Оценка эффективности текущей деловой оценки персонала организации

ВВЕДЕНИЕ. Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы.
В настоящее время человеческим ресурсам уделяется все большее внимание. Если ранее служба персонала была представлена отделом кадров, основными функциями которого являлись учет персонала, контроль за соблюдением трудового законодательства и документооборот, то в настоящее время кадровая работа направлена на формирование работоспособного и эффективно функционирующего персонала.
Для достижения этой цели могут использоваться различные методы и процедуры, специфические для разных этапов развития организации.
Актуальность выбранной темы заключается в том, что деловая оценка труда персонала является неотъемлемым элементом функционирования организации. Она пронизывает всю систему управления персоналом - подбор, отбор и расстановку кадров, профессиональное развитие персонала (подготовку кадрового резерва, развитие карьеры, обучение), мотивацию деятельности. Оценка результативности труда персонала необходима при реорганизации, она позволяет выявить, насколько каждый сотрудник способен приспособиться к новым условиям работы, отобрать наиболее подходящих кандидатов и именно их оставить в новой организации. Оценка нужна для принятия обоснованного решения о сокращении и увольнении работника. Таким образом, оценка результативности труда персонала пронизывает всю систему кадровой работы.
Целью данной работы выступает исследование системы оценки персонала в ПАО «Техприбор» и разработка мер по улучшению данной системы.
На основании поставленной цели были сформированы следующие задачи:
- изучить теоретические аспекты деловой оценки персонала организации;
- исследовать состояние эффективности текущей деловой оценки персонала организации ПАО «Техприбор»;
- разработать меры по улучшению текущей деловой оценки персонала организации ПАО «Техприбор».
В ходе работы были применены следующие методы исследования: анализ, синтез, обобщение, логический метод.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ1.1 Результативность труда как регулятор управления компетенцией персоналаОценка результативности труда – одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы руководителем или специалистом. Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена (организации).[15, с. 118]
Конечно, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам. Далее, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков. [23] Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.
Оценка результативности труда каждого работника направлена на определение уровня эффективности выполнения его работы. Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо структурного подразделения организации. Результат труда работника может влиять на достижение цели подразделения или организации в целом. Оценка результативности труда персонала преследует следующие цели, представленные на рисунке 1.

Рисунок 1 - Цели оценки результативности труда[25, с. 109]
Творческие способности человека проявляются через его компетенцию, которая является центральным понятием всей концепции управления персоналом.
Компетенция - это рациональное сочетание способностей, личностных качеств и мотивации персонала фирмы, рассматриваемых во временном интервале.
Оценивая компетентность персонала, мы оцениваем в самом общем виде:
способности персонала (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.); личностные свойства (инициативность, коммуникабельность, надежность и т.п.);
мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.). [5, с. 332]
       Компетенция персонала - категория очень динамичная, развивающаяся. Она может быть значительно повышена за счет постоянного обучения, самообразования, приема работников со стороны и особенно мотивации. Поэтому задачами управления персонала является оптимизация результативности его действий, которая зависит от компетенции и мотивации.
       Развитие компетенции может осуществляться как за счет профессионального образования, организуемого фирмами, так и за счет самообразования работника. Управление компетенцией может проходить как на уровне фирмы, так и на уровне личности. На уровне личности управление компетенцией осуществляется в следующей последовательности, представленной на рисунке 2.

Рисунок 2 – Этапы управления компетенцией[13, с. 29]
На показатели конечных результатов труда работников, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов. Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, т.к. повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.
На рисунке 3 представлена классификация факторов результативности труда.

Рисунок 3- Классификация факторов результативности труда[9, с. 86]
Учёт всех этих фактов необходим при комплексной оценке результативности, т.к. это повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценки.
В самом общем виде результат труда работника характеризуется уровнем, или степенью достижения цели при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.
В отличие от прямых показателей результативности труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.
1.2 Критерии и методы оценки результативности труда Показатели, по которым оцениваются работники, называют критериями оценки. При выборе критериев оценки следует учитывать:
- Для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.)
