Регламентация системы отбора персонала в организации

ЗАДАНИЕ
на курсовую работу
по дисциплине Кадровая политика и стратегия управления персоналом организации
студенту Зарецкой Марии Игоревне
обучающемуся на образовательной программе 38.03.03 Управление персоналом
3 курса обучения, заочной формы обучения, группа УПб-3601-01-20
Тема курсовой работы: «Регламентация системы отбора персонала в организации»
1. Исходные данные
- методические рекомендации по выполнению курсовой работы
- ГК РФ
- статистическая и бухгалтерская отчетность
- научная литература 2 График выполнения
Наименование этапов курсовой работы Сроки выполнения
Введение следует обосновать значимость темы и ее актуальность, современное состояние вопроса, охарактеризовать нерешенные проблемы, обосновать цель работы, указать объект исследования, методы и приемы, использованные при проведении исследования и источники исходной информации (официальные, литературные, учебные и др.). 13.02.2021
1. Глава
Теоретическая часть представляет собой изложение теоретических свойств изучаемого вопроса на основе исследования литературных источников. Эту часть работы следует четко увязать с темой и с последующими разделами (главами), она не должна быть изолированной от них. Студенту необходимо показать глубину проработки вопроса. Материалы данной части следует расположить таким образом, чтобы сведения давали последовательное логическое представление
20.02.2021
2 Глава
Необходимо дать организационно-экономическую характеристику предприятия. История создания предприятия. Организационную структуру. Структуру управления. Основные экономические показатели деятельности предприятия за три последних периода
06.03.2021
3 Глава
Необходимо проанализировать деятельность предприятия в разрезе темы за три последних периода. Необходимо провести исследования. Сделать необходимые выводы о деятельности предприятия. Выявить положительные и отрицательные моменты в работе предприятия 20.03.2021
4 Глава
Необходимо предложить и экономически обосновать мероприятия для повышения эффективности деятельности предприятия 03.04.2021
Заключение 17.04.2021
Список использованных источников информации 17.04.2021
Приложения 17.04.2021
Доклад, презентация 17.04.2021
Сдача готовой работы на кафедру 17.04.2021
Руководитель работы
доцент кафедры ТиУП О. С. Агалакова
Задание принял М. И. Зарецкая
РЕФЕРАТ
Зарецкая М. И. «Регламентация системы отбора персонала в организации». Курсовая работа / ВятГУ, каф. Туризма и управления персоналом; рук. Агалакова О. С. Киров, 2021, 63 с., 10 рис., 13 табл., 7 приложений, 18 источников.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: КАДРЫ, ПЕРСОНАЛ, ОТБОР ПЕРСОНАЛА, МЕТОДЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА, ОПРОС, АНКЕТИРОВАНИЕ, СОБЕСЕДОВАНИЕ.
Объектом исследования является регламентация системы отбора персонала в Инспекции Федеральной налоговой службы России по городу Воркута (ИФНС России по г. Воркута).
Целью представленной курсовой работы является исследование регламентации системы отбора персонала в организации.
В работе представлена Организационно-экономическая характеристика ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми. Проведена оценка системы отбора персонала в ИФНС России по г. Воркута, в частности, проведена регламентация системы отбора персонала ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми.
В результате проведенного исследования были выявлены недостатки в системе отбора персонала, вследствие чего предложены мероприятия по совершенствованию процесса отбора персонала в ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми, в частности, внедрение монопроекта «гибкий рабочий график». Рекомендованные мероприятия по совершенствованию процесса отбора персонала в ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми, позволят повысить эффективность процесса и снизить затраты на процесс отбора и уменьшить потери, связанные с перерывами в работе.
Содержание

