Бенчмаркинг в маркетинговой системе стратегического управления зарубежных компаний…

Содержание
Введение…………………………………………………………………………...3
Глава 1. Бенчмаркинг в маркетинговой системе стратегического управления зарубежных компаний…………………………………………………………….6
1.1 Сущность, цели и задачи бенчмаркинга…………………………………….6
1.2 Эволюция и виды бенчмаркинга……………………………………………14
1.3 Особенности применения бенчмаркинга на малых и средних предприятиях…………………………………………………………………….17
Глава 2. Практическое использование бенчмаркинга в деятельности предприятий на примере ОАО «Северсталь»………………………………….24
2.1 Особенности применения бенчмаркинга в российских компаниях……...27
2.2. Реализация приемов бенчмаркинга в российских компаниях на примере ОАО «Северсталь»………………………………………………………………31
Глава 3. Рекомендации по усовершенствованию приемов бенчмаркинга в ОАО «Северсталь»………………………………………………………………37
Заключение……………………………………………………………………….39
Список использованной литературы…………………………………………...41
Введение
Важное место в управлении вознаграждением персонала принадлежит бенчмаркингу. Для российских HR-специалистов это новый аналитический инструмент, позаимствованный из маркетинга.
Актуальность темы курсовой работы состоит в том, что в условиях экономической стагнации, являющейся характерной тенденцией посткризисного развития отечественной социально-экономической системы, особую актуальность приобретают вопросы управления резервами поступательной динамики хозяйствующих субъектов, в числе которых необходимо в первую очередь обеспечить повышение эффективности использования человеческих ресурсов организаций, рациональное освоение потенциала которых позволяет существенно улучшить результаты финансово-хозяйственной деятельности, в том числе за счет формирования положительного эффекта синергии.
Формирование механизма управления человеческими ресурсами предприятия в условиях современной рыночной среды предполагает необходимость применения современных методов управления человеческими ресурсами организации, в том числе на стадии привлечения персонала, что предполагает целесообразность использования современного инструмента бенчмаркинга, позволяющего обеспечить желаемый тренд формирования и развития корпоративной культуры.
Модель бенчмаркинга как важнейшего элемента управления человеческими ресурсами организации на стадии их привлечения подразумевает необходимость создания бренда организации как привлекательного работодателя на базе использования ее сильных сторон, что позволит обеспечить эффективную адаптацию сотрудников на следующих этапах деятельности в организации на основе концепции разделяемых ценностей.
Развитый бенчмаркинг позволит сформировать условия создания долгосрочного конкурентного преимущества хозяйствующего субъекта на рынке труда, обеспечить повышение эффективности внутрифирменного управления, сформировать платформу роста прибыльности в условиях динамичной непредсказуемой внешней среды организации.
В то же время необходимо отметить, что инструмент бенчмаркинга нуждается в адаптации для обеспечения его эффективного функционирования на российских предприятиях, что позволит сформировать новые методы привлечения и удержания сотрудников в организации в условиях ужесточающейся конкуренции и борьбы за высококвалифицированный персонал.
Исследованию методических основ бенчмаркинга, механизмов формирования и развития бренда организации посвящены научные труды отечественных и зарубежных специалистов, таких как Д. Аакер, Т. Амблер, Дж. Барлоу, Ф.Ф. Богдановский, О.И. Бруковская, В.М.Домнин, Е.П. Голубков, Т. Гэд, Е. Дихтль, П. Дойль, Ж.Н. Капферер, К.Л. Келлер, Ф. Котлер, Ж.-Ж. Ламбен, Д. Майерс, Дж. Рэндал, И.И. Скоробогатых, О.А.Третьяк, Э.А.Уткин, Х. Хершген, В.Е. Хруцкий и ряд других авторов.
Однако, несмотря на наличие значительного количества работ, посвященных исследованию отдельных аспектов управления человеческими ресурсами организации, проблемы менеджмента человеческого капитала на основе внедрения системы бенчмаркинга в практику менеджмента остаются в настоящее время недостаточно разработанными.
Объектом курсовой работы выступают бенчмаркинг как элемент усовершенствование деятельности компании.
Предметом исследования является реализация приемов бенчмаркинга в российских компаниях на примере ОАО «Северсталь».
Целью исследования является формирование и научное обоснование теоретико-методических подходов и практических рекомендаций, ориентированных на обеспечение эффективного управления человеческими ресурсами на основе бенчмаркинга (на примере ОАО «Северсталь»)
На основании цели, в курсовой работе поставлены следующие задачи:
Рассмотреть бенчмаркинг в маркетинговой системе стратегического управления зарубежных компаний;
Рассмотреть сущность, цели и задачи бенчмаркинга;
Изучить эволюцию и виды бенчмаркинга;
Провести анализ практического использования бенчмаркинга в деятельности ОАО «Северсталь»;
Разработать рекомендации по применению бенчмаркетинга в ОАО «Северсталь».
Теоретической и методологической основой курсовой работы стали разработки, концепции и гипотезы, обоснованные в трудах по экономической теории, а также в научных трудах представителей организационно-управленческого направления: стратегического и операционного менеджмента, менеджмента человеческого и социального капитала, корпоративного, финансового, производственного, инвестиционного, инновационного и др. ветвей менеджмента; работах по управлению ресурсным обеспечением хозяйствующего субъекта, общей теории систем, экономической социологии и др.
Структура курсовой работы включает в себя введение, 3 главы, заключение и список использованной литературы.
Глава 1. Бенчмаркинг в маркетинговой системе стратегического управления зарубежных компаний
1.1 Сущность, цели и задачи бенчмаркинга
Термин "бенчмаркинг" является англоязычным и не имеет однозначного перевода на русский язык. Этот термин произошел от слова "benchmark", которое означает отметку на фиксированном объекте, например, отметку на столбе, указывающую высоту над уровнем моря. В наиболее общем смысле benchmark - это нечто, обладающее определенным количеством, качеством и способностью быть использованным как стандарт или эталон при сравнении с другими предметами. Бенчмаркинг представляет собой систематическую деятельность, направленную на поиск, оценку и учебу на лучших примерах, не зависимо от их размера, сферы бизнеса и географического положения.
Бенчмаркинг представляет собой искусство обнаружения того, что другие делают лучше нас и изучение, усовершенствование и применение их методов работы. На первый взгляд может показаться, что, речь идет о старом методе: предприятия и, не только, они всегда подвергались шпионажу, их деятельность анализировалась и изучалась, лучшее использовалось. Однако на рубеже 70-х гг. некоторые предприятия начали развивать теорию, в основу которой положено сравнение деятельности не только предприятий конкурентов, но и передовых фирм из других отраслей. Фирмы стали учиться квантифицировать различия в управлении предприятиями. Концепция и методы, которые они разработали, позволили сократить затраты, повысить прибыль и оптимизировать динамику структуры и выбор стратегии деятельности предприятия.
