В таблице 2.3 представлен профессионально-должностной состав персонала и общая численность.

Таблица 2.3 – Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами ООО «Евродом Мебель»
Категория
персонала    Численность
за 2018 год    Процент
обеспеченности,%    Численность
за 2019 год    Процент
обеспеченности,%
     план    факт         план    факт     
Среднесписочная
численность работников    145    143    98,6    145    145    100
Генеральный директор    1    1    100,0    1    1    100
Финансовый директор    1    1    100,0    1    1    100
Менеджер по работе с персоналом    10    10    100,0    10    10    100
Исполнительный директор    1    1    100,0    1    1    100
Работник склада    22    20    90,9    22    22    100
Менеджер по продажам     31    31    100,0    31    31    100
Кассир     23    23    100,0    23    23    100
Бухгалтер    9    9    100,0    9    9    100
Водитель    11    11    100,0    11    11    100
Менеджер по закупкам    12    12    100,0    12    12    100
Сборщик    25    24    96    24    24    100

Процент обеспеченности работниками склада  в 2018 году - 90,9%, что ниже нормы на 9,1%. Процент обеспеченности сборщиками – 96%.
Другие категории  персонала обеспечены на 100%. в 2019 году все категории персонала были обеспечены на 100%. 
В таблице 2.4 представлена среднесписочная численность по месяцам.

Таблица 2.4 – Среднесписочная численность по месяцам
Месяц    2018    2019
Январь    143    143
Февраль    143    145
Март    141    144
Апрель    142    144
Май    141    143
Июнь    140    142
Июль    139    141
Август    138    144
Сентябрь    139    145
Октябрь    140    145
Ноябрь    142    145
Декабрь    143    145

В таблице 2.5 представлен качественный анализ персонала ООО «Евродом Мебель».

Таблица 2.5 – Качественный анализ персонала ООО «Евродом Мебель»
Показатель    2018    2019    Абсол.
измен. 
чел.    Темп
роста,
%
     Кол-во
сотрудников, чел.    Удельный
вес, %    Кол-во
сотрудников,
чел.    Удельный
вес, %          
Всего    143    100    145    100    0    0
Пол
Женский    50    34,97    50    34,48    0    -0,48
Мужской    93    65,03    95    65,52    0    0,48
Возраст
18-25    25    17,48    26    17,93    1    0,45
26-35    42    29,37    43    29,66    1    0,28
36-45    44    30,77    44    30,34    0    -0,42
46-55    18    12,59    18    12,41    0    -0,17
56 и старше    14    9,79    14    9,66    0    -0,14
Образование
Неполное среднее     -    -    -    -    -    -
Среднее общее     -    -    -    -    -    -
Среднее специальное     60    41,96    60    41,38    0    -0,58
Неоконченное высшее     23    16,08    25    17,24    2    1,16
Высшее    60    41,96    60    41,38    0    -0,58
Рабочий стаж
до 1 года    6    4,20    8    5,52    2    1,32
от 1 до 5    23    16,08    23    15,86    0    -0,22
Продолжение таблицы 2.5
Показатель    2018    2019    Абсол.
измен. 
чел.    Темп
роста,
%
     Кол-во
сотрудников, чел.    Удельный
вес, %    Кол-во
сотрудников, чел.    Удельный
вес, %          
Рабочий стаж
от 5 до 10    63    44,06    63    43,45    0    -0,61
от 10 до 15    51    35,66    51    35,17    0    -0,49
от 15 до 20    -    -    -    -    -    -
свыше 20    -    -    -    -    -    -

Рисунок 5 содержит информацию о структуре персонала по полу в 2019 году.

Рисунок 5 - Структура персонала магазина по полу в 2019 году 

Мужчин в структуре персонала больше, чем женщин.  
На рисунке 6 представлена структура персонала магазина по возрасту в 2019 году.
      
Рисунок 6 - Структура персонала магазина по возрасту в 2019 году
Наибольшее количество персонала (87 человек) находятся в возрасте - 26-45 лет.
На рисунке 7 представлена структура персонала по образованию в 2019 году.
               
Рисунок 7 - Структура персонала в магазине ООО «Евродом Мебель» по образованию в 2019  году

В ООО «Евродом Мебель» в 2019 году  самое большое количество персонала имело высшее и среднее специальное образование.
На рисунке 8 изображена структура персонала магазина по рабочему стажу в 2019 году.