- Для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника. [20]
В связи с разделением труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной или иной деятельности организации или подразделений (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.)
На рисунке 4 приведен примерный перечень количественных показателей – критериев оценки результативности труда по некоторым должностям руководителей и специалистов.
 К критериям оценки результативности труда работников предъявляются определённые требования. Они должны:
оказывать непосредственное и решающее влияние на результаты работы подразделения фирмы;
приводить к достижению целей фирмы;
влиять, по крайней мере, на 80% результатов труда работников. [18]

Рисунок 4 - Критерии оценки результативности труда. [3]
Выбор критериев определяется назначением критериев оценки, т.е. тем, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки. Так, например, если основными целями являются повышение результативности и определение заработной платы работников, то оценку следует производить по критериям результативности. Если же целью является продвижение по служебной лестнице, необходимы критерии, которые бы определяли потенциальную результативность на новом месте.
1.3 Методы оценки результативности труда персоналаПроцедура оценки результативности труда будет эффективной при соблюдении обязательных условий:
установление четких «стандартов» результативности труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки;
предоставление полной и достоверной информации оценщику о результативности труда работника;
обсуждение результатов оценки с работником;
принятие решения по результатам оценки и документирование оценки. [16, с. 227]
На рисунке 5 представлены основные методы оценки результативности труда

Рисунок 5 - Основные методы оценки результативности труда[22, с. 119]
Методы оценки (при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель) являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции.
Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов.

Рисунок 6 - Направления в развитии нетрадиционных методов[11, с. 434]

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно, всего 10-15 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. Тем не менее, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве «стандартных» методов оценки персонала многих компаний. К числу таких методов, безусловно, относится «360° аттестация».
При «360° аттестации» сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно - получение всесторонней оценки сотрудника. [12]
Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование так же может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации. [6, с. 67]
Психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом - будущих руководителей. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов, получивших название Центров оценки потенциала
Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. [19]
Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации, возможно с помощью профессиональных консультантов. При выборе системы Аттестаций необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом.
2 РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТЕКУЩЕЙ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ В ПАО «Техприбор»2.1 Анализ деятельности Общества с ограниченной ответственностью ПАО «Техприбор»ПАО «Техприбор» изначально был основан 17.04.1942 года в г. Казань, как завод № 448. Данный завод получил статус завода Союзного значения. В годы войны завод обеспечивал самолеты топливомерами, масломерами, бомбосбрасывателями. На сегодняшний день это ведущее организация авиаприборостроительной отрасли России.
Юридический адрес: 196084, Российская Федерация, Санкт-Петербург, Варшавская ул., д. 5а.
Контактный телефон: (812) 648-85-80. Факс: (812) 648-85-82. Адрес электронной почты: info@techpribor.ru.
Основной вид деятельности: производство частей и принадлежностей летательных и космических аппаратов.
Информация о включении организации в перечень стратегических акционерных обществ, с указанием реквизитов правового акта: Указ Президента РФ №1009 от 04.08.2004 (п.481).
Полное наименование и адрес реестродержателя: Акционерное общество «РТ-Регистратор»,119049, город Москва, улица Донская, дом 13, этаж 1а, помещение XII, комната 11.
Размер уставного капитала составляет 144 124,50 тыс. руб.
Общее количество акций составляет 288 249 шт.
Количество обыкновенных акций составляет 220 053 шт.
Номинальная стоимость обыкновенных акций составляет 0,50 руб.
В настоящее время Акционерное Общество выпускает топливо измерительную аппаратуру для всех отечественных летательных аппаратов, такую как системы измерения массы топлива и его расхода, комплексы управления распределением топлива, системы измерения количества гидрожидкости, масла и других жидкостей, датчики вибрации и т.д.
Продукция Акционерного Общества соответствует требованиям международных и национальных стандартов, норм и правил.
Информация об основных результатах работы Общества в 2017-2019 годах представлена в таблице 1.
