Лидерство и руководство в организации

Введение

Актуальность тематики представленной курсовой работы обусловлена тем фактом, что уровень управления организацией непосредственно влияет на результаты её деятельности.
В рамках современной парадигмы управления персоналом человеческий ресурс позиционируется в качестве важнейшего ресурса организации, так как потенциал его использования до конца не раскрыт. По этой причине его использование таит в себе скрытые возможности. Ряд исследователей позиционируют человеческий ресурс в качестве источников долгосрочных конкурентных преимуществ организации.
В России после перехода к рыночной системе хозяйствования сложилась своя модель управления организацией, характеризующаяся рядом особенностей. Она столь специфична, что ей даже дали название российской модели менеджмента.
Развитие отечественной науки управления в её современном понимании характеризуется куда более коротким временным интервалом развития по сравнению с зарубежными странами. Нельзя сказать, что дефиниция «менеджмент» является новой для российской практик управления, но период её вхождения в обиход России несравним с западным опытом. А потому и сейчас актуально изучение зарубежной практики управления, адаптация её положений к российской действительности, а также разработка авторских методик в области управленческой науки.
Целью представленной курсовой работы является исследование лидерства и руководства в организации
Для достижения поставленной цели в представленной курсовой работе решается ряд следующих задач.
Рассмотреть понятия стиля руководства, его принципы и функции.
Изучить сущность и содержание разных стилей руководства.
Привести характеристику исследуемой организации.
Проанализировать модель руководства персоналом в организации и выявить связанные с этим проблемы.
Разработать рекомендации по совершенствованию системы руководства персоналом в организации.
Объект исследования в представленной курсовой работе – ООО «Фаворит», предметом исследования является лидерство и руководство в управлении персоналом организации.
Информационной базой для написания представленной курсовой работы явились труды российских исследователей, материал периодических изданий, источники Internet.
В процессе написания представленной курсовой работы использовались такие методы исследования как сравнение, систематизация и классификация, анализ и синтез.
В состав представленной курсовой работы входят такие структурные элементы как введение, основная часть, заключение, список использованных источников и приложение. Основная часть включает две главы: теоретическую и практическую.1 Теоретические основы стиля руководства1.1 Понятие стиля руководства: принципы и функцииСтиль управления (руководства), использующийся руководителем, прямо влияет на эффективность их работы, социально-психологический климат в коллективе, уровень корпоративной культуры ми т.д. Именно поэтому в целях обеспечения максимальной производительности труда работников в организации, необходимо иметь полное представление о различных стилях управления [10, c. 136].
Рассмотрим различные дефиниции понятия «стиль»/
Понятие «стиль» имеет греческие корни, изначально под ним понимался стержень, предназначенный для письма по восковой доске. Далее это слово трактовалось как «почерк».
Стиль – это индивидуально-типические особенности устойчивой системы воздействия руководителя на коллектив.
Стиль управления – совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем, используемых руководителями организаций и предприятий в своей практической деятельности [4, c. 318].
Мескон, один из популярнейших авторов книг по менеджменту дал следующее определение стиля: «Стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению стилей организации» [11, c. 428].
Современные исследования изобилуют определениями стиля руководства. В качестве общей их черты можно выделить трактовку стиля как метода оказания влияния руководителя на подчиненных ему сотрудников.
Стиль руководства позиционируется как неотъемлемый элемент любого аппарата управления. Использовать данную дефиницию целесообразно в первую очередь относительно личности руководителя [1, c. 124].
В данном случае индивидуальный стиль управления рассматривается в качестве специфической формы комбинирования производственной функции руководителя с его функцией относительно осуществления регулирования индивидуальных отношений среди представителей коллектива, находящегося у него в управлении [13, c. 172].
Таким образом, стиль руководства представляет способ воздействия руководителя на подчиненных ему сотрудников для результативной реализации возложенных на него управленческих функций.
На формирования стиля руководства влияют [5, c. 164]:
а) субъективные факторы (особенности личности управленца, методы и приемы осуществления управленческой функции);
б) объективные факторы (специфика производственной среды, особенности сферы деятельности, характерные черты коллектива);
в) тот факт, что стиль иллюстрирует отношения между представителем управленского звена и его подчиненными ему работниками.
Сложность и разнообразие указанных взаимоотношений обуславливают значительное количество вариаций потенциальных стилей управления, которые можно систематизировать по ряду различных критериев [12, c. 137].
Под стилем руководства / лидерства понимается устойчивый комплекс методов, способов путей оказания воздействия руководителя на коллектив, в котором отображаются индивидуальные особенности, как руководителя, так и обозначенного коллектива [14, c. 235].
Перечислим основные функции руководства.
1. Планирование.
2. Организация.
3. Координация и регулирование.
4. Стимулирование и мотивация.
5. Контроль [3, c. 261].
