Оценка управленческой деятельности руководителя

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Управленческая деятельность – принципиально отличающийся от других видов деятельности труд. Главной задачей руководителя любого уровня является достижение целей организации путем умножения своих интеллектуальных и физических сил на коллективные усилия его подчиненных. Современное развитие общества показывает, что успешная деятельность организации во многом зависит от умелого и грамотного руководства.
В настоящее время аппарат управления в любой организации независимо от вида собственности и организационно-правовой формы представляет собой сложный механизм с разнородными функциональными обязанностями и различным содержанием работы.
Представления о роли и месте управления организацией, о содержании управленческой деятельности, методах и принципах её осуществления неоднократно претерпевали существенные изменения с тех пор, как управление стало рассматриваться как особый вид деятельности, осуществляемой в организации. Взгляды на управление развивались по мере того, как развивались общественные отношения, изменялся бизнес, совершенствовалась технология производства, появлялись новые средства связи и обработки информации.
Оценка эффективности управленческой деятельности организации является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов плановых мероприятий. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.
Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.
Объект работы – ООО «Стройэкспо»
Предмет – оценка управленческой деятельности руководителя.
Цель работы – изучить, какую значимость несет в себе оценка управленческой деятельности руководителя в настоящее время. Исходя из цели работы, выделим ключевые задачи, которые предстоит решить:
1. Определить оценка персоналу: сущность и методы;
2. Изучить особенности оценки управленческой деятельности руководителя;
3. Оценить отечественный и зарубежный опыт оценки управленческой деятельности руководителя в организации;
4. Рассмотреть характеристику организации ООО «Стройэкспо»;
5. Проанализировать управленческую деятельность организации;
6. Провести оценку управленческой деятельности ООО «Стройэкспо».
При написании данной работы были использованы методы исследования:
1. Теоретические:
а) анализ для разделения темы на более мелкие части, чтобы лучше понять их (анализ научно-методической литературы и документальных и архивных материалов);
б) синтез для объединения ранее разрозненных понятий в одно целое.
2. Эмпирические:
а) наблюдение для описания поведения изучаемого объекта;
б) сравнение для выявления в объекте новых и важных свойств.
Теоретическая основа исходит из того, что в настоящее время имеется огромное количество ученых, изучающих данную проблематику: Березина Е.А., Богатырева О.В., Богданова Ю. Н. и т.д.
Нормативная база исследования включает себя ряд нормативно-правовых документов: Конституция Российской Федерации, Гражданский кодекс Российской Федерации и т.д.
Структура. Курсовая работа включает введение, две главы, заключение и список литературы. Во введении раскрыты актуальность темы исследования, ее цель, задачи, предмет и объект, теоретическая и методологическая база. В первой главе исследованы теоретические аспекты. Во второй главе проведен анализ исследуемой темы. В заключении обобщены основные выводы и предложения.
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ1.1 Оценка персонала: сущность и методыОценка персонала — это сложная система выявления характеристик сотрудников, которая направлена на то, чтобы помочь руководителю организации в принятии управленческих решений по увеличению результативности работы подчиненных [2, c. 112-130].
Оценка тесно связана практически со всеми основными функциями управления персоналом:
1. Кадровое планирование: оценка рабочих показателей определяет качественную и количественную потребность компании в персонале.
2. Подбор персонала: оценка показывает, насколько эффективны методы привлечения и отбора новых сотрудников, используемые в компании.
3. Обучение персонала: оценка выявляет потребности в обучении и определяет эффективность имеющихся обучающих программ.
4. Формирование кадрового резерва: в его основе лежит оценка работы и рабочего поведения сотрудников компании.
5. Анализ работы персонала: оценка позволяет определить стандарты и показатели, с помощью которых оценивается рабочее поведение сотрудников конкретной компании.
Процедуры оценки персонала являются базовыми для ряда аспектов работы с кадрами — при приеме на работу, обучении, продвижении по службе, сокращении и увольнении, реорганизации и поощрении.
Основными целями проведения оценки являются:
а) определение соотношения между затратами на содержание работника и реально выполненным им объемом работы, проще говоря, выгодно ли содержать конкретного сотрудника на конкретном месте;
б) оценка потенциала имеющихся работников — есть ли возможность выдвижения кого-то из них на руководящие должности без затрат на поиск и обучение новых сотрудников;
в) выявление функциональной роли отдельно взятого сотрудника — является ли он только командным игроком или при создании определенных условий может проявить себя как яркая индивидуальность и пр.
