Организация как управляемая система

ВВЕДЕНИЕКаждая компания зависит от внешней среды, в которой она осуществляет свою рыночную деятельность, и различных внутренних факторов. Ключевым элементом организации является её структура, то есть сравнительно устойчивые связи, которые существуют между элементами организации, конструкция организации, на основе которой управляется предприятие. Эффективность деятельности организации зависит от свойств организационной структуры, ее методов работы и влияния внешней среды.
Цель проектирования организационных структур состоит в выделении направлений развития организации, которые кажутся наиболее эффективным - это обуславливает актуальность темы исследования.
Весомое вложение в изучение формирования, функционирования и развития систем управления внесли отечественные и зарубежные ученые: Бражник М. В., Баликоев В. З., Лапин А. Н., Кабанов А. Я., Ладанов И. Д., Минцберг Г., Вебер М., Мильнер Б. Проблематику оценки эффективности работы предприятия в целом и по системе управления в частности изучали отечественные и зарубежные ученые, как Яковенко Г.Е., Сыроежкин И.М., Смолкин А.М., Русинов Ф.М., Кац И.Я., Петухов Р.М., Мельник М.Б., Туровец О.Г., Богатин Ю.В.
Объектом исследования выступает ООО «Карталинский элеватор».
Предмет – организация как управляемая система.
Целью исследования является построение эффективной структуры управления для ООО «Карталинский элеватор».
Для достижения установленной цели, необходимо решить следующие задачи:
привести понятие и сущность системы управления организацией;
охарактеризовать организационную структуру и ее виды как компонент системы управления организацией;
раскрыть факторы, определяющие организационную структуру, степень управляемости и качество управления;
дать общую характеристику ООО «Карталинский элеватор»;
провести анализ кадрового состава и существующей структуры управления;
построить эффективную организационную структуру управления ООО «Карталинский элеватор».
В настоящей работе применялись такие методы, как описание, группировка, анализ и синтез теоретического и практического материала, структурно-динамический анализ.
Структура работы обусловлена целями и задачами исследования. Курсовая работа содержит введение, две главы, включающие по три параграфа, заключение и список использованной литературы.
Во введении определены актуальность исследования, цель и задачи, объект и предмет исследования, а также его структура и методология.
В первой главе приведены понятие и сущность системы управления организацией. охарактеризована организационная структура и ее виды как компонент системы управления организацией, а также раскрыты факторы, определяющие организационную структуру, степень управляемости и качество управления.
Во второй главе дана общая характеристика ООО «Карталинский элеватор», проведен анализ кадрового состава и существующей структуры управления, а также построена эффективная организационная структура управления ООО «Карталинский элеватор».
В заключении подведены итоги исследования.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ1.1 Понятие и сущность системы управления организациейУправление в общем виде выражает такой способ динамической связи между субъектом и объектом управления, при котором субъект управления формирует цели функционирования объекта управления и определяет инструменты, с помощью которых существующий или создаваемый объект управления сможет достичь этих целей.
Любые целенаправленные процессы, происходящие в технической системе, живом организме или в организации как социально–экономической системе можно охарактеризовать управляющими процессами и исполнительскими процессами, реализующими выполнение заданных управленческих сигналов. Система, в которой в интересах достижения определенных целей осуществляется процесс управления на основе мониторинга, обработки и анализа информации об объекте управления, с использованием набора средств воздействия на поведение объекта управления, называется системой управления [7, с. 12].
Система управления - это процесс создания, совершенствования и поддержания функционирования организационной структуры по реализации принятого управленческого решения и разработанного плана мероприятий [17].
Задачи системы управления – координация и интеграция усилий членов организации в направлении достижения общей цели; организация взаимодействия и поддержание контактов между рабочими группами и отдельными членами организации; сбор, оценка, обработка и хранение информации; распределение материальных и людских ресурсов; управление кадрами (разработка системы мотиваций, борьба с конфликтными ситуациями, контроль деятельности членов организации и групп); контакты с внешними организациями, ведение переговоров, маркетинговая и рекламная деятельность; инновационная деятельность; планирование, контроль за исполнением решений, коррекция деятельности в зависимости от изменения условий работы [16].
Так, система управления организацией включает в себя различные аспекты: управление персоналом, совершенствование материально- технического и финансового обеспечения, разработку и реализацию стратегии и тактики, необходимых для обеспечения непрерывного процесса [7].
Ключевым элементом организации является её структура, то есть сравнительно устойчивые связи, которые существуют между элементами организации, конструкция организации, на основе которой управляется предприятие [1, с 22]. Эта конструкция включает каналы власти и коммуникации между различными административными службами, а также информацию, которая передается по этим каналам.
На организационное построение предприятия оказывает влияние ряд факторов: научно-технические, экономические, социально-политические [3, с. 38].
Структура управления оказывает огромное влияние на все стороны управления, т.к. связана с ключевыми понятиями менеджмента — целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, полномочиями людей.
Организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации, исходя из целей деятельности и необходимых для достижения этих целей подразделений, выполняющих функции, составляющие бизнес-процессы организации. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинаций типов структур, изучению тенденций их построения, оценке их соответствия решаемым целям и задачам.
1.2 Организационная структура и ее виды как компонент системы управления организацией
Организационная структура управления представляет собой форму разделения и кооперации в осуществлении управленческой деятельности, в процессе которой осуществляется процесс управления, сконцентрированный на достижение целей предприятия [11, с 17].