На разных этапах развития управления принципы руководства претерпевали изменение. В условиях административно-командной системы управления ведущими принципами управления являлись дисциплина, единство распорядительства, подчинение частных интересов общественным, централизация управления и др. [8, c. 174]
В настоящее время, по мнению ведущих специалистов в области управления ведущими принципами руководства являются следующие основные [9, c. 286]:
лояльность к работникам;
ответственность как обязательное условие осуществления успешного менеджмента;
коммуникации, пронизывающие организацию снизу вверх, сверху вниз и по горизонтали;
атмосфера, способствующая раскрытию способностей работников организации;
установление долевого участия каждого работника в общих результатах деятельности;
конекретные методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворенность работой;
умение слушать окружающих: покупателей, поставщиков, подчиненных, руководителей;
непосредственное участие в работе подчиненных групп на всех этапах как условие согласованной работы;
честность и доверие к людям;
этика бизнеса;
опора на фундаментальные основы менеджмента;
своевременная реакция на изменения в окружающей среде;
четкое представление о перспективах развития организации.
Представим и иную классификацию принципов руководства, которая также имеет право на существование.
Общими принципами управления являются следующие [6, c. 23]:
компетентность: обладание знаниями, опытом и умениями, которые необходимы для профессионального исполнения должностных полномочий представителя управленческого звена;
гуманность: человеколюбие и благородная нравственная мотивация служебного поведения, стремление раскрывать в людях лучшие личностно-деловые качества;
ортобиотичность: осознание самоценности собственной жизни, неиссякаемый оптимизм, проявление заботы к природе;
инновационность: вкус к поиску, стремление к рационализаторству, способность к риску, поощрение футурологических предложений;
прагматизм: работа на результат, рациональное использование рабочего времени, активная инвестиционная деятельность.
Следующий параграф представленной курсовой работы посвящается рассмотрению содержания различных стилей руководства и их отличительных особенностей.
1.2 Содержание различных стилей управленияВыделяют три основных стиля руководства, которые упоминаются чаще всего различными исследователями:
авторитарный (директивный, автократический);
демократический (коллегиальный);
формальный (либеральный, анархический).
Рассмотрим характерные для каждого конкретного стиля управления особенности по ряду критериев и результаты представим в виде сводной таблицы (табл. 1).
Таблица 1
Характеристика основных стилей руководства [15, c. 234]
Наименование
Содержание
Авторитарный стиль – «ожидаю вклада и инициативы со стороны подчиненных»
Менеджеры, которые пользуются этим стилем, склонны давать четкие инструкции, добиваться определенной инициативы от подчиненных и постоянно контролировать их действия.
Преимущества стиля:
а) эффективность и своевременность;
б) понятно, кто является ответственным;
в) можно осуществлять полномочия власти без запугивания имеющегося персонала;
г) развивает людей, у которых недостаточно опыта;
д) дает больше гарантий принятия правильного решения;
е) обеспечивает четкость и оперативность управления;
ж) создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей;
з) минимизирует время принятия решений, в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий;
и) не требует особых материальных затрат;
к) в молодых, недавно созданных предприятиях позволяет успешнее и быстрее справиться с трудностями становления, добиться устойчивости и пр.
Недостатки:
а) не способствует профессиональному росту работников;
б) некоторым образованным работникам может не нравится или вызывать обиду;
в) может привести к текучести кадров, когда люди приобретут достаточный опыт работы.
Этот стиль подходит:
а) когда работник приобретает опыт и компетенцию;
б) когда работник в определенной мере понимает свою работу;
в) когда работника необходимо направлять и содействовать ему.
Демократический стиль – «Давайте всё решать вместе!»
Менеджеры с таким стилем поощряют работников к участию в решении производственных вопросов, а также к развитию их способностей.
Преимущества:
а) способствует привлечению к решению производственных вопросов;
б) есть возможность для профессионального роста работников;
в) поддерживает определенное время чувство удовлетворения у людей.
г) стимулировать проявление инициативы, раскрыть творческий потенциал исполнителей;
д) успешнее решать инновационные, нестандартные задачи;
е) эффективнее использовать материально-договорные, стимулы труда;
ж) включить психологические механизмы трудовой мотивации;

Продолжение табл. 1
Формальный (либеральный) – «Коллега – партнер или тот, кто делегирует»
Преимущества:
а) стимулирует профессиональный рост и приобретение опыта;
б) поддерживает длительное время производительность труда;
в) положительно воспринимается опытными работниками;
г) максимально стимулирует творческие усилия.
Недостатки:
а) не срабатывает, когда починенные не имеют желания или не могут работать;
б) могут возникнуть проблемы в отношениях с сильными личностями, злоупотребляющими властью.
Этот стиль подходит:
а) когда работник способен взять ответственность за реализацию и принятие решения на себя;
б) если у работника есть интерес и желание принимать и выполнять решения.
Демократический стиль – «Давайте всё решать вместе!»
з) повысить удовлетворенность исполнителей своим трудом;
и) создавать благоприятный климат в коллективе и т. д.
Недостатки:
а) забирает у менеджера много времени;
б) тот, кто не справляется со своими обязанностями, может саботировать цели организации в которой работает;
в) изменения становятся источником конфликта в организации, и работники могут пытаться не допускать изменений;
г) решение большинства не всегда наилучше отвечает интересам организации.
Этот стиль подходит:
а) когда работник ознакомлен с заданием;
б) когда работник высоко компетентен;
в) когда работник и руководитель разделяют идеи и решения.

Можно сделать вывод о том, что в практике управления относительно поведения конкретного управленца фиксируется тенденция наличия определенных общих характеристика, свойственным различным стилям управления, однако преобладающее влияние всё-таки присуще только одному из них. Стиль руководства каждого представителя управленческого звена представляет способ, а также манеру поведения при принятии управленческого решения [7, c. 218].
