Коучинг как технология формирования квалифицированного персонала

Содержание
Введение………………………………………………………………………3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОУЧИНГА ПЕРСОНАЛА
1.1 Коучинг как современный подход формирования квалифицированного персонала в организации……………………………………………………….5
1.2 Технология использования коучинга…………………………………….15
1.3 Зарубежный опыт применения коучинга в банковских организациях…21
ГЛАВА 2. КОУЧИНГ ПЕРСОНАЛА В ПАО «СБЕРБАНК» (г. Ханты -Мансийск)
2.1 Краткая характеристика организации и персонала………………………27
2.2 Организация процесса коучинга персонала в организации………………36
2.4 Оценка эффективности технологий коучинга персонала в организации…45
Заключение……………………………………………………………………….52
Список использованных источников

Введение
Актуальность исследования: сейчас понятие «коучинг» становится все наиболее популярным. Коучинг проводится с целью увеличения эффективности труда в организации. Все больше крупных предприятий проводят тренинги для своего персонала. Сейчас возможно управлять персоналом не с помощью «кнута», загоняя людей «под плинтус», а с помощью коучинга - это эмоциональный интеллект. Смотря на результаты крупных предприятий, малый бизнес также пытается соответствовать и выходить за рамки обыденности, все больше обучая персонал и уделяя коучингу большое внимание.
Так как наша жизнь построена на коммуникациях, конечно же необходимо говорить о том, эффективен или не эффективен каждый человек в этом направлении. В наше время, любой человек может быть хорошим специалистом или отлично разбираться в той или иной программе, но если у человека сложности с коммуникацией, то это может создать проблемы для развития, построения отношений, эффективности и результативности труда, сложности в карьере.
Коучинг – это искусство беседы. Все инструменты, который применяет во время работы коучинг (матрицы, схемы, методы и пр.) – это все, инструменты беседы. Благодаря квалифицированным специалистам, которые коммуникабельны, исполнительны и ответственны и достигаются поставленные цели и задачи предприятия.
Объект исследования – управление персоналом организации.
Предмет исследования – анализ использования коучинга в формировании квалифицированного персонала в ПАО СБЕРБАНК (г. Ханты-Мансийск).
Целью работы является всестороннее изучение влияния коучинга как технологии формирования квалифицированного персонала.
В соответствии с целью были выдвинуты следующие задачи:
- рассмотреть коучинг как современный подход формирования квалифицированного персонала в организации;
- изучить технологии использования коучинга;
- изучить и описать зарубежный опыт применения коучинга в банковских организациях;
- описать характеристику исследуемого предприятия;
-произвести анализ кадрового состава исследуемого предприятия;
- проанализировать действующую организацию процесса коучинга персонала в организации;
- рассчитать экономическую эффективность технологий коучинга персонала в организации
Методы сбора и обработки эмпирического материала: наблюдение; сбор информации по теме исследования; статистические методы; методы системного анализа.
Структура курсовой работы состоит из введения, теоретической и эмпирической главой, заключения и списка литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОУЧИНГА ПЕРСОНАЛА
1.1 Коучинг как современный подход формирования квалифицированного персонала в организации
В современном мире, когда во внешней организационной среде динамично меняются принципы организации, которые направлены на постоянное развитие системы и новых технологий, обучение персонала, а также, безусловно, ориентированных на раскрытия и развития возможностей сотрудников.
Одним из современных технологичных инструментов, способствующим не только раскрытию внутреннего потенциала сотрудников, но и рекомендациям, которые могут определять эффективность совместной работы, является коучинг.
Эта система принципов и методов, которые способствуют развитию личности и группы, совместной работе людей, а также обеспечения максимального раскрытия и эффективной реализации этого потенциала. За последнее время организции стали использовать коучинг как уникальный подход, который во многом определяет и формирует корпоративную культуру, помогает развивать технологии сотрудников к построению и внедрению корпоративных стратегий.
Коучинг - «сoaching» - в переводе с английского означает «тренерство», «сопровождение». В бизнес-консультировании коучингом называют личностную тренировку на достижение наивысших результатов в минимальные сроки.
Коучнг размывает границы с психологией и занимается психологическим консультированием, коучинг не задается вопросами, откуда проблемы, он говорит о будущем, о том, что происходит сейчас. Ключевой вопрос который поможет решить коучинг – это как перестроить стратегию, бизнес – процесс, стимулирование персонала для того, чтобы были другие результаты в организации.
Коучинг не ищет виноватых в той или иной ситуации, он помогает вместе с командой решить вопросы действительности. Это метод, в котором лежат длящиеся партнерские отношения. Профессиональный коуч этот тот, который регулярно работает с клиентом потому, что это про цели, изменения, вызовы, сложности и как любая привычка требует времени, для того, чтобы руководители хотели бы поменять свой управленческий стиль. Ведь это не происходит по щелчку пальцев, иногда просто принятое решение, что хочется по другому общаться со своей командой тогда может и на изменение линии поведения нужно время. Что помагает в дальнейшем получить результаты в их жизни, карьере, бизнесе или в общественных делах.
Существуют разные направления в коучинге:
- лайф – коучинг;
- бизнес – коучинг;
- карьерный коучинг;
- спортивный коучинг;
- коучинг детско-родительских отношений;
- коучинг персонала.
В данной работе будет рассматриваться коучинг как подход формирования квалифицированного персонала.
Существуют много различных определений термина «Коучинг», пример основных и ключевых трактовок терминологии представлен в таблице 1.
Таблица *1 - Существующие термины «Коучинг»
Сущность понятия «Коучинг» Автор
1 2
Коучинг – это искусство создания, с помощью беседы и поведения, среды, которая облегчает движение человека к желаемым целям, так, чтобы оно приносило удовлетворение [6]. Тимоти Голви
Коучинг – это система реализации совместного социального, личностного и творческого потенциала участников процесса развития с целью получения максимально возможного эффективного результата [9]. Томас Дж.Леонард
Коучинг – это искусство содействовать повышению результативности, обучению и развитию другого человека [16]. Майлз Дауни
Коучинг – это систтема принципов и приемов, способствующих развитию потенциала личности и группы, совестно работающих людей, а также обеспечивающих максимально раскрытие и эффективную реализацию этого потенциала [2]. А.С.Огнев
Коучинг – это разблокировка потенциал человека с целью максимизировать его производительность. Это не учит, а помогает учиться [7]. Джон Уитмор
Коучинг – это совместный, ориентированный на поиск решений и результат, систематический процесс, в котором тренер способствует повышению производительности, жизненному опыту, самонаправленному обучению и личностному росту клиента [19]. Энтони Грант
Коучинг заключается в повышении благосостояния и производительности человека в личной жизни и карьере; она основана на коучинг-моделях, берущих свое начало в методиках обучения взрослых и детей или на психологических подходах [21]. Группа психологов-коучеров из Британского психологического общества
Коучинг — это предоставление людям возможности принимать осознанные решения и возможности стать лидерами в своей жизни [26]. Карен Вайс
Командный коучинг является мощным союзом, который направлен на развитие и повышение качества человеческого обучения, а также на эффективность и способность достигать целей[17]. Лаура Уитворт
Окончание таблицы 1
Анализируя таблицу 1 можно привести обобщённое определение понятия «Коучинг».
Коучинг является одним из современных, эффективных, разнообразных и при этом мягких способов развития и обучения персонала. Коучинг как управление – это взгляд на сотрудников как на гигантский вспомогательный ресурс предприятия. Коучинг- это процесс партнерства, который стимулирует работу мысли и креативность,  раскрывает личный и профессиональный потенциал. Процесс обучения и развития персонала преследует конкретную цель – раскрытие его  профессионального потенциала.