Для того, чтобы достичь поставленных целей и выполнить соответствующие задачи, управленцу необходимо создать организационную структуру (организационная система управления) организации.
Организация и управление работой организации осуществляется непосредственно аппаратом управления, структура которого определяет состав и связь между его подразделениями, а также суть возложенных на них функций [14].
В рамках структуры принято выделять некоторые элементы:
звено;
уровень управления;
связи, осуществляемые в процессе управления (горизонтальные и вертикальные, линейные и функциональные) [18].
Признаками структуры являются:
специализация и разделение труда;
кооперация и централизация (децентрализация) процесса;
осуществление делегирования полномочий;
координация деятельности и применение норм управляемости [13].
Организационная структура управления включает в себя структуру аппарата управления организации и ее производственную структуру (структура субъекта и объекта управления).
Производственная структура является частью организационной структуры, которая отвечает за производство нового продукта. Первичной производственной единицей в качестве признака структуры воспринимается индивидуальное рабочее место сотрудника.
Все рабочие места объединяются в производственные группы или участки. Носители организационной культуры – люди, что является главным ее признаком [8].
Производственная структура предприятия включает систему основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений компании, которые обеспечивают переработку «входа» системы в ее «выход», то есть готовую продукцию с параметрами, которые заданы в бизнес–плане.
Существуют следующие типы организационных структур управления.
Иерархический (бюрократический) тип включает в себя:
линейную (тип прямого подчинения, характерный для средних и мелких компаний);
функциональную (каждая единица структуры специализирована на выполнении какой-либо одной функции);
линейно–функциональную (руководство производством осуществляется как линейным аппаратом управления, так и функциональной службой);
дивизиональную (сочетает в себе централизованную координацию с контролем действия посредством централизованного управления);
штабную структуру (руководство посредством специальных подразделений, промежуточный этап в процессе перехода от линейного к функциональному управлению) [4, с. 28].
Органический тип состоит из проектной, матричной структуры [4, с. 29].
Рассмотрим их подробнее.
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: линейная; функциональная; линейно-функциональная; дивизиональная; региональная; продуктовая; ориентированная на потребителя; матричная [12].
Линейная организационная структура осуществляет принцип единоначалия. Проще говоря, включает в себя исполнение одним руководителем каждой функции управления. Все подразделения, которые находятся ниже, подчиняются на правах единоначалия (рис. 1) [2, с. 56].

Рисунок 1 – Линейная структура управления организацией
.
При линейном управлении каждое звено, а также каждый подчиненный имеют только одного единственного руководителя. Через него, по одному каналу в одно и тоже время проходит каждая команда управления.
Функциональная структура управления – это структура, каждый управленческий орган которой специализируется на реализации отдельных функций на каждом уровне управления (рис. 2) [19, с. 33].

Рисунок 2 – Функциональная структура управления
Линейно-функциональная структура – это структура, обеспечивающая то разделение управленческого труда, когда линейные управленческие звенья командуют, а функциональные звенья консультируют, помогают в решении конкретных вопросов и подготовке соответствующих планов, программ (рис. 3) [2, с. 58].
Дивизиональная структура – это структура, основанная на выделении автономных подразделений (отделение, дивизион) и им соответствующих управленческих уровней с предоставлением таким подразделениям оперативной и производственной самостоятельности, а также возложением на данный уровень ответственности за извлечением прибыли (рис. 4) [19, с. 35].

Рисунок 3 – Линейно-функциональная организационная структура

Рисунок 4 – Дивизиональная структура управления
Штабная организационная структура управления. Традиционно, штабная организационная структура применяется для стратегического планирования и управления, а также для того, чтобы обеспечить тщательную работу и подготовку наиболее эффективных решений. Штабная организационная структура включает в себя определенные подразделения при линейных руководителях, которые не обладают ни каким правом принять какие-либо решения [2, с. 59].
Проектная организационная структура является способом нивелировать недостатки других видов организационных структур в рамках работы над конкретным проектом. Сущность проектной структуры организации заключается в создании специальной проектной команды специалистов на период выполнения проекта. Такая команда управляется силами менеджера проекта, обязанности которого может выполнять руководитель компании (или один из руководителей подразделений). Команда для выполнения проекта формируется из кадрового состава линейных (или функциональных) подразделений компании. Эта команда и называется проектной структурой [19, с. 36].
Каждый сотрудник, задействованный в проекте, отвечает за одну функциональную область. Проект реализуется под руководством проектного менеджера, который находится в прямом подчинении генеральному директору компании. Проектная команда не ориентируется на общеорганизационные цели и нацелена на выполнение конкретных проектных задач.
Матричная структура управления. Руководители в матричной структуре являются ответственными за интеграцию каждого вида деятельности и ресурсов, которые относятся к определенному проекту [2, с. 41].
Рассмотрим факторы, определяющие организационную структуру, степень управляемости и качество управления.
1.3 Факторы, определяющие организационную структуру, степень управляемости и качество управленияНа выбор структуры управления организацией сильное влияние оказывают несколько факторов, главный из которых – это глобальное окружение фирмы, её условно-контролируемые переменные, а также выбранная стратегия. На выбор структуры, кроме переменных зависимостей влияет величина или размер организации, местоположение организации, отношение менеджеров (менеджмента), исполнителей и т. д. Управление организацией не в последнюю очередь зависит от личности возглавляемого организацию. О степени управляемости организации можно судить по возможности её градации на высокую, нормальную и низкую. Нормальная степень управляемости организации означает наличие в ней такого внутреннего фактора, который обладает достаточной для эффективной реализации решения скоростью [5, с. 111].