В конечном итоге проведенные мероприятия положительно сказываются на эффективности работы отдельных сотрудников и компании в целом [5, c. 55-87].
На сегодняшний день в российских компаниях активно происходит пересмотр подхода к оценке персонала. Отличительной чертой становится применение целого комплекса различных методов, направленных на оценку соответствия множеству показателей и критериев. При этом широко используемые за рубежом методы оценки на отечественную почву перенесены сравнительно недавно, поэтому недостаточно опытные руководители и сотрудники HR-отделов сталкиваются со сложностями в их применении. К сожалению (или к счастью), ни в России, ни за рубежом пока не существует единой системы для решения всех возникающих проблем. Чтобы свести эти сложности к минимуму, рекомендуется привлекать квалифицированных консультантов, которые помогут разъяснить необходимость проведения процедуры, подготовить и реализовать.
Основные требования к выставляемым критериям:
1. Объективность: разработка критерия проводится для конкретной должности, а не для человека.
2. Прозрачность: какие именно результаты ожидаются от сотрудника.
3. Динамичность: способность развиваться в соответствии с текущими изменениями в компании.
Все критерии оценки персонала обычно разделяют на две группы.
Оценка компетенций. В этом случае оцениваются знания и умения сотрудника, его способность применять их в практической работе, а также поведение и личные качества. Одним из самых эффективных способов оценки компетенций является решение ситуационных задач с учетом специфики той должности, которую занимает или планирует занять сотрудник.
Оценка результативности. Она основана на сравнении показателей работы конкретного сотрудника с запланированными для данного периода работы и должности показателями. Для этого перед началом оценки необходимо поставить четко измеримые задачи. Результативность работы сотрудника может выражаться, например, в объеме продаж за месяц, в количестве реализованных проектов, сумме прибыли или количестве заключенных сделок.
Разработкой критериев оценки обычно занимается специалист отдела персонала совместно с руководителем или с сотрудниками, которые выполняют соответствующую работу. Это необходимо для того, чтобы критерии были понятны всем участникам оценки и учитывали конкретные условия и содержание работы.
1.2 Особенности оценки управленческой деятельности руководителяИнституты управления служат интересам практической и эффективной реализации задач и функций исполнительной власти в рамках управленческой деятельности [3, c. 56-72].
Именно организация составляет содержание деятельности по управлению, ибо сама по себе она предполагает объединение людей для совместной работы, согласование отдельных работ, контроль работы. Следовательно, организация имеет четко выраженную цель – внутренняя упорядоченность, продуманное устройство, согласованность, взаимодействие дифференцированных и в той или иной степени автономных частей целого. Данная цель, в конечном счете, достигается в процессе деятельности по созданию состояния упорядоченности управленческих отношений, т.е. в процессе управления.
На решение этих узловых организационно-правовых проблем оказывают влияние многие факторы различного свойства. Наиболее существенное значение при этом имеют следующие из них:
1. Новое содержание и форма федерализма как одно из важнейших принципов организации системы исполнительной власти. Большое число субъектов РФ, их видовое разнообразие (в административно-территориальном смысле) актуализируют проблему организации взаимодействия между субъектами федеральной исполнительной власти и соответствующими звеньями, представляющими исполнительную власть на уровне субъектов РФ.
2. Настоятельная потребность совершенствования функций и методов управленческой деятельности с учетом первого фактора, а также сложившейся деформации объектов, находящихся в дореформенный период в непосредственном подчинении у органов управления. Соответственно, наблюдается все возрастающая роль регулирования, находящего свое выражение преимущественно в формировании правовых основ функционирования многочисленных объектов, многие из которых утратили государственный характер, и в осуществлении контроля за их деятельностью.
3. Необходимость обеспечения условий для сохранения и эффективного функционирования объектов государственной собственности. В данном случае не ослабевает роль прямого или косвенного управления с учетом значительного возрастания оперативной самостоятельности этих объектов.
4. Объективность организационно-правовых требований, не допускающих противопоставления регулирования управлению, поскольку под их воздействием работают предприятия, учреждения и организации в единых рамках сферы управления. Соответственно нуждаются в усилении координационные начала управления, находящие свое выражение, в частности, в том, что административно-правовое регулирование осуществляется, как правило, независимо от формы собственности данного объекта [11, c. 56-72].