TOC \o "1-3" \h \z \u Введение PAGEREF _Toc71889891 \h 61. Типичный процесс отбора персонала в организацию PAGEREF _Toc71889892 \h 81.1. Сущность, источники и основные методы отбора персонала PAGEREF _Toc71889893 \h 81.2. Сравнительная характеристика эффективности различных методов отбора персонала PAGEREF _Toc71889894 \h 122 Оценка системы отбора персонала в ИФНС России по г. Воркута PAGEREF _Toc71889895 \h 172.1. Организационно-экономическая характеристика ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми PAGEREF _Toc71889896 \h 172.2. Регламентация системы отбора персонала ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми PAGEREF _Toc71889897 \h 212.3. Основные направления совершенствования процесса отбора персонала в ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми PAGEREF _Toc71889898 \h 34Заключение PAGEREF _Toc71889899 \h 52Список использованных источников PAGEREF _Toc71889900 \h 53
ВведениеАктуальность тематики представленной курсовой работы обусловлена тем фактом, что в настоящее время в рамках новой парадигмы управления человеческий ресурс позиционируется как основной ресурс организации. Причиной этому является то, что именно он скрывает в себе нераскрытые до конца возможности потенциала. Поэтому многие исследователи указывают его как источник создания стратегических конкурентных преимуществ у организации.
А именно от эффективности процесса отбора персонала напрямую зависит его качество, что непосредственно влияет на результаты деятельности организации и её конкурентные позиции. И наличие ошибок в данном процессе может привести к обширным убыткам в перспективе, вплоть до существования организации как таковой.
Целью представленной курсовой работы является исследование регламентации системы отбора персонала в организации.
Для достижения поставленной цели в представленной курсовой работе решается ряд следующих задач.
1. Рассмотреть сущность, источники и методы отбора персонала.
2. Привести сравнительную характеристику эффективности различных методов отбора персонала.
3. Дать организационно-экономическую характеристику объекта исследования.
4. Проанализировать регламентацию систему отбора персонала в организации.
5. Выявить основные направления совершенствования процесса отбора персонала.
Объект исследования в представленной курсовой работе – ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми. Предметом исследования является система отбора персонала.
Информационной базой для написания представленной курсовой работы явились труды российских исследователей, материал периодических изданий, информация нормативно-правовых актов, источники Internet.
В процессе написания представленной курсовой работы использовались такие методы исследования как сравнение, систематизация и классификация, анализ и синтез.
В состав представленной курсовой работы входят такие структурные элементы как введение, основная часть, заключение и библиографический список. Основная часть включает два раздела: теоретический и аналитический.
Представленная курсовая работа выполнена с использованием технических средств Microsoft Office.
1. Типичный процесс отбора персонала в организацию1.1. Сущность, источники и основные методы отбора персоналаОтбор персонала является естественным завершением процесса подбора работников в соответствии с потребностями организации в человеческих ресурсах.
Окончательное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения [12, c. 197].
Процедура подбора персонала, при всем многообразии используемых технологий, имеет несколько стандартных этапов [6, c. 124]:
планирование количественных потребностей в персонале – на основании принятого плана стратегического развития компании или заявок линейных и функциональных служб об ожидаемых вакансиях;
построение модели компетенций вакантных должностей, описание профиля вакансии и должностной инструкции;
организация поиска кандидатов с использованием внутренних и внешних источников, а также нестандартных подходов;
первичный отбор кандидатов (анализ резюме, телефонное интервью, анализ анкет);
вторичный отбор (тестирование, собеседование, кейс-методы и пр.)
принятие решения о найме сотрудника;
оформление трудового договора, зачисление в штат, подготовка и проведение программы адаптации.
Традиционно источники подбора персонала делятся на внешние и внутренние.
Под внутренними источниками понимают кадровый резерв компании, то есть сотрудников, определенное время работающих в компании. При замещении должностей путем внутрифирменного конкурса основным методом оценки кандидатов на замещение выступают итоги регулярной аттестации персонала. Возможности внутреннего роста активно пропагандируются в современных российских организациях. Данный подход гарантирует сохранение сильного кадрового состава [9, c. 104].
Эффективными методами подбора персонала из внешних источников традиционно являются рекрутинг и прямой поиск кандидатов по составленному профилю [14, c. 132].
В последнее время также получили широкое распространение такие методы как [10, c. 74]:
лизинг персонала – использование временного трудового ресурса, предоставляемого кадровыми агентствами на длительный срок для решения производственных задач организации;
телеработа – дистанционная форма организации труда, при которой сотрудник выполняет работу удаленно, в рамках «виртуального офиса»;
аутсорсинг – передача сторонней организации некоторых бизнес-процессов, являющихся для организации непрофильными;
временный персонал – в отличие от лизинга используется в тех случаях, когда организация нуждается в дополнительных сотрудниках на короткий период (от одного дня до нескольких месяцев);
аутстаффинг – оформление в штат специализированного агентства сотрудников, работающих в компании, которая по тем или иным причинам не хочет больше содержать этот персонал у себя.
По результатам опроса ведущих работодателей России (исследования всероссийского кадрового портала www.kadrovik.ru) можно выделить наиболее популярные внешние источники поиска персонала [15, c. 218]:
«через знакомых»;
по объявлениям в периодических изданиях;
посредством Интернет;
поиск через биржи труда и ярмарки вакансий;
поиск с привлечением кадровых агентств.
Обычно при отборе кандидатов используют не один, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.
Комплексная система отбора может включать в себя следующие методы [8, c. 164]:
а) предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в стандартной форме и результатов предварительного интервью);
б) сбор информации о кандидате (от других людей);
в) личностные опросники;
г) тесты: интеллекта, специальных способностей, интересов и др.;
д) групповые методы отбора;
е) решение проблем (кейс-методы);
ж) собеседование/интервью.
Классические способы подбора сотрудников.
Какие же методы отбора персонала для работы в организации зачастую применяются к новым соискателям?
1. Собеседование.
Наиболее распространенный из всех современных методов отбора персонала. За время короткого разговора работодатель может получить ответы на все интересующие его вопросы. Узнать о личных качествах человека, круге его интересов, стрессоустойчивости, профессионализме и т. д. Собеседование хорошо тем, что с его помощью можно получить еще и невербальную информацию о человеке – оценить его жесты, позы, интонацию – и сделать более точные выводы, нежели на основании других методов отбора персонала.
2. Анкетирование.
Применяется для получения точных данных человека: имя, фамилии, отчества, адреса, сведений об образовании, профессиональных навыках и т. д.
3. Тестирование.
Один из наиболее эффективных методов набора и отбора персонала, на основании которого выявляется общий уровень свойств человека, необходимых для данной работы.
4. Центры оценки.
Это метод отбора персонала в условиях игры, имитирующей реальную рабочую обстановку. Человека по ходу игры или тренинга могут попросить выступить с речью перед аудиторией, проанализировать какой-то факт, обосновать мнение и т. д.
5. Резюме.
Краткая информация о кандидате, которую он сам захочет сообщить работодателю.
Это традиционные методы подбора и отбора персонала, проверенные и испытанные на соискателях огромного количества компаний. Выбор того или иного способа зависит от характера должности, на которую планирует попасть человек, стратегии компании, ее традиций и т. д. [13, c. 173]
Нетрадиционные методы отбора персонал.
Однако, все больше работодателей, желающих приобрести для своей компании действительно «стоящие» кадры, сегодня прибегают к нетрадиционным методы отбора персонала. Человек, который отправляется на собеседование, может даже не представлять, что его там ожидает. Традиционные способы интервью в некоторых компаниях уступают место нестандартным психологическим методам отбора персонала. Вот лишь некоторые из них:
1. Стрессовое или шоковое интервью как метод отбора персонала.
Сегодня нередко применяется при приеме кандидатов на должности, требующие стрессоустойчивости. Задача рекрутера – создание стрессовых условий для соискателя и анализ его действий в нестандартной обстановке. Тут хороши все способы: от «потери» резюме кандидата до подпиливания ножки стула, на котором тот будет сидеть.
2. Brainteaser-интервью.
Ему могут подвергнуться соискатели, претендующие на должность, требующую креативности или аналитических навыков. Кандидату предлагают решить логическую задачку или задают вопрос на совершенно отвлеченную тему (почему канализационные люки круглые?) и проверяют оригинальность мышления, способность рассуждать и выдавать неожиданные идеи.
4. Графология.
Человека просят написать что-то и подвергают анализу не текст, а почерк соискателя, и на основании полученных выводов принимают сотрудника на работу или нет. В России этот метод отбора персонала распространен слабо, зато во Франции – это традиция.
5. Антропологический метод.
Способности к анализу, интеллектуальные и творческие способности кандидата на должность рекрутер оценивает на основании строения его черепа: величины надбровных дуг, положения губ и т. д. Метод спорный, однако, применяющийся уже без малого 150 лет.
Из всех перечисленных нетрадиционных методов отбора кандидатов нет ни одного такого, который гарантировал бы 100% правильность выбора. Правда, у традиционных методов отбора такой гарантии тоже нет. Именно поэтому руководители «пробуют» на соискателях абсолютно все, что только могут придумать [7, c. 62].
Следующий раздел представленной курсовой работы посвящается рассмотрению сравнительной характеристики различных методов отбора персонала в организацию.
1.2. Сравнительная характеристика эффективности различных методов отбора персоналаИспользование более валидных методик приносит компании существенные экономические выгоды, поэтому для отбора персонала HR-менеджерам важно применять наиболее эффективные из них.
В приложении 1 приведены сводные результаты исследования эффективности (средние показатели валидности) 19-ти различных методов, использующихся на практике для прогнозирования результативности кандидатов на рабочем месте.
В таблице 1 представлены итоги исследования эффективности (средние показатели валидности) различных методов, использующихся для прогноза эффективности программ профессионального обучения.
Таблица 1 – Прогностическая валидность использования теста на общие умственные способности, а также его комбинации с другими методами для прогноза итоговой эффективности программ профессионального обучения.
Метод отбора Валидность Множественная регрессия Изменения в связи с добавлением дополнительного метода Стандартизованная взвешенная регрессия
Прирост валидности Повышение валидности, % GMA Дополнительный метод
Тест общих умственных способностей (GMA) 0,56 Тесты на благонадежность 0,38 0,67 0,11 20 0,56 0,38
Личностные тесты 0,30 0,65 0,09 16 0,56 0,30
Интервью (структурированное и неструктурированное) 0,35 0,59 0,03 5 0,59 0,19
Оценка коллег 0,36 0,57 0,01 1,4 0,51 0,11
Проверка рекомендаций 0,23 0,61 0,05 9 0,56 0,23
Опыт работы (лет) 0,01 0,56 0,00 0 0,56 0,01
Автобиографические данные 0,30 0,56 0,00 0 0,55 0,03
Балльный метод оценки (количество лет обучения) 0,20 0,60 0,04 7 0,56 0,20
Тесты профессиональных интересов 0,18 0,59 0,03 5 0,56 0,18
Увеличение валидности метода в процентах соответствует росту его практической ценности.
Здесь обобщены результаты мета-анализа огромного массива статистических данных, собранных авторами за 20 лет наблюдений, а также исследований других специалистов, проводившихся на протяжении 85 лет. Результативность работников, как правило, оценивалась на основе рейтинга руководителей, отчетных данных о результатах производства, уровне продаж и других аналогичных параметров [11, c. 49].
Среди всех методов отбора персонала тест на общие умственные способности (GMA) занимает особое место. Данные, полученные за последние 85 лет исследований в рамках мета-анализа, показывают, что тесты GMA при прогнозировании результативности:
дают достоверные результаты для работников, занимающих разные позиции (как начального, так и высокого уровня);
имеют более высокую валидность, чем другие методы отбора персонала;
хорошо предсказывают эффективность профессионального обучения;
имеют сильную теоретическую базу;
отличаются низкой стоимостью администрирования.
Теоретические основы измерения общего интеллекта разрабатывались и проверялись психологами более 90 лет, поэтому сейчас спрогнозировать успешность кандидата на рабочем месте на основе оценки интеллекта намного проще, чем по результатам ассессмент-центра.
Усредненный показатель валидности тестов GMA для работ среднего уровня сложности составляет 0,51. В США к этой категории относится около 60% всех рабочих мест; в эту группу включены квалифицированные рабочие («синие воротнички») и среднее административное звено – высший уровень офисных работников и низший уровень административных («белые воротнички»). Эти данные получены в результате проведения масштабного исследования по заказу Министерства труда США (выборка включала более 32 тыс. сотрудников, 515 видов работ), в ходе которого оценивалась эффективность трудовой деятельности и обучающих программ.
По результатам мета-анализа первичных статистических данных валидность тестов GMA для прогнозирования результативности сотрудника на рабочем месте составляет:
для профессионалов и управленческих должностей – 0,58;
для технических работ с высоким уровнем сложности – 0,56;
для работ средней сложности – 0,51;
для малоквалифицированного персонала – 0,40;
для неквалифицированных работников – 0,23.
Валидность этого метода для прогноза эффективности программ профессионального обучения также достаточно высока – 0,56. Это значит, что, применяя тесты GMA для отбора потенциально высокорезультативных кандидатов, работодатели тем самым выбирают людей, которые будут эффективнее обучаться и быстрее осваивать необходимые знания и рабочие навыки (в том числе и непосредственно на рабочем месте) [16, c. 285].
В следующем разделе представленной работы произведем оценку процессе отбора персонала в ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми.
2 Оценка системы отбора персонала в ИФНС России по г. Воркуа2.1. Организационно-экономическая характеристика ИФНС России по г. Воркуте Республики КомиОхарактеризуем исследуемую организацию.
ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми представляет территориальный орган уполномоченного федерального органа исполнительной власти (Федеральной налоговой службы), реализующий государственную регистрацию юридических лиц, физических лиц в виде индивидуальных предпринимателей и крестьянских (фермерских) хозяйств и входит в единую централизованную систему налоговых органов.
ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми находится в прямом подчинении Управления Федеральной налоговой службы по Республике Коми и подконтрольна Федеральной налоговой службе.
ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми проводит государственную регистрацию юридических лиц, физических лиц в виде индивидуальных предпринимателей и крестьянских (фермерских) хозяйств, место нахождения или место жительства которых находится на территории г. Воркуты.
ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми также реализует ряд конкретных функций по учёту организаций и физических лиц, зарегистрированных в виде индивидуальных предпринимателей (в том числе глав крестьянских (фермерских) хозяйств), место нахождения либо место жительства которых находится на территории, подведомственной ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми.
Приведём структуру ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми (табл. 2).
На основании данных табл. 2 представим организационную структуру ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми (рис. 1).
Таблица 2
Структура ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми
№ п/п Наименование отделов Индекс Предельная численность
1. Руководство:
1.1. Начальник инспекции 1
1.2. Заместитель начальника инспекции 3
2. Отделы: 2.1. Административный отдел 01 14
2.2. Правовой отдел № 1 02 15
2.3. Отдел по работе с заявителями 03 27
2.4. Правовой отдел № 2 04 26
2.5. Отдел информационного взаимодействия 05 9
2.6. Отдел ведения и хранения регистрационных дел 06 10
2.7. Отдел контрольно-аналитической работы 07 15
2.8 Отдел документационного обеспечения заявителей 08 14
Итого: 134
Численность персонала по охране и обслуживанию зданий – 5 штатных единицы
Общая численность инспекции – 139 штатных единиц

Рис. 1. Организационная структура ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми
Общая численность сотрудников ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми составляет 139 человек.
Проанализируем кадровый состав ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми по половому признаку (табл. 3).

Таблица 3
Численность полов сотрудников ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми
№ Пол Число лиц, чел. Удельный вес, %
1 Мужской 15 10,79
2 Женский 124 89,21
3 Общий итог 139 100,00
На основании табл. 3 построим диаграмму распределения полов (рис. 2).