Глобальная среда организации создает обычные условия её состояния, в которой функционирует фирма, эта среда характеризуется как среда косвенного воздействия и степень её влияния варьируется на различные организации. Среда косвенного воздействия находится в непосредственном взаимодействии и не оказывает существенного противодействия. Внутренняя среда оказывает влияние на стратегию, величину организации, через технологию, перенося и относя их к организации.
В 1962 г. Альфред Чандлер сформулировал свой главный принцип выбора структуры организации. По его мнению, организационная структура должна соответствовать принятой ей стратегии. Этот принцип утверждает, что при изменении стратегии у организации появляются новые проблемы и решать их надо совместно с разработкой новой структуры [8, с. 132].
На организационную структуру значительное влияние оказывает размер фирмы, которая проявляется как увеличение количества уровней иерархии управления в соответствии с ростом организации. Так что понимать под качеством управления организацией? Под качеством управления организацией можно понимать соответствие фактических результатов управления целями организации. Главной же целью организации является стремление к выживанию независимо от влияния внешней окружающей среды. Следующим фактором, оказывающим значительное влияние на организационную эффективность, является воздействие культуры на организационную эффективность [15].
Влияние культуры на эффективность организационной структуры можно наблюдать при помощи набора переменных различных предприятий.
Каждая из этого набора переменных может рассматриваться во временном интервале, а именно ориентироваться на небольшой промежуток времени, т. е. на краткосрочную перспективу, а может рассматриваться в долгосрочной перспективе. Существует множество факторов, оказывающих влияние на организации, за которые полностью несет ответственность руководство. Среди современных концепций, рассматривающих организацию с различных теорий, особенно выделяются концепции М. Вебера, Т. Бернса, Г. Лендбергв и др. Так, немецкий социолог М. Вебер создал свою структуру власти, в которой рассматривал организацию с позиции влияния сил внутри организации. И в зависимости от способа осуществления власти М. Вебер рассматривает три типа организации: харизматический, традиционный, рациональный или бюрократический. Т. Бернс разработал свою теорию механической и органической организационной структуры. Он рассматривал возможность организации реагировать на изменение окружающей среды и её влияние на неё. По Г. Манцбергу основу организации определяет «операционное ядро», т. е. те люди, которые восполняют базовую работу по изготовлению товара или оказанию услуг. Работа этого операционного ядра в наивысшей степени подлежит стандартизации, что препятствует внешнему отрицательному воздействию на рабочий процесс. «Стратегическая вершина» создается для гарантии эффективного выполнения организацией её миссии. В неё входят люди, облаченные полнотой власти и ответственности за организацию, – это менеджеры высшего уровня и сотрудники функционального и консультационного назначения, оказывающие помощь административному высшему руководству. Каждая перечисленная теория по отдельности незначительно раскрывает реальность и действительность, происходящую в глобальной среде. Но благодаря комбинации этих теорий, появляется возможность приблизиться к пониманию действительной сложности функционирования организации. При проектирования организационных структур управления в виде схем одни руководители считают, что такие схемы нужны для подтверждения эффективного управления, так как их отсутствие вызывает неразбериху в организации: исполнители не вполне понимают, что, как и с кем они должны работать, а руководители подразделений не знают, как их работа оказывает влияние на работу других подразделений [10].
Есть и другая точка зрения. Организационные схемы управления отражают иерархию должностей, хотя и это не всегда отражает реальную ситуацию в организации [9].
При всем множестве критических аргументов схемы обеспечивают координацию и контроль деятельности подразделений и работников. Построение и проектирование организационных структур управления служит для закрепления различных функций за звеньями управления. Руководителям всех уровней необходимо проявлять внимание к принципам и методам проектирования структур, выбору типа или комбинации их видов, оценке их соответствия целям и миссии организации. Наилучшая организационная структура дает возможность организации эффективно взаимодействовать с глобальной средой, рационально распределять свой кадровый потенциал и ресурсы для достижения целей организации.
2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «КАРТАЛИНСКИЙ ЭЛЕВАТОР»2.1 Общая характеристика ООО «Карталинский элеватор»Общество с ограниченной ответственностью «Карталинский элеватор» создано в соответствии с федеральными законами «Об организации и ведения технологического процесса на элеваторах и хлебоприемных предприятиях» от 25 июля 1983 года № 251-ФЗ, «Об обществах с ограниченной ответственностью" от 08.02.1998 №14-ФЗ.
Учредителями общества являются Гуганова М. А., Едемская Я. А.
Место нахождения Общества: фактический адрес - Российская Федерация, 457352 Челябинская область, г. Кварталы, переулок Дзержинского, д. 4. Юридический адрес - Российская Федерация, 454048, Челябинская область, г. Челябинск, пр. Свердловский, д. 84б, офис 406.
ООО «Карталинский элеватор» является юридическим лицом. Оно имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, в арбитражном и третейском судах. ООО «Карталинский элеватор» приобретает права юридического лица с момента его государственной регистрации.
В своей деятельности Общество руководствуется законодательством Российской Федерации и Уставом ООО «Карталинский элеватор». Общество вправе участвовать самостоятельно или совместно с другими юридическими и физическими лицами в других коммерческих и некоммерческих организациях на территории Российской Федерации и за ее пределами в соответствии с законодательством Российской Федерации и законодательством.
Основными целями деятельности общества является: выполнение работ и оказание услуг в целях извлечения прибыли. Для достижения целей, общество осуществляет в установленном законодательством Российской Федерации порядке следующие виды деятельности: хранение, складирование и торговля зерновых культур, деятельность агентов по оптовой продаже зерновых культур и прочим сельскохозяйственным сырьем, текстильным сырьем и полуфабрикатами.
Уставный капитал Общества составляет 128390 руб.
Выручка от реализации выполненных работ и оказанных услуг в 2019г. составила 80767 тыс. руб., увеличилась на 1234 тыс. руб. по сравнению с 2018г. Предприятие самостоятельно распоряжается прибылью, полученной в результате деятельности предприятия, оставшейся после уплаты налогов и других обязательных платежей.
На данный момент на предприятии линейно - функциональная организационная структура. Организационная структура организации ООО «Карталинский элеватор» приведена ниже на рисунке 5.

Рисунок 5 - Организационная структура организации ООО «Карталинский элеватор»
Технико - экономическая характеристика ООО «Карталинский элеватор»:
Частное предприятие «Карталинский элеватор» - крупное зерноперерабатывающее предприятие. Годом основания элеватора считается 1995 г. - год ввода в эксплуатацию мельницы производительностью 110 т/сут. муки сортового помола и 50 т/сут. муки обойного помола. В настоящее время производительность мельницы 95 т/сут. муки односортного 70% помола.
Комбинат располагает следующей складной емкостью:
в мукомольном производстве - пшеничный элеватор емкостью 15800 т.; склад бестарного хранения муки емкостью 1300т.
в производстве крупы - элеватор рисовый емкостью 20106т.; склад готовой продукции на 200т.
в комбикормовом производстве – элеватор для зернового сырья комбикормов емкостью 8500т.;
склад напольного хранения не зернового сырья в таре емкостью 1100т.;
склад силосного типа для мучнистого сырья и шротов емкостью 1125т.;
склад силосного типа для готовой продукции на 1010т.
В состав комбината кроме основных цехов входят вспомогательные цеха:
промышленная котельная;
ремонтно-механический цех, энергетический цех.
Основными конкурентами Карталинского элеватора в Челябинской области являются: ООО «Злак-Сервис», ООО «Троицкий Элеватор» и ОАО «Элеватор буранный».
2.2 Анализ кадрового состава и существующей структуры управленияПо своему составу персонал ООО «Карталинский элеватор» подразделяется на следующие категории: ауп, инженерно-технические работники, обслуживающий персонал. Ниже представлена таблица 1, где рассмотрена структура численности работников организации по категориям.
Таблица 1 - Структура численности работников ООО «Карталинский элеватор»
Категория Количество, чел. Структура, %
АУП 9 17,3%
Инженерно-технические работники 28 53,8%
Обслуживающий персонал 15 29%
Структура численности работников по категориям свидетельствует о том, что наибольшую долю, а именно 53,8%, имеют работники рабочих профессий. Удельный вес служащих в общей численности работников составляет более четверти 29%. Доля руководителей составила 11,8% в общей численности работников.
Для адаптации работников важно определить такие факторы как возраст персонала, образование, опыт и стаж работы. Статистика по категориям персонала и по возрасту показана в таблице 2.
Таблица 2 - Возрастная структура кадрового состава ООО «Карталинский элеватор» за 2020 г.
Показатель Всего,
чел. Инженерно-
технические
работники Обслуживающий
персонал АУП
Среднесписочная численность персонала 52 28 15 9
От 20 до 29 лет 3 2 1 -
От 30 до 39 лет 33 17 10 6
От 40 до 49 14 9 4 1
От 50 до 59 3 - 1 2
60 и более - - - -
Наибольший удельный вес занимают лица, имеющие возраст от 30 и до 39 лет - 63,5%, так же большое количество работников элеватора от 40 до 49 лет - 27%, доля лиц в возрасте от 50 лет - 5,8%, в таком же процентном соотношении находятся лица в возрасте до 20 лет. То есть в организации преобладают работники в возрасте от 30 и до 50 лет, что говорит о том, что в организации преобладают тенденции к работе в среднем возрасте. Молодых специалистов не так уж много. Рассмотрим численность персонала элеватора по образованию в таблице 3.
Таблица 3 - Численность персонала элеватора по образованию за 2020 г.
Образование Сотрудники, возраст которых составляет, чел.:
от 20 до 29лет от 30 до 49 лет от 50 до 59 лет
Педагогическое - 2 -
Бухгалтерское - 2 2
Техническое 2 23 -
Полное среднее - 12 2
Управленческое - 5 2
Анализ работников по уровню образования показал, что высшее образование есть у 38 человек, среднее профессиональное у 14 человек.
Необходимо отметить, что большинство работников имеют высшее техническое образование, что является закономерным, т.к. уровень выполняемой работы предъявляет свои требования к качеству образования сотрудников.
Далее рассмотрим динамику ухода работников из организации. Ниже приведена таблица 4 по основным причинам текучести кадров за 2018-2020 года.
Таблица 4 - Анализ причин текучести кадров с 2018 по 2020 год
Причина увольнения 2018 г. 2019г. 2020г.
Плохие условия труда 3 0 2
Неинтересная работа 1 0 0
Отсутствие перспектив роста 2 4 3
Низкая заработная плата 5 4 5
Прочие причины 2 1 1
Всего, чел. 13 9 11
На основе представленной информации о персонале ООО «Карталинский элеватор» можно сделать вывод о том, что многие показатели являются свидетельством недостаточно эффективной работы с персоналом, при этом главной причиной увольнений является не только заработная плата, но и отсутствие перспектив роста. Тем более удручает тот факт, что большинство уволенных считают, что работа была им не интересна, но скорее это все говорит о крайней неуверенности персонала элеватора в руководстве организации, его частая смена в последний год, толкает работников иногда на крайние меры увольнения.
В таблице 5 представлена динамика изменений деятельности и управления производством элеватора за последние 3 года.
Таблица 5 - Динамика изменений деятельности и управления производством элеватора
Показатель 2018 г. 2019 г. 2020 г.
Руководство
предприятием Генеральный директор,
финансовый директор,
коммерческий
директор, начальник
производства,
начальник
лаборатории. Генеральный директор, финансовый директор, коммерческий директор, начальник производства. Директор,
коммерческий
директор,
инвестор.
Численность
работников 1 юрист; 5 бухгалтеров;
3 кассира;
3 менеджера по продажам;
работника логистического отдела; 35 рабочих на элеваторе, в том числе на мельнице и работников лаборатории;
20 человек
обслуживающего
персонала;
5 продавцов. 1 юрист; 5 бухгалтеров;
кассира; 1 менеджер по продажам; 35 рабочих на элеваторе, в том числе на мельнице и работников лаборатории;
20 человек
обслуживающего
персонала;
продавца. 2 юриста; 4 бухгалтера;
28 рабочих на элеваторе, работников лаборатории;
15 человек обслуживающего персонала.
Подразделения Элеватор (склады хранения зерна, продукции и оборудования), мельница,
лаборатория, пекарня, 2 офиса (в Челябинске и Карталах), 3 магазина. Элеватор (склады хранения зерна, продукции и оборудования), мельница,
лаборатория, пекарня,
2 офиса (в Челябинске и Карталах), 1 магазин. Элеватор (склады хранения зерна, оборудования), лаборатория, 2 офиса (в Челябинске и Карталах).
Прибыль 8 млн.р- 3 млн.р4 млн.рИз данной таблицы видно, что предприятие находится на стадии спада. Основными недостатками в организационной структуре предприятия ООО «Карталинский элеватор» на 2020 год являются:
чрезмерная централизация;
основное внимание уделяется краткосрочным результатам деятельности;
отсутствует долгосрочная стратегия;
нехватка кадров (оптовых менеджеров по продажам);
система управления предприятия ориентирована скорее на сохранение трудового коллектива и снижение социальной напряженности, чем на повышение эффективности производства;
дублирование функций управления;
сложность и неясность подчинения, распоряжения сразу от нескольких руководителей (от директора и от инвестора).
2.3 Построение эффективной организационной структуры управления ООО «Карталинский элеватор»В рассматриваемой организации наблюдается рост уровня издержек обращения, уменьшение резервов денежных средств организации, накопленных в предыдущие года, а также снижение рентабельности от основного вида деятельности. На протяжении 2018-2019 годов платежеспособность организации снизилась. Причиной этому стала смена руководства, сокращение управленческого персонала - финансового директора предприятия, начальника производства и директора организации, также сокращен отдел продаж. Это обусловлено распоряжением генерального директора и нововведениями от инвестора. Этого можно было бы избежать, имея хороший прогнозный блок, и более совершенную организационную структуру, быстрее реагирующую на изменения.
В целях совершенствования организационной структуры предприятию необходимо направить усилия на устранение выявленных недостатков, а именно, отсутствует практика построения дерева целей с адекватной системой показателей. Системно не упорядоченные плановые показатели не согласуются со структурой организации, не соответствуют направлениям использования ресурсов и получению результатов, поэтому оценить вклад каждого блока в целевую эффективность системы сложно. Наличие стратегического управления необходимо для долгосрочной эффективности. Как показал анализ организационной структуры, ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок (например, переработка в выходные дни диспетчеров, весовщиков), а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей предприятия. В организационной структуре ООО «Карталинский элеватор» выявлено несоответствие функций управления, обусловленных целями предприятия и фактически выполняемых функций, дублирование функций, например, функции коммерческого директора и инвестора (инвестор, который занимается поиском клиентов в РФ и заграницей и коммерческого директора, который занимается сбытом зерна). Следствием из этого является принятие неоптимальных производственных решений, необоснованных инвестиций, возрастают сроки выполнения работ, число отказов, число требований выплаты пени по договорам, снижается рентабельность деятельности. Коммерческий директор зачастую сам занимается контролем некрупных расходов, повседневных действий, подчиненных на производстве, деталей и хода технологических процессов, оптовыми продажами вместо того, чтобы заниматься разработкой стратегии организации по сбыту продукции, среднесрочным планированием, реформированием направлений (например, развитием коммерческого блока), а главное, организацией ключевых внешних связей.
Учитывая все вышесказанное в данном проекте предлагается:
- Сократить коммерческого директора, включить в работу квалифицированного финансового директора. Такое изменение организационной структуры будет способствовать организации, контролю и ускорению устранения финансовых проблем, приводящих к ликвидации организации.
- Необходимо усилить коммерческий блок предприятия, основными функциями которого должен стать точный прогноз состояния рынка услуг зернохранилищ.