Любой отдельно взятый стиль иллюстрирует особенности индивидуальности руководителя, его манеры взаимодействовать с окружающими. Нельзя, априори, утверждать о превосходстве одного стиля над другими, это зависит от большого числа факторов. Руководитель должен самостоятельно проводить анализ конкретной ситуации в целях выявления оптимального алгоритма действий в зависимости от ситуации.
По причине того, что решения принимают люди, их характер по большей части отражает особенности личности руководителя, который принимал участие в процессе его разработки, а также принятия. Это обуславливает необходимость параллельного изучения процесса создания решения и личностных свойств субъекта управления.
Однако обозначенное направление слабо связано с проблемой собственно разработки управленского решения, а также почти не обособлено в качестве отдельного предмета изучения. Гораздо тщательней изучены такие аспекты как корреляция результативности процесса управления от личностных свойств субъекта; проблема управленческих решений и организаторских особенностей: зависимость стиля руководителя; проблемы связанные с подбором, оценкой и аттестацией управленческих кадров.
Естественно, что существуют значительные доводы в пользу того, чтобы предположить возможность использования результатов обозначенных исследований и при анализе процесса принятия какого-либо управленческого решения [2, c. 194].
Анализ ранее представленной информации проиллюстрировал, что значительным аспектом процесса разработки и принятия управленческого решения позиционируется проблема взаимозависимости стиля управления с данным процессом.
В заключение хотелось бы охарактеризовать авторскую позицию относительно вопроса предпочтительности стиля управления.
Во-первых, предпочтение определенного стиля руководства можно проверить только в реальной ситуации.
Во-вторых, как кажется, выбор стиля управления во многом будет зависеть именно от поведения того или иного работника.
И, в-третьих, логично предположить, что наиболее рационально использование ситуационного подхода, то есть применение комбинации различных стилей управления в целях достижения максимальной эффективности.
Именно поэтому сложно вообще говорить о совершенствовании стиля управлении как такового: ведь нет «плохого» или «хорошего» управления, каждый из них имеет свои достоинства и недостатки, а потому хорош ситуационный подход к выбору того или иного стиля управления.
В следующем разделе представленной работы проведем анализ системы руководства в ООО «Фаворит»
2 Анализ состояния системы руководства персоналом в ООО «Фаворит»2.1 Характеристика деятельности организацииОбщество с ограниченной ответственностью «Фаворит» появилось на рынке пластиковых конструкций города Новосибирска с предложением пластиковых окон и навесных вентилируемы фасадов позже своих конкурентов, например, таких крупных компаний как «Новолит», «БФК». Работает с 1999 года и не занимает лидирующих позиций на рынке пластиковых окон по причине того, что штат данной организации не отличается многочисленностью. Доля рынка общества с ограниченной ответственностью «Фаворит» в городе Новосибирске оценивается примерно в 15-20 %, однако следует отметить, что значительная часть заказчиков продукции предприятия находится за территорией города Новосибирска и Новосибирской области (Куйбышев, Якутск, Ангарск, Иркутск, Томск, Кемерово).
Несмотря на небольшой размер предприятия, пластиковые окна и двери, которые оно производит, приблизительно на 30% дешевле аналогичных изделий предприятий конкурентов, о которых было сказано выше. Это является основным конкурентным преимуществом предприятия.
Продукция ООО «Фаворит» представлена пластиковыми окнами и балконными дверьми. Дополнительными видами деятельности общества с ограниченной ответственности «Фаворит» является доставка готовой продукции на место, указанное заказчиком; установка бригадой монтажников доставленной продукции в полном объёме в течение одного дня.
Среди клиентов предприятия 70% занимают частные заказчики и 30% юридические лица (например, курорт «Белокуриха», НАРЗ (Новосибирский авиационный ремонтный завод), стройка «Уникон»).
Штат предприятия составляет 24 человека (табл. 2).
Таблица 2
Штат работников ООО «Фаворит»
№ Должность Количество, чел. Удельный вес, %
1 2 3 4
1 Генеральный директор 1 5,26
2 Начальник цеха 1 5,26
3 Бухгалтер 1 5,26
4 Маркетолог1 5,26
5 Кладовщик 1 5,26
6 Водитель 1 5,26
7 Работник цеха 10 52,63
8 Цеховой грузчик 1 5,26
9 Грузчик на выезд 1 52,63
10 Уборщица 1 5,26
 Итого 19 100,00
Представим организационную структуру ООО «Фаворит» (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Организационная структура ООО «Фаворит»
Организационная структура ООО «Фаворит» является линейной, так как она характеризуется простотой и чёткостью подчиненности – в организации строгая иерархия.
Если рассматривать данную организацию в виде системы как совокупности взаимосвязанных элементов, то можно выделить 2 основных элемента:
1) собственно цех, занимающийся изготовлением продукции;
2) офис, который включает в себя отдел маркетинга и бухгалтерию.
Соответственно, задачей цеха является достижение производственных целей, представленных в «дереве целей» организации, а на офис ложится достижение остальных целей организации.
Сформулируем миссию ООО «Фаворит».
Миссия в узком смысле слова: «Открой окно в новый мир».
Миссия в широком смысле слова.