Таблица 1 – Динамика показателей результатов деятельности организации ПАО «Техприбор»
Наименование показателя Ед. изм. 2017 г. 2018 г 2019 г Изменение 2019 г. к 2017 г.(+,-)
1 2 3 4 5 6
Выручка тыс. руб. 2 656 010 2 745 645 2 498 750 -157 260
Прибыль от продаж тыс. руб. 199 941 221 178 139 869 -60 072
Чистая прибыль без учета операций по реализации непрофильных активов тыс. руб. 212 447 206 066 181 582 -30 865
Рентабельность по чистой прибыли без учета операций по реализации непрофильных активов % 8,00 7,51 7,27 -0,73
Постоянные и прочие расходы тыс. руб. 2 456 069 2 524 467 2 358 881 -97 188
На основании таблицы 1 видно, что за 2017-2019 года выручка ПАО «Техприбор» сократилась на 157 260 тыс. руб., но вместе с тем прибыль от продаж снизилась на 60 072 тыс. руб., что отразилось и на чистой прибыли, она снизилась на 30 865 тыс. руб. Рентабельность соответственно тоже снизилась на 0,73 п.п., при этом стоит отметить, что за анализируемый период, постоянные и прочие расходы так же сократились в динамике 97 188 тыс. руб.
В целом по финансово-экономическим показателям ПАО «Техприбор» можно сказать, что организация прибыльная, но она снижает основные экономические показатели такие как: выручка, валовая прибыль, читстая прибыль.
В формировании основного капитала в ПАО «Техприбор» наибольшую роль играют собственные средства организации.
Проанализируем состав и структуру персонала ПАО «Техприбор» в таблице 2.
Таблица 2 - Состав и структура персонала предприятия
Категории персонала 2017 год 2018 год 2019 год
Чел. % Чел. % Чел. %
Среднесписочная численность работников, всего 2 894 100,00 2 889 100,00 3 052 100,00
В том числе            
Промышленно-производственный персонал: 2 833 97,89 2 835 98,12 2 934 96,15
- руководители 563 19,45 567 19,63 589 19,30
- специалисты 893 30,86 827 28,63 833 27,29
- рабочие 1 377 47,58 1 441 49,87 1 512 49,54
Непромышленный персонал 61 2,11 54 1,88 118 3,85
По данным таблицы 2 мы видим, что численность работников в 2017 году составляла 2 894 человек, а к 2019 году она увеличилась до 3 052 человек. При этом основную долю занимает промышленно-производственный персонал (в 2017 г. – 97,89%, в 2018 г. – 98,12%, в 2019 г. – 96,15%).
Промышленно-производственный персонал увеличился с 2 833 человек до 2 934 человек за 2017-2019 гг. При этом численность руководителей в 2017 году составляла 563 чел. (19,45% от общей численности), а уже в 2019 году – 589 человек (19,30% от общей численности). Рост численности руководителей наблюдается на протяжении всего периода.
Численность специалистов в 2017 году составляла 893 чел. (30,86% от общей численности), в 2018 году наблюдается снижение численности до 827 чел. (28,63% от общей численности), а в 2019 году снова рост до 833 чел. (49,54% от общей численности).
Численность рабочих в 2017 году составляла 1 377 чел. (47,58% от общей численности), в 2018 году наблюдается рост до 1 441 чел. (49,87% от общей численности), а в 2019 году до 1 512 чел. (49,54% от общей численности).
Численность непромышленного персонала в 2017 году составляла 61 чел. (2,11% от общей численности), в 2018 году наблюдается снижение до 54 чел. (1,88% от общей численности), а в 2019 году увеличение до 118 чел. (3,85% от общей численности).
Таким образом, мы видим, что увеличилось число руководителей и число рабочих, при этом произошло значительное снижение специалистов. В целом среднесписочная численность увеличилась, что указывает на расширение кадрового ресурса ПАО «Техприбор».
Рассмотрим состав и структуру персонала по уровню образования в таблице 3.