- Рассчитав норму численности работников на предприятии целесообразно сократить 1 юриста, в связи с тем, что объем функционала и трудоемкости хватает на 1 человека, как показывала практика за 2018г. Сократить 3 лаборантов, которых приняли в сентябре 2020 года, работа предприятия за 2018-2019 год (с бо́льшими объемами работ показывала, что на предприятии достаточно 5 работников лаборатории). Основываясь на должностных инструкциях организации, расчеты показали, что в бухгалтерии достаточно 3 человек для работы, но так как 1 работник бухгалтерии ушел в декретный отпуск, сокращение еще одного работника не целесообразно.
- Необходимо в структуру коммерческого департамента включить отдел продаж с 1 менеджером и отдел снабжения, которые будут находиться в функциональном подчинении у инвестора. Данное изменение будет способствовать ускорению процесса обмена информацией между указанными подразделениями, что приведет к улучшению управления материальными потоками предприятия, а также контролю расходов производственных материалов.
Предлагаемая организационная структура предприятия представлена на рисунке 7.

Рисунок 7 - Предлагаемая организационная структура предприятия
С целью формирования организационной культуры предприятия ориентированной на достижения целей организации, рекомендуется разработать регламент корпоративной этики, который направлен на решение проблем, выявленных при исследовании организационной культуры компании.
Предлагаемый регламент корпоративной этики устанавливает основные принципы единства целей, подходов и системы взаимодействия работников ООО «Карталинский элеватор» с государственными органами власти, местного самоуправления, филиалами, структурными подразделениями предприятия, коммерческими предприятиями и организациями, а также взаимоотношений между работниками самого предприятия. Регламент корпоративной этики обязателен для соблюдения всеми работниками ООО «Карталинский элеватор».
К основным принципам регламента относятся:
- Достижение миссии ООО «Карталинский элеватор» как общенационального предприятия, динамично повышающего эффективность и качество своих продукции и услуг;
- Строгое выполнение законодательства, нормативных правовых актов, инструкций, положений, положений об организационной структуре, других документов, определяющих и регламентирующих работу ООО «Карталинский элеватор»;
- Защита и пропаганда интересов ООО «Карталинский элеватор»;
Каждый работник ООО «Карталинский элеватор» должен содействовать и вносить свой вклад:
- В формирование нового индивидуального и коллективного корпоративного сознания, общности интересов в конечных результатах;
- В пересмотр и принятие индивидуальных и групповых взаимных обязательств работников и работодателей на всех уровнях производственной деятельности, каждом рабочем месте;
- В повышение экономической эффективности, деловой активности, уровня ответственности и качества выполнения работ;
Нормой жизни каждого работника должно стать:
- Соблюдение моральных норм, высокая нравственность, требовательность по отношению к себе, окружающим, как на производстве, так и в быту, чувство ответственности по кругу профессиональных обязанностей на каждом рабочем месте, участке, структурном подразделении;
- Четкое, объективное, конкретное выражение своих мнений, порядочность во взаимоотношениях. Обязательность ношения формы для профессий, определенных должностными инструкциями;
- Сохранение и приумножение богатых традиций коллектива предприятия;
- Воспитание чувства гордости, уважения, престижа к профессии;
- Достойное представление предприятия на внешних форумах, конференциях, встречах и других мероприятиях;
- Исправное содержание технических средств, надлежащее содержание рабочих мест: помещений, цехов, закрепленных территорий;
- Постоянное техническое развитие, использование современных технологий и научных разработок, создание и обеспечение безопасных условий труда;
- Стремление к повышению своего профессионального уровня подготовки, повышению квалификации, мастерства;
Эффективному труду должна быть обеспечена достойная мотивация:
- Экономическая ответственность и заинтересованность всех структурных единиц и работников в улучшении результатов работы компании через мотивационные механизмы;
- Осознание личной заинтересованности в результатах финансово-экономической деятельности;
- Постоянное повышение уровня социальной защищенности за счет роста прибыльности предприятий, производительности труда, снижения непроизводительных расходов;
- Дифференцированный подход в системе заработной платы и материального стимулирования в зависимости от личного вклада каждого работника;
- Закрепление уверенности в завтрашнем дне, сохранение и создание новых рабочих мест, достойное пенсионное обеспечение, решение жилищных и бытовых проблем;
- Проведение профилактики и реабилитации заболеваний, лечебнооздоровительного лечения, отдыха сотрудников предприятия и членов их семей;
- Разработка новых технологий управления кадровым потенциалом, базирующимся на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентируемых на сближение интересов работника с интересами работодателя;
- Развитие нематериальной формы мотивации;
- Регулярное проведение социально-трудового мониторинга;
К приоритетам компании относится:
- Любые начинания, ведущие к совершенствованию производственного процесса, повышению уровня финансово-экономической деятельности;
- Повышение уровня организации труда и использования рабочего времени, освоение смежных профессий, расширение зоны обслуживания;
- Инициатива, не оставаться равнодушным к окружающим проблемам;
- Стремление к профессиональному росту, участие в конкурсе на замещение вышестоящего вакантного места, развитие деловой карьеры и карьерный рост;
- Наставничество над молодыми работниками, опека и патронаж над ветеранами, работа с молодежью;
- Пресечение попыток и вскрытие фактов нарушения трудовой, технологической дисциплины, несоблюдения безопасных условий труда, хищения корпоративной, общественной и личной собственности, порчи имущества, инвентаря, технических средств, подвижного состава, зданий и сооружений, ненормативной лексики и взаимоотношений;
- Ведение здорового образа жизни, стремление к занятию физической культурой, спортом, повышению личного культурного уровня и активной общественной работе.