Бенчмаркинг (Benchmarking) давно завоевал к себе симпатию и успешно используется в практике японских, американских, западноевропейских и скандинавских бизнесменов и ученых. Принято считать, что родиной этого термина являются США. Однако история нас убеждает о более раннем начале использования понятия бенчмаркинг. В Японии Benchmarking соотносится по содержанию с японским словом "dantotsu", означающем "усилие, беспокойство, заботу лучшего (лидера), стать еще лучшим (лидером)".
В Китае, например, известно, правило китайского генерала Сун Тзу, который писал: "Когда ты знаешь твоего врага и знаешь себя, ты не страшишься результата от сотни войн". В настоящее время бенчмаркинг, использование его главного принципа "от лучшего к лучшему" возвращает к жизни, к успеху многие фирмы США, Японии, Западной Европы. Бенчмаркинг впервые в прямом смысле появился в 1972 г. в Институте стратегического планирования Кембриджа (США). Тогда исследовательская и консалтинговая организация PIMS (воздействие маркетинговой стратегии на прибыль), устанавливает, что для того, чтобы найти эффективное решение в области конкуренции, необходимо знать лучший опыт других предприятий, которые имеют успех в похожих условиях.
В 1979 г. американская компания Ксерокс приступила к проекту "Бенчмаркинг конкурентоспособности" для анализа затрат и качества собственных продуктов по сравнению с японскими. Проект имел большой успех. Бенчмаркинг начинает распространяться среди специалистов в США и в других предприятиях - "ЗМ", "НР", "Dupont", "Motorola", "Chase" доверительно стали относиться к опыту сравнительного анализа, к обмену навыками. Сегодня бенчмаркинг для большинства является динамичным. Совокупность его познаний быстро увеличивается и трудно определить его точную характеристику.
В Центре производительности и качества (Becтингхаус) бенчмаркинг рассматривают как процесс постоянного исследования наилучших практик, которые определяют наиболее высокую характеристику конкурентоспособности.
Цель бенчмаркинга состоит в том, чтобы на основе исследования надежно установить вероятность успеха предпринимательства.
Для большинства компаний бенчмаркинг не является новым, так как он осуществлялся в рамках конкурентного анализа, хотя бенчмаркинг является более детализированной, формализованной и упорядоченной функцией, чем метод или подход конкурентного анализа, это необходимая функция успеха любой организации.
Использование бенчмаркинга многонаправлено. Так бенчмаркинг в логистике позволяет быстро и с малыми затратами выявить проблемные ситуации в логистических системах, в сферах, близких к покупателю, по выполнению заказов и транспортировке (P.Bauer) .
Бенчмаркинг показывает маркетинг-директору, где на его фирме или на рынке возникли проблемы с затратами и качеством, не плетется ли она в хвосте у конкурентов. Он вскрывает проблемы в работе, конкретизирует их, так считают G.Reves и E.Pfleger .
В корпорации "Ксерокс" убеждены, что бенчмаркинг должен быть постоянным процессом, нацеленным не только на соответствие конкуренции, но и на победу над ней. В рамках бенчмаркинга предпринимательские функции анализируются как процессы, создающие товар или услугу и продвигающие их на рынок. Сфера применения бенчмаркинга включает разработку стратегии, операции и управленческие функции, однако основным источником сведений о рынке и о конкурентах остается покупатель (Y.K. Shetty) .
Бенчмаркинг рассматривается и как способ оценки стратегий и целей работы в сравнении с первоклассными предприятиями, чтобы гарантировать долгосрочное положение на рынке (R.Venetucci) .
W. Krokowski полагает, что бенчмаркинг служит для обеспечения конкурентоспособности и создания предпосылок проверки производительности фирмы в условиях интернационализации процесса закупки сырья и материалов. При этом речь идет о сравнении результатов.
Имеется опыт использования бенчмаркинга для установления стратегии успеха предприятия. При этом в центре внимания находятся такие вопросы, как:
кто, какая фирма находится на вершине конкуренции?
почему собственное предприятие не является лучшим?
что должно быть изменено или сохранено на предприятии, чтобы стать лучшим?
как внедрить соответствующую стратегию, чтобы стать лучшим из лучших?
При осуществлении бенчмаркинга сотрудники работают в командах, состоящих из представителей разных предприятий. Важнейшими составляющими деятельности сотрудников и организации являются планирование с ориентацией на создание ценности, а также компетентность в области работы с клиентами, технологии и культуры предпринимательской деятельности (W.Bruckhardt).
Как видно, W.Bruckhardt называет бенчмаркинг видом деятельности, которая связана с клиентами, технологией и культурой предпринимательства и осуществляется при планировании, с ориентацией на создание ценности и компетентность.
T.R. Furey относит бенчмаркинг к совокупности управленческих инструментов, таких как глобальное управление качеством, измерение удовлетворенности покупателей, которые фирмы сейчас применяют.
Однако большая часть специалистов придерживается мнения, что бенчмаркинг означает перенятие методов управления у других, успешно работающих, при их помощи, предприятий после того, как путем сравнения с другими областями предпринимательской деятельности или конкурентами были выявлены слабые стороны своей фирмы (C. Toldmann, D. Randsley, Y. Ohinata и др.).
В Японии, где бенчмаркингом занимаются уже длительное время наиболее распространенной формой является товарный бенчмаркинг, который основан на психологии "и я тоже", являющемся, по нашему мнению, развитием правила Сун Тзу. Менее популярны бенчмаркинг функций и процессов (Y. Ohinata) .
На фирме ICI fibres (производство волокон) бенчмаркинг рассматривают как обучение на основе сравнения, которое имеет два уровня - стратегический и уровень отдельных процессов (T.Clauton, B.Lunch).
Анализ содержания бенчмаркинга показывает, что его можно рассматривать как направление маркетинговых исследований.
Определяя эффект, который может обеспечить бенчмаркинг, следует иметь ввиду, что никогда и никем не подвергался сомнению факт выгодности обмена опытом и его изучения. Правда не следует забывать, что "перекрестное опыление" (M. Smith) плодотворно не для всякого предприятия. Поэтому необходимость проведения бенчмаркинга должна быть доказана.
Таким образом, польза бенчмаркинга состоит в том, что производственные и маркетинговые функции становятся наиболее управляемыми, когда исследуются и внедряются на своем предприятии лучшие методы и технологии других, не собственных предприятий или отраслей. Это может приводить к прибыльному предпринимательству с высокой экономичностью, созданию полезной конкуренции и удовлетворению потребностей покупателей.