5. Необходимость строгого соблюдения тех организационных начал, без которых процесс управленческой деятельности в условиях рыночного хозяйства может приобрести характер стихийного регулятора. В силу этого не должны утрачивать своего исходного назначения такие атрибуты административно-правового регулирования, как: юридически-властная компетенция субъектов исполнительной власти, проявляющаяся вне пределов организационно-правового подчинения (подведомственности) и формы собственности того или иного объекта; контроль и надзор в границах той или иной сферы управления; разумное сочетание административных (прямых) и экономических (косвенных) рычагов управления.
Управленческая деятельность – принципиально отличающийся от других видов деятельности труд. Основные психологические особенности управленческой деятельности руководителя можно свести к следующим:
1. Большое разнообразие видов деятельности на разных уровнях управленческой иерархии;
2. Неалгоритмический, творческий характер деятельности, осуществляемый при недостатке информации и в условиях часто меняющейся, нередко противоречивой обстановки;
3. Ярко выраженная прогностическая природа решаемых управленческих задач [8, c. 56-72].
4. Значительная роль коммуникативной функции;
5. Высокая психическая напряжённость, вызываемая большой ответственностью за принимаемые решения.
Руководитель должен уметь ставить задачи, определять средства достижения цели и методы контроля. Успешное руководство в значительной мере зависит от умения руководителя управлять мнением коллектива.
Многие трудности в организациях обусловлены формальной неразберихой, иерархической структурой, в которой развиваются эти взаимоотношения. Эти организации имеют тенденцию управляться приказами и комитетами, которые сами прибегают к директивному стилю руководства. Поэтому, чтобы определить наиболее подходящее руководство, необходимо знать структуру организации. Бесполезно выступать за более демократический стиль руководства, если структура не допускает соучастия и неформального руководства.
Управленческая деятельность требует осуществления (совершения, исполнения) руководителями множества разнообразных управленческих работ. Специализированные виды этих работ именуются функциями управления. Всё содержание процесса управления расчленяется на специализированные функции главным образом для того, чтобы закрепить отдельные виды работ за определёнными исполнителями и этим самым придать процессу управления упорядоченность, обеспечить высокий профессионализм выполнения управленческих работ.
Руководство – это процесс, посредством которого разрозненные ресурсы объединяются в единую систему для достижения поставленной цели. Управляя трудовыми и материальными ресурсами, для достижения целей системы руководитель обеспечивает производство продукции, координирует и интегрирует деятельность других сотрудников [6, c. 56-72].
Общие или универсальные функции присущи управлению любой сферой и любой деятельностью. К таким функциям относят:
1. Функция целеполагания заключается в выработке основных, текущих и перспективных целей деятельности. Руководитель должен сверять свою деятельность с реальной ситуацией, сложившейся в обществе, в подразделениях организации, с решениями вышестоящих руководителей. При всём этом надо ещё и уметь корректировать текущие действия и стратегию, то есть пересматривать цели, менять их положение в системе целей.
2. Функция планирования включает в себя выбор целей организации, а также определение политики, программ, образа действий и методов их достижения, обеспечивает основу для принятия интегрированных решений. Предпосылкой планирования является прогнозирование – выявление и предвидение объективных (реальных) тенденций, состояний развития организации в будущем.
3. Функция организации направлена на объединение людей и материальных, финансовых и других ресурсов в систему таким образом, чтобы совместная деятельность производственного персонала обеспечивала решение задач, стоящих перед организацией. Включает в себя: определение тех видов административной деятельности, которые необходимы для достижения целей предприятия, распределение этих видов деятельности по подразделениям, предоставление прав и установление ответственности за их исполнение. Функция организации заключается, прежде всего, в объединении элементов (людей, идей и процессов) в системное целое, в результате чего образуется жизнеспособная, эффективная и устойчивая система. Организация взаимодействия членов организации должна быть гибкой, оперативной, надёжной, экономичной и самокорректирующейся. Последовательность осуществления функций организации заключается в следующем:
а) Определение целей, задач и особенностей совместной деятельности персонала организации [2, c. 56-72].
б) Выявление потребности в ресурсах для осуществления целей и обеспечение бесперебойного снабжения этими ресурсами;
в) Установление последовательности действий исполнителей, продолжительности и контрольных сроков их выполнения.
Ключевым моментом реализации этой функции является процесс организации взаимодействия между подчинёнными. В числе принципов эффективной организации взаимодействия следующие:
1. Специализация исполнителей;
2. Количественная и качественная пропорциональность частей, образующих систему;
3. Параллельность действий;
4. Ритмичность деятельности.