Цель сотрудников предприятия - соответствие собственных интересов долговременным интересам компании и общества.
Формирование организационной культуры на предприятии не достигнет должного эффекта при отсутствии адекватной системы мотивации персонала. В связи с этим целесообразно рассмотреть направления совершенствования системы мотивации персонала.
При формировании системы новой мотивации необходимо по возможности учесть потребности сотрудников и их предпочтения, опосредованные принадлежностью определенному сегменту. Если поставить формирование системы мотивации в зависимость от потребностей каждого сотрудника, то такая система мотивации будет положительно влиять на эффективность работы каждого сотрудника и всего персонала в целом. В бизнесе деятельность фирмы определяется деятельностью каждого его сотрудника, а поведение сотрудника определяется его заинтересованностью в работе. Важно не только определить те обязанности в фирме, которые сотрудник выполняет, но и постоянно поддерживать у него состояние положительного восприятия клиентов.
Что касается материальных стимулов, что на предприятии необходимо разработать положение о материальном стимулировании, где будут документально закреплены условия, порядок и размер выплачиваемого вознаграждения сотрудников.
Необходимо рассмотреть данную систему оплаты труда специалистов отдела продаж. Например, установить премиальный процент в зависимости от объема продаж, а не от должностного оклада. Например, оплата труда менеджеров по закупкам/продажам состоит из постоянной и переменной частей. Постоянная часть - оклад, как правило, минимальный. Переменная часть - премия по итогам месяца, которая в свою очередь состоит из трех частей.
Первая - фиксированная сумма в зависимости от объемов поставок. Например, при продаже от 50 до 100 ед. продукции. - 1% от суммы продаж, при поставке от 100 до 300 ед. продукции - 2% от суммы продаж.
Вторая часть премии - процент от валового дохода, принесенного менеджером в отчетном месяце, в зависимости от рентабельности продаж. При рентабельности менее 7% - премия 6% от дохода, при рентабельности более 10% - премия 12% от дохода.
Третья часть - бонус в виде дополнительных процентов от валового дохода в зависимости от его размера. Если валовой доход на одного менеджера превышает определенный уровень, то исходя из итоговой суммы, начисляется бонус. При сумме дохода 200 тыс. руб. - бонус 0,5%, при 1 млн. руб. - 2,5%. Таким образом, менеджеру выгодно продавать/ закупать и больше и с большей рентабельностью.
Заработную плату административно-управленческого персонала также целесообразно сделать из двух частей: постоянной и переменной. Постоянная часть - оклад, при назначении и мониторинге которого необходимо придерживаться рыночных цен. Переменная часть - это так называемая «переменная часть заработной платы», которая составляет примерно 20-30% от оклада. По итогам месяца работу каждого специалиста оценивает вышестоящее руководство по системе «удовлетворительно/не удовлетворительно». При положительной оценке переменная часть выплачивается целиком, а в противоположном случае вообще не выплачивается. Определяя принципы премирования, нужно решить, будет ли это какой-то заранее установленный фонд премирования, распределяемый между сотрудниками, или размер вознаграждения будет зависеть от каких-то показателей (например, прибыли компании).
При добавлении в организационную структуру отдела снабжения оплата труда у сотрудников отдела тоже будет состоять из двух частей, то есть зарплата специалиста будет зависеть от двух критериев: их показатели мониторинга рынка и условия закупок и цены. Как правило, если речь идет о заранее определенном объеме работ с известным результатом (производство, проектные работы), то используется установленный (фиксированный) фонд премирования. В противном случае, когда конкретные результаты и объемы зависят в основном от усилий работника (например, у менеджеров по продажам, страховых агентов), более предпочтительна система, при которой фонд оплаты труда напрямую зависит от результатов работы и не имеет ограничений.
Согласно проекту совершенствования организационной структуры ООО «Карталинский элеватор» штатного расписания удаляются 6 и добавляются 3 штатные единицы. В результате численность персонала составит 48 человек.
Таким образом, у персонала рассматриваемой компании открываются возможности самосовершенствования, карьерного развития. Высокий уровень социальной и экономической эффективности проекта совершенствования организационной структуры управления, соответствие ее стратегическим целям компании, обуславливает целесообразность внедрения ее в ООО «Карталинский элеватор».

ЗАКЛЮЧЕНИЕПроведенное исследование позволяет заключить, что на функционирование каждой компании оказывает влияние внешняя и внутренняя среда. И поскольку ее организационная структура является выражением совокупности внутренних и внешних факторов, оказывающих влияние на организационные цели, и представляет собой инструмент их достижения, нами было проведено исследование организационной структуры компании ООО «Карталинский элеватор».
Целью настоящего исследования являлось построение эффективной структуры управления для исследуемого предприятия.
Так нами было определено, что организационная структура управления представляет собой форму разделения и кооперации в осуществлении управленческой деятельности, в процессе которой осуществляется процесс управления, сконцентрированный на достижение целей предприятия.
Существуют различные типы организационных структур управления: иерархический (бюрократический) тип, включающий в себя линейную, функциональную, линейно–функциональную, дивизиональную, штабную структуру; органический тип, состоящий из проектной и матричной структуры.