Таблица 3 - Состав и структура персонала по образованию
Уровень образования 2017 год 2018 год 2019 год
Чел. % Чел. % Чел. %
Высшее 2 205 76,18 2 171 75,14 2 411 78,99
Среднее профессиональное 452 15,63 481 16,66 509 16,68
Среднее 237 8,19 237 8,2 132 4,33
Всего 2 894 100 2 889 100 3 052 100
По данным таблицы 3 мы видим, что основную долю в составе персонала составляет персонал с высшим образованием (в 2017 г. – 76,18%, в 2018 г. – 75,14%, в 2019 г. – 78,99%). При этом численность персонала с высшим образованием в 2017 году составляла 2 205 чел., затем в 2018 сократилась до 2 171 чел., а в 2019 году выросла до 2 411 чел. Снижение в 2018 году может быть связано с сокращением специалистов на предприятии.
Персонал со средним профессиональным образованием занимает второе место в структуре (в 2017 г. – 15,63%, в 2018 г. – 16,66%, в 2019 г. – 16,68%). Удельный вес данной категории персонала при этом за анализируемый период увеличился.
Персонал со средним образованием занимает третье место в структуре (в 2017 г. – 8,19%, в 2018 г. – 8,2%, в 2019 г. – 4,33%). Удельный вес данной категории персонала при этом за анализируемый период значительно сократился, как и численность данной категории персонала.
Рассмотрим качественный состав работников ПАО «Техприбор» в таблице 4.
Таблица 4 - Качественный состав работников
Показатели 2017 год 2018 год 2019 год
Чел. % Чел. % Чел. %
Среднесписочная численность работников, всего 2 894 100 2 889 100 3 052 100
В том числе:            
Постоянные работники 2 601 89,88 2 615 90,51 2 762 90,5
Временные работники 260 8,99 218 7,54 234 7,66
Сезонные работники 33 1,13 56 1,95 17 0,56
По данным таблицы мы видим, что основную долю в составе персонала составляют постоянные работники (в 2017 г. – 89,88%, в 2018 г. – 90,51%, в 2019 г. – 90,5%). При этом их доля увеличивается. Практически нет сезонных работников, их доля снижается.
В таблице 5 рассмотрим гендерный и возрастной состав работников ПАО «Техприбор».
Таблица 5 - Гендерный и возрастной состав работников
Показатели 2017 год 2018 год 2019 год
Чел. % Чел. % Чел. %
Мужчин 2 150 74,29 2 116 73,26 2 153 70,56
От 16 до 25 68 2,36 72 2,48 111 3,65
От 25 до 40 1 614 55,77 1 704 58,98 1 769 57,96
От 40 до 60 420 14,51 263 9,12 229 7,51
От 60 и старше 48 1,65 77 2,68 44 1,44
Женщин 744 25,71 773 26,74 899 29,44
От 16 до 25 45 1,55 47 1,63 57 1,88
От 25 до 40 367 12,68 366 12,66 421 13,78
От 40 до 55 259 8,94 285 9,86 327 10,72
От 55 и старше 74 2,54 75 2,59 93 3,06
По полу в составе персонала преобладают мужчины (в 2017 г. – 74,29%, в 2018 г. – 73,26%, в 2019 г. – 70,56%). При этом их доля постепенно сокращается. Такая высокая доля мужского пола в составе связана с деятельностью предприятия.
В составе по возрасту среди мужчин преобладает персонал в возрасте от 25 до 40 лет (в 2017 г. – 55,77%, в 2018 г. – 58,98%, в 2019 г. – 57,96%), а также данная возрастная категория преобладает среди женского пола (в 2017 г. – 12,68%, в 2018 г. – 12,66%, в 2019 г. – 13,78%).
Таким образом, можно сделать вывод, что среди персонала ПАО «Техприбор» преобладает мужской пол в возрасте от 25 до 40 лет, являясь в основном постоянными работниками.