После осуществления функции организации могут возникнуть некоторые несоответствия между всеми элементами созданной системы или механизма достижения целей. В этих случаях появляется необходимость ее корректировки. Т.е. во-первых, требуется уточнить характер действий исполнителей, сделать их более согласованными, гармоничными и эффективными и, во-вторых, устранить отклонения от заданного организацией режима функционирования системы.
Функция стимулирования включает в себя разработку и использование стимулов к эффективному взаимодействию субъектов совместной деятельности и их результативной деятельности. Руководитель при осуществлении этой функции должен придерживаться ряда принципов:
1. Зависимость величины стимула от конкретного вклада подчинённого в общее дело [9, c. 56-72].
2. Связь стимулов с целями деятельности организации;
3. Единство интересов подчинённого, организации и общества в целом.
В числе основных функций управления важная роль принадлежит функции контроля, учёта и анализа деятельности. Содержание этой функции включает комплексное изучение деятельности и предполагает:
1. Наблюдение за ходом, динамикой и закономерностями развития процессов в управляемой системе, измерение, регистрацию и группировку данных;
2. Сравнение её параметров с заданной программой функционирования;
3. Количественную и качественную оценки эффективности деятельности.
Как правило, объём всех вышеперечисленных функций превышает объём реально выполняемых, в которых наблюдается определённая избирательность, предпочтение одних функций пред другими. Но все же выполнение каждой функции зависит от выполнения всех остальных. Таким образом, основная задача руководства заключается в интеграции всех функций для обеспечения эффективного достижения общих целей системы. В ходе выполнения заданных функций у каждого руководителя определяется свой стиль деятельности.
Существует и несколько иная точка зрения, сводящаяся к тому, что функции руководства следует рассматривать через управленческие процессы, также как: планирование, организацию, руководство людьми, мотивацию, контроль. Поэтому выделяются следующие функции, свойственные руководителю [1, c. 56-72].
1. Администраторская (прежде всего этап контроля);
2. Стратегическая (планирование и прогноз возможных событий в сфере - деятельности конкретного руководителя и социальной организации в целом);
3. Экспертно – консультативная и т.д.
Важную роль в процессе руководства играют планирование и прогнозирование. Планирование - это деятельность руководителя, направленная на предопределение планов на последний период времени, пробуждение к выполнению различных видов деятельности и определение необходимых для этого средств, в результате чего должны быть поставлены определенные цели. Прогнозирование - это деятельность руководителя, направленная на то, чтобы оценить, предвосхитить события и достичь желаемого результата.
Большую роль в планировании и прогнозировании играет политика организации. Политика организации - это деятельность руководителя по эффективному использованию инструкций и предписаний, направленная на экономию времени. Политика организации должна быть сформулирована так, чтобы сократить время в принятии управленческих решений. Умение принимать решения и способность творчески решать проблемы - важнейшие профессиональные качества руководителя, от которого зависит эффективность любой управленческой деятельности.
В управленческом руководстве каждому руководителю, лидеру необходимы также знания и умение коммуникативно - регулирующего общения. Каждый руководитель обязан создавать коммуникации в своем коллективе, чтобы с наименьшими затратами добиться желаемого результата.
Если говорить о коммуникации в управленческих системах, то нужно иметь в виду ее участников - людей, и, с учетом человеческого фактора, коммуникацию необходимо рассматривать особым образом, так как во всех аспектах деятельности, где затрагивается человеческий фактор, начиная с найма на работу и заканчивая уходом на пенсию, потребность в эффективной коммуникации является решающей [10, c. 56-72].
Говоря о коммуникации, нельзя не затронуть проблему мотивации как руководителя, так и подчиненных. Руководитель заинтересован в высокой мотивации своих сотрудников, но не в меньшей степени объектом собственных забот должен являться он сам. Чем выше заинтересованность работника, тем лучше качество его работы.
Выделяют следующие принципы мотивации:
а) участия;
б) коммуникации;
в) признания и т.д.
В конечном итоге деятельность руководителя через вдохновение, поощрение заставляет подчиненных выполнять необходимую работу.
Одной из важнейших управленческих задач, а также важным этапом управленческого процесса является контроль. Контроль - это деятельность руководителя по изменению, регулированию и оценке полученных результатов.
Существуют следующие требования к контролю:
а) постоянность;
б) оперативность;
в) объективность;
г) открытость;
д) экономичность.