Миссией ООО «Фаворит» является производство и реализация конкурентоспособной продукции в соответствии с потребностями рынка, повышение ее качества и расширение номенклатуры для получения прибыли, удовлетворения социальных и экономических интересов членов трудового коллектива, собственника имущества.
Общая стратегия развития заключается в повышении и наиболее полном использовании потенциала общества с ограниченной ответственностью «Фаворит» (удовлетворение потребности населения в пластиковых окнах) нацелившись на следующие стратегические приоритеты (табл. 3).
Таблица 3
Стратегические приоритеты ООО «Фаворит»
Наименование Содержание
Сбыт Интенсификация сбыта путем гибкой ценовой политики, расширения ассортимента предоставляемых услуг, завоевания новых сегментов рынка, создания положительного имиджа ООО «Фаворит» с помощью проведения рекламных акций.
Персонал Считается наиболее важным ресурсом современной организации по причине того, что от его состояния зависит воспроизводство всех остальных ресурсов. Поэтому ООО «Фаворит» необходимо тщательно проводить отбор, контроль посещаемости, обучение и переобучение, моральное и материальное стимулирование персонала.
Маркетинг проведение всесторонних маркетинговых исследований для выявления требований современного рынка, определения имеющихся и завоевания новых целевых групп потребителей, выявление преимуществ и отставаний конкурентов.
Окончание таблицы 3
Финансы обеспечение финансовой устойчивости ООО «Фаворит», то есть нахождение высоко над точкой безубыточности, привлечение инвесторов и вложения средств в перспективные направления бизнеса.
Производства Рост объемов производства путем наращивания производственных мощностей, расширения штата работников цеха, снижения общего объёма затрат на материалы и издержек производства, рациональное использование и своевременная амортизация основного и вспомогательного оборудования.
Основываясь на выявленных стратегических приоритетах ООО «Фаворит» построим дерево целей данного предприятия, которое отражает приоритетные направления его деятельности относительно разных областей функционирования (рис. 2.2).

Рис. 2.2. «Дерево целей» ООО «Фаворит»
Следующим шагом проанализируем модель руководства в компании ООО «Фаворит».
2.2 Анализ модели руководства персоналом в организацииХарактеризуя роль руководителя предприятия в управлении в соответствии с классификацией Минцберга, будем учитывать тот факт, что генеральный директор не является собственником предприятия, а лишь управляет им в интересах владельца.
Исследование проводится в трех направлениях:
1) межличностные роли;
2) информационные роли;
3) роли, связанные с принятием решений.
Руководитель предприятия является лидером, так как на нём лежит вся ответственность за эффективность функционирования предприятием. Однако в соответствии с приведённой организационной структурой лидером он является в отношении управления офисом. По отношению к цеху он скорее символический глава, так как здесь роль лидера принадлежит начальнику цеха.
Руководитель является приёмником информации относительно офиса и цеха и распространителем информации относительно собственника предприятия (передает информацию в соответствии с пожеланиями владельца остальным элементам организации).
Руководитель является ведущим переговоры, так как он ответственен за представительство организации. Устраняющим нарушения в данном случае является владелец фирмы. Роль распределителя ресурсов в большей степени принадлежит начальнику цеха, так как предприятие осуществляет производственную деятельность.
Определим и обоснуем стиль руководства соответственно управленческой решетке Моутон-Блейка. Вне всякого сомнения, здесь имеет место быть «авторитарное руководство».
Руководителя предприятия совершенно не волнует состояние и качество человеческого ресурса предприятия. Работники офиса набираются из числа друзей и родственников, а никак не исходя из их профессионализма. Работники цеха набираются без предоставления социальных гарантий, практически никто из них не устроен официально. Закономерностью является неправильный расчёт и задержка заработной платы работникам цеха. Совершенно не волнует текучесть кадров цеха, на период спада объёмов производства, которому присуща сезонность, практически все рабочие увольняются руководством. Руководителя предприятия совершенно не беспокоит качество процесса труда основных рабочих.
Главная цель – конечный результат, то есть максимизация прибыли без мысли о том, как эта цель будет достигнута.
Если говорить о наличие неформального лидера, то в данной организации им является бригадир основного рабочего персонала (сдельщиков). Другими словами существующий в коллективе неформальный лидер и выбирается бригадиром (должность официально нигде не зафиксирована, просто в негласном порядке данному работнику идёт фиксированная прибавка к заработной плате).
Причиной появления данного неформального лидера явилась необходимость отстаивания своих прав работниками-сдельщиками, выражения одним человеком их общего мнения, что актуально. Учитывая стиль руководства и связанные с ним особенности.
Данный неформальный лидер воздействует на руководителя предприятия через начальника цеха, которые отвечает также за остальных работников цеха. Степень влияния неформального лидера на руководство организации велика, так как при задержке заработной платы работники-сдельщики устраивают забастовку, производство останавливается, срывается график заказов. Соответственно наносится ущерб имиджу организации в глазах потребителей, происходит прекращение финансового вливания в организацию, то есть возникает задолженность поставщикам за уже отгруженные материалы и снижается степень финансовой устойчивости предприятия.
Результат:
1) потеря доверия клиентуры;
2) потеря поставщиков исходных материалов и комплектующих;
3) отток клиентуры и поставщиков к конкурентам.