Рис. 2. Диаграмма распределения полов сотрудников в ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми
На основании данных представленных в табл. 3 и рис. 2 мы можем сделать вывод о том, что специфика кадрового состава по половому признаку ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми заключается в том, что количество сотрудников женского пола практически в девять раз превышает количество сотрудников мужского пола.
Хотелось бы отметить, что схожая тенденция наблюдается относительно управленческих кадров (начальников отделов) в ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми в 7 из 8 отделов начальниками являются женщины.
Следующим шагом является анализ кадрового состава ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми по видам образования (табл. 4).
Таблица 4
Численность сотрудников ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми по видам образования
№ Вид образования Число лиц, чел. Удельный вес, %
1 Высшее 129 92,81
2 Среднее 9 6,47
3 Начальное 1 0,72
4 Общий итог 139 100,00
На основании данных табл. 4 построим диаграмму распределения сотрудников по видам образования (рис. 3).

Рис. 3. Диаграмма сотрудников в ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми по видам образования
На основании данных представленных в табл. 4 и рис. 3 мы можем сделать вывод о том, что подавляющее большинство сотрудников ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми (92,81%) имеет высшее образование, что логично, учитывая специфику исследуемой организации.
На втором месте расположились работники, имеющие среднее образование (6,47%), численность которых составляет 9 человек.
Как не удивительно, в исследуемой организации в кадровом составе числится 1 человек, имеющий начальное образование (0,72%), который, скорее всего, относится к младшему обслуживающему персоналу (МОП).
На основании проведённого анализа кадрового состава ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми можно сделать общий вывод о том, что в организации работают преимущественно специалисты женского пола, имеющие высшее образование.
В заключение данного параграфа проведем распределение численности сотрудников ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми по возрасту (табл. 5).
Таблица 5
Численность сотрудников ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми по возрасту
№ Возраст Число лиц, чел. Удельный вес, %
1 До 25 59 42,45
2 От 26 до 35 32 23,02
3 От 36 до 45 23 16,55
4 От 46 до 55 21 15,11
5 Больше 56 4 2,88
6 Общий итог 139 100,00
На основании проведённых расчётов можно сделать вывод, что большинство сотрудников (92,81%) организации довольно молоды.
В следующем параграфе представленной работы проведем анализ процесса отбора персонала в исследуемой организации.
2.2. Регламентация системы отбора персонала ИФНС России по г. Воркуте Республики КомиВ данном параграфе проведем анализ процесса отбора сотрудников ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми. В целях создания наиболее полной картины анализ будет проводиться как относительно только принимаемых сотрудников, так и тех, кто проходит аттестацию.
Поступление гражданина на гражданскую службу для замещения должности гражданской службы или замещение гражданским служащим другой должности гражданской службы осуществляется по результатам конкурса. Конкурс заключается в оценке профессионального уровня претендентов на замещение должности гражданской службы, их соответствия установленным квалификационным требованиям к должности гражданской службы.
Конкурс не проводится:
1) при назначении на замещаемые на определенный срок полномочий должности гражданской службы категорий «руководители» и «помощники (советники)»;
2) при назначении на должности гражданской службы категории «руководители», назначение на которые и освобождение от которых осуществляются Президентом Российской Федерации или Правительством Российской Федерации;
3) при заключении срочного служебного контракта;
4) при назначении гражданского служащего на иную должность гражданской службы в случаях, предусмотренных частью 2 статьи 28, частью 1 статьи 31 и частью 9 статьи 60.1 Федерального закона ФЗ-79;
5) при назначении на должность гражданской службы гражданского служащего (гражданина), включенного в кадровый резерв на гражданской службе.
Конкурс может не проводиться при назначении на отдельные должности гражданской службы, исполнение должностных обязанностей по которым связано с использованием сведений, составляющих государственную тайну, по перечню должностей, утверждаемому нормативным актом государственного органа.
По решению представителя нанимателя конкурс может не проводиться при назначении на должности гражданской службы, относящиеся к группе младших должностей гражданской службы.
Первоначально кадровый работник административного отдела ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми осуществляет сбор, обработку заявок начальников структурных подразделений и формирование списка вакантных должностей, замещение которых планируется на конкурсной основе.
Затем идет подготовка и утверждение приказа о проведении 1 этапа конкурса на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации. После утверждения приказа публикуется объявление о приеме документов для участия в конкурсе не менее чем в одном периодическом печатном издании, а также размещение на сайте государственного органа.
Прием документов от претендентов на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации осуществляется в течение 30 дней со дня объявления конкурса о приеме документов. Регистрация и учет документов от претендентов производится в электронной базе данных. На этом этапе специалист кадрового отдела проводит проверку достоверности, полноты предоставленных документов граждан, а именно делает запрос в ГИЦ МВД России (Приказ Федеральной налоговой службы от 15.04.2009 N ММ-7-4/241 @ «Об утверждении методики проведения конкурса на замещение вакантной должности государственной гражданской службы, состава, сроков и порядка работы конкурсных комиссий Федеральной налоговой службы»).
В состав конкурсной комиссии ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми входит:
Председатель конкурсной комиссии
Кучина И. Н. – начальник ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми.
Заместитель председателя конкурсной комиссии
Громова Е. Г. – заместитель начальника ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми.
Члены конкурсной комиссии
Василик Н. В. – заместитель начальника ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми.
Ковальская Е. М. – заместитель начальника ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми.
Ендерева Е. С. – начальник правового отдела №1
Представитель образовательного учреждения – независимый эксперт.
Представитель образовательного учреждения – независимый эксперт.
Представитель образовательного учреждения – независимый эксперт.
Представитель подразделения, в котором проводится конкурс на замещение вакантной должности – начальник отдела ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми (исполняющий обязанности начальника отдела).
Секретарь конкурсной комиссии
Демидова О. В. – заместитель начальника административного отдела
Проведение заседания конкурсной комиссии на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации включает:
1. Допуск кандидатов к участию в конкурсе, то есть определение соответствия кандидатов установленным квалификационным требованиям к вакантной должности, соответствия, связанные с ограничениями, установленными законодательством Российской Федерации о государственной гражданской службе для поступления на службу и ее прохождения.
2. Заседание конкурсной комиссии проводится при наличии не менее двух кандидатов.
3. Утверждение метода конкурсной процедуры оценки профессиональных и личностных качеств кандидата на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской на основе конкурсных процедур, включая индивидуальное собеседование, анкетирование, проведение групповых дискуссий, написание реферата или тестирование по вопросам, связанным с выполнением должностных обязанностей по вакантной должности, на замещение которой претендует кандидат.
Во втором этапе также осуществляется подготовка и утверждение приказа о проведении конкурса на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации с указанием даты, времени, месте проведения конкурса и списка претендентов, допущенных к участию. Специалист кадрового отдела готовит информационные письма кандидатам, допущенным к участию в конкурсе, а также письма об отказе в участии в конкурсе с указанием причин отказа не позднее, чем за 15 дней до начала проведения второго этапа конкурса (прил. А). На основании оценки кандидатов, проведения сравнительного анализа документов, определения соответствия установленным требованиям комиссия принимает решение в отсутствие кандидата открытым голосованием простым большинством голосов. Если не выявлены кандидаты, отвечающие квалификационным требованиям к вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации, то может быть принято решение о проведении повторного конкурса.
Затем специалист кадрового отдела готовит проект протокола заседания конкурсной комиссии по результатам проведения конкурса. А также готовит письма кандидатам, участвовавшим в конкурсе, о результатах и рассылает в течение месяца со дня завершения конкурса (прил. Б). Информацию о результатах проведения конкурса размещают на сайте государственного органа. В заключение проводится подготовка и издание приказа о назначении победителя и заключение служебного контракта с победителем конкурса. Возврат документов кандидатам, не допущенным в конкурсе, а также участвовавшим осуществляется по письменному согласию в течение трех лет со дня завершения конкурса.
До истечения срока документы хранятся в архиве ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми, после чего подлежат уничтожению. Заявление и выписка из протокола о результатах конкурса победившего кандидата приобщают к личному делу.
За период 2019-2020 гг. было принято 79 работников по сведениям ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми, из которых 50 человек – в 2019 году и 29 человек – в 2020 году. За период 2019-20205 гг. уволено 62 работника, из них 37 человек – 2019 год, 25 человек – 2020 год.
Проанализируем динамику движения рабочей силы в ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми на основании данных о трудоустроенных и уволенных на 2019-2020 гг. (табл. 6).
Таблица 6
Динамика движения рабочей силы в ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми за 2019-2020 гг., чел.
№ Показатель 2019 2020 Итого
1 Принято 50 29 79
2 Уволено 37 25 62
На основании данных табл. 6 построим диаграмму распределения сотрудников по категориям принято / уволено (рис. 4).

Рис. 4. Диаграмма распределения сотрудников по категориям «принято/уволено»
На основании данных табл. 6 и рис. 4 можно сделать вывод о высокий степени текучести кадров исследуемой организации. Что обусловлено в основном:
невысоким уровнем заработной платы;
большими объёмами работ.
Также на основании представленных данных можно сделать вывод, что:
количество трудоустроенных работников неизменно выше, чем количество уволенных в исследуемом периоде;
уровень текучести кадров существенно снизился в 2020 г. по сравнению с 2019 г.
Их аттестация проводится в целях выявления соответствия сотрудника ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми занимаемой им должности на основании проведения оценки его служебной деятельности профессионального характера. Её проведение осуществляется раз в три года. Однако и до истечения указанного временного интервала (после последней аттестации) имеется возможность проведение внеочередной аттестации сотрудниками.
Согласно ч. 6 ст. 31 Федерального закона № 79-ФЗ по результатам аттестации сотрудникам ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми, которые обладают преимущественным правом на замещение должности гражданской службы, могут быть предложены другие должности, включая и иные государственные органы
Работа Аттестационной комиссии в процесс осуществления аттестации государственных гражданских служащих проходит согласно определенному графику.
В нем приводится следующая информация:
а) наименование отдела ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми, государственные гражданские служащие из которого подвергаются аттестации;
б) список государственных гражданских служащих, проходящих аттестацию;
в) число, время и местоположение осуществления аттестации;
г) число подачи в Аттестационную комиссию нужных документов с конкретизацией лиц, которые являются ответственными за их подачу.
Аттестация осуществляется с приглашением аттестуемого государственного гражданского служащего на заседание Аттестационной комиссии. В случае неявки аттестуемого государственного гражданского служащего на указанное заседание без наличия уважительной причины либо отказа его от аттестации, государственный гражданский служащий привлекается к ответственности дисциплинарного плана в соответствии с нормами функционирующего законодательства, а его аттестация сдвигается на более позднюю дату.
На заседании имеющиеся материалы на аттестуемого государственного гражданского служащего излагает его непосредственный начальник.
В течение заседания Аттестационная комиссия реализует следующие действия:
а) изучение поданных документов;
б) прослушивание аттестуемого, а при надобности – его начальника, о подробностях служебной деятельности профессионального характера государственного гражданского служащего.
В целях наиболее объективного осуществления аттестации в случае подачи со стороны аттестуемого государственного гражданского служащего дополнительной информации о его служебной деятельности профессионального характера во время аттестационного периода, Аттестационная комиссия имеет право реализовать перенос аттестации на время следующего своего заседания.
Аттестационная комиссия проводит оценку служебной деятельности профессионального характера государственного гражданского служащего. Указанная оценка базируется профессиональной служебной на конкретизации:
а) соответствия государственного гражданского служащего квалификационным требованиям относительно занимаемой им должности;
б) участия государственного гражданского служащего в ходе разрешения имеющихся задач перед соответствующим структурным подразделением ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми;
в) сложности реализуемой им работы, эффективности и результативности;
г) факта наличия поощрений / взысканий за аттестационное время.
В процессе этого надо учитывать результаты исполнения государственным гражданским служащим должностного регламента, его профессиональные знания и опыт работы, соблюдение им ряда ограничений, отсутствие нарушений и запретов, осуществление требований к своему служебному поведению, а также ряда обязательств согласно нормам действующего законодательства.
Приведём данные отчета по аттестации государственного гражданского служащего ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми (табл. 7).
Таблица 7
Отчёт по результатам аттестации государственного гражданского служащего
Показатель Число лиц, чел.
Соответствует занимаемой должности гражданской службы
Заместитель начальника отдела 1
Главный специалист-эксперт 3
Ведущий специалист-эксперт 1
Специалист-эксперт 1
Специалист 1 разряда 16
Специалист 2 разряда 1
Итого по решению комиссии 23
Соответствует занимаемой должности гражданской службы и рекомендуется к включению в установленном порядке в кадровый резерв для замещения вакантной должности гражданской службы в порядке должностного роста
Начальник отдела 3
Заместитель начальника отдела 3
Ведущий специалист-эксперт 1
Специалист-эксперт 2
Специалист 1 разряда 13
Итого по решению комиссии 22
Соответствует занимаемой должности гражданской службы при условии успешного прохождения профессиональной переподготовки или повышения квалификации
Специалист 1 разряда 1
Итого по решению комиссии 1
Итоги по организации
Соответствует занимаемой должности гражданской службы 23
Соответствует занимаемой должности гражданской службы и рекомендуется к включению в установленном порядке в кадровый резерв для замещения вакантной должности гражданской службы в порядке должностного роста 22
Соответствует занимаемой должности гражданской службы при условии успешного прохождения профессиональной переподготовки или повышения квалификации 1
Итого по ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми 46
На основании данных табл. 7 построим диаграмму распределения аттестованных сотрудников (рис. 5).

Рис. 5. Диаграмма распределения аттестованных сотрудников ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми
На основании данных табл. 7 и рис. 5 можно сделать вывод о том, что число аттестованных лиц достаточно велико – они составляют треть всех сотрудников исследуемой организации (33,1%), из которых:
соответствуют занимаемой должности службы 23 человека (50%);
соответствуют занимаемой должности гражданской службы и рекомендуется к включению в установленном порядке в кадровый резерв для замещения вакантной должности гражданской службы в порядке должностного роста 22 человека (47,83%);
соответствует занимаемой должности гражданской службы при условии успешного прохождения профессиональной переподготовки или повышения квалификации 1 человек (2,17%).
Большое количество аттестованных сотрудников ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми свидетельствует о том, что в исследуемой организации большое значение придают аттестации и переаттестации сотрудников, их развитию в плане карьерного роста. Данный факт, по мнению автора, обусловлен немаловажным значением работы ФНС РФ.
Количество сотрудников, которым были присвоены классные чины за период с 01.01.2019 г. по 31.12.2020 г. составляет 90 человек.
Анализ эффективности деятельности организации можно провести по ряду критериев. Если говорить о коммерческой организации, то в данном случае подразумевается анализ её финансового состояния. С некоммерческими организациями сложнее, так как получение прибыли не является их целью.
Поэтому анализ эффективности работы ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми проведем по критерию результативности организации профессионального обучения.
Работники ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми проходят профессиональное обучение в Северо-Западном институте повышения квалификации ФНС России города Санкт-Петербурга.
Порядок следующий: обучение проходит с использованием дистанционных образовательных технологий, сотрудники проходят тестирование по направлению деятельности, а по результатам выдаётся сертификат о прохождении.
Институт ежегодно выполняет Государственное задание по реализации дополнительных образовательных программ, программ профессиональной переподготовки и программ с использованием дистанционных образовательных технологий. Потенциальные потребители государственной услуги, работники ФНС России, успешно проходят итоговое тестирование в стенах института в рамках сроков, утвержденных Приказом ФНС России о дополнительном профессиональном образовании и благодаря этому постоянно совершенствуют свои деловые качества и профессиональную деятельность.
В целях организации повышения квалификации федеральных государственных гражданских служащих Федеральной налоговой службой Приказом ФНС России № ММВ-6-4/3@ от 13.02. 2017 г. утвержден План повышения квалификации и профессиональной переподготовки на 2018 год.
Также в соответствии с приказом УФНС России по Республике Коми от 28.06.2012 №01-7/118@ «О порядке утверждения индивидуальных планов профессионального развития государственных служащих в УФНС России по Республике Коми» и в целях совершенствования системы дополнительного профессионального образования федеральных государственных гражданских служащих ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми утвержден план индивидуального профессионального развития.
Рассмотрим план повышения квалификации и профессиональной переподготовки государственных гражданских служащих Федеральной налоговой службы России (рис. 6).

Рис. 6. Структура основных программ повышения квалификации
За период с 01 января 2019 г. по 31 декабря 2020 г. в ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми дополнительное профессиональное образование получили 83 сотрудника.
Представим данную информацию в развёрнутом виде (табл. 8).
Таблица 8
Данные о сотрудниках, получивших дополнительное профессиональное образование
№ Источник финансирования Количество, прошедших повышение квалификации, чел.
За счет средств федерального бюджета в соответствии с планом дополнительного профессионального образования кадров ФНС России
1 Категория: руководители
Группа: Ведущая 17
2 Категория: специалисты
Группа: старшая 24
3 Категория: обеспечивающие специалисты
Группа: младшая 29
Итого по источнику финансирования 70
За счет средств федерального бюджета по государственному заказу
1 Категория: руководители
Группа: Ведущая 4
2 Категория: специалисты
Группа: старшая 5
3 Категория: обеспечивающие специалисты
Группа: младшая 1
Итого по источнику финансирования 10
За счет средств бюджета субъекта Российской Федерации по государственному заказу 1 Категория: руководители
Группа: Ведущая 1
Итого по источнику финансирования 1
За счет средств сотрудника
1 Категория: руководители
Группа: Ведущая 1
2 Категория: обеспечивающие специалисты
Группа: младшая 1
Итого по источнику финансирования 1
Итого по организации 83
На основании полученных данных можно сделать вывод о том, что практически все сотрудники (70 человек), получившие дополнительное профессиональное образование, получили его за счёт средств федерального бюджета в соответствии с планом дополнительного профессионального образования кадров ФНС России.
На втором по численности месте (10 человек) располагается группа сотрудников, которые получили дополнительное профессиональное образование за счёт средств федерального бюджета по государственному заказу.
Численность сотрудников, которые получили дополнительное профессиональное образование за счёт средств субъекта РФ и за счёт собственных средств и за собственный счёт весьма мала и составляет, как мы можем увидеть на основании данных табл. 7, всего 3 человека.
Таким образом, как мы можем увидеть, большая часть сотрудников ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми получили в исследуемый период дополнительное профессиональное образование за счёт федерального бюджета.
В следующем параграфе представленной работы разработаем рекомендации по повышению эффективности процесса отбора персонала в ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми.
2.3. Основные направления совершенствования процесса отбора персонала в ИФНС России по г. Воркуте Республики КомиРазработаем рекомендации по совершенствованию процесса обора персонала в ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми.
1. Эффективность работы персонала ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми может вырасти после перевода их деятельности в режим гибкого рабочего графика.
На основании фиксации достижений сотрудников в новом рабочем режиме можно будет оптимизировать процесс их отбора, так как будет на практике видно, кто их сотрудников организации для неё более полезен.
Осуществление трудовой деятельности в указанном режиме возможно, если в организации имеются проходные либо электронные устройства, которые ведут учёт рабочего времени. Таким образом, основной целью введения гибкого рабочего графика позиционируется более результативное использование имеющегося рабочего времени.
Рисунок 7 иллюстрирует поуровневую структуру монопроекта «гибкий рабочий график».
15176596520Рост удовлетворенности трудом
Повышение уровня производительности труда
Создание оптимальных условий труда персонала
Использование демократического стиля руководства
Участие работников в принятии решений
Обеспечение карьерного роста сотрудников
Профессиональное развитие и рост квалификации
Снижение уровня стресса
Снижение уровня эмоционального выгорания
Повышение показателей стрессоустойчивости
Снижение числа конфликтных ситуаций в коллективе
Повышение уровня сплочённости работников
Стимулирование развития креативного мышления
Повышение уровня организационной культуры
Снижение потерь рабочего времени
Повышение коэффициента трудового участия персонала
Совершенствование процесса организации производства
Повышение коэффициента трудового участия персонала
Укрепление порядка и дисциплины в коллективе
Рациональное нормирование рабочего времени
Внедрение коллективных форм оплаты труда
Эффективное использование
рабочего времени
00Рост удовлетворенности трудом
Повышение уровня производительности труда
Создание оптимальных условий труда персонала
Использование демократического стиля руководства
Участие работников в принятии решений
Обеспечение карьерного роста сотрудников
Профессиональное развитие и рост квалификации
Снижение уровня стресса
Снижение уровня эмоционального выгорания
Повышение показателей стрессоустойчивости
Снижение числа конфликтных ситуаций в коллективе
Повышение уровня сплочённости работников
Стимулирование развития креативного мышления
Повышение уровня организационной культуры
Снижение потерь рабочего времени
Повышение коэффициента трудового участия персонала
Совершенствование процесса организации производства
Повышение коэффициента трудового участия персонала
Укрепление порядка и дисциплины в коллективе
Рациональное нормирование рабочего времени
Внедрение коллективных форм оплаты труда
Эффективное использование
рабочего времени

