Психологические факторы при принятии управленческих решений в организации

Введение

Вся история человечества выступает как набор различного рода решений и их последствий. Некоторые решения предназначали судьбы целых народов на продолжительное время, иные были не такие важные, третьи принимались людьми лично для себя. Но во всех этих случаях было что-то всеобщее в процессах разработки и осуществления решений. Разделение труда и причисление функций менеджмента в отдельную область деятельности большого числа людей обусловило и различие решений - обособились управленческие решения.
Процесс подготовки и реализации управленческого решения весьма непростое и ответственное занятие. По мере усложнения окружающего мира возникает больше барьеров, расходуется больше средств, привлекается больше специалистов. Подобно техническим решениям в ходе подготовки и реализации управленческих решений обязаны быть задействованы профессиональные функциональные службы: лаборатории, конструкторский, правовой, общественно-психологический, гендерный, испытательный и иные отделы. Эти службы также могут входить в институциональную платформу подготовки и реализации управленческого решения.
Актуальность темы исследования обуславливается тем, что психологические факторы проявляют сильное влияние на процесс принятия управленческих решений, без учета которых понижается качество принимаемых решений и результативность работы всей компании. Особенность управленческой деятельности менеджера составляют конфликты мотивов, разрешение или нивелирование которых отражаются в его организационном поведении как избрание альтернатив.
Поведение менеджера опосредовано его общественными установками, миропониманием и психической структурой, что обусловливает содержание и стиль принимаемых им решений. Менеджеры могут по-разному реагировать и неоднозначно оценивать роль проблемной управленческой ситуации, барьеры и варианты действий, что приводит к конфликтам или разногласиям в ходе разработки и принятия решения. Проблема принятия решений имеет актуальный характер, что определяется ролью, которую играют решения в каждой области человеческой деятельности.
Цель исследования – раскрыть психологические факторы при принятии управленческих решений в организации.
Задачи исследования:
- раскрыть понятие, сущность и виды управленческих решений, а также изучить процесс принятия управленческих решений;
- изучить классификация факторов, влияющих на принятие управленческих решений, а также раскрыть сущность и значение психологических факторов;
- дать краткую организационно-экономическую характеристику компании ООО «ТЕХНОСЕРВ»;
- провести анализ психологических факторов при принятии управленческих решений в ООО «ТЕХНОСЕРВ», используя экспертный опрос;
- раскрыть сущность и методику индивидуально-психологического анализа профессионально-личностных качеств и особенностей менеджеров;
- дать рекомендации по развитию профессиональных качеств и креативного потенциала менеджеров.
Предмет исследования – психологические факторы, влияющие на принятие управленческого решения.
Объект исследования – ООО «ТЕХНОСЕРВ».
В работе использованы системный и сравнительные методы исследования, метод экспертного опроса, анализ вторичных источников, как внутренних отчетность компании, официальные данные в онлайн режиме, так и внешних – аналитические отчеты профессиональных агентств.
Теоретической базой исследования послужили труды Бесединой О.Л., Давлетовой М.Т., Катаева А.В., Лезиной Е. П., Никулина Д.Н., Орлова И.Е., Ромат Е.В., Сайдалиевой А.М., Филипа Котлера, Денисона Д., Тоби Л. В работе также использованы статические данные официального сайта и финансовая отчетность ООО «ТЕХНОСЕРВ».
Курсовая работа включает введение, три главы, заключение, список использованных источников и литературы, приложения.
Глава 1. Теоретические аспекты анализа психологических факторов, влияющих на процесс принятия управленческих решений1.1 Понятие, сущность и виды управленческих решений. Процесс принятия управленческих решенийРешение - это результат мыслительной деятельности людей, приводящее к какому-нибудь заключению и нужным действиям, это реализация творческого замысла, ход формирования окончательной точки зрения. В частности, решениями выступают какое-нибудь суждение, сформулированное человеком без последующих действий, выработка какого-нибудь действия или предпочтение действия из совокупности альтернатив и их реализация. Решение может быть ориентировано на достижение разовых (единичных) итогов, организацию непрерывно идущих процессов, функционирование или развитие проистекающих процессов, или остановку и недопущение какой-то деятельности.
Управленческое решение - это взвешенный шаг, следствием которого выступает реализация какого-нибудь действия для достижения цели компании или воздержание от него. Оно выступает неотделимой частью работы менеджера. Данная дефиниция анализируется с разных позиций:
закрепленный управленческий акт, решение, приказ и т. д.;
ход разработки и осуществления решения по санкционированию проблемы;
избрание альтернативы при разрешении проблемы.
Объектом управленческого решения, обычно, выступают проблемы, связанные с решением теоретических и практических вопросов.
Проблема - это несообразность действительного результата предполагаемому показателю.
С процессами принятия и осуществления всякого рода решений связано развитие каждой разумной цивилизации, при всем этом определенные решения, как правило, связываются с человеком или компанией. Решения вырабатываются и исполнятся людьми с различной степенью профессионализма, потому диапазон решений значителен: от мало взвешенных до подробно рассчитанных. Умение принимать решения, это способность, развиваемая с практикой. Любой человек на практике изучает процесс принятия решений в течение всей жизни. Решение является избранием альтернативы.
Цель управленческого решения - обеспечение хода к назначенным перед компанией задачам. Потому максимально действенным организационным решением выступает выбор, который будет в реальности осуществлен и привнесет максимальный вклад в достижение итоговой цели.
Управленческие решения, разрабатываемые в различных системах, ориентированные на ликвидацию проблемной ситуации, могут быть классифицированы с более общих позиций таким образом (рис. 1):
- управленческие решения, ориентированные на изменение скорости процессов и явлений, проистекающих в экономических системах;
- управленческие решения, ориентированные на изменение направления процессов и явлений, совершающихся в экономических системах;
- управленческие решения, ориентированные на изменение сущности процессов и явлений, совершающихся в экономических системах.

Рис. 1. Типы управленческих решений
Все же имеются отдельные общие признаки, помогающие это количество некоторым образом классифицировать (табл. 1, Приложение 1).
Проявляет интерес классификация управленческих решений, описанная М. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури, которые выделяют организационные, интуитивные и рациональные решения. Организационное решение эго избрание, который должен сделать менеджер, чтобы выполнить обязанности, определенные занимаемой им должностью. Интуитивное решение — это избрание, базированное на воззрениях, чувствах, определенное знаниями или накопленным опытом. Рациональное решение не зависит от предыдущего опыта и аргументируется посредством общего аналитического процесса.
Принятие управленческих решений в трудных ситуациях требует детального анализа всех факторов и являет собой многоступенчатый процесс, заключающийся из упорядоченных взаимосвязанных этапов. Эти этапы характеризуют так нарекаемый нормативный процесс принятия решений, который в источниках по теории управления обозначается также понятием процессуального инварианта, т.е. некоторой стандартной и неизменной последовательности шагов, которые обязан сделать любой руководитель, если он хочет принять рациональное решение. Как правило, процесс принятия управленческих решений захватывает три важнейших фазы: подготовка, принятие и реализация. Все же любая из них являет собой трудный процесс, заключающийся из ряда последовательных этапов. В наше время выработано немало разнообразных подходов к выделению этапов принятия управленческих решений.
Выделяют следующие основные этапы принятия решения:
Установление цели, которую требуется достичь вследствие принятия решения,
Избрание альтернативных методов достижения цели или возможных альтернатив,
Сравнение возможных альтернатив,
Выбор в качестве решения максимально предпочтительной из разобранных альтернатив.
Упорядочение хода разработки и принятия решения в какой-то мере компенсирует недостатки, определенные невозможностью решить проблему только посредством количественных методов разбора на базе применения ясных однозначных алгоритмов. Изучение появившихся проблем в правильной логической последовательности представляет возможность продуктивно совмещать формальные и эвристические методы в ходе разработки и принятия решения и достигать наиболее высокого его качества.
Этапы и процедуры имеют между собой прямые и обратные связи. Обратные связи отражают итеративный циклический характер зависимости между этапами и процедурами. Интеграции в ходе принятия решений определены необходимостью уточнения и изменения данных после исполнения конкретных процедур и возврата к работам на каждый предшествующий этап (см. рис. 2).
Первый этап. Обнаружение и характеристика проблемной ситуации. Деятельность компаний ориентирована на достижение целей в условиях ограниченности всех видов ресурсов. Постоянно появляющиеся изменения в организации и окружающей ее среде приводят к возникновению проблемной ситуации. Для решения таких проблемных ситуаций и создается система принятия решений.

Рис. 2. Алгоритм принятия управленческого решения
Проблемная ситуация описывается соединением проблемы и тех определенных условий, в которых она появилась, а самое важное - будет решаться.
Обнаружение и характеристика проблемной ситуации дает изначальную информацию для оценки времени, предполагаемого для принятия решения, и размеры ресурсов, требуемых для этого. Оценка размера ресурсов, требуемых для осуществления принятого решения, реализовывается на следующих стадиях процесса выработки и принятия решения. Итоговым результатом принятия решения на этом этапе выступает составление целого перечня проблем, призывающих разрешения, и четкую характеристику проблемной ситуации для некоторых проблем. Изучение проблем, наиболее детальная характеристика условий их появления и развития происходят на этапе изучения проблемной ситуации.
1.2 Классификация факторов, влияющих на принятие управленческих решений. Сущность и значение психологических факторовНа принятие решений немалое воздействие проявляет личностный профиль управляющего, то есть та группа личных особенностей менеджера, которая несет с собой его решения к исполнителям.
Рассмотрим основные факторы, воздействующие на процесс принятия решения:
1. Личностные оценки руководителя.
Личностные оценки включают субъективное ранжирование существенности качества или блага. В отношении принятия решений оценки представляют в качестве компаса, показывающего человеку нужное направление, когда приводится избирать между вариантами действий.
2. Среда принятия решения.
При принятии управленческих решений постоянно необходимо принимать во внимание риск. Определение «риск» применяется здесь не в смысле опасности. Риск больше причисляется к уровню определенности, с которой можно прогнозировать итоги. В процессе оценки вариантов и принятия решений менеджер обязан прогнозировать вероятные результаты в различных обстоятельствах или состояниях природы.
3. Информационные ограничения.
Информация — это данные, приведенные для определенных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация требуется для оптимального решения проблем.
4. Поведенческие ограничения.
Большинство из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, воздействуют на принятие решений.
5. Взаимозависимость решений.
В компании все решения определенным образом взаимосвязаны.
Единичное значимое решение практически подлинно может потребовать сотен решений менее значимых.
Есть такое заключение, что на принятие решений в особенности воздействуют следующие психологические факторы:
1. Специфика мышления (творческий потенциал, логика, скорость мышления, пространственное мышление и пр.);
2. Мотивация (уровень заинтересованности в принятии тех или других решений);
3. Личностные качества (тревожность, степень самооценки и пр.);
4. Деловые качества (ответственность, упорство, независимость, общительность и пр.);
5. Ценности и установки, стоящие в ключе приоритетов, и склонность к определенным действиям.
6. Этические принципы, которых придерживается менеджер (справедливость, правдивость, отзывчивость и пр.)
Способность раскрывать психологические проблемы, появляющиеся при принятии решений, — индикатор высокой квалификации руководителя.
Причиной вырабатывания данного полезного навыка выступает понимание, что требуется выделять две специфики процесса принятия решения. Во-первых, не иррациональный процесс. Логика, обоснованность и действительность — значимые компоненты данного процесса. Для него также значим детальный анализ, как и формирование и оценка альтернатив. Во-вторых, руководители никогда не должны полагать свои решения совершенно целесообразными.
Личностные факторы и субъективная рациональность тоже элементы принятия решения. Обычно, практически все решения, принимаемые менеджерами в компании, имеют определенную степень риска. Для того, чтобы принять оптимальное решение, менеджер обязан иметь как можно больше надлежащей информации, которая разрешила бы всеаспектно охватить анализируемую проблему.
Психологический подход ориентирован на раскрытие социально-психологической сути деятельности руководителя, на раскрытие менеджмента как способа организации коллективной деятельности индивидов. Интерес к этому подходу определен двумя аспектами: психология, с одной стороны, может открыть закономерности отдельных элементов деятельности менеджеров и, с иной — помочь в решении практических задач менеджмента, с помощью применения методов психологической науки (психологической диагностики).
В психологическом аспекте весьма интересно то, что цепочка значимых особенностей совместных управленческих решений не только выделяется от специфики индивидуальных решений, но антагонистичен им. В частности, весьма свойственным для коллективно разрабатываемых управленческих решений выступает или несовпадение, или даже противоположность субъективно разрабатываемым его участниками вариантов решения с совместными целями всего коллектива.
Для того чтобы управленческое решение было принято, оно обязано удовлетворять соответствующим требованиям (см. рис. 3):

Рис. 3. Требования к управленческим решениям
всеаспектная аргументированность решения базируется на двух направлениях: во-первых, на изучении разносторонности факторов, которые воздействуют на следствие работы (экономических, технологических, социальных, экологических), а во-вторых, на разборе итогов принимаемого решения;
правомочность учитывает сообразность принимаемого решения действующему законодательству, что, к сожалению, для нашего государства не актуально;
непротиворечивость содержится в том, что снова принимаемые решения не могут противоречить уже имеющимся, а также повторять их. В случае необходимости обязаны быть указаны документы или их доли, которые теряют силу или аннулируют в связи с принятием нового решения;
оперативность базируется на необходимости принятия решения в тот момент, когда оно может быть удачно осуществлено;
обеспеченность ресурсами базируется на том, что для осуществления решения требуется средства (материальные, сырьевые, человеческие) и в этом решении обязаны быть указаны их источники;
ясность и краткость содержится в непозволительности двойственного интерпретации принимаемых решений, а также требуется избегать лишнего красноречия, которое усложняет и замедляет понимание.
К сожалению, руководителям при принятии решений не получается избежать всякого рода ошибок. Максимально распространенными из них выступают:
а)принимаемые решения в полной мере не проверяются, а следственно, не выполняются;
б)сущность решения искривляется по мере его продвижения по иерархии управления, т. к. нижестоящие руководители пытаются его приспособить к своим условиям, интересам;
в)решение часто повторяет сформировавшийся организационный порядок;
г)принимаемые решения нередко плохо обеспечиваются ресурсами.
Привыкание к новому и сложному, несомненно, никогда не будет легким делом, невозможно исключить опасность неуспеха из-за принятия плохого решения, но руководитель в состоянии значимо увеличить возможность правильного выбора, приходя к решению разумно. Важнейшее различие между решениями, целесообразно базированными на суждениях, содержится в том, что первое не зависит от прошлого опыта.
Итак, процессы принятия решений в деятельности руководителей выступают как весьма сложный и богатый психологическим содержанием тип профессиональных решений, а все закономерности общего плана препровождены в них также максимально явно, развернуто и рельефно. Собственно, в данном типе решений отправной предмет психологической теории избрания показан в своем максимально развернутом и полном виде, что придает его исследованию не только теоретическую, но и методологическую значимость.
Глава 2. Анализ влияния психологических факторов на процесс принятия управленческих решений в ООО «ТЕХНОСЕРВ»2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика компании ООО «ТЕХНОСЕРВ»Общество с ограниченной ответственностью ООО «ТЕХНОСЕРВ» является средним коммерческим предприятием, осуществляющим как оптовую, так и розничную торговлю, а также оказывающим иные виды услуг, связанные с монтажом, ремонтом и техобслуживанием компьютерного и периферийного оборудования. Юридический адрес: главный офис, Москва 111395, ул. Юности, д. 13.
Официальный сайт компании: https://t1-integration.ru/
ООО «ТЕХНОСЕРВ», осуществляет собственную деятельность на местном потребительском рынке товаров и услуг (г. Москвы и области), свободным по степени развитости экономической свободы, фигурируя как на оптовом, так и на розничном уровнях рынка. Также реализует собственную деятельность, как в офисе, так и на территории заказчика.
ООО «ТЕХНОСЕРВ» предоставляет:
‒ производственные типы услуг (монтаж, техническое обслуживание и ремонт офисных машин и вычислительной техники);
‒ распределительные типы услуг (розничная торговля компьютерами, программным обеспечением и периферийными устройствами; оптовая торговля компьютерами и периферийными устройствами);
‒ профессиональные типы услуг (консультирование по аппаратным средствам вычислительной техники; прочая деятельность, связанная с использованием вычислительной техники и информационных технологий).
Представим основных потребителей товаров и услуг ООО «ТЕХНОСЕРВ» рисунок 4.

Рис. 4. Категории потребителей продукции и услуг ООО «ТЕХНОСЕРВ»
Рассмотрим организационную структуру компании ООО «ТЕХНОСЕРВ» рисунок 5.
center89535Генеральный директор
00Генеральный директор

200469528448000333819528448002701290291465
852170253365Заместитель директора
00Заместитель директора

4349115109855Бухгалтер
00Бухгалтер

22142452794000019475452794000098552027940000
524319519558000
4349115200025Отдел кадров
00Отдел кадров
3128645292100Отдел маркетинга и сбыта
00Отдел маркетинга и сбыта
1385570292100Финансово-экономический отдел (отдел закупок)
00Финансово-экономический отдел (отдел закупок)

10922065405Техническая служба
00Техническая служба

Рис. 5. Организационная структура регионального представительства ООО «ТЕХНОСЕРВ»
Анализируя структуру управления компании, можно сделать вывод, что в ООО «ТЕХНОСЕРВ» функционирует иерархическая организационная структура, причисляющаяся к типу линейно-функциональных структур. Управляющие высшего звена – генеральный директор и заместитель директора исполняют свою деятельность на принципах единоначалия. Для предоставления требуемой компетенции их управленческих решений, формируются функциональные подразделения (службы, отделы, и т.д.), которые осуществляют опытные специалисты в своей области.
На рынке it-услуг города Москва и области действуют предприятия различных типов, но большую часть из них составляют малый и средний бизнес (ООО и ИП). Это позволяет на примере ООО «ТЕХНОСЕРВ» рассматривать особенности функционирования предприятий на данном рынке.
Миссия организации ООО «ТЕХНОСЕРВ» - обеспечивать для клиентов самый лучший сервис, который только возможен. «Мы» - команда профессионалов-единомышленников. Работаем, чтобы сделать нашу компанию лучшей по производству IT-услуг и продуктов в городе для своих клиентов. «Хороший результат» - когда клиент нас рекомендует другим.
На основе миссии формулируются ключевые цели организации и КФУ табл. 2.
Таблица 2
Возможные ключевые факторы успеха ООО «ТЕХНОСЕРВ»
Стратегические цели Возможный КФУ
Выйти в лидеры по продаже IT-услуг и продуктов в городе Москва и области Увеличить конкурентоспособность компании по сравнению с конкурентами
Увеличить производство IT-услуг / продуктов до объемов, удовлетворяющих спрос Лидерство в отрасли IT-технологий.
Увеличение доли рынка компании.
Стать лидером по введению новых IT-технологий в производство Расширение ассортимента IT-услуг и видов ПО.
Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов Программа снижения затрат. Увеличение рентабельности продукции / услуг
Обеспечить условия для безопасного труда работников, а также для повышения заинтересованности в работе Работа с персоналом: сохранение ценных кадров и повышение их квалификации. Привлечение будущих сотрудников и адаптация их на рабочих местах
Определить проблемы, существующие в области управления и способы их решения для получения запланированных результатов Использование системы SAP в организации и управлении производством в целом
В рамках данной миссии и видения можно сформулировать цели, стоящие перед организацией и представить их графически в виде дерева целей (рисунок 6, Приложение 2).
На основании дерева целей можно сказать, что важным для предприятия станет не только заключение долгосрочных выгодных договоров, но и расширение видов деятельности.
Динамика показателей капитала, внеоборотных активов (итог первого раздела баланса) и общей величины активов (сальдо баланса) изображена на рис. 7.

Рис. 7. Динамика показателей капитала, внеоборотных активов
Рассмотрим основные показатели результативности деятельности ООО «ТЕХНОСЕРВ» за период 2019-2020 гг. таблицы 3.
Таблица 3
Экономические показатели ООО «ТЕХНОСЕРВ» 2019-2020 гг.
Показатель 2019 2020 Отклонение (2020/2019) абс. Отклонение (2020/2019), %
Выручка от реализации, тыс. руб. 10 723 622 26 104 239 15380617 243,4
Себестоимость, тыс. руб. 9 965 067 22 545 261 12580194 226,2
Валовая прибыль, тыс. руб. 758 555 3 558 978 2800423 469,2
Коммерческие расходы, тыс. руб. 92 654 83 751 -8903 90,4
Управленческие расходы, тыс. руб. 1 340 490 1 298 918 -41572 96,9
Прибыль от продаж, тыс. руб. - 674 589 2 176 309 2850898 322,6
Чистая прибыль, тыс. руб. - 6 838 729 - 4 256 541 2582188 160,6
Анализируя таблицу 3, можно сделать вывод, что выручка в 2020 году по сравнению с 2019, увеличилась на 15380617 тыс. руб., прежде всего за счет увеличения спроса на определенный ассортимент продуктов / услуг. По этим же причинам увеличилась себестоимость услуг (работ), коммерческие и управленческие расходы немного снизились в 2020 году, но компания и в 2020, и в 2019 несет убыток, прежде всего из-за мирового финансового кризиса, санкций, также в компании значительная доля прочих расходов и рост процентов к уплате, что крайне влияет на финансовый результат.
Итак, сегодня «ТЕХНОСЕРВ» успешно реализовал десятки региональных проектов и продолжает работать с заказчиками в самых разных точках РФ. Необходимость непосредственного контакта с заказчиками, а также постоянное расширение региональной сети «ТЕХНОСЕРВ» обуславливают постепенное развитие системы представительств компании в регионах РФ. Основная задача региональных представительств «ТЕХНОСЕРВ» заключается в своевременном реагировании на запросы заказчиков и осуществлении контроля над реализацией региональных проектов.
2.2 Анализ психологических факторов при принятии управленческих решений в ООО «ТЕХНОСЕРВ». Экспертный опросМетоды исследования: экспертный опрос.
Критерии отбора выборки экспертов обусловливали следующие факторы: надлежащие должностные обязанности экспертов, которые занимали должности от менеджеров групп до коммерческих директоров, действительный опыт управления от 1-го года и более, наличие прямых, подчиненных не менее 2-х сотрудников.
В исследовании приняли участие 18 менеджеров (12 мужчин и 6 женщин) средний возраст 28 лет и 3 менеджера отделов сбыта (2 мужчин и 1 женщина) средний возраст 25 лет.
Менеджеры заполняли следующие опросники: «Диагностика уровня эмпатических способностей В.В. Бойко; «Опросник структуры темперамента; «Копинг-поведение в стрессовых ситуациях».
Менеджеры отделов продаж выделили пятнадцать важнейших компетенций, которые после ранжирования были поделены на 3 группы: «самые значимые», «очень значимые» и «просто важные», получившие свой коэффициент при обработке итогов. 18 менеджерам было предложено взаимно оценить друг друга по данным компетенциям, применяя десяти балльную шкалу.
Оценивание было анонимным, и каждая компетенция сопровождалась характеристикой крайних значений. В частности, компетенция «навыки ведения переговоров» в наименьшем значении характеризовалась как «не умеет объяснить позицию организации, инертен при ведении переговоров, не имеет способности убеждать», а в наибольшем – «может представить позицию организации так, что она выглядит привлекательной для потребителей». Вследствие данной процедуры оценки каждый менеджер получил средний балл по каждой из пятнадцати компетенций.
Для удобства исследования и сокращения размерности оценок была реализована процедура факторного анализа методом главных компонент. Вследствие чего, выделились 4 фактора:
1 фактор - самый сильный фактор получил наименование «практические навыки» и содержал такие компетенции как «навыки продаж продукции / услуг», «навыки ведения переговоров» «навыки ведения презентаций» и т.д.
2 фактор - получил наименование «теоретические знания» и содержал такие компетенции, как «знание продукта / услуг», «владение маркетинговыми исследованиями», «организаторские способности».
3 фактор - получил наименование «креативность» и связал такие компетенции как «инициативность» и «независимость».
4 фактор - получил наименование «преданность» и связал такие компетенции как «лояльность компании», «командный дух» и «обязательность».
В тоже время, запрещается игнорировать и факты воздействия субъективных особенностей индивидов. Поэтому экспертные оценки менеджеров разбирались по алгоритму: «общие выборы - особенные выборы» представителей общественной группы (мужчин / женщин, молодых / зрелых, успешных / неуспешных менеджеров и др.). Представители различных групп, за исключением «ядра» (направленность на достижения, развитие иных, гибкость, менеджмент командой, самоконтроль, направленность на миссию, объединение людей и аналитическое мышление), часто отдавали свои предпочтения различным компетенциям. Например, помимо вышеописанных компетенций, группа «успешных руководителей» выделяет еще такие компетенции, как: инициатива, критическое мышление и направленность на партнерские отношения.
Группа «неуспешных руководителей», наоборот, выделяет у менеджера дополнительно (помимо компетенций, которые предпочли 2 группы сообща) такие компетенции: контроль, экспертиза руководства, поиск информации, уверенность в себе и межличностное понимание.
Также отметим, в процессе опроса 71% респондентов ответили на вопрос: «Как в вашей организации больше всего применяются модели компетенций?» — 30% респондентов сообщили об их использовании при ежегодной оценке работы, 28% — о том, что они «никак не применяют — лежит на полке», 7% — о применении при разработке планов развития менеджеров, 4% — при подборе менеджеров, 2% — при разработке программ обучения в организации. Весьма малочисленными были ответы, указывающие на использование модели компетенций в программах кадрового резерва и при продвижении кандидатов на должность менеджера.
Любопытные результаты были получены при опросе менеджеров в аспекте социального поведения, производственных ситуаций и организационных коммуникаций: у опрошенных раскрыли две группы весьма тесных и очень важных взаимосвязей организационно-управленческих умений и параметров коммуникативной общественной компетентности. В частности, раскрыты негативные взаимосвязи склонности к асоциальному поведению с такими способностями и умениями как: сведущее разъяснение подчиненным целей и задач коллективной работы, способность скрупулезно планировать процессы производства и обеспечивать подчиненных требуемыми условиями работы, формирование благоприятных условий для их карьерного роста и направленность на развитие профессиональной компетентности, умение организовать эффективную обратную связь с подчиненными, желание завоевать их доверие и направленность на формирование команды. С иной стороны, наличествуют тесные положительные взаимосвязи параметра «эмоциональная стабильность – нестабильность» с такими профессиональными характеристиками руководителя как: способность строить конструктивные взаимоотношения с подчиненными, искренность и дружелюбие менеджера при взаимодействии с ними, интерес в их карьерном росте и развитии профессиональной компетентности, а также направленность на исследование определенных сфер своей прямой работы и организационных особенностей.
Получается, развитию у данных респондентов целого ряда умений и навыков руководителя содействует отказ от игнорирования к принятым социальным нормам, морально-нравственным и этическим ценностям, установившимся правилам поведения и обычаям, а также наличие выработанных эмоционально-волевых качеств и умений совладания со стрессом.
Распределение ответов на открытый вопрос: «Что выступает для Вас ориентиром в определении направлений Вашего профессионального развития?» представлено на рис. 8.

Рис. 8. Ответы на открытый вопрос: «Что является для Вас ориентиром в определении направлений Вашего профессионального развития?» в %
Весьма значимыми источниками стали рекомендации учителей и коллег (35,1%), а также рекомендации высшего руководства и профессиональная литература (по 29,7%). Менее существенным источником признаны должностные инструкции.
Результаты проведенного анализа позволили сформулировать следующие выводы:
1. Участники проведенного исследования – руководители, имеют выраженную социальную коммуникативную компетентность, обладают развитыми суждениями об особенностях организационно-управленческих способностей менеджера и познаниями об особенности этой сферы деятельности. Этих респондентов характеризует смышленость и умение оперировать разнообразными логическими конструкциями; самоконтроль и готовность подчинять себя конкретным правилам, а также способность свободно и открыто строить отношения, содействующие развитию взаимопонимания и росту их авторитета.
2. Раскрыты тесные стабильные взаимосвязи таких параметров как «чувствительность – целесообразность» и «эмоциональная стабильность – нестабильность» с большим спектром организационно-управленческих умений руководителя, что говорит о существенной роли эмоционально-волевой области индивидов в вырабатывании профессиональных знаний и умений.
Итак, сегодня, не оспариваются потенциальные позитивные возможности компетентностного подхода. Для его последующего развития требуется расширять ресурсную базу в ООО «ТЕХНОСЕРВ», улучшать образовательные технологии, разрабатывать действенные методы оценки уровня компетентности менеджеров и их профессионального уровня в компании.
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию методов анализа психологических факторов, а также способов снижения их негативных воздействий при принятии управленческих решений в ООО «ТЕХНОСЕРВ»3.1 Индивидуально-психологический анализ профессионально-личностных качеств и особенностей менеджеровС 1905 по 1916 г. Мюнстерберг сделал больше, чем кто-либо до и после него для определения и расширения поля деятельности практической психологии. Именно на внедрении практической психологии он снискал себе мировую славу, «выведя академическую психологию из лаборатории – ее башни из слоновой кости – и начертав план создания прикладной психологии, магистральную линию ее развития».
Г. Мюнстерберг, рассматривает индивида как структурно-сложный психофизический объект, включающий большое число элементов, между которыми выстраиваются причинно-следственные связи. Данная психологическая позиция являет собой одну из преобразований истинной действительности. И так как каузальная психология исследует объекты, которых в реальности нет, то история (а также телеологическая психология), апеллирующая к субъективным актам воли, «стоит намного ближе к истинной жизни». Причем, важнейшим научным методом телеологической психологии выступает не объяснение, а трактовка.
Помимо этого, развивающийся индивид понимается Г. Мюнстербергом не просто как система, а как «единство во всех ее элементах». Ввиду чего он критикует ассоцианизм - не только на психологическом, но и на физиологическом уровне, который не принимает во внимание самую значимую часть - анализ сложного единства, в котором появляющаяся системе (например, клеточная) переопределяет механизмы, разрешающие ей возникнуть. И подобно Л. С. Выготскому (и до него) Г. Мюнстерберг первым выразил мысль о том, что наша психика осуществляет не просто функцию отражения, но и функцию отбора: «Развитие наших реакций есть наша жизненная история. Через них наш внутренний опыт являет собой не просто отражение внешнего мира настоящего и будущего, но безграничный отбор и комбинация».
Основными методами обнаружения требуемых качеств у претендентов на рабочее место выступают наблюдение и тест. По воззрению Г. Мюнстерберга, тестирование имеет много преимуществ перед наблюдением. В первую очередь, это сокращение времени испытания, а также максимально точное описание претендента, так как при осуществлении тестирования испытуемых ставили в такие условия, при которых они вынуждены были показать необходимые качества.
Г. Мюнстерберг основал большое число психологических тестов, посредством которых анализировал умения и способности испытуемых к разнообразным профессиям, должностям, совместимость работников друг с другом, проблемы утомляемости, воздействие разнообразных психологических способов на рост мотивации труда и т. д. При исследовании утомления была обнаружена разница субъективного чувства усталости от объективных индикаторов понижения уровня работоспособности, замечена комплексность данного феномена и необходимость коллективного его исследования психологами и физиологами.
Г. Мюнстерберг предложил программу психологического исследования профессий, которая содержала опрос управляющих, наблюдение за работой, экспериментальное исследование успешных и неуспевающих сотрудников, изучение динамики психических функций ввиду от разнообразных условий их работы. Он полагал, что раскрытие профессиональной пригодности (в частности, с использованием психодиагностических процедур) необходимо выделить от обучения и перенести из производственной ситуации в лабораторию, кабинет психолога. С целью воспроизведения в лаборатории истинных жизненных ситуаций, к которым обязан приспособиться работник, он формировал модели (карты) данных ситуаций, демонстрировавшие в знаково-символической форме поле восприятия и действий. В ходе профессионального отбора отбирались работники, которые могут осуществлять работу по той или иной профессии применительно к определенной организации. Не удовлетворяющие требованиям организации кандидатуры отклонялись.
Итак, профессиограмму можно определить как описательно-технологическую характеристику разнообразных направлений профессиональной деятельности, разработанная по конкретному алгоритму и для решения конкретных задач. Профессиограмма (содержащая в себе и психограмму) – это совокупная модель успешного специалиста в некоторой сфере; это научно аргументированные нормы и требования профессии к индивидуальным качествам специалиста.
Значимой дефиницией в психологии труда выступает психограмма, которая понимается как выделение и характеристика качеств индивида, требуемых для успешного осуществления трудовой деятельности. Эти качества получать название профессионально значимых качеств.
Профессиограммы составляются на основе государственных, социальных, профессиональных и личностных требований, предъявляемых к специалисту. В них представлены профессиональные знания, практические умения, а также необходимые личностные качества и способности, необходимые для осуществления профессиональной деятельности: специфика профессии, базовые общеобразовательные, общепрофессиональные и специальные знания, практические умения и навыки, доминирующие виды деятельности, личностные качества, обеспечивающие успешность профессиональной деятельности и препятствующие ее эффективности, критерии профессиональной непригодности.
Анализировать и корректировать профессиограмму необходимо в течение всей профессиональной жизни, поскольку она изменяется вследствие динамики профессии и общественных категорий, для того чтобы реализовывать корректировки психологических качеств ввиду нынешних требований профессии.
В профессиограмма входят такие элементы, как цель, предмет, способ, критерии оценки итогов. Она имеет ввиду к тому же описание необходимой квалификации, средства, условия, организацию, кооперацию и интенсивность труда. В нее включаются такие компоненты, как направления опасности, влияния на работника, польза для сотрудника. Помимо этого, вместе с комплексной профессиограммой наличествует и аналитическая. В ней выявляются: обобщенные нормативные и морфологические индикаторы структуры профессии и профессиональной деятельности; нормативная, внешне установленная структура профессиональной деятельности и внутренняя психологическая структура деятельности и психологические качества индивида.
Наличествует также психологически направленная профессиограмма, которая содержит как характеристику внешней картины труда, трудового поведения (фотография рабочего дня, хронометраж, изменение производственной активности, организация рабочего места), так и стандартные ошибки. Помимо этого, охарактеризована внутренняя картина, связанная с психическими процессами, свойствами индивида (темперамент, характер, ориентиры, умения) и психическими состояниями.
В психологии под профессиографией подразумевается сфера научно-практического познания, которая исследует профессиональную деятельность работника, психологические характеристики разнообразных видов труда и их систематизацию. Психологическая профессиография разрешает уяснить, спланировать и оценить особенности поведения и действий работника в экстремальных видах профессиональной деятельности, а также раскрыть причины ошибок индивида и вырабатывать средства психологической поддержки.
В задачу психофизиологов входят также исследование и анализ направленности и условий профессиональной деятельности работников в организации, аккумулирование определенных профессиографических материалов, анализ и контроль количества используемых методик и критериев, регулярная оценка надежности и валидности психофизиологических методик, разработка материалов, описывающих результативность профотбора.
Использование профессиограммы на практике организаций позволяет в достаточной степени оценить профессиональные качества сотрудника и получить более полную и всестороннюю информацию о нем, необходимую для эффективного управления персоналом.
Отметим, что профессиографический материал должен содержать не только анализ индивидуально-психологических особенностей человека, но и анализ важных профессиональных отношений и ценностных ориентаций, существенных для характеристики профессии. Итак, профессиологическое знание рассматривается нами как междисциплинарное знание, формирующееся на содержании из различных наук о человеке, обществе, производстве и образовании (теория систем, философия образования, педагогика, психология, социология, кибернетика, экономика и др.) и профессиональной деятельности (психология труда, профессиография, педагогическая психология, акмеология, аксиология и др.). Эти науки являются базовыми научными дисциплинами по отношению к науке о развитии профессии – профессиологии.
3.2 Рекомендации по развитию профессиональных качеств и креативного потенциала менеджеровЭффективная политика по развитию творческого потенциала и профессиональных качеств менеджеров, в компании ООО «ТЕХНОСЕРВ» может реализовываться посредством следующих методов:
1. «Action learning» – подразумевает создание групп работников, которые систематически работают над решением реальных задач. Это разрешает максимально результативно решать появившиеся организационные проблемы, выстраивать структуру и динамику организационных изменений. Этот метод обучения на практике результативен для развития отдельного лидерства и приобретения навыков решения проблем команды.
2. «Secondment» – это «прикомандирование» работника на некоторое время в иную структурную службу для овладения требуемыми навыками. Вовлечение высококвалифицированного работника с иной компании разрешает применять его способности и опыт для развития своего бизнеса.
3. Storytelling (метафорическая игра) – это метод, который предполагает организацию деятельной работы участников, ориентированной на формирование иных форм деятельности и изменения установок в поведении. Это рассказывание историй о бизнесе, о партнерах, клиентах и работниках, сконцентрированных на благоприятных и хороших событиях.
4. Shadowing («следовать как тень») – метод, который пока что не получил надлежащего внимания со стороны HR («human resource») руководителей отечественных предприятий. Сущность этого метода содержится в том, что обучающийся сопровождает опытного менеджера в рабочей обстановке, следует за ним в ходе осуществления работы.
5. Buddying – также пока что не популярный метод среди отечественных предприятий, сущность которого подразумевает наличие двух сторон, которые находятся в равном положении и могут вырабатывать и получать знания.
Конечно, помимо использования вышеописанных методов, необходимо и сформировать необходимые условия, чтобы стимулировать креативность менеджеров:
1. Менеджер, который будет вдохновлять. Персонал, находясь под постоянным прессом руководства, оказывается «парализованным» и живет в страхе потерять рабочие места. У таких предприятий нет будущего, так как, в сущности, они статичны, а потому слабы перед конкурентами. Установление слишком строгих границ приводит только к полной потери креативности у сотрудников.
2. Собственные проекты. Необходимость распределять рабочее время – не менее значимый фактор. Разумеется, значительная его часть будет посвящена основной работе, но пусть останется еще время на собственные проекты сотрудников.
3. Награждение лучших. Того, чья идея окажется лучшей, требуется поощрять – материальными или нематериальными способами. Важно, чтобы иные сотрудники видели успехи своего коллеги и тоже захотели участвовать в ходе генерации идей, ведь конкуренция – один из самых значимых факторов развития, как на уровне предприятий, так и на межличностном уровне.
4. Проведение корпоративных встреч. В непринужденной обстановке сотрудники легче делятся идеями, общаются, вдохновляют друг друга.
5. Разнообразие. Западные специалисты по менеджменту персонала, говоря об результативных командах, нередко употребляют термин diversity. Современная diversity-команда – это, в первую очередь, сообщество талантов различных типов, которые вместе создают больше идей, чем каждый по отдельности.
6. Поменяться ролями. Весьма рискованный способ, но крайне плодотворный. Можно менять работников местами, в частности, на день, чтобы они пробовали себя в иных ролях, осваивали новое для них направление.
Целью психологического тренинга выступает развитие комплекса психологических характеристик индивида и группы, увеличивающих качество решения ими жизненных задач. Психологический тренинг может быть ориентирован на выполнение нескольких задач:
1. Мотивирование и развитие позитивных отношений к новой работе. Субъективное отношение наличествует в разнообразных формах. Отношение может появляться только к существенному объекту, в эмоциональной области оно испытывается как чувство, потребность, при постижении объекта выражается смысловым понятием, в ключе ориентиров индивида – как ценность, при регуляции поведения – как установка (на бессознательном уровне) или как аттитьюд (на постигаемом), а при самоустановке по отношению к общественному окружению – как диспозиция. По-иному сказать данная задача связана с необходимостью выработать у участников тренинга потребность изучить новую деятельность, заметить в ней смысл для себя, уяснить ее ценность.
2. Развитие системы суждений. Необходимо подчеркнуть, что речь идет собственно о развитии системы суждений, а не системы дефиниций. Тренинг – это не урок, тут нет установки детального усвоения знаний. Значимо принять во внимание отличие между познаниями и суждениями: суждения – это лишь такая усвоенная информация о мировоззрении, которая применяется человеком для постижения мира и на базе, которой он моделирует свое поведение в мире.
3. Развитие навыков. Под навыками подразумевается умение индивида управлять использованием существующих у него суждений, отношений и умений согласно условиям определенной ситуации. Навыки могут быть 3-х главных типов: технологические, стратегические и диспозиционные. Если технологические навыки – это умение применять знания и умения в конкретной ситуации, стратегические – применять из существующих в подструктуре суждений максимально рациональную в данной ситуации стратегию деятельности, то диспозиционные – это умение занимать некоторую диспозицию по отношению к ситуации на базе существующей системы субъективных отношений.
Следует подчеркнуть, что результативность социально-психологического тренинга, нацеленного на рост профессиональной компетентности менеджеров в ООО «ТЕХНОСЕРВ», формируется из 3-х слагаемых:1) практического осуществления тех знаний, которые участник получает в тренинговом пространстве;2) активности и желания участника изменить что-либо в себе или в своем поведении;3) поддержки полученных на тренинге знаний в реальной жизни самим участником.
К тому же отметим, что необходимо развивать креативный потенциал менеджеров в ООО «ТЕХНОСЕРВ», это будущее нового менеджмента компаний. Стоит также отметить, что эффективный менеджер может быть эффективным в различных стилях и ролях. Главное — быть хорошим образцом того, кем он является, иными словами — максимально использовать свои природные таланты.
ЗаключениеВ процессе данного исследования были решены следующие задачи:
- раскрыты понятие, сущность и виды управленческих решений, а также изучен процесс принятия управленческих решений;
- изучена классификация факторов, влияющих на принятие управленческих решений, а также раскрыты сущность и значение психологических факторов;
- дана краткая организационно-экономическая характеристика компании ООО «ТЕХНОСЕРВ»;
- проведен анализ психологических факторов при принятии управленческих решений в ООО «ТЕХНОСЕРВ», используя экспертный опрос;
- раскрыты сущность и методика индивидуально-психологического анализа профессионально-личностных качеств и особенностей менеджеров;
- даны рекомендации по развитию профессиональных качеств и креативного потенциала менеджеров.
Отметим, что социально-психологические программы исследования процесса принятия решений ориентированы на раскрытие того, как фактически ответственные исполнители реализовывают избрание альтернативных вариантов. Ввиду того, что выбор, реализуемый индивидом в качестве субъекта принятия решения, формируется из взаимоувязки внешних и внутренних факторов, обуславливающих принятие решения в организации. Внешние факторы делятся на условия физической и общественной среды деятельности руководителя, т.е. направленность установленных задач, качество информации, технологическую оснащенность, компетентность выбранных исполнителей. Внутренние факторы формируют свойства и качества личности менеджера, т.е. его умения, навыки, привычки, предыдущая практика работы, творческий потенциал.
Возможности прикладной психологической оптимизации может полагаться целиком и полностью осуществленными только при условии выявления и учета психологических закономерностей организации процессов принятия решений. В них максимально полно раскрываются общие закономерности организации психики и присущие субъекту колоссальные потенциальные возможности, но вместе с тем и свойственные ему ограничения.
В самом деле, свойственной спецификой человека выступает его уникальная способность принимать решения в весьма тяжелых условиях (значительная неопределенность, присутствие большинства трудносопоставимых критериев и скрытых альтернатив, дефицит времени, ответственность и мн. др.). Все же, собственно в процессах принятия решений максимально четко раскрываются и характерные субъекту специфические особенности переработки информации — «отклонения от целесообразности» в выборе. Это — и неосуществимость жестко рационалистических процедур решения ввиду ограниченности потенциала оперативной переработки информации, и ограниченный потенциал учета возможных характеристик ситуаций, и воздействие психологических факторов, и деформация предпочтения под воздействием общественно-психологических детерминант. Поэтому проблема принятия решения, находясь органично взаимосвязанной с большинством фундаментальных психологических проблем, занимает значимое место в их развитии.
В заключение отметим, что деятельность современного менеджера все в большей и большей мере становится интеллектуальной. А it-технологии также открывают простор для творчества. Все виды менеджмента, принимающие во внимание направления интеллектуализации работы и развитию современных it-технологий имеют большое будущее. Но будущее креативного менеджмента зависит от образования менеджера и персонала. Не просто от объема знаний, а от таких характеристик образования как непрерывность, проблемность, фундаментальность, перспективность, тип и содержание образования, его методология и организация. В процессах образования, вырабатываются способности и креативный потенциал управленцев. Но для осуществления данного потенциала требуются надлежащие условия - менеджмент, ориентированный на исследования, творчество, знания - креативный менеджмент.
Таким образом, можно сделать заключение о том, что сегодня усиливается влияние организационных и общественно-психологических факторов на процесс разработки и практического осуществления управленческих решений. Управленческие решения занимают иерархически значимое место в системе менеджмента компании. Личностные и деловые качества менеджера проявляют решающее влияние на процесс принятия решений и избрание альтернативных действий. В результате развития информационных технологий и средств автоматизации, роста объемов обрабатываемой информации и динамики внешней среды требуется принимать оперативные, целесообразные и разумные управленческие решения.
Для достижения максимальной результативности производственной деятельности компании и роста мотивации персонала необходимо сформировать благоприятный общественно-психологический климат в трудовом коллективе, выработать налаженную обратную связь, развить доверительные отношения между руководством и подчиненными, выстроенные на осознании общности интересов и потребностей компании. Оптимальная и качественная разработка и осуществление управленческих решений имеет существенное значение с точки зрения выживания и перспективного развития компании в динамично изменяющихся рыночных условиях и усиливающейся конкуренции.
Список использованных источников и литературы1. Архипова Н.И., Седова О.Л. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров: Учебное пособие – М.: Проспект, 2015. – С. 118-123.
2. Вердиева Ю.Н. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, / Ю.Н. Вердиева; Дальневост. федер. ун-т, Шк. экономики и менеджмента. - [2-е изд. перераб, и доп.]. - Владивосток: ДВФУ, 2012. – С. 122-128.
3. Вавилов Ю.П., Горбунова Л.Г. Профессиография как средство управления предпрофессиональной и профессиональной подготовкой кадетов // Дошкольное и начальное образование. материалы международной конференции «Чтения Ушинского» педагогического факультета ЯГПУ. ФГБОУ ВО «Ярославский государственный педагогический университет им. К.Д. Ушинского». 2016. – С. 17-20.
4. Вишневский В.А. Профессиография как область научных знаний и актуальное направление изучения профессий // Гуманитарные науки. – 2016. - №2(34). – С. 89-95.
5. Гончарова Е. В. Процесс принятия управленческих решений: учебное пособие / Е. В. Гончарова // Сборник «Учебные пособия». - Волгоград: ВПИ (филиал) ВолгГТУ, 2013. – С. 12-24.
6. Зеер Э. Ф. Психологическое профессиоведение: учебное пособие / Э. Ф. Зеер, М. В. Зиннатова. Екатеринбург: Изд-во Рос. гос. проф.-пед. ун-та, 2019. - 135 с.
7. Ивасенко А.Г. Разработка управленческих решений: учеб. пособие / А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, Е.Н. Плотникова. – Новосибирск: Кнорус, 2017. – С. 34-38.
8. Катаева В. И. Методы принятия управленческих решений: учебное пособие / В. И. Катаева, М. С. Козырев - М.-Берлин: Директ-Медиа, 2015. – С. 47-54.
9. Корниенко Е.В. Методы прогнозирования и принятия решений. Учебно-методическое пособие. - Таганрог: Изд-ль С.А. Ступин, 2014. – С. 64-68.
10. Карпов А.В. Психология принятия решений в профессиональной деятельности: учебное пособие / А. В. Карпов; Яросл. гос. ун-т им. П. Г. Демидова. – Ярославль: ЯрГУ, 2014. – С. 34-36.
11. Логинов В. Н. Управленческие решения. Модели и методы / В.Н. Логинов. — М.: Альфа-пресс, 2017. — С. 39-48.
12. Мирошниченко М.А., Волобуев Б.И. Организационные и социально-психологические аспекты разработки управленческих решений // Вестник Академии знаний. – 2019. - №32(3). – С. 175-180.
13. Манина В.А. Психологический тренинг как форма преодоления психологических барьеров студентов // Поволжский педагогический вестник. – 2014. - №2(3). – С. 23-24.
14. Морозова И.А., Глазова М.В. Основные виды управленческих решений и особенности процесса их принятия // Международный научно-исследовательский журнал. – 2020. - №6(96). – С. 88-91.
15. Мазилов В.А., Стоюхина Н.Ю. Парадигма воздействия в работах Г. Мюнстерберга и первых психотехников // Ярославский педагогический вестник. – 2014. - №3. – С. 179-189.
16. Назаров А. Психологические особенности руководителей, влияющие на принятие управленческих решений // Молодой ученый. — 2019. — № 44 (282). — С. 298-300.
17. Сосновский Б.А. Теоретические контуры психологии труда // E-FORUM. – 2019. - №3(8). – С. 10.
18. Федоров А.А. Основания психологической системы Г. Мюнстерберга в контексте основных критериев постнеклассической науки // Вестник НГПУ. – 2018. – Т. 8. - №3. – С. 52-65.
19. Ходыревская В.Н. К вопросу об оценке профессиональных компетенций менеджеров и их влиянии на повышение конкурентоспособности организации // Вестник БУКЭиП. – 2018. - №3(70). – С. 48-55.
20. Цыцулина А.А., Шкунова А.А. Профессиограмма как инструмент набора сотрудников // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. – 2018. - №8(34). – С. 368-373.
21. Човдырова Г.С., Митрохина Н.А. Психологическая структура профессиограммы в научных исследованиях // Психопедагогика в правоохранительных органах. – 2015. - №2(61). – С. 97-101.
22. Шокарев А.В. Теория и практика принятия управленческих решений. Электронное учебное пособие. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://portal.tpu.ru/SHARED/s/SHOKAREV/educational_work/Tab/TiPPUR_Lec.pdf#:~:text (дата обр. 20.05.2021)
23. Каня Ю.А., Цыпленкова М.В. Психологические аспекты принятия управленческих решений, 2015 [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://scienceforum.ru/ (дата обр. 21.05.2021)
24. Официальный сайт компании ООО «ТЕХНОСЕРВ». [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://t1-integration.ru/ (дата обр. 23.05.2021)
25. Аудит. Данные финансовой отчетности ООО «ТЕХНОСЕРВ». [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.audit-it.ru/buh_otchet/7722286471_ooo-tekhnoserv-as (дата обр. 23.05.2021)
26. Промышленная психология Г. Мюнстерберга. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://port-u.ru/titul/1588-promyshlennaya-psikhologiya-g-myunsterberga (дата обр. 24.05.2021)
27. Барчук А.Д. Методы развития креативности персонала предприятия // ТПУ. Томск. – 2016. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.lib.tpu.ru/fulltext/c/2015/C40/V1/094.pdf (дата обр. 24.05.2021)
Приложение 1Таблица 1
Классификация управленческих решений
Признак классификации Вид
Но степени повторяемости проблемы (степени сложности подготовки управленческих решений) Традиционные;
нетипичные
По значимости цели Стратегические;
тактические
Но сфере воздействия Локальные;
глобальные
По сроку действия последствий решения Долгосрочные;
среднесрочные;
краткосрочные
По степени неопределенности, зависящей от количества информации, имеющейся в распоряжении лиц, принимающих решения Детерминированные решения; вероятностные
По широте охвата Общие решения; узкоспециализированные
По субъекту, принимающему решения Единоличные;
групповые или коллективные
По количеству критериев выбора Простые;
сложные
По жесткости регламентации Контурные;
структурированные;
алгоритмические
В зависимости от метода разработки Формализованные;
неформализованные
По функциональному признаку Экономические;
социальные;
технические;
организационные
Приложение 2
Рис. 6. Дерево целей «ТЕХНОСЕРВ» на плановый период