Столь высокая степень воздействия неформального лидера на руководство возможна лишь «в сезон», когда много заказов. Отсутствие возможности отказа руководителем обусловлено невозможностью увольнения работников, так как они уходят сразу бригадой. К тому же каждый из них является незаменимым звеном технологического процесса, и увольнение одного из них уже приводит к замедлению, если не к остановке производственной деятельности.
Так как стиль управления руководителя организации уже кратко был проанализирован, проведём анализ стиля управления на разных уровнях организации, выделив такие субъекты управления как:
1) генеральный директор;
2) начальник цеха;
3) бригадир.
Причём следует отметить, что присвоение каждому руководителю определённого стиля руководства является приблизительным, так как выделяются основные поведенческие тенденции. Стиль управления определяется в привязке к коллективу работников цеха, так как предприятие занято производственной деятельностью, и именно от работников цеха в первую очередь зависит эффективность функционирования организации.
Как уже говорилось ранее, генеральному директору присущ такой стиль управления как «авторитарное руководство», так как он ответственен за результаты деятельности организации перед собственником и ему важен лишь размер прибыли.
Следует отметить, что при наличии недостаточно требовательного собственника стиль руководства может смениться на «страх перед бедностью», «отдых на работе». Это происходит потому, что руководителю предприятия уже не важен не только человеческий ресурс, но и процесс производства. Получая фиксированную заработную плату, руководитель не стремится к достижению максимальной эффективности производственной деятельности, следя лишь за тем, чтобы предприятие просто работало не в убыток.
Стиль руководства начальника цеха можно охарактеризовать скорее как «дом отдыха», социальное руководство.
Начальника цеха не столь занимает процесс производства, так как его заработная плата фиксирована, к тому же благодаря своей должности он имеет возможность получения «левого» дохода, сам принимая заказы частных лиц в обход высшего руководства. При этом его совершенно не беспокоит снижение доходов собственника предприятия.
Особое внимание он уделяет нуждам работников по причине того, что, во-первых, ему приходится с ними постоянно находится в контакте, и желательно формирование позитивного имиджа среди них. К тому же именно с помощью работников-сдельщиков он имеет возможность дополнительного, хотя и не слишком законного заработка.
Он старается разнообразить досуг работников, формирует систему рациональных перерывов в работе, обеспечивает нормальные условия осуществления трудовой деятельности для работников цеха.
Бригадиру присущ такой стиль управления как командный менеджмент или руководство «лицом к лицу».
Его заинтересованность в увеличении производительности труда и качества продукции обусловлена тем, что за счёт первого увеличивается его заработная плата и заработная плата его бригады, а в случае отсутствия второго (например, не замеченный вовремя брак при производстве) переделывать приходится всё его бригаде с возможностью получения штрафа.
Повышенное внимание к работникам обусловлено тем, что они в сущности его коллеги – бригадир тоже занят в процессе производства наряду с остальными рабочими, его роль бригадира проявляется в основном при контакте с вышестоящим начальством. К тому же именно они выдвинули его на роль бригадира. В данном случае велика роль неформального общения между бригадиром и членами его бригады.
Если говорить о соответствии стиля управления теориям управления человеком, то стиль управления генерального директора более соответствует теории Х, стиль управления бригадира – теории Y, а стиль управления начальника цеха представляет нечто среднее.
Генеральный директор рассматривает работников просто как одно из средств производства. Бригадиру присуще уважительное отношение к рабочим, стремление достичь максимальной эффективности производственной деятельности за счёт роста производительности труда каждого члена коллектива ООО «Фаворит» путем раскрытия его потенциала.
Отношение к работникам начальника цеха нельзя оценить однозначно, так как он должен действовать как в интересах работодателя, так и работников.
Анализируя преимущества и недостатки существующего подхода к управлению человеком руководителя данного предприятия, я вижу в основном негативные стороны, так как мало положительного можно найти в подходе, игнорирующем человеческую составляющую как одной из наиболее значимой для достижения максимальной эффективности деятельности организации.
Нацеленность на конечный результат, без сомнения, похвальна, но нельзя не обращать внимания на персонал, тем более на работников производства, так как, в сущности, они по большей части (ин производительность труда) обеспечивают эффективность производственной деятельности.
Выделим проблемы, связанные со стилем управления руководителя и с его подходом к управлению организацией.
Как уже говорилось, у руководителя чёткая нацеленность на результат деятельности предприятия и отсутствует внимание к удовлетворению потребностей производственного персонала предприятия, а точнее сказать данные потребности практически не берутся в расчёт. Внимания к отдельно взятому работнику не имеется, в принципе, совсем. Этому способствует как авторитарный стиль управления руководителя организации, так и его нежелание заниматься проблемами производственного персонала.
Данный факт не способствует росту производительности труда производственного персонала, а также удовлетворённости организацией производственного процесса.
Повышение индивидуальной производительности труда, в принципе, не является главной целью руководящего персонала даже в период интенсивной работы предприятия.
Подобное отношение к производственному персоналу в корне противоречит современной концепции управления персоналом и, как следствие, негативно отражается на результатах деятельности предприятия.