Рис. 7. Иерархическая структура проекта внедрения гибкого рабочего графика
Основными задачами указанного проекта является:
а) уменьшение совокупной величины потерянного времени работы;
б) уменьшение стресса сотрудников из-за оптимизации графика работы;
в) рост степени удовлетворенности сотрудников трудовым процессом.
По итогам внедрения монопроекта планируется получение комплексного эффекта, сопровождаемого ростом эффективности функционирования представителей управленческого звена ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми.
В целях осуществления учета рабочего времени сотрудников будет использована систему Time Control 3.0.
Охарактеризуем преимущества применения указанной системы (рис. 8).
120658890Смета затрат на внедрение системы Time Control 3.0
Учет рабочего времени сотрудников организации и контроль доступа на проходных или в офисе. Идентификация сотрудников будет осуществляться по бесконтактным картам (проксимити карты)
Возможность автоматизации в сложно структурированной компании с территориально распределенной филиальной сетью
Ведение графика работ сотрудников с возможностью регистрации больничных, отпусков, командировок и других типов дней
Гибкая настройка контроля доступа в офис сотрудников компании и посетителей с интервальный доступом на объекты
Учет заданий и поручений. Добавление задач и поручений в рамках графика работ, а также контроль отработанного времени в рамках задания
Импорт справочников из DBF, XLS, XML и текстовых файлов. Экспорт данных программы в Excel и PDF
Гибкая и мощная система прав доступа по работе с программой
Интеграция с 1С 7.7 и 1С 8.1 и 1С 8.2: возможность синхронизировать справочник сотрудников и выгружать табель рабочего времени в 1С
Автоматическое формирование отчетов с отправкой по электронной почте или выкладыванием на FTP
00Смета затрат на внедрение системы Time Control 3.0
Учет рабочего времени сотрудников организации и контроль доступа на проходных или в офисе. Идентификация сотрудников будет осуществляться по бесконтактным картам (проксимити карты)
Возможность автоматизации в сложно структурированной компании с территориально распределенной филиальной сетью
Ведение графика работ сотрудников с возможностью регистрации больничных, отпусков, командировок и других типов дней
Гибкая настройка контроля доступа в офис сотрудников компании и посетителей с интервальный доступом на объекты
Учет заданий и поручений. Добавление задач и поручений в рамках графика работ, а также контроль отработанного времени в рамках задания
Импорт справочников из DBF, XLS, XML и текстовых файлов. Экспорт данных программы в Excel и PDF
Гибкая и мощная система прав доступа по работе с программой
Интеграция с 1С 7.7 и 1С 8.1 и 1С 8.2: возможность синхронизировать справочник сотрудников и выгружать табель рабочего времени в 1С
Автоматическое формирование отчетов с отправкой по электронной почте или выкладыванием на FTP

7874010604400
Рис. 8. Смета затрат на внедрение системы Time Control 3.0
Сформируем смету затрат установки и использование системы (табл. 9).
Таблица 9
Смета затрат на установку и использование системы Time Control 3.0
7874095885Затраты
Кол-во, ед.
Стоимость, руб.
Сумма, руб.
Турникет и программное оборудование
5
76300
381500
Электронные карты
100
300
30000
Итого
-
-
411500
00Затраты
Кол-во, ед.
Стоимость, руб.
Сумма, руб.
Турникет и программное оборудование
5
76300
381500
Электронные карты
100
300
30000
Итого
-
-
411500

Как можно увидеть, издержки внедрения системы составляют 411500 руб., однако они являются разовыми.
Охарактеризуем основные этапы реализации проекта (табл. 10).
Таблица 10
Этапы внедрения монопроекта «гибкий рабочий график»
5016545085Опрос (анкетирование) специалистов в целях выявления предпочтений по составлению рабочего графика
Мероприятия
Время, дни
Ответственный
Апробация система
21
Менеджер по персоналу
Выбор системы контроля рабочего времени
2
Менеджер по персоналу
Оценка эффективности внедренной системы
10
Менеджер по персоналу
Выбор поставщика оборудования
2
Директор
Заключение договора на поставку оборудования
2
Директор
Инструктаж работников по использованию системы
3
Менеджер по персоналу
Обучение работников бухгалтерии использованию системы
5
Менеджер по персоналу
Монтаж системы учета рабочего времени
3
Менеджер по персоналу
Корректировка трудовых договоров
17
Менеджер по персоналу, директор, бухгалтерия
00Опрос (анкетирование) специалистов в целях выявления предпочтений по составлению рабочего графика
Мероприятия
Время, дни
Ответственный
Апробация система
21
Менеджер по персоналу
Выбор системы контроля рабочего времени
2
Менеджер по персоналу
Оценка эффективности внедренной системы
10
Менеджер по персоналу
Выбор поставщика оборудования
2
Директор
Заключение договора на поставку оборудования
2
Директор
Инструктаж работников по использованию системы
3
Менеджер по персоналу
Обучение работников бухгалтерии использованию системы
5
Менеджер по персоналу
Монтаж системы учета рабочего времени
3
Менеджер по персоналу
Корректировка трудовых договоров
17
Менеджер по персоналу, директор, бухгалтерия

384746514605Менеджер по персоналу, стресс-менеджер
00Менеджер по персоналу, стресс-менеджер
28949651460510
0010

В следующем параграфе представленной работы произведем оценку эффективности мероприятий по совершенствованию процесса принятия управленческих решений в ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми.
Дадим оценка социально-экономической эффективности мероприятий по совершенствованию процесса отбора персонала в ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми
Первым шагом опишем документационное обеспечение мероприятий, реализуемых в рамках осуществления разработанного проекта (рис. 9).
-260358890Обеспечение мероприятий в рамках реализации проекта
Научно-методическое обеспечение – основная терминология и инструментарий управления стрессом персонала
Правовое обеспечение – ТК РФ, нормативные акты о труде
Кадровое обеспечение – отдел кадров организации
Организационно-административное обеспечение – Устав предприятия, Штатное расписание, Должностные инструкции, Трудовой договор
Финансирование проекта – собственные средства предприятия
Материально-техническое обеспечение – компьютерная, копировально-множительная техника, полиграфическая продукция (основной фонд)
Информационное обеспечение – периодическая печать, внутренние документы ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми
00Обеспечение мероприятий в рамках реализации проекта
Научно-методическое обеспечение – основная терминология и инструментарий управления стрессом персонала
Правовое обеспечение – ТК РФ, нормативные акты о труде
Кадровое обеспечение – отдел кадров организации
Организационно-административное обеспечение – Устав предприятия, Штатное расписание, Должностные инструкции, Трудовой договор
Финансирование проекта – собственные средства предприятия
Материально-техническое обеспечение – компьютерная, копировально-множительная техника, полиграфическая продукция (основной фонд)
Информационное обеспечение – периодическая печать, внутренние документы ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми

Рис. 9. Обеспечение мероприятий в рамках реализации проекта
Для проведения социологического опроса, целью которого будет выявление индивидуальных предпочтений сотрудников ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми относительно создания системы гибкого рабочего графика нужен конкретный специалист в лице стресс-менеджера. Его основное отличие от менеджера по управлению персоналом заключается в том, что он проводит более детальное исследование проблематики стресса, играя, таким образом, как роль менеджера по управления персоналом, так и психолога в одно и то же время.
Функции стресс-менеджера в процессе реализации проекта:
а) осуществление анкетирования сотрудников с целью выявление индивидуальных предпочтений относительно создания системы гибкого рабочего графика
б) разработка и предоставление рекомендаций высшему руководству относительно формирования гибкого рабочего графика для конкретных категорий сотрудников;
в) осуществление анкетирования сотрудников для обнаружения результатов от внедрения монопроекта «гибкий рабочий график».
Охарактеризуем обязанности менеджера по персоналу в процессе реализации проекта (рис. 10).
6286575565Обязанности менеджера по персоналу
Помощь стресс-менеджеру в проведении анкетирования сотрудников
Обработка результатов опроса сотрудников
Разработка проекта изменений в трудовые договоры с сотрудниками
Проведение инструктажа работников по использованию системы учета рабочего времени
Оценка эффективности внедренных мероприятий
00Обязанности менеджера по персоналу
Помощь стресс-менеджеру в проведении анкетирования сотрудников
Обработка результатов опроса сотрудников
Разработка проекта изменений в трудовые договоры с сотрудниками
Проведение инструктажа работников по использованию системы учета рабочего времени
Оценка эффективности внедренных мероприятий