В таблице 6 рассмотрим показатели экономической эффективности использования персонала ПАО «Техприбор»
Таблица 6- Показатели экономической эффективности использования персонала предприятия
Показатели 2017 год 2018 год 2019 год
Отработано за год всеми работниками, чел.-ч. 5 701 180 5 691 330 6 012 440
Выработка на 1 работника, тыс. руб. 4 394 4 158 4 047
Выработка на 1 рабочего, тыс. руб. 9 235 8 339 8 169
Выработка на один отработанный чел. час, руб. 2,23 2,11 2,05
Трудоемкость производства продукции, чел.ч./руб. 0,45 0,47 0,49
На основании таблицы 6 мы видим, что увеличилось количество отработанных всеми работниками за год человеко-часов с 5 701 180 чел.-ч. до 6 012 440 чел.-ч., что связано с ростом численности персонала.
Выработка на 1 работника при этом снизилась с 4 394 тыс. руб. до 4 047 тыс. руб., так же как и сократилась выработка на 1 рабочего с 9 235 тыс. руб. до 8 169 тыс. руб.. Это связано с сокращением выручки и ростом персонала, что указывает на неэффективность использования персонала предприятия. Выработка на один отработанный человеко-час сократилась с 2,23 до 2,05 руб. Трудоемкость производства продукции увеличилась на 0,04 пункта.
2.2 Исследование состояния эффективности текущей деловой оценки персонала ПАО «Техприбор»Аттестация персонала  ПАО «Техприбор» — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.
Главное назначение (задача) аттестации в ПАО «Техприбор» — выявить потенциальные возможности работника (человека) и в случае необходимости направить на дополнительное обучение, а также материально поощрить и мотивировать наиболее компетентных и опытных.
Аттестация в ПАО «Техприбор» проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов, представленных на рисунке 7.

Рисунок 7 – Этапы проведения аттестации в ПАО «Техприбор»
Руководитель ПАО «Техприбор» с учетом рекомендаций аттестационных комиссий в установленном порядке поощряет работников. В срок не более двух месяцев со дня аттестации он может принять решение о переводе сотрудника, признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия. При невозможности этого руководитель организации может в тот же срок в установленном порядке расторгнуть с работником договор в соответствии с законодательством Российской Федерации.
Система обучения и развития персонала в ПАО «Техприбор» включает оценку компетенций, состоящую из следующих элементов:
1) годовой план мероприятий в рамках Соир;
2) политика;
3) цели;
4) технологическая схема;
5) план преемственности.
Оценка компетентности специалистов и сотрудников «360 о» проходит в три этапа:
- заполнение анкеты сотрудником;
- заполнение анкеты руководителем;
- обсуждение.
По результатам оценки компетентности составляется план преемственности, пересматривается заработная плата и обновляется пир с учетом отклонений и возможностей. На основе плана наследования происходит вертикальный рост сотрудников в соответствии с занимаемой должностью. Не реже одного раза в год все сотрудники проходят аттестацию по функциональным и поведенческим блокам компетенций в соответствии с матрицей навыков.
Матрица навыков представляет собой таблицу, в которой определяются области функциональных и поведенческих навыков, необходимых каждому сотруднику в зависимости от его профессии и класса. Он определяет требования к текущим и будущим знаниям и навыкам сотрудников, перемещающихся поэтапно. Матрица навыков является основой для проведения аттестации и построения пир по ее результатам, а также для разработки матрицы функционального образования. Подготовка к аттестации осуществляется с использованием специально разработанных анкет. Анкета-это документ, содержащий основные вопросы аттестации, классифицированные по блокам компетенций и классам в соответствии с матрицей навыков.
Основными задачами аттестации персонала являются:
- определение того, соответствуют ли функциональные и поведенческие навыки и компетентность персонала необходимым требованиям;
- определение отклонений и выявление сильных сторон и развитие талантов сотрудников;
- установление обратной связи с работником, относительно перспектив его развития.