Также на основе проведённого анализа системы управления в ООО «Фаворит» имеются и следующие проблемы:
1) высокая текучесть кадров;
2) отсутствие эффективной системы учёта рабочего времени;
3) отсутствие внимания к повышению производительности труда производственного персонала руководителем организации;
4) отсутствие эффективной системы материального стимулирования:
а) отсутствие минимального гарантированного заработка производственного персонала;
б) высокая дифференциация оплаты труда работников цеха;
в) отсутствие условий для высокопроизводительного и качественного труда (системы премирования и штрафования по результатам деятельности).
Приведем результаты опроса генерального директора ООО «Фаворит» (рис. 2.3) с помощью анкеты (прил.).
Представим выявленные проблемы ООО «Фаворит» графически посредством диаграммы Исикавы (рис. 2.4).

Рис. 2.3. Результаты интервью гендиректора ООО «Фаворит»

Рис. 2.4. Диаграмма Исикавы для ООО «Фаворит»
На основании рисунка 2.3 можно сделать вывод о том, что мнение директора ООО «Фаворит» по ряду критериев является невысоким. Это обусловлено рядом причин, в числе которых и небольшой размер организации, и обособленность цеха с офисом, и особенности ролей на разных уровнях управления.
На основании рисунка 2.4 можно сделать общий вывод о наличии ряда проблем в области управления ООО «Фаворит», что требует разработки рекомендаций для комплексного их решения.
В следующем параграфе работы разработаем рекомендации, направленные на совершенствование системы руководства в ООО «Фаворит».
2.3 Рекомендации по совершенствованию системы руководства персоналом в организацииВо-первых, необходимо снизить степень текучести кадров предприятия, высокое значение которой, как показал расчёт ряда коэффициентов, обусловлена не только сезонностью производственной деятельности, но и определённой степенью безразличия руководства организации к производственному персоналу.
Степень текучести кадров, обусловленная снижением количеством заказов и, соответственно, средств для оплаты труда работников, может быть снижена за счёт создания материальных резервов во время активной деятельности предприятия. За счёт этих резервов может поддерживаться постоянный состав производственного персонала в зимнее время, то есть работникам будет выплачиваться оклад определённого размера.
Другими словами необходимо обеспечение возможности круглогодичной выплаты заработной платы работникам, занятым в процессе производства, для сохранения постоянного состава коллектива в организации. Преодоление проблемы сезонности, то есть создание определённого финансового резерва для возможности хотя бы перевода на оклад рабочих-сдельщиков в зимний период, важно для уверенности работников в организации и избегания ухода мастеров к конкурентам.
Во-вторых, следует создать эффективную систему учёта рабочего времени для повышения эффективности использования фонда рабочего времени. Это может быть достигнуто, тем, что одному из представителей руководящего звена предприятия (например, начальнику цеха) это будет выделено в качестве одной из приоритетных его обязанностей. Однако сразу стоить отметить, что эффективность учёта рабочего времени на исследуемом предприятии опять же напрямую зависит от степени текучести кадров, потому что практически невозможно вести детальный учёт рабочего времени постоянно сменяющихся работников.
Говоря о повышении производительности труда, следует отметить, что существует 2 основных источника резервов роста производительности труда:
1) использование возможностей увеличения объёма производства продукции;
2) сокращение затрат труда на производство продукции.
Использование первого источника резервов роста производительности труда весьма проблематично ввиду ограниченности спроса на продукцию предприятия (фиксированное количество заказов) ввиду его небольшого размера и сравнительно низкой конкурентоспособностью по сравнению, например, с такими крупными компаниями как «БФК» или «Новолит».
То есть в данном случае речь сначала должна идти о повышении уровня конкурентоспособности предприятия.
Использование второго источника резервов роста производительности труда более вероятно.
В данном случае можно порекомендовать следующее:
1) увеличение степени механизации и автоматизации производства (например, закупка горячего пресса для пластикового профиля, который производит спайку сразу 2-х сторон оконной или дверной рамы, что в 2 раза снижает время данной конкретной операции производственного процесса, а значит и его общую продолжительность). Также сюда можно отнести регулярное обновление имеющегося оборудования, что способствует снижению затрат времени на осуществление отдельных операций в процессе изготовления продукции отдельными работниками, а значит и снижению времени простоя между отдельными операциями (в отдельных случаях это может способствовать сокращению количества работников и снижению затрат на заработную плату). Это приводит к увеличению эффективности деятельности, как отдельных работников, так и трудового коллектива в целом, то есть непосредственно влияет на величину прибыли, получаемой организацией; 2) совершенствование организации труда (более рациональная структура производственного процесса за счёт увеличения количества параллельно осуществляемых операций);
3) повышение уровня интенсивности труда (работа в 2 смены производственного персонала).
Если говорить о повышении эффективности использования персонала предприятия, то в данном случае руководству предприятия хотелось бы порекомендовать увеличивать рентабельность персонала за счёт увеличения объёма прибыли от реализации продукции и услуг, а не снижения среднесписочной численности персонала.
Рассмотрим направления совершенствования использования фонда заработной платы в ООО «Фаворит» с позиции оптимизации:
1) материально-денежного стимулирования;
2) материально-социального стимулирования.
Учитывая недостатки организации оплаты труда необходимо восстановить основные функции заработной платы в компании «Фаворит»:
1) воспроизводственную,
2) стимулирующую
3) регулирующую.