Коучинг – это искусство создания среды, которая облегчает движение человека к желаемым целям, содействует результативности, обучению и развитию человека. Задача этой тренировки заключается в достижении важных и необходимых для человека целей, увеличении эффективности планирования, приведении в движение имеющегося потенциала, развитии ценных способностей и навыков, освоении ведущих стратегий достижения результата.
Философия коучинга заключается в следующих трех постулатах:
- осознанность есть основа качественных изменений в жизни;
- ответственность за свой жизненный выбор;
- вера в безграничные способности  человека.
Данные тезисы философской направленности коучинга помогают понять, насколько может быть коучинг эффективен в работе с персоналом.
Наиболее важное в работе с персоналом – это раскрытие потенциала каждого из сотрудников и сделать его работу максимально эффективной,  стимулируя его личностный и карьерный рост.
Преимущество коучинга по сравнению с другими методами развития персонала то, что сотрудники открывают новые перспективы в отношении собственных возможностей, повышают уверенность в собственных силах.  Коучинг способен расширить мышление, данный метод способствует нахождению новых неординарных путей в принятии решений. В отличии от мотивации, коучинг не только стимулирует сотрудника, но и помогает раскрыть его потенциал как в личной, так и профессиональной жизни.
Основными преимуществами данного метода являются:
-       четкость постановки цели и установки действий на их реализацию;
-       возможность использования метода как на индивидуальном, так и на групповом уровне;
-       сочетание других методов развития  персонала (тренинги, консультирование и наставничество);
-       эффективность обучения управленческих кадров.
Одним из значимых элементов коучинга является менеджмент.  Коучинг, как и менеджмент сосредоточен в области целеполагания. Для достижения конкретной цели необходимо провести анализ наиболее оптимальных способов достижения, запланировать определенные шаги, и впоследствии организовать процесс реализации максимально эффективно.
Также коучинг можно определить как особый стиль менеджмента, который представляет взаимодействие между руководителем и сотрудниками, приводящее к повышению эффективности, а также результативности выполнения работ, мотивации, формированию личной ответственности. К достоинствам коучинга можно отнести то, что он может дополнять уже сформировавшийся стиль руководства, делая его более результативным.
Коучинг можно рассматривать, как современную технологию управления персоналом XXI века. Он направлен, систематичен и беспристрастен. В последнее время в России начало появляться новое направление – управление персоналом в стиле коучинг.
Активно используется понятие «коуч-руководитель». Коуч-руководитель прежде всего вдохновляет, мотивирует и договаривается со своими коллегами. Этот тип лидера не заставляет работать, подчиненные его уважают и хотят работать именно с ним. Атмосфера творчества и интереса к своей работе делает вашу компанию более привлекательной для новых сотрудников, система подбора персонала оптимизируется, лояльность клиентов возрастает, процесс переговоров упрощается.
Таким образом, коучинг можно определить, как профессиональная помощь человеку в определении и достижении личных целей.
Какие задачи помогает решать коучинг в управлении персоналом:
-           профессиональный рост, в том числе помощь в продвижение по карьерной лестнице;
-           индивидуальное развитие менеджеров, развитие как профессиональной, так и эмоциональной компетенции;
-           навыки тайм-менеджмента и делегирование полномочий;
-           успех в ведении переговоров;
-           развитие лидерских качеств;
-           формирование своей команды единомышленников; командная работа в формировании стратегии, анализ взаимодействия в команде;
-           эффективная межличностная коммуникация.
Так, коучинг способен повысить уровень межличностных отношений в коллективе, помогает более эффективному разрешению конфликтов, а также коучинг улучшает взаимодействие между руководителями и подчиненными.
Статистические данные об эффективности использования  коучинга  в системе управлении компании таковы: по данным консалтинговой компании Hay Group, от 23% до 44% компаний, входящих в рейтинг Global 500, используют коучинг в управлении. Согласно исследованиям Metrix Global, во многих организациях, входящих в топ-рейтингa Global 500, возврат от вложенных инвестиций в коучинг равен 529%. Что подтверждает эффективность использования коучинга.
Принципиальная новизна данного метод и его преимущество в управлении заключается в том, что благодаря методикам коучинга, человек открывает и в дальнейшем развивает в себе новые способности и навыки, которые увеличат его эффективность в будущем. Коучинг работает с еще не раскрытым потенциалом, с его резервами, направляя при этом все силы на повышение эффективности сотрудника и воспитания в нем его лидерских качеств.
Согласно данным международной федерации коучинга (ICF), коучинг в работе с персоналом помогает достичь следующих показателей:
- Повышение осознанности – на 69%
- Более сбалансированная жизнь – на 65%
Постановка более масштабных целей – на 63%
- Снижение уровня стресса – на 54%
- Большая уверенность в себе – на 53%
- Открытие в себе большего потенциала – на 53%
Таким образом, с развитием и становлением понятия обучающейся организации  и необходимости непрерывного образования персонала особую актуальность приобретает тема коучинга. В последнее время коучинг проявил себя как один из наиболее востребованных и эффективных методов обучения и развития кадров управления. Коучинг в России, к сожалению, только начинает свой путь как в теоритическом, так  и в практическом плане. Рынок коучинга только зарождается. В России коучингу еще предстоит пройти весь путь, начиная от определения четких границ процесса и продолжая развивать  российские теории и концепции. Данный инструмент управления открывает абсолютно новый подход к развитию и обучению персонала, за которым будущее.
Многие организации, применив его один раз, теперь используют его в своей повседневной работе. Важно не бояться учиться и пытаться что-то новое, изучать и применять различные методы и формы развития ваших подчиненных.
1.2 Технология использования коучинга
Все сотрудники HR службы знают, что и кто имеет отношение к работе с персоналом, тем более с развитием квалифицированных специалистов, знакомы с коучингом и пытаются включать методы коучинга в свою работу. В некоторых компаниях коучинг включен в корпоративные нормы решением «сверху», а в других компаниях – менеджеры пытаются внедрить их с помощью консалтинговых компаний.
В современном мире коучинг является едва ли не самым эффективным способом достижения поставленных целей. Работа с квалифицированным коучем позволяет разрешить множество вопросов, предотвратить возникновение трудностей в будущем, обеспечить выбор и реализацию оптимальных стратегий личностного и профессионального развития. 
Виды коучинга:
Карьерный коучинг – оценка профессиональных и личностных компетенций, консультирование по построению личной карьеры, выбор направления развития, сопровождение в ходе построения карьеры и в поиске подходящей работы и пр.
Бизнес-коучинг – поиск оптимальных и эффективных путей достижение стратегических целей организации, групповые занятия с сотрудниками компании и индивидуальные – с руководителями;
Коучинг личной эффективности – повышение личной эффективности, поиск новых решений для стандартных задач, определение личных целей и путей их достижения, поиск жизненного предназначения и выбор профессии;
Лайф-коучинг – индивидуальная работа с личностными компетенциями человека, направленная на улучшение качества его жизни во всех областях: взаимоотношения, здоровье, саморазвитие.
Сессии коучинга могут проходить в групповом (корпоративном) и индивидуальном порядке, в очном и он-лайн (интернет-коучинг, коучинг по телефону) формате.
Различают следующие виды коучинга, применяемые в компаниях, организациях и на предприятиях для формирования квалифицированного персонала в организации:
- Индивидуальный, проводимый сторонними (приглашёнными) специалистами для руководящего состава организации или предприятия. Тренер работает с каждым человеком лично, передавая необходимые знания и навыки.
- Управленческий, проводимый для сотрудников руководящего звена и ориентированный на повышение эффективности производственной или коммерческой деятельности.
- Групповой, организованный для группы сотрудников (иногда не связанных между собой функционально). Цели у такого обучения сходные — успешное развитие компании, предприятия или организации.
- Для проекта, то есть, организованный под конкретный проект, требующий профессионального участия и консультации специалистов в этой сфере.