Компания утверждает общий для всех план сертификации, который устанавливает дату сертификации для каждого сотрудника каждого подразделения. Этот план заполняется руководителем подразделения за месяц до начала процедуры сертификации. Сертификация проводится один раз в год в период с 26 лет. С 10 апреля. Май. Пример плана приведен в таблице 7. По стандартам не более 4 сотрудников в день могут быть сертифицированы. Благодаря системному подходу развитие и подготовка специалистов осуществляется на постоянной основе и дает хорошие результаты: повышение профессиональных компетенций и повышение уровня командного взаимодействия является залогом формирования хорошего кадрового потенциала бизнеса
Таблица 7 - График аттестации сотрудников ПАО «Техприбор» на 2021 год
ФИО Класс Цель 26 27 28 29 30 1 2 3 4 5
Иванов П.С2 Повышение + Вдовин С.В. 3 Повышение + Гуськова С.Ю. 3 Подтверждение + ШишоваК.В1 Повышение + Хлестова Р.Н 2 Повышение + Ниулина Е.А 4 Подтверждение + Успешное кадровое развитие персонала ПАО «Техприбор» может быть достигнуто при обращении в фирменный обучающий центр для постоянного совершенствования навыков работников. Без изменений в сфере переквалификации и обучении персонала нельзя надеяться на качественные изменения в работе сотрудников. Семинары и стажировки не обладают той эффективностью, которая есть у целенаправленной работе по переквалификации и обучении персонала.
Осуществление стратегии по повышению квалификации персонала заключается в идее улучшения навыков и развития знаний персонала на рабочем месте. Следовательно, нужно конкретное рабочее место для данного развития, а также важно учитывать особенности каждого сотрудника. Разница между требованиями к работнику и реальным уровнем его квалификации выступает в качестве базы для выбора схемы обучения.
2.3 Совершенствование оценки персонала в ПАО «Техприбор»На сегодняшний день каждая организация стремится к проведению аттестации своих сотрудников в целях выявления их соответствия целям и требованиям организации. При этом данный процесс является очень затратным по времени и по денежным средствам. При этом в ходе процесса аттестации сотрудники отвлекаются от ведения своей деятельности на определенное время.
Аттестация в ПАО «Техприбор» позволяет собирать и хранить информацию о работниках на протяжении долгого времени. Это позволяет отслеживать прогресс в деятельности работников в их аттестационных характеристиках. В ПАО «Техприбор» следует ввести изменения, которые бы улучшили процесс оценки деятельности персонала.
Следует проводить аттестации около двух раз в год, чтобы повысить эффективность управления персоналом, а так же повлиять на деловую активность персонала. Так же требуется обеспечить более тесную связь результатов аттестации и продвижения сотрудника по карьерной лестнице, результатов труда и оплаты данных результатов.
В аттестационную систему ПАО «Техприбор» следует включить новые методы:
- оценку по результатам. Данный метод позволит исследовать деятельность работника, успешность выполнения данной деятельности и даст руководству полную картину о ведении работником своей трудовой деятельности;
- систему 360°. Данная система нацелена на всестороннюю оценку сотрудника при помощи руководства, клиентов, коллег и подчиненных. Данная система позволяет изучать деятельность сотрудника со всех сторон. Система 360° в исполнении уже более сложна, так как в оценке работника принимают участие большое количество человек.
Для проведения аттестации по результатам организации необходимо будет составить список целей, поставленных работнику, и результат их выполнения, затем сравнить их и подвести итоги.
Проведение аттестации методом 360° требует определенного профессионального уровня, а так же специальных навыков и умений. На основании этого можно предложить ПАО «Техприбор» привлечь специалистов со стороны, передав аттестацию по данному методу специализированной компании. Конечно, в организации можно создать штат сотрудников по проведению аттестации методом 360°, но это будет более затратно, по сравнению с услугами внешней организации. При этом проводиться аттестация будет совместно с начальником отдела кадров, чтобы можно было адаптировать методику360° под особенности деятельности в ПАО «Техприбор». Для данной процедуры воспользуемся внешней организацией Smart Business Solutions в онлайн системе.
Рассчитаем полученные затраты на оценку персонала с использованием сторонней организации. Стоимость услуги на одного сотрудника составляет 6000 руб.
Таблица 8- Стоимость онлайн-оценки «360 градусов» Smart Business SolutionsКоличество участников оценки Стоимость оценки 1 сотрудника
до 50 человек 6000
51-100 человек 4500
101-400 человек 2000
более 400 человек Стоимость определяется индивидуально
На сегодняшний день затраты на аттестацию персонала в ПАО «Техприбор» составят примерно 4 587 тыс. руб. в год.