Бенчмаркинг становится искусством обнаружения того, что другие делают лучше нас и изучение, усовершенствование и применение их методов работы.
Многие организации во всем мире применяют бенчмаркинг, используя различные его формы, и рассматривают эталонное сопоставление в качестве инструмента совершенствования бизнеса и достижения конкурентных преимуществ. Гуру современного менеджмента Мохамед Заири считает, что компании, практикующие бенчмаркинг, способны добиваться успеха, так как постоянно сосредоточены на изучении рынка, и это позволяет им улучшить результаты своей деятельности и повысить конкурентоспособность.
В отличие от простого выявления различий между вами и вашими конкурентами, которое не дает объяснений, как эти различия преодолеть и добиться преимущества в бизнесе, эталонное сопоставление помогает понять причины несоответствий в отдельных областях хозяйствования и способствует преодолению отставания от конкурентов на основе сравнения и анализа своей деятельности с деятельностью лучших организаций. Активное привлечение чужого опыта позволяет ускорить свой прогресс, сократить затраты, повысить прибыль и оптимизировать динамику структуры и выбор стратегии деятельности предприятия. Однако не следует забывать, что "перекрестное опыление" плодотворно не для всякого предприятия. Поэтому необходимость проведения эталонного сопоставления должна быть доказана, т.е. цели бенчмаркинга должны совпадать со стратегическими целями организации. Таким образом, цель бенчмаркинга – совершенствования бизнеса и повешение конкурентоспособности, носит стратегический характер для организации и придает бенчмаркингу статус полноправного инструмента управления.
Достижение поставленной цели исследования происходит посредством решения определенных задач. Для бенчмаркинга эти задачи определяются сущностью самого процесса эталонного сопоставления, которую раскрывают приведенные выше определения этого инструмента управления. Мы выделяем две основные задачи, которые решаются в процессе проведения эталонного сопоставления:
Измерение своей деятельности и сравнение показателей с другими.
Изучение и применение лучшего опыта других в своей организации.
Исходя из поставленных задач, можно выделить два основных типа (вида) бенчмаркинга: сравнительный и процессный. Такую систематизацию предлагает руководитель Новозеландского исследовательского центра организационного совершенствования (COER) Робин Манн .
Сравнительный бенчмаркинг (performance/competitive benchmarking) – это вовлечение организаций в процесс измерения результатов, оценки и сравнения показателей деятельности организации и уровня ее развития. Информация, собранная в процессе сравнительного бенчмаркинга, может использоваться для определения возможностей совершенствования и/или установления стратегических целей. Уровни развития организаций рассматриваются в качестве контрольных значений (бенчмарков), а лучшие показатели устанавливаются компаниями – лидерами в своей области. Бенчмарки также используются в форме индексов (например, американский и европейский индексы потребительской удовлетворенности). На наш взгляд, сравнительный бенчмаркинг близок по своей сути к конкурентному анализу.
Процессный бенчмаркинг (process benchmarking) представляет собой поиск организаций, имеющих лучшие достижения в той или иной сфере деятельности, для их детального исследования. Изучение лучших процессов заключается в осознании механизма функционирования интересующего процесса, нежели в сравнении его показателей с результатами аналогичного процесса в своей организации. Исследование обычно проводится на основании взаимного соглашения сторон, которое регулируется бенчмаркинговым "Кодексом поведения" (в Европе это "The European Benchmarking Code of Conduct", разработанный Европейским фондом управления качеством – EFQM). Знания, получаемые в процессе эталонного сопоставления, адаптируются и внедряются в собственные процессы организации. Процессный бенчмаркинг – это глубокое функциональное исследование деятельности, как своей организации, так и организации-партнера.
В процессном бенчмаркинге можно выделить два направления. Во-первых, поиск лучших хозяйственных решений (best practice), это направление характеризуется детальным изучением интересующих этапов деятельности организации-партнера, имеющей структуру процесса. Во-вторых, изучение факторов, способствующих улучшению бизнес-процесса, т.е. факторов осуществления (enablers) – это методы, стратегии, подходы, инструменты, повышающие показатели деятельности организации и ее конкурентоспособность.
Комплексное использование сравнительного и процессного подходов к проведению эталонного сопоставления наиболее эффективно реализует потенциал бенчмаркинга как инструмента повышения конкурентоспособности организации. Причем, сравнительный бенчмаркинг выступает в роли начального (вводного) этапа процессного бенчмаркинга. Измерение показателей организации и показателей конкурентов позволяют определить направления, требующие первоочередных улучшений, области наиболее серьезного отставания от конкурентов. Полученная информация выступает в качестве входной для процессного бенчмаркинга. Систематизация этих данных в соответствии с процессами организации и приведение их к общему знаменателю с эталонной компанией позволяет оценить возможность внедрения сторонних процессов в деятельность своей организации, определить ограничения по реализации проекта, отладить реформируемый процесс и обеспечить его эффективное выполнение.
1.2 Эволюция и виды бенчмаркинг
Процесс эволюции бенчмаркинга аналогичен классической модели «перехода от искусства к науке».
Первое поколение, основа концепции: сравнение продукта конкурента или какой-либо его части с продуктом компании. Развивается в 50-60е года, благодаря Японским менеджерам, посещавших успешные компании в США и Западной Европе на предмет изучения организации производства.
Второе поколение, бенчмаркинг конкурентоспособности - развивается как наука в 1976-1986 гг., благодаря деятельности фирмы Ксерокс.
Третье поколение бенчмаркинга развивается в период 1982-1986 гг., когда предприятия-лидеры качества выясняют возможность поучиться более просто у предприятий вне их сектора или отрасли, чем исследуя конкурентов.
Четвертое поколение бенчмаркинга - это стратегический бенчмаркинг, который рассматривается как систематический процесс, направленный на оценку альтернатив, реализацию стратегий и усовершенствование характеристик производительности на основе изучения успешных стратегий внешних предприятий партнеров.
Пятое поколение - глобальный бенчмаркинг рассматривается будущим инструментом организации международных обменов с учетом культуры и национальных процессов организации производства.
Существует много видов бенчмаркинга:
Внутренний бенчмаркинг - бенчмаркинг, осуществляемый внутри организации, сопоставляя характеристики производственных единиц, схожих с аналогичными процессами.
Бенчмаркинг конкурентоспособности - измерение характеристики предприятия и ее сопоставление с характеристикой конкурентов; исследования специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов предприятий-конкурентов.
Функциональный бенчмаркинг - бенчмаркетинг, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций в том же секторе.
Бенчмаркинг процесса - деятельность по изменению определенных показателей и функциональности для их сопоставления с предприятиями, характеристика которых является совершенной в аналогичных процессах.
Глобальный бенчмаркинг - расширение стратегического бенчмаркинга, которое включает также ассоциативный бенчмаркинг.
Общий бенчмаркинг - бенчмаркинг процесса, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций независимо от сектора.
Бенчмаркинг затрат – сравнения затрат на производство.
Ассоциативный бенчмаркинг - бенчмаркинг, проводимый организациями, состоящими в узком бенчмаркинговом альянсе. Протокол этой кооперации содержится в Кодексе поведения бенчмаркинга.
Первый этап можно назвать - инспекция. Он характеризуется проверкой качества готовой продукции. Для обеспечения контроля качества фирма вкладывает средства в усовершенствование систем качества, а не бенчмаркинг. Подобное было в бывшем СССР, когда комплексные системы управления качеством получили широкое распространение. Однако само понимание качества в основном носило технократический подход, при этом упор делался на качестве продукции.
На этом этапе возможно частичное применение продуктового бенчмаркинга, основной целью которого будет сравнение собственной продукции с товарами конкурентов. Однако недостаток информации не позволяет в полной мере использовать опыт и знания конкурентов.
Второй этап связан с усилением контроля. На фирмах внедряется стандарт качества ISO 9000. Бенчмаркинг применяется по всем ключевым вопросам бизнеса. Широко привлекаются консультанты к разработке и внедрению процедур бенчмаркинга.
Резко меняется отношение к качеству. Важнейшим становиться качество процесса, в котором качество продукции является лишь одним из элементов или составляющей общего качества. Фирмы начинают осознавать, что удовлетворение потребителя является залогом их успехов в бизнесе. Постепенно меняется их отношение к тому, что такое удовлетворение потребителя и как можно и необходимо решать его проблемы.
Отличительной особенностью следующего этапа можно считать возникновение между фирмами и внутри них партнерских отношений и кооперации. Это связано с изменением понимания конкуренции не только между фирмами, но и внутри организации. Как известно, между различными подразделениями фирмы устанавливаются конкурентные отношения. У каждого подразделения свое цели, задачи, функции, проблемы. Очень часто возникают противоречия и сложности во взаимоотношении. Все это приводит к снижению управляемости и тем самым влияет на общую эффективность. Кооперация и партнерство внутри фирмы приводит к более эффективному информационному обмену между подразделениями.
Аналогичное происходит и на межфирменном уровне. При этом, в понятии "конкуренции" появляется новая составляющая - взаимодействие. Именно взаимодействие и соперничество фирм в современном бизнесе является основой для удовлетворения потребностей потребителей и завоевания конкурентных преимуществ.
Четвертый этап связан с тем, что все организация представляет из себя единое целое или единый механизм. Процесс принятия решений происходит только на основе исчерпывающей и точной информации при условии обеспечения общей эффективности деятельности фирмы.
1.3 Особенности применения бенчмаркинга на малых и средних предприятиях
Пройдя путь от промышленного шпионажа и конкурентного анализа, эталонное сопоставление в конце 1970-х годов становится эффективным инструментом менеджмента и на протяжении последних лет прочно входит в число самых популярных методов управления.
Бенчмаркинг, как и большинство других инструментов управления, является продуктом крупного бизнеса и для крупного бизнеса. Большие компании, в поисках конкурентных преимуществ, направляют усилия на разработку новых методов управления. Эти исследования носят глобальный характер, и наиболее успешные решения становятся отдельными направлениями в менеджменте, под них подводится теоретическая методологическая база, они занимают свое отдельное место в арсенале бизнес-решений. Примеров этому достаточно: 6-сигма (Motorola), методы Тагучи и Точно вовремя (Тойота), Покэ-ёка (Мацусита), и снова Бенчмаркинг (Ксерокс).
В сложившейся ситуации, менеджер любого из миллионов малых и средних предприятий (МСП) по всему миру вправе задать вопрос: "применимы ли эти методы к моему бизнесу?". Могут ли небольшие компании извлечь реальную пользу от новых подходов к управлению? Часто приводимые примеры эталонного сопоставления описывают опыт крупных корпораций, таких как Ксерокс, Тойота, Форд, Ямаха и др. Справедливо будет предположить, что подходы крупных компаний не будут также приемлемы для малого и среднего бизнеса. Действительно, повышение качества бизнеса, посредством внедрения современных методов управления – тотального управления качеством, сбалансированной системы показателей, системы развертывания планов компании Хосин канри и других, сопровождается для малых предприятий вопросом применимости решений, используемых крупными фирмами.
Хотя, следует подчеркнуть, что "… малые фирмы не менее заинтересованы в построении и развитии систем качества, чем крупные компании, с той лишь разницей, что стандартные и широко распространенные подходы не всегда работают в малом бизнесе".
Малые и средние предприятия играют важную роль в экономике любой страны. Россия в этом смысле не является исключением, и поддержка малого бизнеса возводится сегодня в ранг государственной политики. Несмотря на это, большинство теорий менеджмента все же укореняется сначала в крупных компаниях. Насколько оправдана роль второго плана, которую оставляют малому бизнесу в развитии современных систем управления, должны ли малые компании учиться на примерах больших, или необходимы исследования, раскрывающие потенциал малых предприятий как источника новых тенденций в управлении.
Возможность формирования собственных подходов, в том числе и для эталонного сопоставления, на наш взгляд, существует. Бенчмаркинг, в частности, с определенными оговорками, можно рассматривать как продукт малых и средних компаний, возникший из необходимости обучаться у больших фирм и возведенный в ранг метода управления. Традиция транспонировать опыт крупных компаний на собственные системы управления замечена у малых организаций Японии еще задолгодо признания бенчмаркинга в качестве официального инструмента управления.
Очевидно, что анализ возможностей бенчмаркинга для малого и среднего бизнеса следует вести через призму особенностей предприятий-представителей этого сектора рынка.
Успех эталонного сопоставления в большой степени зависит от определения того, что будет подвергнуто сравнению. Проблем у малых предприятий всегда много, и у руководителей возникает желание улучшить все сразу. Эффект при таком подходе обычно нулевой. Далее будут рассмотрены показатели, которые используют малые компании, практикующие бенчмаркинг, в качестве объекта измерения и сопоставления.
Еще в 1995 году исследования E. Монкхаус выявили тенденцию к использованию эталонного сопоставления финансовых показателей в сфере малого и среднего предпринимательства
Насколько часто малые компании в действительности прибегают к эталонному сопоставлению? Исследования "Куперс и Либранд" охватывают 1000 компаний, из которых 67 процентов заявляют о применении бенчмаркинга в той или иной его форме. По данным исследований Шеффилдского университета 63 процента компаний малого и среднего бизнеса Европы вовлечены в процесс эталонного сопоставления, в то время как 37 процентов респондентов никогда не использовали такого метода. По мнению руководителей этих компаний, бенчмаркинг – это напрасная трата времени и ресурсов, говоря словами одного из менеджеров, "… бенчмаркинг придуман консультантами для консультантов". Позицию большинства российских предпринимателей сегодня можно выразить этими же словами.
Однако, как это не парадоксально, малые компании имеют гораздо больший потенциал для конкурентного бенчмаркинга, чем принято думать. Теоретически они всегда имеют перед глазами массу примеров (ориентиров), к которым следует стремиться. Практически же, методы, которые используют ведущие компании либо недоступны, либо неизвестны. Кроме этого, применению бенчмаркинга в малых компаниях препятствует еще целый ряд факторов или барьеров.
Помимо стандартных причин отказа от эталонного сопоставления: "нехватка времени и средств", некоторые преграды для МСП выглядят существенными, особенно на фоне крупных компаний.
Во-первых, малые компании, в силу ограниченности ресурсов, не стремятся привлекать специалистов со стороны и пользоваться услугами консультационных фирм, когда есть замена в форме различных руководств и книг об успешных бизнес-решениях.
Во-вторых, все меньшее специалистов из крупных компаний со знанием и опытом применения современных методов управления переходят на работу в малые фирмы.
В-третьих, членство в любом из недавно появившихся бенчмаркинговых "клубов" довольно дорого для малых компаний. Так, членство в Европейском фонде управления качеством для небольшой компании составит от 1.350 евро в год.
В-четвертых, менеджеры малых предприятий, по определению, намного ближе к своим потребителям, работникам и конкурентам, чем их коллеги из корпораций. Зачастую их внимание рассеивается между стратегической и оперативной информацией. Как преимущество здесь можно отметить возможность постоянно "держать руку на пульсе" в отношении показателей ежедневной деятельности, от которых менеджеры в больших компаниях относительно удалены. С другой стороны, подобное положение менеджеров небольших компаний не всегда позволяет иметь объективное представление о деятельности организации в стратегическом плане. Однако здесь можно привести данные исследований E. Монкхаус, которая отмечает, что около 75 процентов руководителей небольших компаний ясно представляют стратегические перспективы своего бизнеса, а 65 процентов, видят и перспективы своих конкурентов.
В-пятых, для достижения желаемого эффекта от эталонного сопоставления, измеряемые показатели должны быть достаточно гибкими, отражающими разнообразные особенности малого бизнеса.
Большинство из отмеченных выше препятствий к проведению эталонного сопоставления носят нефинансовый характер. Может сложиться мнение, что это барьеры косвенные и относятся к проблемам управления. Результаты нашего анализа прямых и косвенных препятствий совместно с компанией "ИВА Консалтинг Групп" позволяют обобщить препятствия, встающие перед малыми компаниями при принятии решения о проведении эталонного сопоставления и ранжировать их по степени важности
В России руководители компаний малого и среднего бизнеса, вступая в неформальные отношения с партнерами или конкурентами, часто используют лучшие достижения друг друга у себя в компании. Как показывает опыт, непосредственное общение с коллегами дает наиболее ценные для бизнеса идеи и знания, что, как правило, приводит к внедрению новых форм управления, программных продуктов, использованию новые технологии в производстве.
Кроме того, потенциал для развития и залог успеха компании в заинтересованности руководителей. Недаром лидерство – один из основных принципов философии современного предпринимательства, играющий ключевую роль для построения систем тотального управления качеством, в стандартах ИСО 9000, в моделях совершенствования на базе премий качества и практически во всех современных методах управления. Важная роль лидера в малых компаниях подчеркивается более тесной взаимосвязью руководителей и работников, чем в крупных компаниях. Это может служить преимуществом МСП, так как значительно упрощается задача менеджеров донести до персонала, что такое бенчмаркинг, почему и как необходимо производить эталонное сопоставление.
Бенчмаркинг как новая и масштабная инициатива по управлению, должна быть начата непосредственно руководителем. Однако большинство из них имеют ложное представление о бенчмаркинге: используется ли он для сравнения продуктов и услуг компаний или цифр, или для понимания процессов. Однако приходит и понимание того, что бенчмаркинг позволяет малыми средствами осуществить радикальные перемены, основанные на сравнении с другими компаниями: конкурентами или лидерами. Поддержка руководителей имеет решающее значение, так как они должны посвятить этому время, выделить средства, заинтересовать, устранить препятствия и наградить за старания.
Наконец, руководству и командам, проводящим бенчмаркинг, важно помнить, что официальное бенчмаркинговое исследование обычно занимает около шести месяцев. Более короткого пути нет. "Самая большая проблема найти время на исследование. Если нужны быстрые перемены, выберите лучше другой способ", – говорит Мартин Липер, директор по качеству малой американской компании Сейтс Корп.
Таким образом, можно сделать следующие выводы относительно особенностей применения бенчмаркинга, как инструмента управления на малых и средних предприятиях:
Бенчмаркинг в развитых странах используют более половины компаний, представляющих малый и средний бизнес. Еще большее число организаций считает бенчмаркинг эффективным инструментом повышения конкурентоспособности и совершенствования системы управления.
Потенциал бенчмаркинга в малом и среднем бизнесе может быть эффективно реализован при использовании преимуществ небольших компаний: близость к потребителю, более сильная роль лидера и гибкость организации.
"Комплекс засекреченности" по-прежнему остается основным барьером для малых и средних компаний при проведении бенчмаркинга, помимо традиционного барьера "ограниченность ресурсов". В связи с этим, среди менеджеров малого бизнеса большей популярностью пользуется сравнительный бенчмаркинг финансовых показателей либо простой конкурентный анализ.
Выбор финансовых показателей в качестве объекта сопоставления продиктовано интенсивной конкурентной средой в малом и среднем секторах рынка. Другая особенность малых компаний – более тесная, в отличие от крупного бизнеса, связь с потребителем обуславливает выбор в качестве объектов бенчмаркинга показатели, отражающие ключевые факторы успеха организации: удовлетворение потребителей и цену на продукт/услугу.
Бенчмаркинг в России применяется сегодня лишь рядом крупных компаний, преимущественно имеющих контакты с зарубежными партнерами и ориентирующиеся на мировые стандарты. В отечественном малом и среднем бизнесе на сегодняшний день большинство руководителей не знают об эталонном сопоставлении как об инструменте управления, имеющем научно-методическую базу и признание во всем мире. Однако потенциал эталонного сопоставления необходимо и возможно реализовать, постепенно вводя бенчмаркинг в практику управления российскими компаниями.