Из вышеизложенного можно сделать вывод, что управленческое руководство – это сложное и многогранное явление, состоящее из различных элементов. Основными его составляющими являются природа, коммуникации, организация деятельности, от которых в большой степени зависит эффективная работа организации. Чтобы достаточно точно оценивать ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные задачи, полномочия и качество информации.
1.3 Отечественный и зарубежный опыт оценки управленческой деятельности руководителя в организацииОценка эффективности руководителя является сложной задачей и необходимым предварительным этапом совершенствования управляющей системы, поэтому существует большое количество критериев такой оценки, которые учитывают различные факторы, влияющие на эффективность, и позволяют всесторонне и комплексно оценить реализуемую стратегию предприятия [5, c. 56-72].
П. Друкер выделил алгоритм процесса оценки эффективности руководителя представляет собой последовательный ряд следующих действий [4, с. 40-78]:
а) вырабатываются цели оценки;
б) обосновываются критерии оценки;
в) определяется состав исходных данных, используемых в процессе оценки;
г) вырабатываются требования к критериям оценки;
д) выбираются методы расчета критериев;
е) проводится расчет количественной величины критериев, т.е. показателей, соответствующих тем или иным критериям.
По мнению Бороненкова С. А., критерий - важнейший отличительный признак, характеризующий качественные стороны явления, соответствующие предъявляемым требованиям. Каждый критерий может иметь количественное или качественное выражение. В практической деятельности в основном используются не сами критерии, а построенная на их основе система показателей, которые, в свою очередь, должны в определенной мере отражать элементы рассматриваемого процесса.
Показатель позволяет судить о состоянии и динамике явления, выражая его качественную характеристику. Показатели критериев могут иметь максимальные, минимальные, промежуточные, численные или качественные значения.
Показатели эффективности управления определяют главную оценку желаемого результата при рассмотрении и принятии решений, а также характеризуют уровень эффективности системы [7, c. 56-72].
Д. Скотт Синк и Питер Ф. Друкер в своих работах рассматривают такие критерии результативности менеджмента, как:
а) действенность;
б) экономичность;
в) качество;
г) прибыльность;
д) производительность и т.д.
Общим критерием оценки эффективности управления руководителя любого предприятия можно считать соизмерение полученной прибыли и затрат на управление. Но общий показатель не дает полной картины эффективности управления.
Можно выделить ряд основных критериев внешней и внутренней эффективности управления предприятием, используя качественные и количественные показатели. Качественными показателями определяется социальная эффективность, количественными - экономическая эффективность. Внешнюю эффективность управления промышленным предприятием можно представить как результативность менеджмента, характеризующуюся степенью достижения предприятием его цели. Она отражает эффективность использования внешних возможностей и определяет уровень соответствия организационной системы требованиям и ограничениям внешней среды.
С. Липски выделил критерии внешней эффективности управления руководителя могут выступать:
1. Рыночная и социальная адаптация - это возможность системы приспосабливаться в долгосрочном промежутке времени к различным изменениям условий рынка, развитию научно-технического прогресса и изменениям в социальной сфере [4, c. 56-72];
2. Гибкость поведения как способность в краткосрочном оперативном промежутке времени реагировать на изменение условий рынка, колебаний спроса и при этом рациональное распределение ресурсов;
3. Достижение поставленной цели относительно запланированной.
Рассматривая внутреннюю эффективность управления промышленным предприятием, представим ее как способность управляющей системы оптимальным образом распределять и использовать имеющиеся ресурсы внутренней среды (производственные, финансовые, инвестиционные, кадровые возможности и пр.), для достижения поставленных целей.
По мнению Завьялова П.С., критериями внутренней эффективности управления руководителя могут выступать:
1. Эффективность материальных ресурсов для функционирования системы управления (показатели - затраты на управление и их доля в общих расходах; затраты на обеспечение деятельности системы управления; затраты на подготовку руководителей в общих расходах);
2. Минимальная численность управляющего аппарата;
3. Обеспеченность квалифицированными управляющими;
4. Качество функционирования организационной структуры (соподчиненность дерева целей и уровней иерархии структуры) (показатели - оценка числа связей в структуре и взаимодействии уровней управления; удельный вес работников управления в общей численности работающих; коэффициент централизации аппарата управления как соотношение численности работников аппарата и структурных подразделений по конкретной функции) [13, c. 56-72];
5. Качество информационного обеспечения (критерий отражает регулярность, надежность информации и управляемость ею) (показатели - скорость и точность выдачи информации по специальным запросам (минимизация времени на подготовку ответа); надежность, безопасность и своевременность информации; экономия от масштабов сбора, обработки и передачи информации).
Таким образом, обобщающая характеристика возможных критериев эффективности управления позволяет сформировать представление о преимуществах и недостатках каждого из них, а также выявить факторы, на них влияющие. Необходимо также определить динамические показатели, т.е. сравнить полученные показатели эффективности управления с показателями предыдущих периодов.
Подводя итог, можно сделать следующие выводы.
1. Определение критериев оценки эффективности управления необходимо для выявления недостатков в организации управления предприятием и разработки направлений по улучшению эффективности самого управления. В общем виде рекомендации такой оценки направлены на повышение уровня стабильности производства и эффективности управления предприятием.
2. Выбор количества и рациональность группировки критериев определяются планируемыми мероприятиями, направленными на осуществление поставленной цели предприятия, его возможностями и квалификацией экспертов. С увеличением количества критериев возрастает объективность оценки, однако увеличивается ее стоимость, так как нужно оплачивать труд экспертов, приобретать необходимые для оценки материалы и технику.
3. Применение группировки критериев по воздействию внешних и внутренних факторов и дополнительный анализ их динамики во времени дает возможность достичь баланса внутренней эффективности управления промышленным предприятием и эффективности его работы в определенном сегменте рынка, сохраняя высокий уровень конкурентоспособности.
Глава 2. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ НА ПРИМЕРЕ ООО «Стройэкспо»2.1 Общая характеристика организации ООО «Стройэкспо»Учредителями Общества являются: юридические лица: ООО «Октава» и ООО «Экосервис» на правах собственности. Основной собственник ООО «Октава» находиться в Москве, поэтому генеральный директорм часто ездит в столицу для обсуждения глобальных вопросов. ООО «Стройэкспо» существует на рынке уже 10 лет. Это достаточно большой стаж, чтобы иметь твердые позиции на конкурирующем рынке [7, c. 56-72].
Целью деятельности Общества является извлечение прибыли. Основными направлениями деятельности компании является осуществление розничной, оптовой и комиссионной торговли.
Штат компании состоит из 38 человек и поделен на две группы: администрация и обслуживающий персонал. В состав администрации входит: генеральный директор, коммерческий директор, гл. экономист, рекламный менеджер, юрист и начальник АХО. Бухгалтерский отдел состоит из трех человек. Обслуживающий персонал- это консультанты, кассиры, уборщицы, электрик и грузчики. Еще в штате есть программист, но он сам по себе, т.к. работает по совместительству.

Рисунок 2.1 - Структура организации
На данном этапе компания занимается поиском новых объектов недвижимости под создание подобных магазинов и развитие других направлений. Генеральный директор, Измайлова Елена Владимировна пояснила, что по мере развития торговой недвижимости концепции усложняются, одной из наиболее распространенных проблем является отсутствие таковой. Ведь именно четкая концепция позволит компании в дальнейшем успешно существовать [4, c. 56-72].
2.2 Анализ управленческой деятельности руководителя в ООО «Стройэкспо»На рисунке 2.2 представлены основные критерии анализа управленческой деятельности в организации: мотивация (25%), организация (25%), контроль (20%) и планирование (30%).

Рисунок 2.2 – Функциональный анализ
Руководство ООО «Стройэкспо» заинтересовано в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Каждый работник чувствует себя необходимым, которого уважают и которому доверяют.
Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный фактор мотивации, т.к. стимулирует качественное выполнение работы.
Структура управления и организации представляет собой систему распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, что позволяет достигать поставленных целей [3, c. 56-72].
Контроль руководителя включает в себя проведение собраний, где сотрудники могут представить информацию о проделанной работе. Эта система формируется в процессе обсуждений и согласований.
Планирование играет очень важную роль в функционировании деятельности ООО «Стройэкспо». Оно осуществляется по всем подразделением и строится по показателям прошлого года и маркетинговым исследованиям. Уже в ноябре план готовится на следующий год. Все отступления от планов корректируются через согласование с руководством.
На рисунке 2.3 представлено распределение рабочего времени в организации.

Рисунок 2.3 - Анализ распределения и использования рабочего времени
80% работы руководителя – производительная. Руководитель, как уже отмечалось, планирует все заранее, Ирина Сергеевна четко расставляет приоритетность в делах, чтобы эффективно организовать свою работу и достигнуть максимального результата [10, c. 56-72].
В качестве отдыха считается время для перерыва на обед.
Непроизводительная работа на предприятии случается крайне редко, чаще это происходит, когда сотрудник собирается увольняться.
На рисунке 2.4 представлен анализ продолжительности и характера взаимодействия с вышестоящими руководителями, коллегами, подчинёнными.

Рисунок 2.4 - Анализ продолжительности и характера взаимодействия с вышестоящими руководителями, коллегами, подчинёнными
Половина времени (75%) руководитель взаимодействует с подчинёнными, что требует от него постоянной раздачи заданий и контроля ситуации. Например, в данный момент готовиться бюджет на следующий год, то для корректирования бюджета Ирина Сергеевна раздает копии всем подчиненным для изучения и внесение изменений. Также всегда участвует в обсуждении рекламной деятельности. Как особенности коммуникации, стоит подчеркнуть свободное общение руководителя с подчинёнными. Она раздаёт задания, а затем интересуется, не возникли ли вопросы. Это один из способов успешной мотивации [15, c. 56-72].
Взаимодействию с вышестоящими руководителями отводится около 20% рабочего времени.
Общение с коллегами (5%) чаще всего происходит на совещаниях.
На рисунке 2.5 представлена управленческая деятельность и выполнение основных задач сотрудниками.

Рисунок 2.5 - Управленческая деятельность
Большинство времени руководителя занимает принятие управленческих решений (около 60%). Для начала руководитель изучает имеющеюся у него информацию, рассматривает все возможные перспективы, занимается информационной подготовкой. Информационной подготовке отводится где-то 20 %. Целью управления является выполнение всех идей на практике, которые в итоге приносят желаемый результат. А также 20% отводится на реализацию управленческих решений. Успешным решением считается только такое решение, которое реализуется практически, и впоследствии приносит ожидаемый результат.

Рисунок 2.6 - Исполнение ролей руководителя по Минцбергу
Исходя из рисунка 2.6 видно, что межличностная роль руководителя: лидер - управленческие действия с участием подчинённых. Занимает большую часть времени руководителя компании (60%) [7, c. 56-72].
Информационная роль руководителя: распространитель - распределение информации (5%) не считается востребованной.
Роли, связанные с принятием решений: регулировщик (15%) - устранение нарушений и распределитель (20%) – принятие управленческих решений, управление ресурсами также считается менее влиятельным и эффективным способом управленческих решений руководителя компании.
В рассматриваемом предприятии управление является существенно важной деятельностью.
2.3 Оценка управленческой деятельности руководителя в ООО «Стройэкспо»В ООО «Стройэкспо» четко определены обязанности и полномочия, а также их взаимоотношение. Каждый сотрудник предприятия понимает, что от него ожидают. Здесь существует структура организации.
Но также существует множество недостатков, связанных с согласованием в принятии решений начальников подразделений. Каждое решение должно согласовываться письменно со всеми управленцами высшего звена. Это может привести к тому, что по мере разрастания организации сотрудникам будет сложно ориентироваться от кого они конкретно должны принимать указания [11, c. 56-72].
Руководитель показал высокую способность эффективно общаться, как с подчинёнными, так и с вышестоящими руководителями. Руководитель постоянно общается с подчиненными и посетителями это позволяет ему получить информацию о работе предприятия. Формами общения являются служебные совещания, индивидуальные и коллективные встречи с работниками на рабочих местах, прием подчиненных в рабочем кабинете по служебным и личным вопросам.
Для измерения отношения работников организации ООО «Стройэкспо» к различным сторонам деятельности и поведению руководителей отделов была использована методика оценки деловых и личностных качеств руководителя.
1. Состояние неудовлетворенности членов коллектива - такое эмоциональное состояние индивидов, которое характеризуется преобладанием отрицательных эмоциональных переживаний у членов коллектива при оценке ими условий жизнедеятельности своих коллективов. Естественно, что факторы, связанные с руководством, выступают для рядовых работников как условия их жизнедеятельности в трудовом коллективе. Практика исследований показала, что при решении конкретных управленческих задач данные, характеризующие неудовлетворенность членов коллектива условиями их жизнедеятельности.
2. Спектр неудовлетворенности - совокупность основных условий деятельности, вызывающих определенное состояние неудовлетворенности коллектива или группы его членов.