Рисунок 8 - Структура персонала магазина по рабочему стажу в 2019 году

Наибольшее число сотрудников  имеет стаж работы от 5 до 10 лет.
В таблице 2.6 представлено движение рабочей силы ООО «Евродом Мебель».

Таблица 2.6 - Движение рабочей силы в ООО «Евродом Мебель»
Показатель    2018    2019    Абсолют. изменен.    Относит. изменен. %
Показатели движения кадров
Среднесписочная численность персонала, чел.    143    145    2    101,4
Принято работ.за год. - всего, чел. в том числе    6    6    1    0
- принято нанимателем    6    6    1    0
- по направлению из числа окончивших учебные заведения    -    -    -    -
- переведены из других организаций    -    -    -    -
Уволено работников за год - всего, чел. в том числе по:    6    4    -2    66,67
- уходу на пенсию    -    -    -    -
- призыву на военную службу    -    -    -    -
- переходу на учебу    -    -    -    -
- сокращению численности    -    -    -    -
- собственному желанию в связи с прекращением трудового договора (контракта)    6    4    -2    66,67
- инициативе администрации за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины    -    -    -    -
Списочная численность работников на конец года    143    145    2    101,4
Среднесписочная чис-ость работников за год, чел.    143    145    2    101,4
Число работников со стажем более 5 лет    114    114    0    0
Число работников, проработавших в течение года     137    141    4    102,92
Число работ-ков прошедших повышение квалификации, чел.    0    0    0    0
Коэффициент оборота кадров по приему    0,042    0,041    -0,001    97,6
Коэффициент оборота кадров по выбытию    0,041    0,027    -0,014    65,9
Коэффициент общего оборота кадров     0,08    0,06    -0,02    75,0
Коэффициент текучести кадров     4,1    2,7    -1,4    65,9
Коэффициент восполнения      1    1,5    0,5    150,0
Коэффициент постоянства кадров     0    -0,01    -0,01    100
Коэффициент стабильности    0,95    0,97    0,02    102,1

Коэффициент оборота кадров по приему (формула 1):

                          К пр.  = (Ч пр. /Ч ср.) * 100%,                                       (1)

Где, К пр. - коэффициент оборота кадров по приему;
Ч пр. – число принятых сотрудников;
Ч ср. - среднее число сотрудников по списку в анализируемом периоде.
Таким образом, получим:

К пр. 2018 = 6/143*100%=0,042%

К пр. 2019 = 6/145*100%=0,041%
                                                                            
Коэффициент оборота кадров по выбытию (формула 2):

                                К в. = Ч в. / Ч ср. * 100%,                                       (2)

где, К в. - коэффициент оборота по выбытию;
Ч в. - число выбывших за период;
Ч ср. - среднее число сотрудников по списку в анализируемом периоде.
Таким образом, получим:

К в. 2018 = 6/143*100%=0,041%

К в. 2019 = 4/145*100%=0,027%

Коэффициент общего оборота кадров (формула 3):

                                К общ. = (Чпр + Чу) / Чср,                                      (3)

Где, К общ. - коэффициент общего оборота кадров;
Чпр - число принятых сотрудников;
Чу - число уволенных сотрудников;
Чср - среднее число сотрудников по   списку в анализируемом периоде.
Таким образом, получим:

К общ. 2018 = (6+6)/143= 0,08   

К общ. 2019 = (6+4)/145= 0,06

Коэффициент текучести кадров (формула 4):

                                         Кт=Чу/Чср*100,                                            (4)

где Кт – коэффициент текучести кадров; 
Чу – число уволенных работников (по собственному желанию и за нарушения); 
Чср – среднесписочная численность персонала. 
Таким образом, получим:

Кт.2018 =6/143*100=4,1

Кт.2019 =4/145*100=2,7

Коэффициент восполнения кадров (формула 5):

                                          Кв = Чу / Чп,                                                (5)
 
где Кв – коэффициент восполнения сотрудников;
Чу – число уволенных сотрудников (по собственному желанию и за нарушения); 
Чпр – число принятых сотрудников за отчетный период.
Таким образом, получим:

Кт.2018 =6/6=1

Кт.2019 =6/4=1,5

Коэффициент стабильности кадров (формула 6):

                      Кск = 1- Чу  / (Чср2018+Чср2019),                                 (6)

где, Кск - коэффициент стабильности кадров;
Чу - количество уволенных работников (по собственному желанию и за нарушения);
Чср2018 - среднее кол-во сотрудников по списку в 2018 году.
Чср2019 - среднее кол-во сотрудников по списку в 2019 году.
Таким образом:

                                  Кск2019 = 0-4 / (143+145)= -0,01

Коэффициент постоянства кадров (формула 7):

                                             Кп = Чп / Чср,                                       (7)

где, Кп - коэффициент постоянства кадров; 
Чп - численность сотрудников, полностью проработавших в анализируемом отчетном периоде; 
Чср - среднесписочная численность сотрудников.
Таким образом, получим:

Кп2018 = 137/143= 0,95 

Кп2019 =141/145= 0,97 

В таблице 2.7 представлена эффективность использования персонала за год.

Таблица 2.7 – Эффективность использования персонала за год
Показатель
    2018    2019    Абсол.
измен.    Темп
роста, %
Среднегодовая численность персонала, чел    143    145    2    101,40
В том числе рабочих    131    133    2    101,53
Удельный вес рабочих в общей чис-ти работников    91,6    91,7    0,1    100,11
Календарное количество дней    365    365    0    100,00
В том числе: праздничные и выходные дни    118    118    0    100,00
Номинальный фонд рабочего времени, дни    247    247    0    100,00
Неявки на работу, дни    177    182    5    102,82
В том числе: ежегодные отпуска    27    29    2    107,41
Отпуска по учебе    4    5    1    125,00
Отпуска по берем. и родам    4    4    0    100,00
Доп. отпуска с разрешения администрации    23    24    1    104,35
Болезни    119    120    1    100,84
Прогулы    0    0    0    0
Простои    0    0    0    0
Явочный фонд рабочего времени. Отработано дней одним работником за год, дней (Кд)    217    217    0    100,00
Отработано часов одним работником за год, часов    1736    1736    0    100,00
Средняя продол-ость рабочего дня / смены, часов (Прд)    8    8    0    100,00
Общий фонд рабочего времени, чел - часов    248248    251720    3472    101,40
Объем производства продукции, тыс. руб.    98462    71772    -26690    72,89
Среднегодовая выработка одного работника, тыс. руб.    688,5    494,9    -193,6    71,88
Выработка рабочего: 
среднегодовая, тыс. руб.    751,6    539,6    -212    71,79
среднедневная, тыс. руб.    453,7    330,7    -123    72,89
среднечасовая, тыс. руб.    0,39    0,28    -0,11    71,79

Удельный вес рабочих в общей численности работников (формула 8):

                                Уд. вес.= Ч раб./Чср.*100%,                                     (8)

где, Уд. вес. - удельный вес рабочих в общей численности работников;
Ч раб. - численность рабочих;
Ч ср. - среднегодовая численность персонала.
Таким образом, получим:

Уд. вес.2018 = 131/143*100% = 91,6%

Уд. вес.2019 = 133/145*100%= 91,7%

Среднегодовая выработка на одного работающего (формула 9):

                                             В ср. = Q / Ч ср.,                                           (9)

где, В ср – среднегодовая выработка на одного работающего;
Q –общая стоимость (количество) продукции, выпущенной за год;
Ч ср – среднегодовая численность персонала.
Таким образом:    
    
В ср.2018 = 98462/143 = 688,5  

В ср.2019 = 71772/145 =  494,9 

Среднегодовая выработка на одного рабочего (формула 10):

                                           В ср. = Q / Ч ср.,                                       (10)
где, В ср – среднегодовая выработка на одного рабочего;
Q –общая стоимость (количество) продукции, выпущенной за год;
Ч ср – среднегодовая численность рабочих.
Таким образом:    

  В ср.2018 = 98462/131 = 751,6   

В ср.2019 = 71772/133 = 539,6    

Среднедневная выработка на одного рабочего (формула 11):

                                     В средневн. = Q / Д.,                                      (11)

где, В средневн. - среднедневная выработка на одного работающего;
Q –общая стоимость (количество) продукции, выпущенной за год;
Д - общее число отработанных дней.
Таким образом: 

В средневн. 2018 = 98462/217 = 453,7 

В средневн. 2019 =71772/217 =330,7 

Среднечасовая  выработка на одного работающего (формула 12):

                                 В средневн. = Q / Ч чел-час.,                                 (12)

где, В средневн. - среднечасовая выработка на одного рабочего;
Q –общая стоимость (количество) продукции, выпущенной за год;
Ч чел-час - общее число отработанных человеко-часов.
Таким образом: