Менеджмент человеческих ресурсов

Введение. Актуальность тематики исследования.
В настоящее время в рамках новой парадигмы управления персоналом именно человеческий ресурс позиционируется в качестве главного ресурса организации, так как потенциал его исследования до конца не исследован. И потому он является источников создания стратегических конкурентных преимуществ организации.
Развитие отечественной науки управления в её современном понимании характеризуется куда более коротким временным интервалом развития по сравнению с зарубежными странами. Нельзя сказать, что дефиниция «менеджмент» является новой для российской практик управления, но период её вхождения в обиход России несравним с западным опытом. А потому и сейчас актуально изучение зарубежной практики управления, адаптация её положений к российской действительности, а также разработка авторских методик в области управленческой науки.
Сравнительно молодым по этой причине является и менеджмент человеческих ресурсов для отечественной управленческой практики. Скорее, даже ещё моложе, чем сам менеджмент, так как на смену советского понятия «кадры» первоначально пришло понятие «персонал» и преподаваемая с 90-х годов ХХ века в учебных заведениях дисциплина называлась всё-таки «Управление персоналом». Понятие «человеческие ресурсы» стало набирать популярность позже, а потому и сама дисциплина «Управление человеческими ресурсами» или «Менеджмент человеческих ресурсов» оформилась чуть позже в качестве самостоятельного предмета.
Несмотря на то, что все озвученные дисциплины уже довольно давно преподаются в учебных заведениях Российской Федерации, понятие «человеческих ресурсов» и их роль в функционировании организации довольно тяжело входит в практическую деятельность ряда российских предприятий. Это можно банально подтвердить тем, что до сих пор в ряде организаций имеется именно «Отдел кадров» («Кадровый отдел», «Отдел по работе с кадрами»), гораздо чаще можно встретить название «Отдел управления персоналом», а вот формулировка «Отдел управления человеческими ресурсами» встречается гораздо реже.
Хотя сложно ожидать скачкообразного роста уровня понимания важности человеческого ресурса именно как важнейшего ресурса организации в государстве, где при наличии в стране какого-либо финансового кризиса, работодатель предпочитает сокращать свои издержки именно за счет увольнения представителей этого самого ресурса. Хотя в ряде случае достаточно было бы просто нанять в штат дополнительно квалифицированного специалиста в области антикризисного управления, чтобы этого избежать. К сожалению, для части представителей управленческого звена российских организаций понятие стратегического мышления также является чем-то абстрактным. И по этой причине они предпочитают сиюминутный кажущийся им положительным эффект, который дает увольнение сотрудников. Вместо того, чтобы приложить какие-то усилия, выявить направления сокращения расходов иного плана, может быть использовать возможность привлечения заемного капитала, но сохранить представителей самого ценного ресурса организации. Ведь это даст преимущество в конкурентной борьбе по прохождении кризиса, особенно если основные конкуренты как раз и сократили свой штат, а потому неспособны на осуществление деятельности в прежнем масштабе. По крайней мере, пока опять не расширят штат сотрудников. А ведь процесс поиска, отбора, обучения, адаптации новых сотрудников подразумевает опять же затраты как временного, так и финансового плана.
Таким образом, на основании вышеизложенного можно сделать общий вывод о несомненной важности исследования менеджмента человеческих ресурсов, основные положения которого должны быть известны представителю управленческого звена любого уровня внезависимости от его специализации и трудового стажа. Так как они непосредственно взаимодействуют именно с представителями человеческого ресурса организации.
Теоретико-методологическая основа исследования: такая тема как менеджмент ресурсов сама по себе является наименование научной дисциплины как таковой. В различных источниках можно встретить различные вариации данной дефиниции, которые одновременно могут также быть и названием научной дисциплины: управление трудовыми ресурсами, управление человеческим капиталом (англ. human capital management), кадровый менеджмент, менеджмент персонала.
Целью представленной курсовой работы является исследование менеджмента (управления) человеческих ресурсов.
Для достижения поставленной цели в представленной курсовой работе решается ряд следующих задач.
1. Рассмотреть сущность и содержание менеджмента человеческих ресурсов.
2. Изучить функции и среду менеджмента человеческих ресурсов.
3. Определить методы менеджмента человеческих ресурсов.
4. Привести характеристику организации.
5. Провести анализ системы управления персоналом в организации.
6. Разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в организации.
Объект исследования: ООО ТСК «Барс».
Предмет исследования: система управления человеческими ресурсами.
Информационной базой для написания представленной курсовой работы явились труды российских исследователей, материал периодических изданий, источники Internet.
В состав представленной курсовой работы входят такие структурные элементы как введение, основная часть, заключение и библиографический список. В состав основной части входят три главы: теоретическая, аналитическая и проектная.
1 Теоретические аспекты менеджмента человеческих ресурсов1.1 Сущность и содержание менеджмента человеческих ресурсовПервым шагом в рамках данного параграфа хотелось бы отметить синонимичность формулировок «менеджмент человеческих ресурсов» и «управление человеческими ресурсами», поэтому в процессе исследования будет использовать второе, по причине его более частого употребления.
В различных источниках могут встречаться и другие названия: управление трудовыми ресурсами, управление человеческим капиталом (англ. human capital management), кадровый менеджмент, менеджмент персонала [18].
Руководители большинства отечественных организаций концентрируют внимание на управлении производством, финансами, маркетингом, в то время как совершенствование такой важнейшей составляющей управления предприятием, как человеческие ресурсы, продолжает оставаться наиболее слабым звеном в общей системе управления.
Важность управления человеческими ресурсами обусловлена рядом различных факторов.
Во-первых, управление человеческими ресурсами непосредственно влияет на капитализацию (стоимость) компании. Растет доля нематериальных активов (бренд, интеллектуальный потенциал персонала, кадровая политика) в общей сумме активов организации.
Во-вторых, управление человеческими ресурсами как важнейшая «внутренняя компетенция» организации является одним из факторов, обеспечивающих лидерство в конкурентной борьбе, поскольку выдвигается в число важнейших конкурентных преимуществ организации, становится гарантией ее успеха и выживаемости в условиях усиления конкуренции.
В-третьих, по оценкам ряда различных специалистов, именно управление человеческими ресурсами позволяет компаниям переходить из числа хороших, успешно работающих, в число лидирующих в определенном сегменте рынка [3].
Управление людьми – одна из наиболее важных областей управления организацией. Люди являются важнейшим ресурсом любой организации. Они создают новые продукты, аккумулируют и используют финансовые ресурсы, контролируют качество. Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. Их возможности и инициатива безграничны, в то время как другие ресурсы ограниченны.
Рассмотрим различные точки зрения на понятие «управление человеческими ресурсами».
Управление человеческими ресурсами может рассматриваться со следующих точек зрения [14]:
как система разработки и реализации взаимосвязанных, тщательно продуманных решений по поводу регулирования отношений труда и занятости на уровне организации;
как направление управленческой деятельности, в которой человеческий компонент (или персонал) организации рассматривается как: один из важнейших ресурсов ее успешного функционирования и развития, фактор ее эффективности и роста, средство достижения стратегических целей.
Ряд авторов употребляет понятия «управление человеческими ресурсами» и «управление персоналом» как синонимы, другая группа авторов считает, что термин «управление человеческими ресурсами» акцентирует внимание на стратегических аспектах принятия кадровых решений, а понятие «управление персоналом» в большей мере характеризует повседневную оперативную работу с кадрами (табл. 1.1).
Ко второй половине XX в. в области теории управления человеческими ресурсами выделились и развивались три основных подхода – экономический, органический (организационный), гуманистический.В рамках экономического подхода ведущее место отводится технической подготовке работников на предприятии (направленной на овладение трудовыми приемами), а не управленческой. Организация рассматривалась как огромный механизм, все части которого строго подогнаны друг к другу.
Таблица 1.1 – Соотношение понятий «управление человеческими ресурсами» и «управление персоналом» [13]
Сфера
деятельности Цель
деятельности Типичные функции Кому докладывают о выполнении
Управление человеческими ресурсами (стратегический аспект) Решение глобальных, долговременных, принципиально новых задач Планирование человеческих ресурсов
Развитие индивидуальных способностей и повышение квалификации
Планирование затрат на персонал в рамках общих затрат организации Директору
Управление персоналом (оперативная деятельность) Решение повседневных проблем, которые требуют административного вмешательства Подбор и расстановка кадров
Управление трудовой мотивацией
Разрешение конфликтов
Организация оценки персонала
Организация оплаты труда Заместителю директора
Такая организация покоится на следующих принципах [8]:
обеспечение единства руководства – подчиненные получают приказы только от одного начальника;
строгое соблюдение управленческой вертикали – иерархическая цепь управления используется как канал для коммуникации и принятия управленческих решений;
фиксирование необходимого и достаточного объема контроля – число работников, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы в плане коммуникации и координации;
четкое разделение штабной и линейной структур организации – отвечая за содержание деятельности, штабной персонал ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властные полномочия, которыми наделены линейные руководители;
достижение баланса между властью и ответственностью;
обеспечение дисциплины;
подчинение индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;
обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к чрезмерной оплате или мотивации.
В рамках организационного подхода сформировался новый взгляд на персонал, который стали считать не трудовым ресурсом, а человеческим. Человеческие ресурсы содержат совокупность социокультурных и социопсихологических характеристик, и их отличие от трудовых ресурсов состоит в следующем [2]:
люди наделены интеллектом, следовательно, их реакция на внешнее воздействие (управление) эмоционально-осмысленная, а не механическая; процесс взаимодействия между субъектом управления и работниками является двусторонним;
обладая интеллектом, работники способны к постоянному самосовершенствованию и развитию, что является наиболее важным и долговременным источником повышения эффективности любой организации;
люди выбирают конкретный вид деятельности (производственный или непроизводственный, умственный или физический), осознанно ставя перед собой определенные цели.
Поэтому субъект управления должен предоставлять все возможности для реализации этих целей, создавать условия для воплощения мотивационных установок к труду. Человеческие ресурсы являются конкурентным богатством любой организации.
В 1970-е гг. отделы кадров, отделы управления персоналом многих американских компаний были переименованы в отделы человеческих ресурсов, что подразумевало деятельность руководства в таких направлениях, как [16]:
человеческие отношения (упор делался на организацию группового поведения и взаимодействия работников);
трудовые отношения (совершенствование оплаты труда, взаимодействие с профсоюзами);
управление персоналом (набор кадров, их обучение и расстановка);
инженерное проектирование (учет человеческих возможностей при проектировании средств труда).
В данном подходе организация рассматривается как живая система, плотно упакованная и неразрывно связанная с окружающей средой, как совокупность элементов, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля. В общем и целом организационный подход фиксировал внимание на следующих ключевых моментах [5]:
необходимость учета специфики окружающей среды, в которой функционирует организация;
понимание организации как взаимосвязи внутри- и межорганизационных подсистем, выделение ключевых подсистем и анализ способов управления их отношениями со средой;
необходимость баланса подсистем и устранения дисфункций.
В организационном подходе сформулирован ряд рекомендаций, направленных на повышение эффективности управления персоналом.
Во-первых, необходимо культивировать у работников такие качества, как открытость и рефлексивность, очень полезные при неизбежных столкновениях с внешней, сложной и непредсказуемой средой.
Во-вторых, следует вырабатывать у работников мультивариантный подход к анализу проблемы или ситуации, инициировать конструктивные конфликты и дискуссии между сторонниками разных точек зрения, это часто приводит к переосмыслению целей организации и переформулированию способов их достижения.
В-третьих, цели и задачи должны не задаваться сверху, а появляться в процессе работы. В планах указываются скорее ограничения (то, чего нужно избегать), чем то, что нужно сделать.
В-четвертых, нужно подбирать работников, создавать организационные структуры и поддерживать процессы, способствующие реализации принципов [12].