Социальный эффект методики «360 градусов» для оценки сотрудников прослеживается как в достижении позитивных, так и в избежание отрицательных, с социальной точки зрения, изменений в организации.
К позитивным изменениям можно отнести изменения, представленные на рисунке 8.

Рисунок 8 - Аспекты социальной эффективности внедрения мероприятий
В любом случае любые затраты на проведение аттестации – это инвестиции в человеческий потенциал, что в итоге положительно влияет на деятельность всей организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Оценка результативности труда – одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы руководителем или специалистом. Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена (организации).
Оценка результативности труда каждого работника направлена на определение уровня эффективности выполнения его работы. Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо структурного подразделения организации. Результат труда работника может влиять на достижение цели подразделения или организации в целом.
Методы оценки (при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель) являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции.
Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно, всего 10-15 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. Тем не менее, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве “стандартных” методов оценки персонала многих компаний. К числу таких методов, безусловно, относится «360° аттестация».
ПАО «Техприбор» изначально был основан 17.04.1942 года в г. Казань, как завод № 448. Данный завод получил статус завода Союзного значения. В годы войны завод обеспечивал самолеты топливомерами, масломерами, бомбосбрасывателями. На сегодняшний день это ведущее организация авиаприборостроительной отрасли России.
Юридический адрес: 196084, Российская Федерация, Санкт-Петербург, Варшавская ул., д. 5а.
Основной вид деятельности: производство частей и принадлежностей летательных и космических аппаратов.
Аттестация персонала  ПАО «Техприбор» — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.
Главное назначение (задача) аттестации в ПАО «Техприбор» — выявить потенциальные возможности работника (человека) и в случае необходимости направить на дополнительное обучение, а также материально поощрить и мотивировать наиболее компетентных и опытных.
Руководитель ПАО «Техприбор» с учетом рекомендаций аттестационных комиссий в установленном порядке поощряет работников. В срок не более двух месяцев со дня аттестации он может принять решение о переводе сотрудника, признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия. При невозможности этого руководитель организации может в тот же срок в установленном порядке расторгнуть с работником договор в соответствии с законодательством Российской Федерации.
Аттестация в ПАО «Техприбор» позволяет собирать и хранить информацию о работниках на протяжении долгого времени. Это позволяет отслеживать прогресс в деятельности работников в их аттестационных характеристиках. В ПАО «Техприбор» следует ввести изменения, которые бы улучшили процесс оценки деятельности персонала.
В аттестационную систему ПАО «Техприбор» следует включить новые методы:
- оценку по результатам. Данный метод позволит исследовать деятельность работника, успешность выполнения данной деятельности и даст руководству полную картину о ведении работником своей трудовой деятельности;
- систему 360°. Данная система нацелена на всестороннюю оценку сотрудника при помощи руководства, клиентов, коллег и подчиненных. Данная система позволяет изучать деятельность сотрудника со всех сторон. Система 360° в исполнении уже более сложна, так как в оценке работника принимают участие большое количество человек.
На сегодняшний день затраты на аттестацию персонала в ПАО «Техприбор» составят примерно 4 587 тыс. руб. в год.
В любом случае любые затраты на проведение аттестации – это инвестиции в человеческий потенциал, что в итоге положительно влияет на деятельность всей организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫАблязова, Н. О. Управление социальным развитием организации: учеб. для студ. выс. учеб. заведений. -М.: ИНФРА-М, 2018 -147 с.
Александрова, Н. А., Брюхова, О. Ю. Управление социальным развитием организации/Практикум. -Екатеринбург, 2018.
Афанасьева, Л.А., Коптева, К.В. Обоснование необходимости разработки методологических подходов по формированию эффективной системы управления кадровым потенциалом предприятия//Auditorium. -2019. -Т. 3. -№ 3 (3). -С. 61-66.
Барышникова, Е.И. Оценка персонала методом ассессмент-центра. Лучшие HR -