Для группы исполнителей, организованный для обучения лиц, связанным между собой функционально. Например, для обучения специалистов из отдела продаж.
Системный, во многом схожий с групповым видом обучения, но ставящий более глобальные цели — обучаются сотрудники, имеющие ключевое значение для компании. То есть, лица ответственные за постановку целей, взаимодействие в коллективе, решение различных стратегических задач.
Нельзя с точностью сказать, какой именно вариант будет оптимальным. Определиться с целями коучинга поможет тщательное исследование и анализ ситуации в конкретной компании или на конкретном предприятии.
Обычно с успехом применяются современные приёмы менеджмента (техника постановки целей, SMART, GROW).
Правильная методика обучения обычно включает следующие этапы:
- Расстановку целей и приоритетов (анализ ситуации, выбор задач и целей).
- Работу тренера с обучающимся персоналом. Тренер конкретизирует ситуацию или проблему — задаёт вопросы и слушает учеников, делая необходимые выводы и подсказки.
- Определение различных препятствий в достижении целей. Тренер помогает осознать или обнаружить проблему каждому сотруднику, проходящему коучинг.
- Выработку методов и способов решения обнаруженных проблем. Зачастую сотрудники провоцируются к активному поиску решения.
- Составление конкретного плана действий. Тренер помогает в анализе ситуации и предлагает варианты решения проблемы. Ученик должен сам выбрать наиболее приемлемое для него решение.
- Установку сроков. Сотрудник договаривается с тренером, что именно и к какому сроку он должен сделать (обычно до следующей встречи с тренером, назначенной на конкретную дату).
Основными достоинствами такого метода обучения является его трёхэтапная организация. Обучение включает в себя общую, специальную (профессиональную) и индивидуальную подготовку, которая:
повышает самооценку и ответственность у персонала;
определяет цели и оптимальные способы решения проблем;
обеспечивает эффективное личное развитие и ведение бизнеса в целом.
Работодатели отмечают, что регулярное обучение методом коучинга помогает увеличить производительность, повысить качество оказываемых клиентам услуг, увеличить итоговую доходность.
Внедрение коучинговой культуры в компании влияет на:
- повышение компетентности руководителей и рост их авторитета со стороны сотрудников;
- повышение осознанности сотрудников и ответственности за результат своих действий;
- ясное понимание целей бизнеса в целом и отдельного сотрудника ими задачи;
- сшивку целей сотрудника, команды и организации;
- желание сотрудника максимально использовать свой потенциал;
- повышение инициативы сотрудников выполнении задач;
- слаженность работы в командах;
- мотивацию сотрудников за счет своевременной обратной связи;
- удержание наиболее талантливых сотрудников;
- повышение эффективности обучения персонала;
- преобладание культуры достижений над культурой страха.
31750610870Тренинг
Командно - образование
Коучинг
- дает знания
-вознаграждает
-вместо работы
-практически не используется
- развлекает
- лучше узнаваем
- строит отношения
- награждает
- стимулирует думать
- использует знания
- стимулируют к знаниям
- долгосрочно
Мотиватор
Для молодых
Сплочение команды
Награда
Для всех

Увеличение
Эффективность
Ресурс
Тренинг
Командно - образование
Коучинг
- дает знания
-вознаграждает
-вместо работы
-практически не используется
- развлекает
- лучше узнаваем
- строит отношения
- награждает
- стимулирует думать
- использует знания
- стимулируют к знаниям
- долгосрочно
Мотиватор
Для молодых
Сплочение команды
Награда
Для всех

Увеличение
Эффективность
Ресурс
Место коучинга в инструментах развития персонала представлена на рис.1.
Рисунок 1 – Место коучинга в инструментах развития персонала
Тренинг или семинар используется и достаточно популярен у молодых сотрудников, именно это им заходит. Где есть возможность передать знания и некоторые элементы корпоративной культуры. Если говорить о комнадно – образовании, то это больше развлекательное мероприятия, где знакомятся люди, налаживают связи, начинают общаться и доверять друг другу, безусловно это связывает команду.
Коучинг имеет ряд особенностей по сравнению с другими инструментами и методами развития человека (табл. 2). [3]
Таблица 2 - сравнительный анализ особенностей современных технологий обучения и развития персонала [3]

Можно сделать вывод, что коучинг, как метод обучения и совершенствования системы управления персоналом, является неотъемлемой частью развития и повышения эффективности работы любой организации. а наличие потенциала к коучингу у менеджеров организаций и регламентирование коучинга делает этот метод внедряемым в любую компанию, которая осознает эту потребность и готова к переменам во имя своего блага. данный метод не сложен для внедрения и способен охватить любую сферу деятельности, в особенности, если правильно выбран коуч или способ его обучения.
1.3 Зарубежный опыт применения коучинга в банковских организациях
Коучинг в Европе очень популярен, практически у всех руководителей есть свой коуч. Коуч не дает советы им, он распределяет правильное ресурсное состояние руководителя, энергию, концентрацию на цели и задает ритм движения. Ключевой особенностью коуча является открытая, честная и правдивая обратная связь о действиях руководителя, именно за это он очень цениться за рубежом.
В мировой практике у руководителей уже стало не новшеством, а стабильной практикой иметь коуча, который помогает ему развивать его бизнес. Примером успешного построения системы коучинга может служить Кредит Европа Банк. В 2012 году банк выбрал коучинг ведущей стратегией развития лидерства в компании, а коучинговый подход – ведущим методом формирования корпоративной культуры. Целевой аудиторией проекта стали топ-менеджеры и коллектив банка в целом. На старте проекта тренинги проводила приглашённый международный эксперт - Марша Рейнольдс MCC ICF. Международный эксперт обучила компетенциям коуча топ-менеджеров, которые стали тренерами для коллег звеном ниже. В каждом подразделении банка выбраны коуч-лидеры, которые осуществляют поддержку работников в своём направлении. В региональных отделениях банка есть корпоративные коучи из числа HR-специалистов. Таким образом банк создал структуру коучинга по горизонтали и вертикали, которая помогает решать производственные задачи на любом уровне, а также постоянно повышать эффективность и компетентность своих сотрудников в банковской сфере.
В Европе принято считать, что эффективность вложенных денег в развитие банковского предприятия определяется результативностью работы его персонала. Основа этому – грамотный, квалифицированный коуч и его методика коучинга, благодаря которой можно внедрить методику лояльной работы для персонала в банке. Сотрудники банка являются его лицом, именно поэтому, обучению они уделяют очень много внимания.
Коучинг для персонала в банковской сфере – это помощь руководителей сотруднику в определении его главных профессиональных возможностей и критерий для достижения наивысших результатов. Благодаря коучинговым инструментам можно раскрыть весь потенциал сотрудника, что также отразиться на его работе.
По данным исследования Американской ассоциации менеджмента «Коучинг: Глобальное исследование успешных практик – текущие тренды и будущие возможности 2018-2028» [6]:
- 79% респондентов ответили, что используют коучинг для повышения личной эффективности и продуктивности;
- 63% - для развития и планирования лидерства;
- 60% - повышение уровня квалификации работников;
-56% - повышение эффективности организации;
- 44% - разрешение организационных проблем;
- 41% - для повышения вовлеченности работников;
- 38% - чтобы уменьшить текучесть кадров;
- 26% - для повышения эффективности работников, чей супервизор (руководитель) проходит коучинг;
- 24% - для улучшения результатов набора персонала.
По данным Международной федерации коучинга и Российской Федерации, на данный момент, во всем мире существуют 53 500 коучей. На рисунке 2 представлена сравнительная статистика коучеров за 1999год - 2020г.

Рисунок 2 – Сравнительная статистика коучей за период 1999 – 2020 гг.
Согласно данным Междунарожной федерации коучигна и российской федерации, в России минимум в 3 раза меньше количества коучей от мировых среднерыночных стандартов. Сегодня сфера коучинга в России набирает обороты. На российском рынке много консультантов по коучингу. В справочнике по коучинговым услугам в России упоминаются сотни компаний, хотя, конечно, не все из них занимаются именно коучингом. Многие начинают так себя называть, потому что это модно и позволяет заинтересовать покупателя. Примером успешного построения коуч-системы может слкжить Сбербанк. Коучинг один из инструментов развития персонала в Сбербанке, корпоративная культура и квалификация работников, которого находится на высоком уровне. Сбербанк провозглашает человеческие ресурсы и постоянное развитие квалификации сотрудников важнейшими активами компании, поэтому поддержка корпоративной культуры имеет цель создать условия для развития личностного потенциала сотрудников независимо от вероисповедания, политических предпочтений, пола и возраста. По словам директора по управлению талантами Сбербанка России Марины Починок, термин коучинг хорошо известен персоналу предприятия, что для компании – серьёзное достижение. Сбербанк идёт по пути развития коучинговой культуры и коучинговых компетенций отдельных людей. Особое внимание уделяется обучению коуч-компетенциям HR-специалистов, а также закрепление инструментов коучинга в арсенале лидеров.
По оценкам исследователей глобальный доход от продажи услуг коучинга в 2019 находился на уровне 2,356 млрд долл., что на 19% больше по сравнению с оценкой 2018 г. В Восточной Европе в 2019г. рынок коучинга оценивается ISF в 70 млн. долл., прирост с 2015 года составляет 1,4% [7; 4].
Ключевым трендом в области развития и обучения персонала в Европе является развитие и становление нового поколения лидеров. Для того, чтобы стать новичком менеджером достаточно обычных тренинг, благодаря которым формируются навыки по управлению персоналом, командой, а так же, более детально узнать организационные задачи и роли новой должности. В свою очередь, будущий лидер в кампании выбирает новые инструменты развития – коучинг. Это новый стиль в сфере менеджмента, который практикуется в Европе и лишь малая доля популярности сейчас в России. Коучинг используют многие крупные кампании, особенной популярностью пользуются среди банковских организаций.
Основная причина, по которой начинают предприятия активно использовать внешний или внутренний коучинг, формирование амбициозных целей для сотрудников и менеджеров. Примером может служить организация, такая как банк, который поставил амбициозные цели для ключевых руководителей, связанных с расширением своего присутствия в регионах. Для этих сотрудников задачи оказались новыми, сложными и крупномасштабными, и они также требовали изменений в обычном поведении и отношении. Помогать в их решении могли только коуч. В отличие от консультанта, который обычно объясняет, что и как делать, но не раскрывает профессиональный потенциал клиента, коуч таким образом ставит вопросы, чтобы его клиент нашел ответы на них. Коучинг позволяет вам находить «скрытые резервы» клиента не только как отдельных лиц, но и как профессионалов. Поэтому для работы с ключевыми специалистами банк привлекал внешних коучей.
В Европе принято считать, что бизнес – коуч поможет достичь невероятных целей кампании, направит, подскажет слабые стороны, но никогда не будет говорить как надо делать, он лишь направляет, заставляя тем самым думать своей головой. Коучинг в банковской сфере входит в перечь ключевых эффективных инструментов руководителей, из-за того, что позволяет решать краткосрочные цели, развивать сотрудников, повышая ответственность, осознанность и доверие.
Обучение проводится со всеми сотрудниками банка, изначально, обучение проводится для менеджеров, после чего они сами становятся коучами для своих сотрудников. В каждом из подразделений выделены отдельные специалисты коучи, которые обучают и поддерживают исключительно своих подчиненных в своем направлении. Помимо этого, в организациях обязательно есть отдельны коуч в сфере HR. Именно он может проводить коучинг с любым сотрудником из любого подразделения.
В банковских организациях принято выстраивать коучинг по горизонтальной и вертикальной структуре, благодаря которым коуч каждого звена помогает сотруднику решать задачи в рамках своих обязанностей.
Во всем мире предрекают коучингу большое будущее и понятно, что нам никуда от этого не деться и для руководителей и для директора по персоналу, на сегодняшний день это становится не просто каким – то дополнительными знаниями, навыками, а это становится уже необходимой компетенцией. Через пару лет, при отборе HR директора – это будет один из ключевых навыков.
В Европе более 70% работодателей в банковской сфере нанимают коуч специалистов, для того, чтобы решить проблемы. Европа перешла на стандартизацию коучинга, ни один руководитель не должен быть без коуч образования, они постоянно анализируют и исследуют свои банковские организации, и при малейшем сомнении проводят коучинги.
От этого выигрывает сам банк, так как результаты растут, сотрудники мотивированы и KPI по сотруднику достигается 87%, когда в России данный показатель не более 71%.

ГЛАВА 2. КОУЧИНГ ПЕРСОНАЛА В ПАО «СБЕРБАНК» (г. Ханты -Мансийск)
2.1 Характеристика предприятия и анализ персоналаПАО Сбербанк России - публичное акционерное общество «Сбербанк России».
ПАО Сбербанк России - современный универсальный коммерческий банк, обслуживающий различные группы клиентов в широком диапазоне банковских услуг. [17]
На сегодняшний день Сбербанк России, выступает в качестве «основного» банка, занимая лидирующую позицию.
Сбербанк ставит перед собой цель выполнения следующих принципов деятельности:
 вовлечение валютных денег физических и юридических лиц ввложения (вплоть до востребования и на конкретный период);
 расположение привлеченных денег с собственного имени и за собственный счет;
 субсидирование юридических и физических лиц;
 открытие и управление банковских счетов физических и юридическихлиц;
 реализация расчетов согласно приказу физических и юридическихлиц, в этом количестве банков-корреспондентов, согласно их банковским счетам;
 инкассация валютных денег, векселей, платежных ивычисленных документов и реализация прибыльного сервиса физическихи юридических лиц;
 приобретение и реализация зарубежной денежной еденицы в доступной и безналичной форме;
 вовлекать в инвестиции и размещать ценные металлы;
 выдача банковских залога;
 реализация переводов валютных денег согласно приказу физических лиц в отсутствии открытия банковских счетов (за отчислением почтовыхпереводов). [20]
Проведем анализ финансово-хозяйственной деятельности и увидим, насколько эффективна деятельность предприятия (табл.3)
Таблица* 3 - Анализ финансово-хозяйственной деятельности отделения Сбербанка России № 1791 в г. Ханты- Мансийск за 2018-2020 гг.
Показатели 2018 г. 2019 г. 2019 г. к 2018 г., отклонение 2020 г. 2020 г. к 2019 г., отклонение
Абсол., (+/-) Относит., % Абсол., (+/-) Относит., %
Выручка , млн. руб 7213 8217 1004 113,9 8956 739 108,9
Себестоимость продаж, млн. руб 3357 4098 741 112,0 4667 569 113,8
Валовая прибыль (убыток), млн. руб 3567 4287 720 120,0 4958 671 115,6
Управленческие расходы , тыс. руб 24690 30000 5310 121,5 35900 5900 19,6
Коммерческие расходы 9412 10932 1520 116,1 12543
1611 14,73
Среднегодовая зарботная плата работающего , тыс. руб 568, 4 657,5 89,1 115,6 789,8 132,3 20,12
Производительность труда работающего, млн. руб
3165,7 4045,9 880,2 127,7 990,6 110,4 24,48
*Источник: составлено автором на основе [21]
Сравнивая данные показатели, можно сказать что они увеличиваются из-за внедрения новых технологий и созданием рабочих мест.
Служба отдела кадров в отделении Сбербанка России № 1791 в г. Ханты- Мансийск выполняет следующие основные функции:
- обеспечивает достоверный отбор кандидатов в соответствии с их профессиональными умениями;
- проводит работу над системой притягивания и удержания работников, постоянно совершенствуя систему мотивации и поощрения;
- выстраивает неповторимую систему обучения и формирования с фокусом на дефицитные навыки (цифровые, мягкие) и переобучение;
- прилагает старания для основания комфортной и воодушевляющей среды, в которой персонал имеет шанс расти и развиваться;
Далее рассмотрим различные аспекты состояния персонала в отделении Сбербанка России № 1791 в г. Ханты- Мансийск и проведем их детальный анализ.
В таблице 3 рассмотрим численность персонала предприятия и его структуру по категориям.
Таблица* 4 - Численность персонала отделения Сбербанка России № 1791 в г. Ханты- Мансийск и его структура по категориям за 2018-2020 гг.
Категории персонала, чел. 2018 г. 2019 г. 2019 г. к 2018 г., отклонение 2020 г. 2020 г. к 2019 г., отклонение
Абсол., (+/-) Относит., % Абсол., (+/-) Относит., %
ИТР 253 252 -1 99,6 255 3 101,1
руководители 10 15 5 150 15 0 0
специалисты 128 132 4 103,1 130 -2 98,4
служащие 115 105 -10 91,3 110 5 104,7
Рабочие 18 20 2 111,1 18 -2 90
ИТОГО 271 272 1 100,3 273 1 100,3
*Источник: составлено автором на основе [21]
По данным таблицы 4 видно, что в 2020 г. по сравнению с 2019 г. численность персонала уменьшилась в категориях специалистов и рабочих, в связи сокращениям штата сотрудников.
Таблица* 5 - Численность ИТР в отделении Сбербанка России № 1791 в г. Ханты- Мансийск по категориям за 2018-2020 гг.
Категории, чел. 2018 г. 2019 г. 2019 г. к 2018 г., отклонение 2020 г. 2020 г. к 2019 г., отклонение
Абсол., (+/-) Относит., % Абсол., (+/-) Относит., %
Ведущий специалист 139 140 1 100,7 145 5 103,5
Специалист I категории 69 72 3 104,3 70 -2 97,2
Специалист 45 40 -5 88,8 40 0 0
Всего ИТР 253 252 -1 99,6 255 3 101,1
*Источник: составлено автором на основе [29]
Анализ таблицы 5 позволяет сказать, что в 2020 г. ИТР ведущих специалистов - 145 чел. , что составляет 53 % от общей численности, 25 % - специалистов I категории и 14% - специалистов. По сравнению с 2019 г. количество ведущих специалистов увеличилось на 3,6 %, в связи с переводом сотрудников на руководящие должности, специалистов I категории уменьшилось на 2,8 %, численность специалистов осталась на том же уровне.
Таблица* 6 - Гендерное разделение персонала в отделении Сбербанка России № 1791 в г. Ханты- Мансийск
2018 г. 2019 г. 2019 г. к 2018 г., отклонение 2020 г. 2020 г. к 2019 г., отклонение
Абсол., (+/-) Относит., % Абсол., (+/-) Относит., %
Численность персонала, чел
из них: 271 272 1 100,3 273 1 100,3
Женщины 158 164 6 103,8 161 -3 98,1
Мужчины 113 108 -5 95,5 112 4 103,7
*Источник: составлено автором на основе [21]
В таблице 6 численность женщин в общей численности персонала значительно превышает число мужчин, примерно, в 1,4 раза, т.к. большинство профессий в региональном отделении банка характерны для женского труда (экономист, аудитор, бухгалтер, операционист).
Таблица* 7 - Возрастная структура персонала отделении с за 2018-2020 гг.
Группа персонала по возрасту, чел 2018 г. 2019 г. 2019 г. к 2018 г., отклонение 2020 г. 2020 г. к 2019 г., отклонение
Абсол., (+/-) Относит., % Абсол., (+/-) Относит., %
Женщины: 158 164 6 103,8 161 -3 98,1
До 18 лет 0 0 0 - 0 0 0
Свыше 18 до 30 57 61 4 107 59 -2 96,7
Свыше 30 до 40 38 38 0 0 44 0 115,7
Свыше 40 до 50 48 48 0 0 44 0 91,6
Свыше 50 до 55 13 15 2 115,3 13 -2 86,6
Свыше 55 2 2 0 0 1 -1 50
Мужчины: 113 108 -5 95,5 112 4 103,7
До 18 лет 0 0 0 - 0 0 -
Свыше 18 до 30 41 39 -2 95,1 38 -81 89,9
Свыше 30 до 40 28 26 -2 92,8 31 -8 99,1
Свыше 40 до 50 30 31 -1 103,3 32 -31 96,6
Свыше 50 до 55 10 9 -1 90 8 -16 96,5
Свыше 55 4 3 -1 75 3 31 107,3
*Источник: составлено автором на основе [21]

Как мы видим в таблице 6 наибольшая доля численности как среди женщин, так и среди мужчин приходится на возрастную группу от 18 до 30 лет. Большее количество работников в данной возрастной категории в целом свидетельствует о высокой трудовой активности персонала, так как именно на эти годы приходится пик трудовой активности человека.
Аналогично возрастной структуре предприятия анализируем состав рабочей силы по уровню полученного образования (табл. 7).
Таблица* 8 - Образовательная структура персонала Сбербанка России № 1791 в г. Ханты- Мансийск за 2018-2020 гг.
Уровень образования, чел. 2018 г. 2019 г. 2019 г. к 2018 г., отклонение 2020 г. 2020 г. к 2019 г., отклонение
Абсол., (+/-) Относит., % Абсол., (+/-) Относит., %
Высшее 120 126 6 105 125 -1 99,2
Среднее профессиональное образование 124 118 -6 95,1 127 9 107,6
Среднее общее 9 8 -1 88,8 3 -5 37,5
*Источник: составлено автором на основе [21]
Из данных таблицы 8 видно, что наибольшее количество персонала имеет высшее образование. Специалисты со средним профессиональным образованием регулярно проходят стажировки и дистанционное обучение по направлению деятельности.
Также важным показателем стабильности рабочей силы сотрудников предприятия является показатель продолжительности работы в компании (стаж) (табл. 8 )
Таблица* 9 - Структура персонала организации Сбербанка России № 1791 в г. Ханты- Мансийск по стажу за 2018-2020 гг.
Стаж работы, чел. 2018 г. 2019 г. 2019 г. к 2018 г., отклонение 2020 г. 2020 г. к 2019 г., отклонение
Абсол., (+/-) Относит., % Абсол., (+/-) Относит., %
До 1 года 27 29 2 107,4 33 4 113,7
1-3 лет 65 78 13 120 90 12 115,3
3-5 лет 35 36 1 102,8 30 -6 83,3
5-10 лет 31 30 -1 96,7 27 -3 90
10-15 лет 22 20 -2 90,9 19 -1 95
15-20 лет 49 42 -7 85,7 39 -3 92,8
Свыше 20 лет 42 37 -5 88,0 35 -2 94,5
*Источник: составлено автором на основе [29]

По итогам таблицы 9 можно сказать, что больше всего работников имеют стаж от 1 до 3 лет (65 чел. в 2018 г.),что говорит об омолажевании персонала банка и перспективности их работы в банке. Работники со стажем свыше 20 лет (42 чел. в 2018 г.) - это опытные сотрудники , которые разбираются в тонкостях функционирования банка.
Рассмотрим численность принятого и уволенного персонала по категориям и причинам увольнения (табл. 9).
Таблица* 10 - Численность принятого персонала в отделении Сбербанка России № 1791 в г. Ханты- Мансийск по категориям и уровню образования за 2018-2020 гг.
2018 г. 2019 г. 2019 г. к 2018 г., отклонение 2020 г. 2020 г. к 2019 г., отклонение
Абсол., (+/-) Относит., % Абсол., (+/-) Относит., %
Принято, чел.
в том числе: 41 50 9 121,9 40 -10 20
- со стороны 14 20 -6 142,8 18 -2 90
- перевод из других организаций 2 8 -6 400 5 -3 62,5
- из ВУЗов, СУЗов, училищ 7 6 1 85,7 6 0 100
- перевод в системе ПАО 9 8 1 88,8 8 0 100
- на практику с предоставлением. рабочего места 8 7 1 87,5 2 -5 28,5
- по направлению службы занятости 1 1 0 100 1 0 100
Из РА 0 0 0 0 0 0 0
*Источник: составлено автором на основе [29]
Из таблицы 10 мы можем наблюдать число принятых на работу сотрудников. В 2019 г. по сравнению с 2018 г. на работу приняли на 9 человек больше. Положительным является прием на работу достаточного количества практикантов, что при дальнейшем трудоустройстве сократит время на их адаптацию к корпоративной культуре, к производственному процессу, а также уменьшит затраты и время предприятия на поиск и подбор персонала. В 2020 г. по сравнению с 2019 г. прием сотрудников сократился на 10 чел. по причине нестабильной ситуации, связанной с пандемией.
Таблица*11- Численность уволенного персонала в отделении Сбербанка России № 1791 в г. Ханты- Мансийск по причинам увольнения за 2018-2020 гг.
2018 г. 2019 г. 2019 г. к 2018 г., отклонение 2020 г. 2020г. к 2019 г., отклонение
Абсол., (+/-) Относит., % Абсол., (+/-) Относит., %
Уволенные, чел.
27 33 6 122,2 28 -5 84,8
По причине текучести, из них: собственное желание, в т.ч. 21 26 5 123,8 22 -4 84,6
а) по собственной инициативе 5 6 1 120 9 3 150
-из-за неудовлетв. работой 1 2 1 200 4 2 200
- из-за неудовлетв. зарплатой 3 3 0 100 2 -1 66,6
- по другим причинам 1 1 0 0 3 2 300
б) по уважительным причинам, из них: 16 20 4 125 13 -7 65
- по уходу за ребенком 2 1 -1 50 0 -1 0
- в связи с переменой места жительства 1 0 -1 0 2 2 -
- в связи с уходом на пенсию 12 18 6 150 10 -8 55,5
- другие уважительные причины 1 1 0 100 1 0 100
Перевод в системе ПАО 2 3 1 150 0 -3 0
По окончанию срока трудового договора 3 3 0 100 3 0 100
Перевод в другие предприятия 1 0 -1 0 0 0 -
В связи со смертью 0 1 1 - 2 1 100
За нарушение дисциплины 0 0 0 0 0 0 -
По другим причинам предусм. законом 0 0 0 0 0 0 -
По сокращению штатов 0 0 0 0 1 1 -
*Источник: составлено автором на основе [29]
Из таблицы 11 мы наблюдаем снижение числа уволенных сотрудников за 2019-2020 гг. на 5 человек. Самая распространенная причина увольнения - по причине текучести. За весь анализируемый период (2018-2020 гг.) второй причиной является уход на пенсию, что является нормальным явлением и говорит о том, что предприятию нужны новые квалифицированные молодые специалисты.
Анализ движения персонала показывает, что в 2019 г. текучесть кадров увеличилась 12 % по сравнению с 2018 г , а в 2020 г. текучесть кадров уменьшилась на 10 %. Текучесть персонала в банковской сфере сохраняется, так как специалисты находят более выгодные предложения и переходят на работу в другие банки.
Таким образом, в результате проведенного анализа можно сделать вывод, что отделение Сбербанка России № 1791 в г. Ханты- Мансийск является достаточно устойчивым стабильным банком с высококвалифицированными сотрудниками.
2.2 Организация процесса коучинга персонала в организации
Коучинг выступает как один из инструментов развития персонала в Сбербанке, что позволяет корпоративной культуре оставаться на высоком уровне. Сбербанк объявляет человеческие ресурсы важным активом фирмы, по этой причине помощь коллективной культуры имеет задачу сформировать требование с целью формирования индивидуального потенциала работников вне зависимости от религии, общественно политических предпочтений, пола и возраста.
Персонал ПАО Сбербанк проходит обучение на месте работы в структурном подразделении банка СберУниверситет. В том числе существует программа коучинга.
Сотрудники банка «подвергаются» разным эффективным коунг-сессиям
GROW (Goal — Reality — Opportunity — Will). [18]
В данной модели вопросы направлены прежде всего на конкретизацию цели (Goal), которую обучаемый норовит достигнуть в ходе текущей коучинговой сессии. После внимание переходит на реальность (Reality) рассчитываемых действий. После этого посредством вопросов исследуются практические вариации действий (Options), которые может предпочесть ученик для достижения установленной цели. Наконец, фокус интереса смещается на волю (Will) к настоящему исполнению специфических действий для осуществления одного или нескольких из выявленных вероятных вариаций действий.

T-модель [18]

3. CLEAR (Contracting — Listening — Exploring — Action — Review) [18]

По отчетности банка за 2020 год, с персоналом проводились следующие мероприятия по обучению и мотивации:
сессии по талантам;
вебинары на тему: «Карьерный менторинг»;
«Школа менторов»;
«Клуб менторов»;
«Клуб карьерных коучей».
«Клуб менторов» — инструмент обучения, развития и вовлечения в культуру менторинга для руководителей банка. Цель клуба — создать пространство, в котором действующие и потенциальные участники программы смогут наращивать мастерство, получать информацию о лучших практиках, последних тенденциях на рынке и поддержку. Идея проекта — интересно, увлекательно, нестандартно обучать действующих участников клуба и давать актуальный и полезный контент при минимальном бюджете.
«Лидер как коуч»- программа предназначена руководителей компаний, сотрудников отдела HR и тех, кто хочет стать бизнес-коучем.
Программа нацелена на развитие коучинговых навыков для перехода на качественно новый уровень лидерства и управления.
На программе вы получите основные навыки управления сотрудниками и взаимодействия с людьми в стиле коучинг:
практические методы повышения продуктивности
новые методы нематериальной мотивации
значительное усиление потенциала как руководителя и лидера
мотивацию и энергию для целенаправленных личных изменений
«Карьерный менторинг»- интегральный подход в развитии и поддержке сотрудников, включающий в себя наставничество, консультации и эмоциональную поддержку для сотрудников со стороны более старших и опытных коллег.
Программа поможет:
удержать сотрудников поколений Y или Z (миллениалы), заинтересованных в быстром личном и карьерном развитии;
распространить редкие компетенции (дефицит) на других сотрудников
эффективнее адаптировать новых сотрудников, быстро вовлекать в общее дело с помощью опытных и лояльных компании сотрудников
перезапустить кадровый резерв, создать новые возможности для развития не перемещая сотрудников внутри организации
Сбербанк один из первых осознал значимость обучения персонала коучингу и уже на протяжении нескольких лет включает коучинг в стратегию развития компании.
Таблица* 12 – Количество сотрудников, прошедших обучение в ПАО «Сбербанк» в г. Ханты-Мансиийск ( отделение 1791) за 2018-2020 гг.
Годы Количество сотрудников, прошедших повышение обучение, чел (руководитель, старшие менеджеры , руководители отделений)
2018 28
2019 35
2020 14
Отделения банка в городе Ханты-Мансийск также подвержены обучению во всех мероприятиях проводимые Сбербанком.
Так, из числа сотрудников отделения банка в г. Ханты-Мансийск 30 человек в 2019 году приняли участие в коучинг-сессии по направлению GROW. Еще 5 человек (руководитель и старшие менеджеры и руководители отделений) прошли обучение в коучинге «Лидер как коуч».
Из числа сотрудников отделения банка в г. Ханты-Мансийск 24 человека в 2018 году приняли участие в коучинг-сессии по направлению GROW. Еще 4 человека (руководитель и старшие менеджеры и руководители отделений) прошли обучение в коучинге «Лидер как коуч».
Из числа сотрудников отделения банка в г. Ханты-Мансийск 12 человека в 2020 году приняли участие в коучинг-сессии дистанционно по направлению GROW. Еще 2 человека (руководитель и старшие менеджеры и руководители отделений) прошли обучение в коучинге «Лидер как коуч».
Положительным моментом в коучинге можно выделить его эффективность программы. Эксперты, да и сами участники сессии не раз отмечали эффективность программы, которая преобразует не только качества работника, но и самой личности. Коучинг сплочает коллектив, от сюда высокие показатели компании. Но, не смотря на положительные эмоции и высокие показатели, есть ряд и отрицательных моментов. Например отсутствие информации об нормативных актах об коучинге.
Организует коучинг-сессии в ПАО Сбербанк отдел карьерного консультирования. Данный отдел позволяет снять ограничения индивидуально, и люди получают от него именно то, чего конкретно им не хватает. В работе с персоналом используются такие методы коучинга как база и несколько инструментов классического карьерного консультирования. Из интересных фишек: обучающий курс по лидерству, ориентированному на стейкхолдеров. Был разработан модуль в сотрудничестве с Маршаллом Голдсмитом специально для Сбербанка. Эта история не про отдельные беседы о карьере, а про целое поле работы с более сложной архитектурой консультирования.
Карьерное консультирование решает следующие задачи:
— Первая — это помощь в продвижении сотрудников. Вторая — это консультирование и коучинг по дальнейшим возможным карьерным путям для тех людей, которые достигли своего потолка в том или ином бизнесе, и им хочется двигаться дальше, но некуда. В одном случае они могут двигаться вовне на рынок труда, если это их желание. Но бывают и ситуации, когда они вынужденно попадают на рынок труда: например, при оптимизации структуры бизнеса.
Сбербанк идет по пути диджитализации, и в какой-то момент условный робот может заменить часть сотрудников и функций. Людям, которые вынужденно покидают свой пост, предлагается карьерное консультирование: проработка вариантов внутри экосистемы Сбербанк, а порой и вовне ее. Это не простая история. Карьерное консультирование всегда воспринимается как что-то прекрасное, связанное с продвижением человека и его перспективами. Но есть и другая, не самая приятная сторона, когда человек не собирается покидать свой пост, но вынужден это сделать, и карьерный консультант помогает ему справиться эмоционально и вместе с ним размышляет, что делать
2.4 Оценка эффективности технологий коучинга персонала в организации
Коучинг играет значительную роль в развитии персонала. Сегодня все больше внимания уделяется такому инструменту развития персонала как коучинг. В России это пока в новинку и многие компании никогда не сталкивались с таким подходом, но как показывает практика, чем больше мы помогаем сотруднику раскрыть свой потенциал, тем больше отдачи мы потом получаем от наших сотрудников и лучше понимаем, какая мотивация позволит им быть более эффективным.
Введение коучинга в компанию дает выгоду как самой компании, так и работникам, которые приобретают помощь собственной инициативы, значительную независимость, понимание способностей собственного последующего служебного роста, что считается ключевыми условиями для
формирования мотивации персонала. Предприятие при этом приобретает высокомотивированных, результативных, лояльных работников.
Как измерить эффективность коучинга? Для руководителя не мало важным фактором остается вопрос о эффективности процедуры для свое персонала, Сбербанк обеспокоен этим вопрос и неоднократно проводит опросы, сессии и горячие линии с руководителями. Первый критерий: мы выходим из кабинета коуча и мы понимаем, нам хорошо или что то было не так? в чем плюс? это субъективный критерий самому клиенту, наверное, вернее, что для него был результат, в чем минусы.
Проблема оценки эффективности коучинга не так проста, как кажется с самого начала.
То, как оценивается эффективность коучинга, зависит от того, кто инструктирует клиента, и от идеи запроса. Кроме того, очень важно понять причину оценки эффективности коучинга, которая характеризует правила для этой оценки.
Таблица*13 – Критерии оценки эффективности коучинга
Количественные
Качественные
Время которое затрачивается на рабочий процесс Удовлетворение от процесса работы
Продуктивность клиента, измеряемая в обусловленных единицах (количество написанных статей, созданных слайдов, выученных слов) Уровень мотивации на выполнение работы и полное  HYPERLINK "http://vision-trainings.ru/razvitie-v-rabote" \t "_blank" \o "Как самореализоваться в работе?" раскрытие профессионального потенциала в работе
Количество принятых и реализованных решений Качество принятых решений и удовлетворение всех сторон
Время, инвестированное в своих подчиненных Эмоциональная реакция подчиненных и повышение их мотивации
Количество разрешенных конфликтов Изменение психологической атмосферы в коллективе
Количество успешных презентаций Содержание отзывов о презентации
Количество привлеченных клиентов Глубина отношений с новыми клиентами и перспективы развития
Сумма заработанных комиссионных, благодаря новым способам поведения, отработанным с коучем Радость и удовлетворение от новых способов поведения и полученной прибыли
Однако данные критерии станут функционировать лишь при построении действительно результативных взаимоотношений между клиентом и коучем. Иначе, потребитель не будет мотивирован прикладывать действия, с целью свершения результатов, но станет находить оправдания. Немаловажно чтобы стоящие перед покупателем миссии отвечали его ценностям, затрагивали его внутреннюю мотивацию, а не были навязаны извне (обществом, управлением, либо какими-то иными людьми). Свойство взаимоотношений между коучем и клиентом непосредственно находятся в зависимости от свойства их коммуникации.
Таблица*14-оценка эффективности обучения и развития персонала
2018 г. 2019 г. 2019 г. к 2018 г., отклонение 2020 г. 2020 г. к 2019 г., отклонение
Абсол., (+/-) Относит., % Абсол., (+/-) Относит., %
Число сотрудников всего , чел. 271 272 1 100,3 273 1 100,3
Число сотрудников прошедших обучение, чел. 65 70 5 107,6 52 -18 74,2
Стоимость всех курсов, пройденных сотрудниками 399 000 455 000 56 000 114 452 000 -3000 99,3
Затраты на обучение, руб. 500 000 520 000 20 000 104 520 000 0 100
Фонд оплаты труда, руб. 113 820 000 124 032 000 10 212 000 108,9 124 488 000 456 000 100,3
Количество сотрудников, посетивших коуч-сессии, чел. 28 35 7 125 14 -21 40
Стоимость одного курса обучения на одного обучаемого, руб. 6138 6500 362 105,8 8692 2192 133,7
Проанализировав расчетные данные в таблицы ,можно сказать, что кол-во сотрудников прошедших обучение в 2019 по сравнению с 2018 увеличилось на 7,6 % , в 2020 г. кол-во прошедших обучение уменьшилось на 26 % в связи с пандемией коронавируса. Обучение в 2020 г. проводилось дистанционно.
Стоимость курса обучения на одного сотрудника в 2019 г. увеличилась на 5,8 % по сравнению с 2018 г. и на 33,7 % в 2020 г по сравнению с 2019 г.
Для подведения итогов оценки сотрудников можно использовать показатель эффективности обучения
Эффективность = Кол-во сотрудников, прошедших обучение х100%
Затраты на обучение в год
Основная цель оценки эффективности обучения заключается в том ,чтобы проанализировать ее влияние на конечные результаты деятельности всей организации , оценить, какую пользу от обучения работников получила компания, и использовать эту информацию при подготовке учебных программ в будущем.