Гуманистическая парадигма (подход), развивающаяся в последнее время, исходит из представления об организации как о культурном феномене и фиксируется на собственно человеческой стороне организации:
насколько работники интегрированы в существующую систему ценностей организации (в какой степени они безоговорочно принимают ее как свою собственную);
насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности.
Данный подход играет позитивную роль в понимании организационной реальности, поскольку [19]:
представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы в организационной среде осуществляется совместная деятельность людей. Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону организации, то гуманистический (организационно-культурный) показывает, как формировать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, традиции и т.д.;возникает понимание того, что эффективное организационное развитие – это изменение не только структур, технологий и навыков, но и ценностей, лежащих в основе совместной деятельности людей.
Следующий параграф представленной работы посвящается рассмотрению функции и среды менеджмента человеческих ресурсов.1.2 Функции и среда менеджмента человеческих ресурсовУправление человеческими ресурсами (УЧР) выполняет следующие функции [4]:
набор и отбор персонала;
адаптация;
оценка персонала;
обучение и развитие персонала;
планирование карьеры;
организация системы компенсаций и пособий;
обеспечение безопасности;
регулирование трудовых отношений;
стратегическое планирование;
анализ, проектирование рабочих процессов.
На управление человеческими ресурсами оказывают влияние такие важнейшие характеристики окружающей среды, как обеспеченность ресурсами, ее динамичность и сложность.
Обеспеченность ресурсами – финансовыми, материальными и трудовыми – должна быть оптимальной. Их избыток, как правило, сопровождается их нерациональным использованием, снижением эффективности работы. Однако недостаток ресурсов может привести к конфликтам между подразделениями организации, претендующими на одни и те же ресурсы. Чрезмерная экономия на персонале, недостаток рабочей силы относительно запланированного объема работ приводит к их некачественному выполнению и увеличению брака. Кроме того, работа в условиях постоянного перенапряжения сопровождается стрессами со всеми вытекающими отсюда негативными экономическими и социальными последствиями для работников и организации в целом.
Динамичность окружающей среды определяется как степень ее подвижности в ответ на изменяющиеся условия. Там, где происходят частые изменения, например в области высоких технологий, стратегия подбора, оценки, обучения и стимулирования персонала должна строиться таким образом, чтобы стимулировать высокую трудовую мобильность работников и способствовать их адаптации к постоянным изменениям условий производства и хозяйствования.
Степень сложности хозяйственной деятельности во многом зависит от уровня конкуренции в отрасли и на региональном рынке продуктов и услуг. Среда считается достаточно сложной, если на рынке существует несколько сильных конкурентов, между которыми идет борьба за передел рынка, и появляются новые конкуренты, осуществляющие агрессивную политику на рынке.
Особенности работы организации в таких сложных условиях откладывают отпечаток на принятие кадровых решений. Кадровые службы вынуждены считаться с ситуацией в данном сегменте рынка труда, следить за тенденциями в уровне оплаты труда, чтобы не допустить ухода ценных работников к конкурентам. Для этих целей используются обзоры уровней оплаты труда в аналогичных организациях. Так, службы управления персоналом иностранных компаний в России постоянно используют этот фактор при принятии кадровых решений [15].
Менеджер в сфере управления человеческими ресурсами реализует [10]:
создание материальных и социальных предпосылок для обеспечения эффективной управленческой деятельности;
стратегическую, инновационную деятельность, ориентированную на развитие управленческой деятельности;
деятельность узко специализированного штабного работника, выключенного из проблем оперативного управления и сосредоточенного на проблемах развития организации – работе на перспективу (в этом особенность позиции менеджера);
рациональное использование и активизацию социоинженерной практики;
активизацию одного из типов ресурсов – материального, технико-технологического, финансового, информационного, человеческого и др.
На основании сказанного, можно определить профили возможных менеджерских специализаций: менеджеры по технике и технологии, по финансам, по маркетингу, по информационным ресурсам, по человеческим ресурсам и др.
Объектом деятельности менеджера в сфере управления человеческими ресурсами выступают люди (персонал организации). Администратор не рассматривается как полноценный менеджер, так как в силу своей позиции он не занят поисковой инновационной деятельностью.
Деятельностью администратора являются функции:
целеполагания;
планирования;
организации;
мотивирования;
координации;
контроля.
Объектом деятельности менеджера в сфере управления человеческими ресурсами выступает не человек (персонал), а сама управленческая деятельность, которая является объектом совершенствования и рационализации.
В сфере управления человеческими ресурсами человек рассматривается не как непосредственный объект управления, а как необходимый организации ресурс, рациональное использование которого во многом определяет эффективность деятельности организации [7].
Таким образом, деятельность менеджера в сфере управления человеческими ресурсами заключается в том, чтобы изыскать, привлечь, активизировать и наиболее эффективно использовать данный дефицитный и важный для организации ресурс.
При этом менеджер по управлению человеческими ресурсами решает следующие задачи:
создания и внедрения более совершенных средств (социальных технологий, организационных проектов) и методов, направленных на рационализацию работы с человеческими ресурсами;
создания кадровой стратегии как элемента общей стратегии организации; следовательно, можно сказать, что менеджер по управлению человеческими ресурсами участвует в определении стратегических ориентиров развития организации.
Работа менеджера с человеком как с ресурсом усложняется дифференцированностью черт личности, зрелостью личности, различием жизненных стратегий, ценностных ориентаций, установок и мотивов личности, разными типами и уровнями социализации, принадлежностью личности к разным социальным и этническим группам и др.
Обычно деятельность менеджера в сфере управления человеческими ресурсами определяется как разновидность социо-инженерной практики. Ее содержание – социально-проектная технологическая и внедренческая деятельность, связанная с проектированием и реконструкцией социальных институтов и совершенствованием методов социального управления в организациях [1].
В следующем разделе представленной работы произведем обзор методов менеджмента человеческих ресурсов.
1.3 Методы менеджмента человеческих ресурсовМетоды управления человеческими ресурсами (УЧР) – это способы воздействия на коллективы отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.
Традиционно выделяют три группы методов управления персоналом [6]:
административные;
экономические;
социально-психологические.
Административные методы УЧР.