Глава 2. Практическое использование бенчмаркинга в деятельности предприятий (на примере на примере ОАО «Северсталь»)
2.1 Особенности применения бенчмаркинга в российских компаниях
В России работы по использованию этого метода начали вестись с 90-х годов 20 века. Большинство российских компаний давно занимались чем-то Менеджмент 55 похожим на бенчмаркинг, но из-за «незнакомства» термина не подозревали об этом. Руководители отечественных предприятий-партнеров и предприятий-конкурентов обмениваются информацией о лучших достижениях своих компаний в процессе неформального общения.
Как показывает опыт, непосредственное общение с коллегами дает наиболее ценные для бизнеса идеи и знания, что приводит к внедрению новых форм управления, программных продуктов и использованию новых технологий в производстве. Также полезную информацию можно почерпнуть в интервью с предпринимателями и бизнесменами различных компаний и статей.
В России применение бенчмаркинга недостаточно по сравнению с зарубежными странами и можно выделить только одно ежегодное крупное мероприятие поддерживающее развитие бенчмаркинга – «Премия правительства в области качества». Благодаря этому мероприятию предприятие может стать эталоном для других предприятий в сопоставлении, усовершенствоваться в различных аспектах.
Также премия дает возможность лауреатам обеспечить свой имидж, зарекомендовать себя как надежного производителя высококачественной продукции, и способствует привлечению новых партнеров.
По мнению Н.И. Меркушовой в России более развитым и применяемым является конкурентный бенчмаркинг. Российский малый бизнес менее эффективно, чем крупный использует бенчмаркинг для собственных услуг, т.к. целый ряд причин препятствует малому и среднему бизнесу осуществлению бенчмаркинга процессов и услуг.
Рассмотрим основные причины:
1. Слабое развитие функций стратегического анализа и планирования.
2. Высокая стоимость исследований в бенчмаркинге.
3. Отсутствие информированности и понимания бенчмаркинга.
4. Управленческие проблемы с персоналом.
5. Доступность точных данных.
Цитируя высказывание Островской, особенностью внедрения бенчмаркинга в сфере услуг является актуальная задача современных малых и средних предприятий для повышения качества услуг и обслуживания, несмотря на то, что его в России не все умеют использовать. В целом можно сказать, что малые предприятия имеют гораздо больший потенциал для конкурентного бенчмаркинга, чем крупные.
Таким образом, можно сделать следующие выводы относительно особенностей применения бенчмаркинга как инструмента управления на российских предприятиях:
1. Чаще всего предприятия используют конкурентный бенчмаркинг, хотя другие тоже пользуются немалым спросом;
2. Хоть и бенчмаркинг в России существует несколько десятков лет, не все с ним хорошо ознакомлены и не понимают его сути;
3. В России у крупных компаний бенчмаркинг используется чаще, чем в малых, но для малых и средних предприятий этот метод более эффективен по следующим причинам:
‒ Близость к потребителю, более сильная роль лидера и гибкость организации – все это преимущества малого и среднего бизнеса, при использовании которых может быть эффективно реализован потенциал бенчмаркинга.
‒ Т.к. главными причинами барьера малых и средних предприятий являются «комплекс засекреченности» и «ограниченность ресурсов» среди менеджеров малого бизнеса большей популярностью пользуется сравнительный бенчмаркинг финансовых показателей или конкурентный анализ.
‒ Из-за интенсивной конкурентной борьбы в малом и среднем секторах рынка выбор финансовых показателей обусловлен в качестве объекта сопоставления и в отличие от крупного бизнеса, связь с потребителем выбирается из показателей объектов бенчмаркинга, отражающих ключевые факторы успеха организации.
2.2. Реализация приемов бенчмаркинга в российских компаниях на примере ОАО «Северсталь»
ОАО «Северсталь» представляет собой комбинат с полным циклом металлургического производства. Мощности включают в себя коксохимическое, агломерационное, доменное, сталеплавильное и прокатное производства. Это предприятие уникальное по масштабам производства, структуре, характеру выпускаемой продукции, той огромной роли, которую оно играет в экономике России.
Миссия компании:
"Являться лучшим партнером для всех заинтересованных сторон:
создавать конкурентные преимущества для своих потребителей,
генерировать растущий и надежный спрос для поставщиков,
гарантировать привлекательный доход для акционеров и достойный уровень оплаты труда работникам компании,
способствовать раскрытию творческого потенциала работников" .
Ценности компании:
Постоянное улучшение путем раскрытия творческого потенциала работников
Ориентация на результат
Командный дух
Доверие и честность
Готовность принять вызов
Лидерство
Ориентация на потребителя
Социальная ответственность
Стратегии развития компании
Увеличение объемов производства, в том числе продуктов с высокой добавленной стоимостью
Повышение средней цены продаж
Оптимизация затрат
Создание условий для раскрытия творческого потенциала работников
Повышение капитализации компании
Повышение социальной значимости и ответственности компании
Стратегии развития ОАО "Северсталь" на 5-10 лет находят отражение в стратегическом бизнес-плане и сбалансированных показателях.
Система менеджмента качества ЧерМК ОАО "Северсталь" является важной составной частью общей системы управления. Развивая и совершенствуя систему менеджмента качества, соответствующую требованиям международных стандартов, компания тем самым обеспечивает свою способность производить продукцию, отвечающую требования потребителей.
В октябре 2001 года ОАО «Северсталь» стало первым металлургическим предприятием страны, получившим сертификат соответствия системы экологического менеджмента ИСО 14001. Кроме того, в ОАО сертифицирована система управления промышленной безопасностью и охраной труда на соответствие международному стандарту OHSAS 18001.
Подавляющее большинство продуктов предприятия находится на уровне лучших мировых образцов. В 2000 году регистр Ллойда выдал металлургической компании сертификат соответствия системы менеджмента качества требованиям стандарта ИСО 9001.
В компании ведется работа по постоянному улучшению качества, как продукции, так и систем менеджмента.
ОАО «Северсталь» часто называют лидером внедрения принципов бенчмаркинга в России. Для ОАО «Северсталь» бенчмаркинг – эффективное средство выбора удачной стратегии производства. На основе бенчмаркинга разрабатывается стратегический бизнес-план организации.
Объектом исследования в рамках бенчмаркинга в ОАО «Северсталь» стали производственные показатели двух родственных отечественных предприятий, а также обстоятельное изучение стратегий деятельности 56 ведущих западных металлургических компаний.