Кроме того, в качестве положительных результатов применения системы обучения персонала , в частности, коучинга, можно привести следующее:
обучение работников помогло организации успешно решить проблемы, связанные с появлением новых направлений деятельности;
с помощью обучения персонала руководство регулярно оказывает помощь сотрудникам в адаптации к изменяющимся социально-экономическим условиям, всё более жестким требованиям рынка. Таким образом, повышается ценность находящихся в распоряжении предприятия человеческих ресурсов;
и самое главное, данная система обучения позволяет не только сохранять, но и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты компании.
Заключение
Коучинг - это один из творческих приемов надзора за персоналом и организацией в целом, воздействуя на подчиненных. Организация, которая может доминировать в незнакомом опыте использования обучения, может получить различные преимущества на российском рынке. Как показывает мысль о расчетах, способ решения проблемы организации преподавательского состава и структуры руководителей с использованием инструктирующих стратегий в корне формирует профессиональный уровень рабочей силы в любом пространстве организации. Поскольку инструктаж создает организации изнутри, как показывает опыт незнакомых организаций, опыт его применения открывает новые территории и методы для вдохновения для работы. Использование обучения открывает новые территории и методы работы с убеждением.
В ходе выполнения работы была достигнута цель в изучение влияния коучинга как технологии формирования квалифицированного персонала.
В соответствии с целью были решены следующие задачи:
Были изучены технологии использования коучинга; коучинг рассмотрен как современный подход формирования квалифицированного персонала в организации; изучен и описан зарубежный опыт применения коучинга в банковских организациях; была дана характеристика ПАО Сбербанк; был проведен анализ кадрового состава исследуемого предприятия; проанализированы процессы коучинга персонала в организации; в результате полученных знаний была рассчитана экономическая эффективность технологий коучинга персонала в организации
Список использованной литературы
1. Безручко П. Сравнительный анализ инструментов развития персонала // Бизнес без проблем – Персонал. 2019. № 11.
2. Eleventh Annual Executive Coaching Survey 2016 © 2016 Sherpa Coaching [Электронный ресурс] (http://www.sherpacoaching.com/pdf%20files/2016_Executive_Coaching_Survey_PUBLIC.pdf)
3.Henley Corporate Learning Survey 2019 [Электронный ресурс] (http://henley.ac.uk/news/news-item/henley-corporate-learning-survey-2014/)
4.McKenzie K. Coaching for the public sector [Электронный ресурс] (http://www.mile.org.za/QuickLinks/News/Presentations/DELIVERY%20MAGAZINE%20ON%20COACHINGworkplace_issue0305.pdf)
4.Ninth Annual Executive Coaching Survey 2014 © 2014 Sherpa Coaching [Электронный ресурс] (http://cdn.libraryofprofessionalcoaching.com/wp-app/wp-content/uploads/2014/01/2014-Executive-Coaching-Survey-Public-report.pdf)
5.Powering European Public Sector Innovation: Towards A New Architecture EUROPEAN COMMISSION, Directorate-General for Research and Innovation, Innovation Union, 2019
6.Talent Equity Institute, Ward Howell «Коучинг как инструмент развития: философия и практика» Talent Equity Newsletter, №3, 2016 г. [Электронный ресурс] (http://www.wardhowell.com/teinstitute/magazine_3/chto_takoe_kouching/)
7.Survey report: The State of Corporate Coaching in Metropolian’s Atlanta Major Corporations February 2020 be Georgia Coach Accotiation
8.Светлана Чумакова Мы работаем с человеком как с целостной личностью HYPERLINK "https://www.top-personal.ru/magazine.html?270" ЖУРНАЛ "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ" N1 2013 ГОД
9.История Западно-Уральского банка Сбербанка России HYPERLINK "http://www.vep.ru/bbl/history/sbrf6.html" http://www.vep.ru/bbl/history/sbrf6.html
10.ГОДОВОЙ ОТЧЕТ  2019 HYPERLINK "https://www.sberbank.com/common/img/uploaded/files/pdf/yrep/sberbank-ar19-rus.pdf" https://www.sberbank.com/common/img/uploaded/files/pdf/yrep/sberbank-ar19-rus.pdf
11. Данилова М. Управление изменениями в стиле коучинг // Бизнес без проблем – Персонал. 2016. № 11.
12. Официальный сайт ПАО «Сбербанк» [Электронный ресурс]. Режим доступа: // HYPERLINK "http://www.sberbank.ru/" http://www.sberbank.ru/
13. Система обучения персонала: построение, внедрение, совершенствование [Электронный ресурс]. Режим доступа: // HYPERLINK "http://m.hrdirector.ru/article/64282-red-qqq-15-m7-sistema-obucheniya-personala-postroenievnedrenie-sovershenstvovanie" http://m.hrdirector.ru/article/64282-red-qqq-15-m7-sistema-obucheniya-personala-postroenievnedrenie-sovershenstvovanie
14. Ковалев Владимир Иванович, Хатимлянская Ксения Александровна Коучинг как инновационный стиль менеджмента персонала в современном глобализированном обществе // Вестник евразийской науки. 2015. №6 (31).
15. Коваленко Е.Н., Воробьёва Н.П., Виничук И.М. Коучинг в системе факторов эффективного управления человеческими ресурсами предприятия // Формирование рыночных отношений в Украине. 2019. №5 (216).
16. Никитина Татьяна Анатольевна, Шаталина Мария Александровна Коучинг как современная технология повышения мотивации персонала в организации // Вестник Самарской гуманитарной академии. Серия: Психология. 2007. №2.
17. Филиппов Иван Данилович Методология повышения эффективности управления сотрудниками компании // Проблемы Науки. 2017. №15 (97).
18. Болотова Инна Сергеевна, Босых Николай Борисович Командообразование как основной метод инновационного развития персонала // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. 2017. №5 (23).
19. Фасенко Татьяна Евгеньена Разработка и внедрение новых методических приемов для обучения персонала: оценка эффективности // Алтайский вестник Финуниверситета. 2016. №1.
20. Почебут Людмила Георгиевна, Чикер Вера Александровна, Волкова Наталья Владимировна Социально-психологическая модель когнитивного социального капитала организации: факторы формирования и объективация // Организационная психология. 2018. №3.
21. Годовой отчет Отделения Сбербанка № 1791 в г. Ханты- Мансийск за 2018-2020 гг
22. Ковалев В.И. Хатимлянская К. А. Коучинг как инновационный стиль менеджмента персонала в современном глобализированном обществе Интернет-журнал «Науковедение» http://naukovedenie.ru Том 7, №6 (ноябрь - декабрь 2015) ( HYPERLINK "http://naukovedenie.ru/PDF/142EVN615.pdf" http://naukovedenie.ru/PDF/142EVN615.pdf)
23. Ландсберг,М. Коучинг. Повышайте собственную эффективность, мотивируя и развивая тех, с кем вы работаете. : пер. с англ. М., 2018.
24. Королихин А. В. Рынок коучинга в России и за рубежом: статистика и тенденции развития Организационная психология. 2017.Т. 4. № 1. С. 17–24
25. Мелия М. Адекватное позиционирование коуч-консультанта в свете трехмерной модели «значимого другого» А. В. Петровского Развитие личности, № 2 – 2014, С. 159-172
26. 2016 ICF Global Coaching Study [Электронный ресурс] (http://coachfederation.org/2016study)
27. Association For Coaching UK Coaching Viewpoint 2019
28. Comparing the Effectiveness of Individual Coaching, Self-Coaching, and Group Training: How Leadership Makes the Difference Sabine Losch,1,* Eva Traut-Mattausch,1 Maximilian D. Mühlberger, Eva Jonas [Электронный ресурс] (https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC4853380/)