На выбор структуры управления организацией сильное влияние оказывают несколько факторов, главный из которых – это глобальное окружение фирмы, её условно-контролируемые переменные, а также выбранная стратегия. На выбор структуры, кроме переменных зависимостей влияет величина или размер организации, местоположение организации, отношение менеджеров (менеджмента), исполнителей и т. д.
В исследуемой компании ООО «Карталинский элеватор» основными целями деятельности общества является: выполнение работ и оказание услуг в целях извлечения прибыли. Для достижения целей, общество осуществляет в установленном законодательством Российской Федерации порядке следующие виды деятельности: хранение, складирование и торговля зерновых культур, деятельность агентов по оптовой продаже зерновых культур, и прочим сельскохозяйственным сырьем, текстильным сырьем и полуфабрикатами.
На данный момент на предприятии линейно - функциональная организационная структура.
Анализ организационной структуры ООО «Карталинский элеватор» позволил рассматривать данную организацию как типичный пример предприятия, с противоречивой организационной структурой, на стадии спада.
В целях совершенствования и повышения эффективности хозяйствования организационной структуры предприятия необходимо:
1) Внедрение коммерческого отдела, который будет находиться в функциональном подчинении у инвестора. Данное изменение будет способствовать ускорению процесса обмена информацией между указанными подразделениями и приведет к улучшению управления материальными потоками предприятия.
2) Сократить коммерческого директора, включить в работу квалифицированного финансового директора. Такое изменение организационной структуры будет способствовать организации, контролю и ускорению устранения финансовых проблем, приводящих к ликвидации организации.
3) Разработать регламент корпоративной этики, который направлен на решение проблем, выявленных при исследовании организационной культуры компании.
4) Для контроля работы административно-управленческого персонала заработную плату целесообразно сделать из двух частей: постоянной и переменной.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Агарков, А. П. Теория организации. Организация производства [Текст]: Интегрированное учебное пособие для бакалавров / А. П. Агарков, Р. С. Голов. - М.: Дашков и К, 2016. - 272 c.
Адоев, А.С. Теория организации [Текст] : Учебное пособие для бакалавров / А.С. Адоев. - М.: Дашков и К, 2017. - 294 c.
Аммельбург, Г. Предприятие будущего: структура, методы и стили руководства [Текст] / Г. Аммельбург; Пер. с нем. В.А. Чекмарева. - М.: Международные отношения, 2016. - 416с.
Андреева, Е.Л. Организационные структуры фирмы в условиях глобализации [Текст]: Учебное пособие / Е.Л. Андреева. - Екатеринбург: Изд-во Уральского гос. экон. ун-та, 2017. - 242с.
Веснин В. Р. Основы менеджмента. [Текст]: учебник/ В. Р. Веснин - М.: Проспект, 2017. - 320 с.
Виханский О.С. Менеджмент [Текст] / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 2–е изд. – М.: Инфра– М, 2017. – 576 с.
Козырь Н.С. Модель эффективной системы управления организацией // В сборнике: Качество управленческих кадров и экономическая безопасность организации. Тринадцатые Ходыревские чтения. 2019. С. 64-67.
Копеин В.В., Ноздрачёва С.А. Организационная структура управления: её значение и факторы, влияющие на её выбор // В сборнике: Теория и практика инновационной стратегии региона. Международный межвузовский сборник научных трудов. Кемерово, 2020. С. 130-139.
Кузнецов, Ю.В. Теория организации [Текст] : Учебник для бакалавров / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 365 c.
Латфуллин, Г. Р. Теория организации [Текст]: Учебник для бакалавров / Г. Р. Латфуллин, А. В. Райченко. - Люберцы: Юрайт, 2017. - 448 c.
Организационная структура предприятий : [Текст]: Учебное пособие / Д.Г. Коноков, А.О. Смирнов, О.Н. Яниковская - М.: Изд-во КОНСЭКО, 2017. – 176 с.
Организационная структура предприятия: современные подходы и пути развития [Текст] / Корнюхин, С.В. - М.: Европейский центр по качеству, 2016. - 48с.
Петров Н.А., Маззотти А. Факторы, определяющие организационную структуру, степень управляемости и качество управления // В сборнике: Инновационные стратегии развития управления в строительстве и городском хозяйстве. Сборник статей по материалам V Международной конференции. Самара, 2020. С. 7-10.
Полевая Е.В. Ключевые моменты адаптации организационной структуры управления и факторы, влияющие на формирование организационных структур управления // Наука и бизнес: пути развития. 2020. № 4 (106). С. 150-154.
Протасова А. А. Совершенствование организационной структуры: причины, этапы изменений, последствия // Научно-методический электронный журнал. «Концепт». / А. А. Протасова - 2018. -№ 1. - С. 42–49. - URL: http://e-koncept.ru/2018/470008.html.
Соловьева М.В. Анализ некоторых аспектов системы управления организацией // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. 2019. Т. 2. № 1. С. 172-181.
Соловьева М.В. Эффективность менеджмента и система управления организацией // Региональные проблемы преобразования экономики. 2018. № 11 (97). С. 265-272.
Тезяева А. С. Построение и оценка организационной структуры предприятия // Молодой ученый. / А. С. Тезяева. - 2018. - №17. -С. 383-386.
Теория организации: [Текст]: Учебник. / Под ред. В.Б. Ременникова. - М.: ЮНИТИ, 2016. - 175 c.