С точки зрения защиты интересов работники заслуживает внимания переход на гарантированный часовой размер минимума оплаты труда. Даже если в основу его установления будет положен значительно более высокий, чем сегодня действующий, месячный размер государственного тарифа, это отнюдь не будет означать аналогичного увеличения заработной платы работника. Когда занятость в течение полного рабочего дня и рабочего месяца не гарантированна, работники компании могут оказаться менее защищенными перед произволом работодателя. Гарантированным будет лишь заработок в соответствии с балансом часов, фактически отработанных за оплачиваемый период времени, даже предусмотренную в настоящее время норму: простои не по вине работника оплачиваются в размере 2/3 тарифной ставки.
Работодатель при переходе на часовой гарантированный размер оплаты будет обязан оплатить лишь фактические часы работы. Фактически так оно и происходит, так как, во-первых, если из-за ошибок начальства работник компании «Фаворит» не могут заниматься производством продукции (например, не доставили вовремя материал), то они автоматически теряют деньги во время вынужденного простоя. Во-вторых, производство и реализация пластиковых окон носят сезонный характер, и часть работников на время зимнего периода просто увольняют без всякой компенсации.
Устранение большой дифференциации в области труда по категориям работников – второй шаг на пути восстановления второй ее важнейшей функции – стимулирования (эффективности использования) рабочей силы. Заработная плата различных категорий работников в компании «Фаворит» различается очень сильно.
Необходимо преодолеть усиливающуюся дифференциацию в оплате труда путем установления и поддержания рациональных пропорций в соответствии оплаты простого и сложного труда, труда требующего уровня квалификации. Например, на предприятии случился конфликт между работниками цеха и начальством на почве того, что работники бригады, которым доставались сложные и трудоёмкие процессы, получали за месяц 15000-20000 рублей, в то время как кладовщик, который практически ничем не занимался, получил 30000 рублей.
Что касается непосредственно действующих систем оплаты труда, то они должны создаваться таким образом, чтобы обеспечить объединение, а не разобщение работников в рамках фирмы, стимулировать сотрудничество, а не конфликты между работниками.
Для менеджеров в новой системе оплаты труда нужно снизить уровень базовой оплаты, которая обусловливалась стажем работы, и увеличить размер оплаты, пропорциональной трудовому вкладу.
Необходимо сосредоточить внимание всей компании на производительности и качестве. Для этого нужно определить требования к деятельности трудового коллектива предприятия:
1) все программы должны выполняться в срок или досрочно (чтобы из-за задержки отгрузки заказов не страдала репутация фирмы и её финансовое положение);
2) все работы необходимо выполнить с наименьшими затратами (обеспечить наименьшее количество отходов производства);
3) все услуги и работы сдаются заказчикам с первого предъявления: качество должно находиться на первом листе;
4) нужно использовать самые совершенные технологии, инструменты и методы. Кадровая политика должна поддерживать благоприятный климат, стабильность кадров, возможность для их роста.
Рассмотрим возможность совершенствования материального стимулирования труда в компании «Фаворит» с помощью факторов материально-социального стимулирования:
1) создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных) – в цехе для работников установлено радио, достаточную освещенность – по всему цеху над каждым рабочим местом были установлены лампы, темп и режим труда – работники в течение рабочего дня имеют возможность неоднократно отдохнуть и др.;
2) возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Работники компании «Фаворит» справляются с проблемой монотонности труда тем, что периодически меняются на рабочих местах. Это возможно по той причине, что основная часть из них работает достаточно долго для того, чтобы освоить все стадии производства пластиковых окон. Также они имеют возможность просто помочь друг другу для смены рода деятельности;
3) стимулирование свободным временем. Стимулирование свободным временем в компании «Фаворит» заключается в том, что работники цеха имеют в течение рабочего дня возможность собраться вместе в комнате отдыха, пообщаться, поиграть в шахматы и т.д. Необходимость этого заключается в том, что работа некоторых из них (например, на циркулярной пиле) требует повышенного внимания и выдерживать подобное напряжение непрерывно в течение всего дня способен не каждый человек;
4) улучшение отношений в коллективе. Улучшение отношений в коллективе работников происходит, во-первых, по причине того, что начальства не ведет себя заносчиво по отношению к основному и вспомогательному персоналу, во-вторых, практически вся бригада работников основного производства регулярно встречается в неформальной обстановке, некоторые дружат семьями;
5) продвижение по службе. Относительно работников компании «Фаворит» данный фактор не слишком эффективен по причине того, что единственно возможное продвижение в данной компании представляет собой переход от работы грузчика к работе на основном производстве. Никто не повысит рабочего из бригады до кладовщика, а тем более начальника цеха. Это обусловлено, во-первых, сезонностью деятельности предприятия, во-вторых, тем, что предприятие маленькое и является частной собственностью, поэтому на высшие должности попадают через знакомых.
Резюмируя, можно отметить, что во главе исследуемой организации необходимо поставит грамотного управленца, который бы подбирал квалифицированные кадры, совершенствовал организационную структуру и использовал оптимальный стиль управления предприятием с осознанием важности человеческого ресурса. Учитывая небольшие размеры объекта исследования, этого бы вполне хватило для налаживания эффективной деятельности организации.
В рамках современной парадигмы управления человеческими ресурсами человеческий ресурс является важнейшим ресурсом организации, по причине того что именно потенциал его использования до сих пор полностью не изучен. В свете этого неэффективное управление персоналом предприятия, а тем более пренебрежительное к нему отношение в разы снижает эффективность деятельности предприятия, что непосредственно отражается на уровне его конкурентоспособности.