Результаты бенчмаркинга являются основой для разработки трех основных стратегий производства:
лидерства по издержкам, то есть выявление источников сокращения затрат; это в первую очередь рационализация дистрибьюторской сети, выход на новые рынки, увеличение вложений в научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР);
развития рынка (в основе – модернизация производства, повышение качества, выход на существующие рынки с новыми продуктами);
увеличения в общем выпуске продукции товаров с высокой добавочной стоимостью, что достигается в основном за счет внедрения новых технологий и создания совместных предприятий.
Бенчмаркинг позволяет не только выявить и обобщить лучшие образцы высокоэффективной работы, он также помогает выбрать приоритетные рынки.
Анализируя информацию об экономическом положении, как на отдельных предприятиях отрасли, так и в регионах с развитой металлургией, специалисты ОАО «Северсталь» выявляют конкретные проблемы, с которыми сталкиваются их коллеги, например:
отсутствие крупных средств для проведения широкомасштабной модернизации и реконструкции предприятий;
·несоответствие структуры спроса и предложения металлопроката (например, мощностей по производству сортового проката больше, чем объемов его потребления);
низкая цена на металлопрокат и ее дальнейшее снижение;
высокая доля транспортных составляющих и, как результат, - преимущественное развитие внутрирегиональных продаж проката;
проблемы с реструктуризацией крупных металлургических производств;
различные ограничения, в рамках которых работают компании, в том числе экологические (ужесточение экологических стандартов в ряде стран, прежде всего западных), политические (меры государственного регулирования); экономические (антидемпинговые процессы, число которых растет), практика квот (Европа), соглашений (США), лицензий (КНР), ограничивающая доступ на привлекательные рынки.
Анализ такой информации, полученной в результате реализации приемов бенчмаркинга, помогает ОАО «Северсталь» в выборе наиболее привлекательных рынков и определении тактики и стратегии действий на них.
Коллектив ОАО «Северсталь» имеет возможность ознакомления с такого рода информацией. Ежегодно аналитический центр ОАО готовит отчет «Анализ производственно-сбытовой деятельности основных конкурентов ОАО «Северсталь». Тираж его достаточен для того, чтобы с ним мог ознакомиться начальник цеха либо руководитель службы и отдела. Руководство ОАО «Северсталь» крайне заинтересовано в том, чтобы руководители цехов, служб, подразделений не только ознакомились с этим документом, но и высказывали предложения о том, как предприятию одержать больше побед в конкурентной борьбе. Таким образом, можно сделать вывод, что для ОАО «Северсталь» бенчмаркинг – это «компас» предприятия, помогающий ему определить основные стратегические направления развития. Кроме того, знание основных проблем, успехов предприятий своей отрасли, компания может своевременно проводить изменения, соответствующие требованиям действительности, улучшать качество продукции, совершенствовать систему менеджмента, чтобы сохранять свои конкурентные преимущества и успешно развиваться.
Глава 3. Рекомендации по усовершенствованию приемов бенчмаркинга в ОАО «Северсталь»
Как было определено в главе 2, среди отечественных компаний наиболее успешно использует возможности бенчмаркинга ОАО «Северсталь». Работы здесь проводятся регулярно и положительным образом отражаются на конечных результатах деятельности предприятия. Бенчмаркинг в компании применяется для решения задач двух уровней: систематических и «спотовых» (рисунок 1) и реализуется по достаточно традиционной модели (рисунок 2).
124396517145
Рисунок 1 - Задачи бенчмаркинга на ОАО «Северсталь»
3038698181109
Рисунок 2 – Модель реализации бенчмаркинга на ОАО «Северсталь»
Анализ практики применения бенчмаркинга на ОАО «Северсталь» показал, что имеют место существенные недостатки: названный инструмент используется лишь как дополнение к системе сбалансированных показателей; в качестве базы для сравнения выбираются исключительно отраслевые конкуренты; анализ ведется только по производственным и маркетинговым показателям.
Более полное раскрытие потенциала бенчмаркинга требует, по нашему мнению, разработки методического подхода к реализации данного инструмента на предприятиях металлургической промышленности.
Основными направлениями повышения конкурентоспособности предприятий металлургической промышленности в настоящее время являются снижение производственной себестоимости, повышение качества и расширение номенклатуры продукции, совершенствование снабженческо-сбытовой деятельности и послепродажного обслуживания.
Механизм бенчмаркинга, адекватный вышеназванным направлениям, должен, с нашей точки зрения, включать определение целей, выбор объекта и предмета изучения (приложение 1). Проблемы конкурентоспособности, присущие отечественным металлургическим предприятиям, предопределяют цели бенчмаркинга в зависимости от их актуальности, существующих приоритетов, располагаемых ресурсов и намеченных стратегий. Цели бенчмаркинга также связаны с основными этапами производственно-хозяйственной деятельности предприятий: снабжение, производство, продажа, транспортировка, послепродажное обслуживание.
Процедуру выбора партнера по бенчмаркингу каждая организация определяет в зависимости от своих информационных возможностей, развитости системы маркетинга и налаженных деловых контактов. На этапах снабжения и производства в качестве объектов для бенчмаркинга предлагается выбирать конкурентов, учитывая отраслевой характер данных этапов (технологии, производственные процессы, организация производства, номенклатура). При совершенствовании этапов сбыта, доставки и послепродажного обслуживания целесообразно искать лучшие практики среди представителей неконкурентной среды, поскольку они часто могут предложить более эффективные решения в данных направлениях.
При этом принадлежность партнера к конкурентной или к неконкурентной среде влияет на предмет бенчмаркинга: будет ли это базовое сравнение показателей или существует возможность спроецировать на свою деятельность функции, процессы или даже стратегии предприятий-эталонов.
Объект бенчмаркинга, в свою очередь, определяет выбор источников сбора информации. Как привило, отечественные конкуренты скрывают результаты своей производственно-хозяйственной деятельности, в связи с чем основными здесь являются официальные источники: мировые базы данных (Lexis-Nexis, Factiva, Dialog M.A.I.D.), специализированные периодические издания (World Steel Dynamics, Metal Bulletin, CRU), материалы конференций, официальная отчетность организаций, аналитические отраслевые отчеты; а также неофициальные источники (исследования консалтинговых компаний; исследования отдела маркетинга; личные контакты; данные, предоставленными клиентами, поставщиками).
Заслуживают внимания лучшие практики зарубежных компаний- представителей неконкурентной среды, которые на различной основе предоставляют возможность ознакомиться с их опытом и даже оказать помощь в его адаптации на предприятии-инициаторе бенчмаркинга. Базой для таких партнерских отношений могут служить договорные обязательства на коммерческой основе или взаимный обмен опытом. В качестве основных источников сбора информации для бенчмаркинга с такого рода партнерами рекомендуется использовать анкетирование, интервьюирование и наблюдение.