Данные методы базируются на применении власти и нормативном обеспечении трудовой деятельности. Административные методы управления реализовываются в форме организационного и нормативного воздействия.
Организационное воздействие включает в себя:
организационное регламентирование (разработка положений о подразделениях, определяющих их функции, права и обязанности, разработка штатного расписания);
организационное нормирование (разработка различных нормативов, например, трудовых (разряды, ставки), нормативы рентабельности, правила внутреннего распорядка и т.д.);организационно-методическое инструктирование (должностные инструкции методические указания к выполнению работ и т.д.).
Акты организационного нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными.
Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации, распоряжения и указания – руководителями подразделений.
Приказ – это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу.
Распоряжение – это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей [17].
Экономические методы УЧР.
Под экономическими методами понимают элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается функционирование и развитие организации. Роль экономических методов управления персоналом заключается в мобилизации трудовых ресурсов на достижение определенного результата.
Здесь важнейшим методом является мотивация трудовой деятельности, заключающая в большинстве случаев в материальном стимулировании работников. Основным мотивационным фактором, как правило, является заработная плата. Кроме того, существенный инструментарий управления персоналом представляет собой система выплат, надбавок, льгот и т.д., предоставляющая дополнительные экономические рычаги воздействия на мотивацию сотрудников. Также к экономическим методам можно отнести элементы социального обеспечения сотрудников (например, оплата питания, проезда, отдыха, предоставление различных видов страхования, в том числе медицинского и т.д.).
Применение экономических методов должно строго базироваться на их окупаемости. Это означает, что инвестирование средств в материальное стимулирование сотрудников должно принести прибыль организации за счет повышения качества выполняемых работ в планируемом периоде [9].
Социально-психологические методы УЧР
Социально-психологические методы управления персоналом основаны на использовании закономерностей социологии и психологии и заключаются преимущественно в воздействии на интересы личности, группы, коллектива. Для осуществления воздействия на отдельную личность используются психологические методы, для воздействия на группу, коллектив – социологические.
К наиболее важным результатам применения психологических методов можно отнести минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов и т.д.), управление формированием карьеры на основе психологических особенностей каждого сотрудника, обеспечение здорового климата, формирование организационной культуры на основе норм поведения и образа идеального сотрудника.
Социологические методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров, связать мотивацию с результатами трудовой деятельности, обеспечить эффективные коммуникации, разрешить производственные конфликты. Социологические методы также являются научным инструментарием в работе с персоналом и позволяют собрать необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала, а также обоснованно принимать кадровые решения. Инструментарий социологических методов составляет анкетирование, интервьюирование, социометрический метод, метод наблюдения и т.д. [20]
Методы управления персоналом также можно классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, планирования, организации, координации, стимулирования, контроля, анализа, учета). По этому признаку выделяются методы [11]:
обеспечения организации персоналом;
оценки персонала;
организации оплаты труда;
управления карьерой;
профессионального обучения;
управления дисциплинарными отношениями;
обеспечения безопасных условий труда.
В следующем разделе представленной работы изучим мотивацию и стимулирование как основу менеджмента человеческих ресурсов.
Первая глава была посвящена рассмотрению теоретических аспектов менеджмента человеческих ресурсов, именуемого также управление человеческими ресурсами, управление человеческим капиталом, кадровый менеджмент и т.д.
Рассмотрена сущность и содержание менеджмента человеческих ресурсов, его важность с выявлением соотношения между понятиями «управление человеческими ресурсами» и «управление персоналом». На основании этого сделан вывод о том, что управление человеческими ресурсами является стратегическим, управление персоналом относится у оперативной деятельности. Выявлено и отличие человеческих ресурсов от трудовых ресурсов, а также охарактеризованы основные подходы к изучению организации (организационный, гуманистический).
Изучены функции управления человеческими ресурсами, в число которых входят набор и отбор персонала; адаптация; оценка персонала; обучение и развитие персонала; планирование карьеры; организация системы компенсаций и пособий; обеспечение безопасности; регулирование трудовых отношений; стратегическое планирование; анализ, проектирование рабочих процессов. Также охарактеризована среда менеджмента человеческих ресурсов с выделением роли в ней менеджера по их управлению (суть деятельности, основные задачи и т.д.).
Определены методы менеджмента человеческих ресурсов, в число которых входят такие три основные группы как административные; экономические и социально-психологические методы. Хотелось бы отметить, что комплексный эффект достигается лишь при комбинированном использовании данных методов, хотя необходимо использовать положения и ситуационного подхода.
2 Оценка уровня управления человеческими ресурсами в ООО ТСК «Барс»2.1. Краткая характеристика организацииПриведем краткую характеристику исследуемой организации.
Полное наименование организации: общество с ограниченной ответственностью торгово-строительная компания «Барс».
Сокращённое название: ООО ТСК « Барс».
Основным видом деятельности является производство и продажа строительных материалов.
Общая стратегия развития заключается в повышении и наиболее полном использовании потенциала общества с ограниченной ответственностью ТСК «Барс» нацелившись на следующие стратегические приоритеты:
Сбыт – активизация сбыта посредством гибкой ценовой политики, увеличение ассортимента предоставляемых услуг, захват новых сегментов рынка, формирование положительного имиджа ООО ТСК « Барс» с помощью рекламных акций.
Человеческий ресурс – позиционируется наиболее важным ресурсом современной организации по причине того, что от его состояния зависит эффективность использования всех остальных ресурсов. Потому в ООО ТСК « Барс» следует тщательно реализовать отбор, контроль посещаемости, обучение и переобучение, моральное и материальное стимулирование сотрудников.
Маркетинг – осуществление разноплановые маркетинговых исследований в целях выявления требований соответствующего рынка, определения имеющихся и захвата новых целевых групп потребителей, конкретизация преимуществ и отставаний конкурентов.
Финансы – обеспечение финансовой устойчивости ООО ТСК « Барс», то есть нахождение высоко над точкой безубыточности, рост инвестиционной привлекательности и вложения средств в наиболее перспективные направления бизнеса.
Производство – рост объемов производства посредством наращивания производственных мощностей ООО ТСК « Барс», увеличение численности работников цеха, уменьшение совокупной величины затрат на материалы и издержек производства, эффективное использование использование и своевременная амортизация оборудования.
Представим в общем виде организационную структуру ООО ТСК « Барс» (рис. 2.1).

Рисунок 2.1 – Организационная структура ООО ТСК «Барс»
Данная организационная структура является линейной, что обусловлено небольшими размерами исследуемой организации.
Следующим шагом проведем анализ состояния системы мотивации в ООО ТСК «Барс».
2.2. Анализ системы управления персоналом в организацииПроцесс стимулирования трудовой деятельности персонала любой отдельно взятой организации реализуется посредством использования приемов как материального, так и нематериального стимулирования.
Материальное стимулирование в ООО ТСК «Барс» можно охарактеризовать как сравнительно примитивное, так как разнообразным его назвать нельзя.
Приведём характеристику заработной платы производственного персонала ООО ТСК «Барс».
Работники цеха получают зарплату на основе повременной сдельной оплаты труда (их ФЗП полностью состоит из переменной части), то есть считается количество произведённой и отгруженной продукции. Считается общая сумма выручки бригады, из которой вычитаются штрафы (например, сумма на которую в цехе забраковано продукции по вине работников). Оставшаяся сумма делится между бригадой в соответствии с количеством часов, отработанных каждым за месяц.
За пропуск рабочего дня с работника цеха списывается 500 руб., сумма накопленных к концу месяца «штрафных» денег делится поровну на всех работников цеха. Премирования для основных производственных рабочих не предусмотрено.
За опоздание на работу просто снимаются рабочие часы (продолжительность рабочего дня составляет 12 часов), в соответствии с суммой которых на конец месяца и распределяется общий объём выручки.
Динамика ФЗП данной категории работника обусловлена различным объёмом продаж продукции, влияние чего может быть отражено в анализе производительности труда.
Так как материальное стимулирование работников ООО ТСК «Барс» является довольно простым, более того труд производственных рабочих особо вообще не стимулируется, что иллюстрирует отсутствие премирования, то акцентируем внимание на приемах нематериального стимулирования трудовой деятельности.
Тем более что, несмотря на всю эффективность денежного поощрения, ограничение лишь материальными факторами роста мотивации работников не даст желаемого эффекта.
Имеется огромное количество форм нематериального стимулирования трудовой деятельности. И число применяемых в конкретной организации ограничивается только лишь желанием руководителя, а также уровнем его компетентности.
Приведем наиболее часто применяемые виды нематериального стимулирования в ООО ТСК «Барс».
Обучение (тренинги, программы роста уровня квалификации) – каждый год осуществляется обучение и переобучение до 30% представителей управленческого персонала.
Возможность самореализации и творчества (работа, дающая возможность выходить за границы). Принимаются во внимание предложения от сотрудников организации по росту эффективности производственного процесса, ассортименту и оформлению производимой продукции и т.д.
Стабильность и престиж (репутация и имидж организации).
Привлекательное наименование должностей.
Фиксация достижений (индивидуальное внимание и поощрение со стороны руководства) – вручение грамоты и премии инженеру-технологу за высокий уровень качества выпускаемой продукции.
Участие в принятии управленческих решений (чувство причастности самого сотрудника к формированию решений, например, опросы работников цеха и офиса, голосования и проч.).
Стиль руководства (атмосфера в кабинете руководителя, стиль проведения совещаний, манера общения руководителя со своими подчинёнными) – стиль руководства является либеральным, что дает возможность поддерживать благоприятный социально-психологический климат в трудовом коллективе.
Хочется акцентировать внимание на том, что часть указанных методов применяется в ООО ТСК «Барс» как в отношении работников цеха, так и управленческого персонала, а часть только относительно представителей управленческого звена.
Например, привлекательное название должности может быть у представителя управленческого звена, относительно работника цеха это труднореализуемо. Стиль же руководства влияет как на эффективность деятельности работников офиса, так и на производительность труда производственного персонала. Хотя тут нельзя сразу однозначно делать выводы относительно наиболее эффективного стиля руководства.
Причиной этому является то, что уровень эффективности того или иного стиля управления зависит как от конкретной ситуации, так и от конкретного работника. А потому х надо комбинировать.
Также к методам нематериальной мотивации, используемым в ООО ТСК «Барс» можно отнести следующие (рис. 2.2).
Методы нематериальной мотивации в ООО ТСК «Барс»
Создание оптимальных условий труда для сотрудников (вентилирование и кондиционирование цеха, хорошая освещённость рабочих мест и т.п.)
Установку нового компьютерного оборудования для работников офиса
Создание удобных рабочих зон для персонала (обеденные зоны, зоны отдыха)
Улучшение дизайна помещений (цветовое оформление, благоприятно действующее на психику работников, удобная расстановка оборудования)
Установку современных систем кондиционирование и отопления в цехах и офисе и пр.

Рисунок 2.2 – Методы нематериальной мотивации в ООО ТСК «Барс»
К этому можно добавить выдачу всему производственному персоналу спецодежды, в зависимости от выполняемой работы.
Одним из важнейших инструментов нематериальной мотивации в ООО ТСК «Барс» являются корпоративные праздники, особенно с привлечением членов семьи сотрудников. Конечно, проведение так называемых «корпоративных вечеринок» имеет свою специфику в соответствии с особенностями российского менталитета, но нельзя отрицать их важную роль в сплочении персонала и создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе.
Эффективность участия персонала в работе по улучшению качества оценивается руководителями подразделений. Моральное стимулирование качества труда в ООО ТСК «Барс» включает следующие направления (рис. 2.3).
Направления морального стимулирования качества труда в ООО ТСК «Барс»
Продвижение по службе (продвигается как производственный, так и управленческий персонал, ежегодно производится обновление управленцев среднего звена)
Обеспечение развития и роста квалификации персонала
Признание коллективом, одобрение, похвала

Рисунок 2.3 – Направления морального стимулирования качества труда в ООО ТСК «Барс»
Признание коллективом и одобрение реализуется следующими основными способами:
а) присвоением почетных званий работникам;
б) награждение почетными грамотами или иными почетными знаками.
Награждение работников ООО ТСК «Барс» почетными грамотами, почетными знаками, присвоение почетных званий, применение иных поощрений осуществляется на основании соответствующих положений.
В целях стимулирования обеспечения качества труда в предприятии и во всех подразделениях осуществляется учет средств стимулирования, примененных к каждому работнику. Отделом кадров ООО ТСК «Барс» все решения руководителей предприятия о моральных и материальных поощрениях вносятся в трудовые книжки работников в соответствующий раздел, согласно Инструкции по ведению трудовых книжек.
Также произведем обзор основных проблем системы управления мотивацией в ТСК «Барс».
В данном разделе акцент сделаем на проблематике системы нематериальной мотивации ООО ТСК «Барс». Причиной этому является то факт, что система материальной мотивации в организации хотя и находится на довольно примитивном уровне, но это практически закономерность для отечественных организаций, особенно тех, которые относятся к сфере малого и среднего предпринимательства. К тому же совершенствование именно инструментария нематериальной мотивации в ООО ТСК «Барс» может дать значительный эффект относительно роста производительности труда как отдельно взятого сотрудника, так и всей организации в целом.
При анализе системы нематериальной мотивации работников были выявлены проблемы.
Во-первых, в ООО ТСК «Барс» существует четкая установка «стен» на уровне горизонтальных связей, то есть несогласованность в работе подразделений. Для устранения этой проблемы необходимо провести анализ и изменение организационной структуры.
Во-вторых, у компании существует проблема текучести кадров, что выявлено по результатам анализа в предыдущем параграфе.
В-третьих, в организации сотрудники не знают цели самой организации, что выявлено на основании проведения опроса основного производственного персонала. Одним из важнейших признаков, характеризующий трудовой коллектив, является признак единства цели. Он означает, что перед трудовым коллективом стоит общественно полезная цель, разделяемая всеми членами коллектива. Личные цели работников являются составной частью общей цели коллектива, соответственно достижение каждым работником поставленной перед ним цели является необходимым условием достижения общей цели.
В соответствии с этим постановка цели перед коллективом предполагает решение двух взаимосвязанных задач:
а) определение общей цели коллектива;
б) постановку цели перед каждым из работников.
Людям нужно показать цели, к которым идет компания, добиться того, чтобы они их поняли и разделили. Конечно, ясно, что разделение целей организации, соотнесение их со своими – это, как правило, направление, освоенное крупными компаниями с чётко разработанной миссией, целями и стратегическими приоритетами развития. Однако в целях повышения эффективности деятельности персонала следует стараться внедрить подобные нововведения и в ООО ТСК «Барс».
В общем, следует отметить, что в ООО ТСК «Барс» следует осуществлять совершенствование как материальных, так и моральных методов стимулирования работников.
3 Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в ООО ТСК «Барс»Обозначим направления совершенствования материального стимулирования персонала ООО ТСК «Барс».
Материальное стимулирование трудовой деятельности персонала позиционируется в качестве важнейшей составляющей процесса рыночного механизма. Нельзя переоценить его значение относительно как роста трудовой активности сотрудника, так и эффективности производственного процесса в ООО ТСК «Барс». Работники компании прямо заинтересованы в материальном стимулировании.
Принимая во внимание недостатки организации оплаты труда, следует восстановить главные функции заработной платы в ООО ТСК «Барс»:
а) воспроизводственную;
б) стимулирующую;
в) регулирующую.
С позиции реализации защиты интересов производственных работников ООО ТСК «Барс», необходимо обратить внимание на введение стабильного часового объема минимума оплаты труда. Даже при том, что его фундаментом будет являться гораздо более высокий, чем ныне функционирующий, ежемесячный объем государственного тарифа, это не приведет к аналогичному увеличению заработной платы сотрудника. В том случае, если занятость в течение всего рабочего дня и месяца не является гарантированной, рабочие ООО ТСК «Барс» могут оказаться в ситуации незащищенности от произвола своего начальства. Гарантированным будет являться лишь заработок в соответствии с количеством часов, которые по факту отработаны за период времени, даже предусмотренную сейчас норму: бездействие не по вину рабочего должно быть оплачено в объеме 2/3 тарифа.
Работодатель после перехода на часовой гарантированный объем оплаты будет должен оплатить лишь фактические часы трудовой деятельности. В сущности, так оно и есть, так как если из-за ошибок руководства работники ООО ТСК «Барс» не имеют возможности производить продукцию (например, не привезли в срок материал), то они автоматически лишаются оплаты в течение вынужденного бездействия.
Нивелирование значительной дифференциации в сфере труда по категориям работников – следующий шаг на пути восстановления второй важнейшей функции заработной платы – стимулирования (эффективности применения) рабочей силы. Заработная плата отдельных категорий работников в ООО ТСК «Барс» разнится существенно.
Надо устранить растущую дифференциацию в области оплаты труда посредством введения, а также сохранения разумных соотношений согласно оплате простого и сложного труда, труда требующего должного уровня квалификации.
Если вести речь непосредственно об имеющейся в ООО ТСК «Барс» системе оплаты труда, то она должна совершенствоваться таким образом, чтобы гарантировать объединение, но не разобщение сотрудников в границах ООО ТСК «Барс», реализовать стимулирование процессов сотрудничества, а не возникновение конфликтов в трудовом коллективе.
Если говорить о менеджерах ООО ТСК «Барс», то в новой системе оплаты труда им надо уменьшить базовый уровень оплаты, определяемый стажем работы, и повысить размер оплаты труда в зависимости от величины их трудового вклада. Это явно должно повысить эффективность их деятельности, так как сформируются стимулы к этому.
Следует сфокусировать внимание руководства ООО ТСК «Барс» на росте производительности и уровне качества. В этих целях следует конкретизировать перечень требований к функционированию трудового коллектива ООО ТСК «Барс» (рис. 3.1).
Если вести речь о кадровой политике ООО ТСК «Барс», то она должна поддерживать позитивный социально-психологический климат, способствовать стабильности персонала, создавать возможности профессионального его роста.
Принципы материального стимулирования персонала ООО ТСК «Барс» должны быть нацелены на следующие моменты:
Перечень требований к функционированию трудового коллектива ООО ТСК «Барс»
Все программы должны выполняться в срок или досрочно (чтобы из-за задержки заказов не страдала репутация ООО ТСК «Барс» и его финансовое положение)
Все работы необходимо выполнить с наименьшими затратами (обеспечить наименьшее количество отходов производства)
Все услуги и работы сдаются заказчикам с первого предъявления: качество должно находиться на первом листе
Нужно использовать самые совершенные технологии, инструменты и методы

Рисунок 3.1 – Перечень требований к функционированию трудового коллектива ООО ТСК «Барс»
а) создание у работников предприятия желания поддерживать высокий уровень производительности совей трудовой деятельности в течение рабочего дня;
б) эффективная мотивация наемного работника к осуществлению эффективного и качественного труда.
В составе материального стимулирования персонала работников ООО ТСК «Барс» в перспективе следует обозначить два отдельных направления:
а) премирование по критерию итогов трудовой деятельности, в состав которого будут входить доплаты, надбавки к зарплате, а также компенсации;
б) материальное поощрение.
В качестве вывода хочется сказать, что не стоит забывать, что система стимулирования трудовой активности персонала не должна являться однонаправленной. Необходимо, чтобы в её состав также входили и методы нематериального (морального) стимулирования в целях комплексного влияния на заинтересованность работников ООО ТСК «Барс» в росте эффективности их деятельности.
Охарактеризуем направления совершенствования нематериального стимулирования персонала ООО ТСК «Барс».
Разного рода формы нематериального стимулирования в ООО ТСК «Барс» применяются бессистемно, а потому нет возможности вести речь о наличии единой согласованной системы нематериального стимулирования. Поэтому основной целью в данном случае является формирование целостной системы нематериального стимулирования в ООО ТСК «Барс».
Перечислим главные этапы формирования подобной системы:
а) осуществление подготовки, а также переподготовки представителей управленческого звена организации;
б) формирование долгосрочной программы социальной политики, организация культурно-массовых, а также спортивных мероприятий, дополнительного обучения и т.п.;
в) формирование и обеспечение эффективного функционирования подсистемы морального стимулирования.
Ведя речь о применении в ООО ТСК «Барс» социально-психологических методов стимулирования персонала, следует акцентировать внимание на том, что важнейшим условием подобной стратегии позиционируются прозрачность и доверие относительно отношений между начальством и сотрудниками. Оно подразумевает непрерывное и детальное оповещение относительно производственно-экономической ситуации, формирующейся в организации, о планируемых перспективах, запланированных действиях, эффективности их осуществления.
А потому объективно важно проводить совершенствование использования социально-психологических методов, а также концепций управления персоналом в ООО ТСК «Барс». Имеется возможность конкретизации трех главных путей совершенствования применения социально-психологических методов в целях мотивации персонала в ООО ТСК «Барс».
1) формирование и поддержание необходимого уровня благоприятного социально-психологического климата (СПК) в трудовом коллективе;
2) совершенствование системы управления конфликтными ситуациями;
3) создание и непрерывное совершенствование организационной культуры компании.
Если является положительным СПК, то имеется обстановка, в которой все заняты интересующей их деятельностью, любой сотрудник осведомлен о его месте в структуре организации, и он им удовлетворен. В данной ситуации компетенции работников не накладываются друг на друга, а потому нет случаев возникновения резких разногласий, в организации царит настрой взаимопомощи. Благоприятный СПК нельзя сформировать мгновенно, это процесс подразумевает значительные временные (и не только) затраты. Ухудшить его может даже мелкая деталь, а потому него надо непрерывно поддерживать.
Если говорить об управлении конфликтами, то в процессе развития системы управления ими представителям управленческого звена ООО ТСК «Барс» следует принять во внимание тот факт, что, невзирая на неотвратимость их возникновения, следует пытаться избегать конфликтов именно деструктивного плана. Следствием указанного типа конфликта является падение индивидуальной удовлетворенности членов коллектива, снижение уровня группового сотрудничества, и, соответственно, эффективности функционирования организации. При формировании деструктивного конфликта в целях его нивелирования надо разрешить его по существу, то есть выявить его причину и постараться её устранить, пытаясь в процессе свести на нет его негативные последствия.
В этом процессе применяются следующие группы методов (рис. 3.2).
Если говорить об организационной культуре, то главные методы её создания, а также поддержания следующие
а) манера поведения начальника;
б) заявления, призывы, а также декларации со стороны руководства;
в) обучение и переобучение сотрудников;
г) формирование и совершенствование системы мотивации согласно имеющимся потребностям работников;
д) формирование перечня критериев отбора в организацию;
е) наличие организационных традиций, устоев и порядков.
Группы методов разрешения деструктивного конфликта в ООО ТСК «Барс»
Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничение полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив
Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных, совместных целей
Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта либо способствующие его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения, способствующей улаживанию имеющегося конфликта, и т.д.

Рисунок 3.2 – Группы методов разрешения деструктивного конфликта в ООО ТСК «Барс»
Для ряда сотрудников мощным мотиватором позиционируется чувство принадлежности к команде. Нередко указанный фактор не только лишь ограничивает стремление работника искать новую работу, но и заставляет его наращивать эффективность, что можно использовать в ООО ТСК «Барс».
В данном случае можно акцентировать внимание на нескольких инструментах (табл. 3.1).
Осознания огромной роли организационной культуры в целях достижения результата относительно не только лишь краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей, а также способность формировать и выращивать необходимую организационную культуру позиционируется наиболее важным фактором результативных изменений в рамках организации.
Ещё один путь поднятия мотивации персонала ООО ТСК «Барс» – совершенствование организации труда – включает разработку целей, использование гибких графиков, повышение уровня условий труда.
Таблица 3.1 – Основные аспекты инструментария формирования чувства принадлежности к команде в ООО ТСК «Барс»


Работник ООО ТСК «Барс», для которого конкретизированы его задачи на некоторый интервал времени, находится в состоянии определенности и психологического комфорта. Грамотно указанная цель должна соответствовать следующим требованиям. Она должна быть:
а) амбициозной;
б) достижимой;
в) измеримой;
г) ограниченной по временному периоду её достижения.
Опять же, для того чтобы быть ясным, в процессе формирования распоряжений следует соблюсти перечень условий (рис. 3.3).
Условия понятности распоряжений для работника ООО ТСК «Барс»
Обеспечить единство профессионального языка
Учитывать уровень интеллекта и общей культуры исполнителя
Обеспечить полноту информации
Добиваться четких и ясных формулировок
Сконцентрировать внимание исполнителя на том, что ему говорят

Рисунок 3.3 – Условия понятности распоряжений для работника ООО ТСК «Барс»
Иным фактором, который, без всякого сомнения, в немалой степени воздействует на результативность труда сотрудников ООО ТСК «Барс», позиционируется состояние условий труда, которые сопровождают трудовую деятельность сотрудника. По этой причине, недопущение физического и морального дискомфорта должно позиционироваться одной из важнейших задач представителей руководящего звена. Для устранения указанного дискомфорта начальству ООО ТСК «Барс» следует каждый месяц вкладывать определенные объемы денежных средств в совершенствование условий труда. Указанное инвестирование должно окупаться с лихвой, так как благоприятная рабочая обстановка, вне всякого сомнения, обеспечивает рост производительности труда сотрудников.
По мере развития ООО ТСК «Барс» значение предложенных выше мероприятий для потенциальных работников будет усиливаться, что диктует необходимость комплексного подхода к организации мотивации труда.
Заключение Менеджмент (управление) человеческих ресурсов подразумевает управление сотрудниками организации, или человеческими ресурсами. Оно ответственно за привлечение, отбор, обучение, оценку и работу сотрудников, а также наблюдение за управлением бизнесом и жизнью, предоставление гарантий соответствия правил приема на работу и внутреннего трудового распорядка.
Если работники хотят и имеют законное право заключить соглашение, сотрудники отдела управления персоналом обычно также являются прямым посредником между организацией и представителями трудового коллектива (обычно профсоюз). Менеджмент (управление) человеческих ресурсов представляет функцию управления, помогающую менеджерам планировать, нанимать, производить отбор, обучать, развивать, восстанавливать и оказывать поддержку членам организации.
Идея управления человеческими ресурсами возникла относительно недавно. Это совершенно не значит, что люди десятилетиями не применяли основную философию управления человеческими ресурсами. Тем не менее, собрание идей и принципов, которое рассматривает развитие человеческих способностей как вложение, а не вместилище, было сформулировано и распространилось только в последнее время.
Трудовые ресурсы, бесспорно, являются основным ресурсом. Они являются незаменимым средством преобразования иных ресурсов для достижения целей организации. Менеджмент (управление) человеческих ресурсов позиционируется как единая стратегия и спланированный процесс развития для эффективного применения человеческих ресурсов и организации.
Деятельность по управлению человеческими ресурсами являет целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.
Библиографический списокБалашов, А. П. Основы менеджмента: учебное пособие. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2018. - 288 c.
Басовский, Л. Е. Менеджмент: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 256 с.
Веснин, В. Р. Основы менеджмента: учебник. - М.: Проспект, 2020. - 320 с.
Виханский, О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - 5-е изд., стер. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2018. - 576 с.
Глухов, В. В. Менеджмент. - 3-е изд. - СПб: 2018. - 608 с.
Голиков, В. Д. Менеджмент. - Уфа: УГАТУ, 2020. - 641 с.
Дорофеев, В. Д., Шмелева, А. Н., Шестопал, Н. Ю. Менеджмент. - М.: Гадарики, 2018. - 440 с.
Дорофеева, Л. И., Бгашев, М. В. Менеджмент. - Саратов: Изд-во Сарат. ун-та, 2020. - 403 с.
Егоршин, А. П. Основы менеджмента: учебник для вузов. - Н.Новг.: НИМБ, 2019. - 320 c.
Ильенкова, С. Д., Кузнецов, В. И. Менеджмент: учебное пособие. - М.: ММИЭИФП, 2018. - 270 с.
История менеджмента: учебное пособие / Под ред. Э. М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 240 с.
Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента. - 11-е изд., испр. - М.: Новое знание, 2020. - 336 с.
Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник. - 16-е изд., стер. - Ростов н/д: Феникс, 2019. - 347 с.
Коротков, Э. М. Основы менеджмента: учебное пособие / И. Ю. Солдатова, Э. М. Коротков; Под ред. И. Ю. Солдатова, М. А. Чернышева. - М.: Дашков и К°, Академцентр, 2019. - 272 c.
Основы менеджмента: учебник / Под ред. Вачугова Д. Д. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Высшая школа, 2020. - 376 с.
Переверзев, М. Р., Шайденко, Н. А., Басовский, Л. Е. Менеджмент. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: 2019. - 330 с.
Репина, Е. А. Основы менеджмента: учебное пособие / Е. А. Репина, М. А. Чернышев, Т. Ю. Анопченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, Академцентр, 2020. - 240 c.
Современный менеджмент: учебник / Под ред. М. М. Максимцова, В. Я. Горфинкеля. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 299 с.
Солдатова, И. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / И. Ю. Солдатова, М. А. Чернышева. - М.: Дашков и К, 2019. - 272 c.
Томилов, В. В., Бабкина, Л. Н., Песоцкая Е. В. и др. Менеджмент: учебник / Под ред. В. В. Томилова. - М.: Юрайт-Издат, 2018. - 427 с.
Галецкая, М. Е. Теории мотивации и стимулирования трудовой деятельности // Молодой ученый. - 2019. - № 7. - с. 813-816 // https://moluch.ru/archive/111/27652/