ЗаключениеПроведенное исследование в ООО «Фаворит» позволяет сделать ряд выводов. Совершенствование управления и организации труда может дать рост заинтересованности работников в эффективном труде. В последнее время появилась необходимость такой модели управления и системы оплаты труда, которая сформировала бы мощные стимулы усиления эффективности труда.
Руководитель, который стремится работать как можно более эффективно, не может каждый раз применять один и тот же стиль управления. Ему необходимо использовать ситуационный подход, то есть научиться привлекать к различным ситуациям соответствующие им методы, стили управления и типы влияния. Успешность выбора стиля управления зависит от степени учёта руководителем способности и готовности подчинённых к исполнению его решений, традиций коллектива, психологического климата в коллективе и в отношениях лидер – группа.
В рамках современной парадигмы управления человеческими ресурсами человеческий ресурс является важнейшим ресурсом организации, по причине того что именно потенциал его использования до сих пор полностью не изучен. В свете этого неэффективное управление персоналом предприятия, а тем более пренебрежительное к нему отношение в разы снижает эффективность деятельности предприятия, что непосредственно отражается на уровне его конкурентоспособности.
В Российской Федерации после перехода к рыночной экономике сложилась своя модель менеджмента, характеризующаяся перечнем особенностей. Она настолько специфична, что ей даже дали название российской модели менеджмента, выделив тем самым среди иных национальных моделей.
Она имеет ряд существенных недостатков, что обуславливает необходимость совершенствования использования стиля управления в российских организациях.
В настоящее время в условиях непростой ситуации в российской экономике руководителям организаций приходится реализовать процесс разработки и принятий управленческих решений в условиях повышенного уровня неопределенности. Поэтому столь важно использование в российской практике сейчас стратегического управления. Хотелось бы акцентировать внимание на том, что ряд представителей управленческого звена российских организаций вообще не придают должного значения стратегическому управлению. Особенно это справедливо относительно некрупных организаций.
Та организация, которая не трансформирует свои цели и стратегию, стагнирует либо обанкротиться. В условиях непрерывно изменяющейся внешней среды организация неизменно должна меняться и сама. Не стоит забывать и конкурентную борьбу, ведь именно наличие конкуренции является отличительным признаком рыночной системы хозяйствования.
К слову, наиболее плачевным результатом стагнации также является банкротство. Если организация не будет меняться, то её просто обойдут более динамичные игроки рынка, уменьшая её долю рынка. То есть с ведущих конкурентных позиций при таком сценарии развития уйдет даже успешная организация, игнорирующая необходимость перемен. И в лучшем случае она сохранит небольшую долю имеющегося рынка. В худшем же, как уже было сказано выше, она попросту обанкротиться. Нельзя не отметить, что различные варианты развития ситуации зависят от особенностей конкретной отрасли, рынка, уровня конкуренции.
Список использованных источниковБалашов А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. – М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2019. – 288 c.
Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие / Л.Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 256 с.
Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2019. – 320 с.
Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 5-е изд., стер. – М.: Магистр: ИНФРА-М, 2017. – 576 с.
Грушенко В.И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 288 с.
Гусаров А.В. Определение миссии организации / А.В. Гусаров // Менеджмент в России и за рубежом. – 2020. – №3. – 21-27
Егоршин А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. – Н.Новг.: НИМБ, 2018. – 320 c.
История менеджмента: Учебное пособие / Под ред. Э. М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 240 с.
Казначевская Г.Б. Менеджмент: Учебник / Г.Б. Казначеская. – 16-е изд., стер. – Ростов н/д: Феникс, 2018. – 347 с.
Коротков Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. – М.: Дашков и К°, Академцентр, 2019. – 272 c.
Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; Пер. с англ. О.И. Медведь. – М.: Вильямс, 2016. – 672 c.
Попов С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие / С.Г. Попов. – М.: Ось-89, 2019. – 176 c.
Репина Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина, М.А. Чернышев, Т.Ю. Анопченко. – М.: НИЦ ИНФРА-М, Академцентр, 2019. – 240 c.
Современный менеджмент: Учебник / Под ред. М. М. Максимцова, В. Я. Горфинкеля. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 299 с.
Солдатова И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. – М.: Дашков и К, 2018. – 272 c.
Стратегическое управление организацией // http://str-upravlenie.ucoz.ru/ (дата обращения: 18.11.2020)
Стратегическое управление организациями // http://exsolver.narod.ru/Books/Management/Bolshakov/c7.html (дата обращения: 18.11.2020)
ПриложениеБланк интервью
Ответьте, пожалуйста, на следующие вопросы.
Состояние условий труда в организации:
а) низкое – 1 балл;
б) удовлетворительное – 2 балла;
в) высокое – 3 балла.
Уровень заработной платы в организации:
а) низкий – 1 балл;
б) удовлетворительный – 2 балла;
в) высокий – 3 балла.
Уровень развития системы мотивации в организации:
а) низкий – 1 балл;
б) удовлетворительный – 2 балла;
в) высокий – 3 балла.
Возможность карьерного роста в организации:
а) низкая – 1 балл;
б) удовлетворительная – 2 балла;
в) высокая – 3 балла.