Для организации работ по систематическому использованию технологий бенчмаркинга предлагается использовать модель, включающую в себя три стадии (планирование, реализация и оценка результатов), каждая из которых, свою очередь, состоит из ряда этапов. Календарный график бенчмаркинга позволяет панировать сроки выполнения отдельных его этапов (рисунок 3).
153352570485
Рисунок 3 - Календарный график реализации бенчмаркинга
Для практической реализации технологии бенчмаркинга на предприятии предлагается сформировать соответствующую структуру – отдел бенчмаркинга, возглавляемый начальником и включающий в себя два блока, один из которых работает на постоянной, а другой - на временной основе (рисунок 4).
159067557785
Рисунок 4 - Организационная структура отдела бенчмаркинга
Функциональная группа обеспечивает текущую деятельность отдела. Специалист по планированию выполняет этапы, включенные в состав стадии «Планирование». Специалист по сбору информации и аналитик осуществляют этапы стадии «Реализация». Контролер участвует в стадии «Оценка». Последний этап календарного графика «Корректировка стратегии» реализуется в рамках принятой на предприятии структуры управления, например, плановым отделом.
Численность экспертной группы может варьироваться, а специализация экспертов определяется предметной областью бенчмаркинга.
Предлагаемое в курсовой работе информационное обеспечение процедуры бенчмаркинга на предприятии включает в себя входящие и исходящие информационные потоки, детализированные для каждого этапа бенчмаркинга. При этом входящие потоки представляют собой источники (внутренняя документация, промежуточные отчеты, внешние источники), а исходящие потоки материализуются в различных формах отчетности и контроля (рисунок 5).
1386205-102870
Рисунок 5 - Информационные потоки при реализации бенчмаркинга
Реализация предлагаемой в данной работе методики и рекомендаций по осуществлению бенчмаркинга позволит повысить эффективность производственно-хозяйственной деятельности металлургических предприятий в трех основных направлениях: рост прибыли, повышение качества продукции и качества сервиса (рисунок 6).

Рисунок 9 - Эффектообразующие направления повышения конкурентоспособности металлургических предприятий посредством бенчмаркинга
Заключение
Таким образом, по итогам написания курсовой работы можно сделать следующие выводы:
Черная металлургия является одной из ключевых отраслей экономики Российской Федерации, и успешная деятельность отечественных металлургических предприятий во многом определяет положение страны на мировом рынке. Современный инструментарий менеджмента предлагает руководству компаний широкий выбор методов повышения конкурентоспособности. Однако не все из них способны обеспечить требуемые результаты.
Одним из инструментов повышения эффективности производственно- хозяйственной деятельности, получившим широкое распространение за рубежом, является бенчмаркинг. В России, однако, бенчмаркинг не получил пока широкого распространения. Причинами этого являются недостаточная теоретическая изученность метода, отсутствие разработанного методического инструментария и механизма его адаптации к российским условиям.
Наиболее успешно среди отечественных предприятий бенчмаркинг использует ОАО «Северсталь». Однако этот в целом положительный опыт характеризуется следующими недостатками: данный инструмент используется лишь как дополнение к системе сбалансированных показателей, в качестве базы для сравнения выбираются исключительно отраслевые конкуренты, анализ ведется только по производственным и маркетинговым показателям.
Разработанная в работе методика бенчмаркинга включает определение целей, выбор объекта и предмета на основе факторов конкурентоспособности металлургических предприятий. Реализация бенчмаркинга предполагается на основе модели, состоящей из трех стадий (планирование, реализация и оценка результатов), каждая из которых, свою очередь, включает ряд этапов.
Для организации на предприятии систематических работ по бенчмаркингу рекомендуется сформировать соответствующую организационную структуру, включающую в себя два блока, один из которых работает на постоянной, а другой - на временной основе. При этом информационное обеспечение бенчмаркинга на предприятии включает в себя входящие и исходящие информационные потоки: входящие потоки представляют собой источники информации для каждого этапа бенчмаркинга, а исходящие материализуются в формах отчетности и контроля. Реализация предложенного в работе механизма применения бенчмаркинга позволит значительно улучшить основные технико-экономические показатели работы предприятий и, как следствие, повысить их конкурентоспособность.
Список использованной литературы
Генералова С. Формирование конкурентного потенциала с помощью метода бенчмаркинга // Проблемы теории и практики управления. – 2007. - №1.
Данилов А., Михайлова С., Данилова Т. Бенчмаркинг – эффективный инструмент повышения конкурентоспособности // Стандарты и качество. - 2005. – №1.
Донцова Л.В. Бенчмаркинг как инструмент оценки эффективности системы внутреннего контроля. Монография; Проспект - М., 2016. - 248 c.
Коваленко А. И. Бенчмаркинг в системе конкурентных действий предпринимательских структур; Синергия - М., 2014. - 189 c.
Князев Е.А. Бенчмаркинг для ВУЗов; Логос - М., 2017. - 177 c.
Кузьмин А.М. Бенчмаркинг // Методы менеджмента качества. – 2007. - №2.
Меркушова, Н. И. Бенчмаркинг: практика использования на российских предприятиях и проблемы применения / Н. И. Меркушова, А. В. Старун. — Текст: непосредственный // Молодой ученый. — 2014. — № 15 (74). — С. 185-187. — URL: https://moluch.ru/archive/74/12524/ (дата обращения: 13.05.2021).
Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга. – М.: Юристъ, 2008.
Нестеренко Валерия Сергеевна Сущность и значение бенчмаркинга в России // Вопросы науки и образования. 2018. №17 (29). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-i-znachenie-benchmarkinga-v-rossii (дата обращения: 13.05.2021).
Ногин Б. Бенчмаркинг – «компас» стратегического развития предприятия // Стандарты и качество, 2017. № 8. С. 106.
Соловьева Ю.Н. Конкурентные преимущества и бенчмаркинг. Учебное пособие для бакалавриата и магистратуры; Юрайт - М., 2015. - 63 c.Стариков В.В. Бенчмаркинг – путь к совершенству // Маркетинг в России и за рубежом. – 2006.
Пашин Анатолий Александрович Тенденции применения бенчмаркинга в России // Вестник Науки и Творчества. 2016. №4 (4). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tendentsii-primeneniya-benchmarkinga-v-rossii (дата обращения: 13.05.2021).
Хайниш С. В., Климова Э. Т. Бенчмаркинг на предприятии как инструмент управления изменениями: моногр.; Едиториал УРСС - М., 2012. - 144 c.
Приложение 1