Рис. 10. Обязанности менеджера по персоналу
Охарактеризуем главные социально-экономические результаты, которые планируется получить по итогам осуществления проекта в ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми (табл. 11).
Таблица 11
Социально-экономические результаты внедрения реализации проекта в ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми
6286595885Область
формирования
Социальный
результат
Показатели социальной эффективности
Экономический
результат
Развитие управленческого персонала
Повышение содержательности труда
Обеспечение согласованности целей работников и администрации
Снижение уровня текучести
Рост производительности труда
Мотивация поведения управленческого персонала
Обеспечение связи между результативностью труда и вознаграждением
Обеспечение возможностей личного развития работников
Формирование чувства причастности
Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение условиями труда
Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение трудом
Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение условиями для самовыражения
Рост производительности труда
Социальное развитие
Повышение разнообразия удовлетворенных потребностей персонала исследуемой организации
Формирование благоприятного СПК
Обеспечение механизма обратной связи с потребителями и обществом
Улучшение бытовых условий
Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение социально-психологическим климатом
Рост производительности труда
00Область
формирования
Социальный
результат
Показатели социальной эффективности
Экономический
результат
Развитие управленческого персонала
Повышение содержательности труда
Обеспечение согласованности целей работников и администрации
Снижение уровня текучести
Рост производительности труда
Мотивация поведения управленческого персонала
Обеспечение связи между результативностью труда и вознаграждением
Обеспечение возможностей личного развития работников
Формирование чувства причастности
Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение условиями труда
Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение трудом
Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение условиями для самовыражения
Рост производительности труда
Социальное развитие
Повышение разнообразия удовлетворенных потребностей персонала исследуемой организации
Формирование благоприятного СПК
Обеспечение механизма обратной связи с потребителями и обществом
Улучшение бытовых условий
Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение социально-психологическим климатом
Рост производительности труда

Как можно увидеть на основании информации, представленной в таблице 11, улучшение социальных показателей после реализации проекта заключается в следующем:
а) рост чувства удовлетворенности сотрудников по итогам получения вознаграждения материального плана;
б) рост чувства удовлетворенности сотрудников имеющимися условиями труда;
в) рост чувства удовлетворенности сотрудников имеющимися условиями самовыражения и проявления творческого подхода к работе;
г) улучшение социально-психологического климата в коллективе;
д) снижение показателя текучести среди сотрудников организации.
В качестве основного эффекта экономического плана позиционируется рост уровня производительности труда, в частности рост качества разрабатываемых и принимаемых в ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми управленческих решений. Увеличение производительности труда планируется в размере не менее 5% от уровня 2018 года. Снижения показателя текучести кадров также приведет к определенному экономическому эффекту, так как сократятся расходы на поиск, подбор и отбор, обучение и адаптацию новых сотрудников.
Все свидетельствует в пользу того, что разработанный для ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми монопроект «гибкий рабочий график» подразумевает получение как социальных, так и экономических результатов, то есть является эффективным в социально-экономическом плане.
Главные результаты внедрения монопроекта «гибкий рабочий график» проявятся в качественном росте эффективности деятельности, как представителей управленческого звена ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми, так о подчиненных им сотрудников. Планируемые изменения должны проявиться на протяжении первых месяцев после осуществления проекта.
В итоге у представителей управленческого звена «гибкий рабочий график» ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми сформируется потребность роста своей профессиональной компетенции. Поэтому трудовая деятельность указанной категории сотрудников будет в перспективе более результативной, как с позиции знаний и навыков, применяемых в процессе работы, так и по критерию оправданности расходов на подготовку, а также реализацию подобных мероприятий.
Можно выделить ещё несколько причин необходимости совершенствования процесса отбора персонала в ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми:
1) рост текучести кадров;
2) снижение эффективности работы подразделения, занимающегося отбором персонала (увеличение количества сотрудников предпенсионного возраста, увеличение инициативных увольнений новых сотрудников в течение первых 3 месяцев работы);
3) увеличение материальных затрат, связанных с потерями от неэффективного процесса отбора.
В результате можно предложить следующие рекомендации по совершенствованию технологии отбора персонала в ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми:
1) разработать мероприятия по совершенствованию процесса отбора кадров с учетом новейших методик по отбору персонала;
2) система отбора должна быть систематизирована, чтобы сформировать необходимые регламенты и организационные документы, позволяющие владельцу процесса подбора реализовывать процесс в необходимые сроки и выявить операции, которые можно и нужно автоматизировать, сократив время, затрачиваемое на их выполнение;
3) определить возможные функциональные повторы – дублирование функций сотрудников – и распределить функциональные задачи правильно, чтобы выявить центры неэффективных затрат и оптимизировать общие материальные и финансовые затраты на процесс.
В результате анализа было выявлено, что наиболее «узкими» местами в процессе отбора персонала в ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми являются:
1. «Поиск кандидата».
2. «Отбор кандидатов».
При этом, описывая регламенты, касающиеся конкретных этапов процесса, необходимо учитывать сроки их выполнения и требования к качеству реализации процесса. Примерные сроки по каждой операции процесса «Подбор кандидата» представлены в таблице 12.
Таблица 12
Время на осуществление функций и операций процесса
«Подбор кандидатов»
Операция/функция Вход Примерные сроки Документы
1. Получение заявки Заявка на подбор персонала 8 рабочих часов Положение о подборе персонала
Заявка на подбор персонала
2. Оценка заявки Заявка на подбор специалиста Заявка на подбор специалиста
Мониторинг рынка труда
3. Согласование заявки Заявка и мониторинг рынка труда 4 рабочих часа «Профиль должности»
Заявка на подбор персонала
4. Формирование плана по подбору персонала Заявка на подбор персонала 80 рабочих часов План по подбору персонала на период
5. Оценка финансовых ресурсов План по подбору персонала на период 4 рабочих часа Бюджет на подбор персонала
6. Определение способа поиска и источников получения информации о кандидатах Заявка на подбор персонала
Бюджет на подбор персонала 1 рабочий час Согласованный план поиска со сроками
7. Поиск внутренних кандидатов Заявка на подбор персонала 4 – 8 рабочих часов Заявка на подбор персонала
Электронная база сотрудников
Профиль должности
8. Формирование анонса вакансии Заявка на подбор персонала 2 рабочих часа Заявка на подбор персонала
Аналогичные анонсы
9. Размещение анонса Анонс вакансии 2 – 4 рабочих часа Анонс вакансии
Список СМИ
10. Инициативный поиск кандидатов Заявка на подбор персонала 20 – 40 рабочих часов Электронная база кандидатов
Внешняя база кандидатов

Продолжение таблицы 12
11. Получение и первичная обработка информации о кандидатах Резюме кандидатов По плану подбора персонала (4-8 рабочих часов) Профиль должности
Резюме
12. Составление списка «интересных» кандидатов» и определение графика собеседования База резюме 8 рабочих часов Профиль должности
Резюме
Отчет по результатам поиска кандидатов
Итого 145 – 175 рабочих часов Важность процесса «Отбор кандидатов» определяется в первую очередь риском совершить ошибку при подборе нового кандидата, который усугубляется тем, что его стоимость, как правило, достаточно ощутима и измеряется в конкретных финансовых показателях затрат, превращающихся в случае ошибки в статью убытка, а не прибыли.
Для того чтобы совершенствовать процесс «Отбора кандидата», являющегося структурной частью процесса «Подбор персонала», необходимо создать его фундамент. От того, насколько прочно основание будущей системы отбора, зависит качество результата. Поэтому задачей совершенствования процесса подбора в ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми – увеличить эффективность процесса отбора. Это значит, что при найме наилучшего кандидата можно убежденно говорить о нем как о «специалисте своего дела – человеке профессии», специалисте, адекватном своей должности.
Структура функций и операций процесса «Отбор кандидатов» как структурная часть «Подбор персонала» представлена в таблице 13.
Таблица 13
Время на осуществление функций и операций процесса «Отбор кандидатов»
Операция/функция Примерные сроки Документы
1 2 3
1. Получение заявки 8 рабочих часов Положение о подборе персонала
Заявка на подбор персонала

Продолжение таблицы 13
1 2 3
2. Оценка заявки 2 рабочих часа Заявка на подбор специалиста
Мониторинг рынка труда
3. Согласование заявки 4 рабочих часа «Профиль должности»
Заявка на подбор персонала
4. Проведение отбора внутренних кандидатов 2 - 4 рабочих часа на каждого кандидата «Профиль должности»
Заявка на подбор персонала
5. Получение и первичная обработка информации о кандидатах 2 рабочих часа на каждого кандидата Профиль должности Заявка на подбор персонала Резюме
6. Первичное телефонное собеседование 0,3 рабочих часа на каждого кандидата Профиль должности Заявка на подбор персонала Резюме
7. Организация оценочных интервью 1—2 рабочих часа на каждого кандидата Список финальных кандидатов График проведения интервью
8. Проведение оценочного интервью 2—5 рабочих часа на каждого кандидата Резюме Профиль должности Заявка на подбор персонала
9. Анализ полученных результатов 1—2 рабочих часа на каждого кандидата Результаты отбора Профиль должности Заявка на подбор персонала
10. Передача обратной связи кандидатам 16 рабочих часов Список финальных кандидатов Список кандидатов, не прошедших интервью
11. Формирование списка итоговых кандидатов и результатов отбора для передачи руководству 2—4 рабочих часа Список кандидатов Резюме финальных кандидатов Итоговые бланки полученных результатов Профиль должности Заявка на подбор персонала
12. Выбор и согласование финальных кандидатов 1 – 2 рабочих часа Список финальных кандидатов для приглашения на повторное интервью
13. Организация финальных интервью 1 – 2 рабочих часа График проведения интервью
14. Проведение финальных оценочных интервью 2 – 4 рабочих часа на каждого кандидата Отчетная форма по результатам отбора
15. Анализ полученных результатов 1 рабочий час на каждого кандидата Список кандидатов для проверки рекомендаций
16. Проверка рекомендаций 1 – 2 рабочих часа на каждого кандидата Анкеты кандидатов Резюме кандидатов Список рекомендаций
17. Выбор наилучшего кандидата 1 – 2 рабочих часа ФИО кандидата Резюме кандидата
Итого 90 – 240 рабочих часов Таким образом, необходимо оценить кандидата на соответствие профессии, должности, предприятию, а не так, как принято в ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми. Но прежде чем оценивать, нужно иметь определенный стандарт должности, включающий:
1) непосредственно функционал должности, определяющий требования к опыту и навыкам кандидата;
2) профиль специальных/профессиональных компетенций, являющийся стандартом требований к знаниям специалиста;
3) личностный профиль, позволяющий сотруднику выполнять свои обязанности с необходимым качеством и в требуемые сроки, а также предоставляющий ему возможность гармоничного соответствия корпоративным ценностям и нормам;
4) шкалу отбора, определяющую в абсолютных цифрах уровни выраженности требуемых профилей и, соответственно, демонстрирующую допустимые пороги для возможности рассмотрения конкретных соискателей на вакантные должности;
5) стандарт системы отбора кандидатов: интервью по компетенциям, кейсы, профессиональные тесты, психологические методики, необходимые и достаточные для отбора личностных качеств и свойств. Все перечисленные стандарты можно отразить в профиле должности как основополагающем документе, позволяющем систематизировать всю информацию, касающуюся требований должности к кандидатам и уже работающим сотрудникам и позволяющем определить степень их соответствия этим требованиям.
Функционал должности должен содержать цели и задачи должности, описание деятельности сотрудника — обязанностей в рамках своей должности, включенных в общую структуру предприятия в целом или подразделения в частности.
Функционал должности должен иметь следующую структуру:
1. Общие положения — название должности и подразделения.
2. Включенность должности в ключевые бизнес—процессы.
3. Тип подчинения, матрица взаимодействия с подразделениями компании.
4. Ключевые задачи и функциональные обязанности.
5. Требования к знаниям и навыкам.
6. Рабочая документация.
7. Права и ответственность.
8. Критерии эффективности и формы отбора деятельности.
Обязательным условием отбора должности является участие в этом процессе непосредственных руководителей подразделений, в чьем подчинении находятся описываемые должности, а также профильных специалистов, помогающих менеджеру по персоналу разобраться в профессиональной специфике и методах отбора специальных знаний кандидатов.
Поскольку процесс отбора является достаточно сложной системой с точки зрения организации и методики, то документальную его составляющую можно разделить на несколько разделов.
I. Организационная документация:
1) форма «Заявка на подбор персонала»;
2) форма «Анкета кандидата»;
3) форма «Список кандидатов»;
4) форма «График собеседований»;
5) форма «предложение работы» — формализованное предложение работодателя кандидату, содержащее описание должности, функциональных обязанностей, условий работы, структуры мотивационного пакета, дополнительных компенсаций, условий прохождения испытательного срока и т.д. Данная форма не заменяет документов, предъявляемых при приеме на работу в соответствии с Трудовым кодексом, и не является обязательной. Главная задача данной формы — показать прозрачность намерений предприятия относительно сотрудничества с кандидатом и его готовность принять его на работу на предлагаемых условиях;
6) стандарт письма для вежливого отказа кандидату и благодарностью за участие в конкурсе на вакансию;
7) стандарт письма о включении резюме кандидата в резерв.
II. Структурно—методическая документация:
1) положение об оценке персонала либо включение в положение о подборе персонала структурной части, содержащей правила и требования к оценке кандидатов;
2) профиль должности, включающий в свою структуру функционал должности;
3) интервью по компетенциям, которое может быть включено в профиль должности как стандарт отбора специалистов, но в некоторых случаях может существовать самостоятельно;
4) пакет диагностических методик, рекомендованных для использования отбора личностных свойств и качеств кандидатов на конкретную должность;
5) профессиональные тесты, предназначенные для выявления уровня сформированности профессиональных знаний;
6) кейсы для отбора профессиональных умений.
III. Отчетность:
1) форма «Результаты психологической диагностики»;
2) форма «Общие результаты отбора кандидата»;
3) форма «Представление кандидата для внутреннего заказчика» — лаконичная и понятная внутреннему заказчику форма представления итоговых результатов отбора кандидатов, предлагаемых к финальному этапу проведения конкурса на должность.
Выстроенная технология «Отбора персонала» дает главное — систему, позволяющую увеличить объективность получаемых данных.
Оценка ожидаемой экономической эффективности рекомендаций по совершенствованию процесса отбора персонала.
Разработка рекомендаций по совершенствованию процесса отбора персонала в ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми позволила определить временные затраты на поиск и оценку кандидатов в процессе подбора и отбора. Время, затрачиваемое на них, колеблется от 230 до 415 час в зависимости от количества кандидатов на вакантную должность. Примем среднее значение:
(230+415)/2 = 323 рабочих часа (2 мес.) на одну вакантную должность.
Затраты ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми на 1 вакантную должность составляют:
1. Заработная плата менеджера по персоналу – 8000*2 = 16000 руб.
2. Отчисления (30,0%) – 4160 руб.
3. Содержание рабочего места – 7500 *2 = 15000 руб. Всего: 35160 руб.
Таким образом, если кандидат на вакантную должность по всем параметрам полностью подойдет, затраты на его поиск и оценку в ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми составят 35160 руб.
По данным отбора персонала в ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми на предприятии 25,0% персонала находится в пенсионном и предпенсионном возрасте. В 2021 году ожидается увольнение 6 работников. Затраты на отбор персонала при условии качественного подбора составят:
35160 * 6 = 210960 руб.
Если же процесс отбора не систематизировать, как предложено в рекомендациях, то ущерб от кандидата, не соответствующего вакантной должности, и текучести в связи с его увольнением (не пройден испытательный срок или другие причины) может быть значительным.
Затраты составляют:
- на замену рабочих 7-12% их годовой заработной платы,
- специалистов – 20-50%,
- управляющих – 40-100%. Сюда включаются:
1. Потери, вызванные перерывами в работе.
2. Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников.
3. Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость не дополученной продукции.
4. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих.
5. Затраты по проведению набора персонала в результате текучести.
Общая величина экономического ущерба, вызванного неэффективны процессом отбора персонала, равна сумме всех частных потерь. Таким образом, общие затраты на процесс несистематизированного отбора в нашем случае может быть представлен тремя составляющими:
1) Затраты на повторный поиск и отбор.
2) Потери, вызванные перерывами в работе.
3) Потери, вызванные недостаточным уровнем эффективности труда вновь принятых работников.
1. Затраты на повторный поиск и подбор: 35160 * 6 = 210960 руб.
2. Потери, вызванные перерывами в работе. В 2021 году ожидается увольнение в связи с окончанием трудового договора:
а) руководители — 2 чел.
б) специалисты — 3 чел.
в) технические специалисты – 1 чел.
Потери, вызванные перерывами в работе, составят:
а) 18000 руб. * 2 чел. * 12 мес. * 0,8 = 345600 руб.
б) 15000 руб. * 3 чел. * 12 мес. * 0,5 = 270000 руб.
в) 13000 руб. * 1 чел. * 12 мес. * 0,3 = 46800 руб. Итого: 662400 руб.
3. Потери, вызванные недостаточным уровнем эффективности труда вновь принятых работников. Адаптационный период обычно составляет 2 месяца. Помимо недостаточного уровня эффективности в период адаптации сюда могут включаться затраты, связанные:
- проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;
- интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;
- затраты времени специалистов для установления контактов нового работника с коллективом.
а) 18000 руб. * 2 чел. * 2 мес. * 0,8 = 57600 руб.
б) 15000 руб. * 3 чел. * 2 мес. * 0,5 = 45000 руб.
в) 13000 руб. * 1 чел. * 2 мес. * 0,4 = 10400 руб. Итого: 113000 руб.
Если внедрить систематизированный процесс отбора, суммарные потери могут снизиться на сумму: 210960 + 662400 + 113000 = 986360 руб.
Таким образом, в результате разработанных мероприятий по совершенствованию отбора персонала в ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми можно сделать следующие выводы:
1. Рекомендованные мероприятия по совершенствованию процесса отбора персонала в ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми, позволят повысить эффективность процесса и снизить затраты на процесс отбора и уменьшить потери, связанные с перерывами в работе.
2. Разработанные мероприятия по совершенствованию отбора персонала в ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми принесут как экономический эффект, так и социальный. Экономический эффект заключается в снижение коэффициента текучести кадров на 20%, снижения затрат на подбор персонала на 30%, снижении коэффициента абсентеизма на 30% и увеличения производительности труда на 10%, снижение затрат рабочего времени на 30%. Кроме того, общим результатом станет увеличение чистой прибыли на 5%.
3. Социальный эффект будет выражаться в повышении качества отобранного персонала и повышения мотивации к более качественному выполнению должностных обязанностей работниками. Разработанные мероприятия окажут положительное влияние на общую эффективность деятельности ИФНС России по г. Воркуте Республики Коми.
ЗаключениеКомплектование кадров является одним из ключевых элементов работы службы управления персоналом любой организации, так как от качества отобранных кадров зависит эффективность деятельности организации в целом. В этой связи ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации, а подбор хороших работников является удачным вложением денег.
Отбор представляет собой латентную функцию, осуществляемую организацией для выявления из списка заявителей лиц, наилучшим образом подходящих для вакантной должности. Поскольку рабочая сила нанимается в организацию исходя из требований как тактических, так и стратегических задач, необходимо, чтобы:
при наборе были отобраны самые подходящие для организации работники;
издержки, связанные с привлечением рабочей силы, были незначительными по отношению к результатам;
сохранялась структура кадров с одновременным притоком новых идей в;
не пострадал психологический климат организации;
личные ожидания работников организации были воплощены в жизнь.
Подбор персонала проводится, как правило, в следующих формах: набор, отбор, наем. При организации процесса подбора персонала необходимо учитывать влияние целого комплекса факторов: законодательных ограничений и возможностей, специфики предприятия, рынка рабочей силы, непосредственного окружения, местоположения предприятия и т. д. Чем выше должность, на которую претендуют кандидаты, тем сложнее и продолжительнее процесс отбора.
В управленческой практике при отборе персонала используется несколько видов критериев: квалификационные, устанавливаемые нормативной документацией определенной отрасли или организации; объективные, констатирующие соответствие реальных достижений оцениваемых претендентов некоторым количественным и качественным показателям; психолого-личностные, характеризующие наличие качеств, которые позволяют добиваться высоких результатов в профессиональной деятельности.
Список использованных источниковКонституция Российской Федерации. Конституция Российской Федерации // Справочно-правовая система «Гарант»
Федеральный закон № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ // Справочно-правовая система «Гарант»
Федеральный закон «О системе государственной службы Российской Федерации» от 27 мая 2003 года N 58-ФЗ // Справочно-правовая система «Гарант»
Приказ Федеральной налоговой службы от 15.04.2009 N ММ-7-4/241 @ «Об утверждении методики проведения конкурса на замещение вакантной должности государственной гражданской службы, состава, сроков и порядка работы конкурсных комиссий Федеральной налоговой службы» // Справочно-правовая система «Гарант»
Указ Президента Российской Федерации «О конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации» от 1 февраля 2005 года N 112 // Справочно-правовая система «Гарант»
Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2018. - 224 c.
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2019. - 239 c.
Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2020. - 288 c.
Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2020. - 244 c.
Кабанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2020. - 256 c.
Лукьянова, Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2020. - 72 c.
Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2020. - 492 c.
Мелихов, Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие / Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. - М.: Дашков и К, 2019. - 344 c.
Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2020. - 280 c.
Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2020. - 424 c.
Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2020. - 513 c.
Панова, А.Е., Баринов, Д.А. Компетентностный подход в системе управления кадрами государственной службы / А.Е. Панова, Д.А. Баринов // Государственное управление. - 2018. - №45. - с. 36-57
Федеральная налоговая служба // Вакансии // http://nalog.superjob.ru/?page=3

ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
Прогностическая валидность использования теста на общие умственные способности, а также его комбинации с другими методами для прогноза итоговой результативности деятельности
Таблица 1
Метод отбора Валидность Множественная регрессия Изменения в связи с добавлением дополнительного метода Стандартизованная взвешенная регрессия
Прирост валидности Повышение валидности, % GMA Дополнительный метод
1 2 3 4 5 6 7
Тест общих умственных способностей (GMA) 0,51 Рабочие задания 0,54 0,63 0,12 24 0,36 0,41
Тесты на благонадежность 0,41 0,65 0,14 27 0,51 0,41
Личностные тесты 0,31 0,60 0,09 38 0,51 0,31
Структурированное интервью 0,51 0,63 0,12 24 0,39 0,39
Неструктурированное интервью 0,38 0,55 0,04 8 0,43 0,22
Тесты профессиональных знаний 0,48
0,58 0,07 14 0,36 0,31

Продолжение таблицы 1
1 2 3 4 5 6 7
Испытательный срок 0,44 0,58 0,07 14 0,40 0,20
Оценка коллег 0,49 0,58 0,07 14 0,35 0,31
Бихевиоральный метод 0,45 0,58 0,07 14 0,39 0,31
Проверка рекомендаций 0,26 0,57 0,06 12 0,51 0,26
Опыт работы (лет) 0,18 0,54 0,03 6 0,51 0,18
Автобиографические данные 0,35 0,52 0,01 2 0,45 0,13
Ассессмент-центры 0,37 0,53 0,02 4 0,43 0,15
Балльный метод оценки (количество лет обучения) 0,30 0,52 0,01 2 0,51 0,10
Тесты профессиональных интересов 0,10 0,52 0,01 2 0,51 0,10
Графология 0,02 0,51 0,00 0 0,51 0,02
Возраст -0,01 0,51 0,00 0 0,51 -0,01
Увеличение валидности метода в процентах соответствует росту его практической ценности.

Приложение 2
Этапы отбора персонала


Приложение 3
Показатели оценки эффективности отбора персонала по Грэхему и Беннету
Приложение 4
Анкета участников опроса
«Оценка отбора кадров» в ИФНС России по г. Воркуте Республики
Заполняется индивидуально респондентом
1. Ваш пол:
277749013970009429752222500а) М б) Ж
2. Ваш возраст:
541972514605003529965635000101917531750026727152159000а) 18-30 лет б) 31-45 лет в) 46-60 лет г) старше 60 лет
3. Ваш род деятельности:
46901102794000346583012700005282565127000011582401270000а) руководитель б) специалист в) служащий г) рабочий
4. Откуда Вы узнали о вакансии на предприятии?
3177540228600010248902286000а) газета б) интернет
47148758890002228850889000в) от сотрудников предприятия г) самостоятельные действия
5. Были ли у Вас безуспешные попытки устроиться на работу в данной организации ранее?
3063240228600010248902286000а) Да б) Нет
6. Какие методы отбора персонала применялись к Вам до трудоустройства?
5015865323850012630152286000а) анкетирование б) компьютерное тестирование
33813758890001066800889000в) интервью г) анализ Ваших документов д) сочетание методов
7. Как долго длился процесс трудоустройства?
center12065003933825952500right11430001104900317500а) менее недели б) 1-2 недели в) 2-4 недели г) более 1 месяца
8. Были ли Вы на стажировке или испытательном сроке в процессе трудоустройства?
3063240228600010248902286000а) Да б) Нет
9. Как долго длилась стажировка (испытательный срок) для Вас?
4248150952500287274012065001104900317500а) менее месяца б) 1-2 месяца в) 3 месяца
10. Как Вы оцениваете процедуру отбора персонала на предприятии (от 1 до 10 баллов)?
53778165842000
Спасибо за участие!

Приложение 5
Пример отчета по тесту выявления универсальных компетенций
left6350000

Приложение 6
Заявка на подбор персонала, существующая в компании в настоящий момент

ЗАЯВКА НА ПОДБОР ПЕРСОНАЛА
 
ДАТА  
       
   
РЕГИОН ОТДЕЛ ДОЛЖНОСТЬ
           
УСЛОВИЯ НАЙМА:
В рамках бюджета (штатного расписания) Количество вакансий
НЕТ  (если НЕТ – обязательна подпись УТВЕРЖДЕН Директора по персоналу и Генерального директора) 1
   
Тип контракта Если временно, на срок:
        МЕСЯЦЕВ
   
Занятость Если неполная занятость:
        % РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ
 
График работы (нормальный, посменный, продолжительность смен)
нормальный
   
Базовый оклад  (руб netto) После испытательного срока
ОТ       ДО            
 
Премия (бонус, комиссия) – краткое описание
     
 
Дополнительные льготы
     
ОБОСНОВАНИЕ ОТКРЫТИЯ ВАКАНСИИ: 
     
ОБЯЗАННОСТИ И КВАЛИФИКАЦИЯ: .....................................................................................
ЗАПРОС СОСТАВЛЕН   УТВЕРЖДЕН   УТВЕРЖДЕН   УТВЕРЖДЕН
Непосредственный руководитель   Вышестоящий руководитель   Директор
по персоналу   Генеральный директор

Приложение 7
Предлагаемая заявка на подбор персонала
ЗАЯВКА НА ПОДБОР ПЕРСОНАЛА
1. Подразделение, Ф.И.О. лица, которое
будет осуществлять оценку и отбор
кандидатов в подразделение ___________________________________
______________________________________________________________
2. Наименование должности _______________________________________
3. Причина, по которой подбирается работник _____________________
______________________________________________________________
4. Подчиняется __________________________________________________
5. Имеет в подчинении ___________________________________________
6. Основные обязанности _________________________________________
______________________________________________________________
7. График работы ________________________________________________
8. Место работы (адрес) _________________________________________
9. Наличие командировок _________________________________________
10. Тип оформления трудовых отношений,
срок контракта _______________________________________________
11. Продолжительность испытательного срока _______________________
12. Заработная плата (после вычета налогов) ______________________
12.1. На испытательный срок ________________________________________
12.2. После прохождения испытательного срока _______________________
13. Дополнительные выплаты, социальные гарантии,
льготы _______________________________________________________
14. Предпочтительный возраст _____________________________________
15. Предпочтительный пол _________________________________________
16. Образование __________________________________________________
17. Опыт работы __________________________________________________
18. Владение иностранными языками ________________________________
19. Работа на компьютере _________________________________________
20. Личностные характеристики ____________________________________
21. Другие требования ____________________________________________
22. Дата планируемого приема кандидата на работу _________________
_______________________ _______________ ________________
(Ф.И.О.) (подпись) (дата)