Уровень неудовлетворенности коллектива по компоненту i определяется как частное от деления произведения масштаба и глубины неудовлетворенности на потенциально возможную неудовлетворенность коллектива по компоненту i:
hi = mi*di \ pi (1),
где hi - уровень неудовлетворенности коллектива по компоненту i;
тi - масштаб неудовлетворенности коллектива по компоненту i;
di - глубина неудовлетворенности коллектива по компоненту i (глубина неудовлетворенности рассчитывается путем суммирования произведений долей лиц разной степени неудовлетворенности по компоненту i на вес соответствующих степеней неудовлетворенности);
рi - потенциально возможная неудовлетворенность коллектива по компоненту i [12, c. 56-72].
Уровень неудовлетворенности достаточно надежно свидетельствует о мере стремления коллектива к изменениям, связанным с тем или иным условием деятельности коллектива. При этом если уровень неудовлетворенности ниже 0,11 - коллектив будет стремиться не допустить никаких изменений в сфере соответствующих условий; равен 0,11-0,20 - коллектив будет стремиться лишь к незначительным, чисто формальным изменениям в сфере соответствующих условий; составляет 0,21-0,40 - коллектив будет стремиться к заметным, содержательным изменениям в сфере соответствующих условий; равен 0,41-0,60 -коллектив будет стремиться к крупным, существенным изменениям в сфере соответствующих условий; выше 0,60 - коллектив будет стремиться к наиболее существенным, кардинальным изменениям в сфере соответствующих условий.
В отделе А из 13 чел. по списочному составу в опросе участвовали 11 чел., включая руководителя. По данным социометрической процедуры, он получил 4 выбора; 5 членов коллектива отказались от выбора, 2 выбора получил другой сотрудник.
В отделе Б из 13 чел. участвовали 8, не включая руководителя. По данным социометрической процедуры он получил 8 выборов.
В отделе В опрошены 16 чел., включая руководителя. Он получил 14 выборов. Кроме него были названы 3 сотрудника.
При подсчете уровня неудовлетворенности коллективов по вопросам, связанным с руководством, анкеты, заполненные руководителями, исключались. Ниже приводятся результаты подсчета по всем трем отделам (см. табл. 2.1) [5, c. 56-72].
Таблица 2.1 - Оценка работниками деловых качеств руководителей своих отделов ООО «Стройэкспо»
Компоненты спектра неудовлетворенности Руководство отделов
А Б В
Деловые качества в целом 0.07 0.04 0.09
Инженерная деятельность руководителя 0.14 0 0.17
Инженерные способности руководителя 0.30
0.08 0.10
Организационная деятельность руководителя 0.11 0.04 0.13
Организационные способности руководителя 0.05 0.08 0.10
Организация труда в коллективе 0.11 0.04 0.17
Отношение руководителя к инженерным предложениям подчиненных 0.12 0.07 0.10
Отношение к предложениям подчиненных в сфере организации труда 0.23 0.11 0.22
Поведение руководителя на работе 0.31 0.08 0.13
Отношение к критическим замечаниям подчиненных 0.38 0.03 0.16
Из данных таблицы можно сделать следующие заключения.
1. Работники всех трех отделов ООО «Стройэкспо» вполне удовлетворены деловыми качествами своих руководителей (как в целом, так и их проявлениями в инженерной и организационной деятельности); бесспорно признают инженерные и организационные способности своих руководителей; косвенным свидетельством удовлетворенности деловыми качествами руководителей является также очень низкий уровень неудовлетворенности по таким показателям, как организация труда и качество работы инженеров коллектива [6, c. 56-72].
2. Сопоставление оценок работников трех отделов по качествам, связанным с умением руководителя использовать коллективный интеллектуальный потенциал (отношение к предложениям подчиненных в сфере инженерной деятельности и в сфере организации труда), свидетельствует о том, что руководителям отделов А и Б следует несколько более внимательно относиться к предложениям такого рода.
3. Сопоставление уровней неудовлетворенности работников всех трех отделов факторами, характеризующими отношение руководителей к критическим замечаниям подчиненных, помощь руководителей подчиненным в решении их личных нужд и проблем, взаимоотношения с подчиненными, стиль и методы руководства, свидетельствуют о том, что:
а) у работников отдела А эти факторы вызывают значительно более высокую неудовлетворенность, чем у работников отделов Б и В; работники отделов Б и В практически вполне удовлетворены этими аспектами руководства;
б) эти факторы вызывают значительно более высокую неудовлетворенность, чем деловые качества руководителя;
в) уровень неудовлетворенности работников отдела А факторами, характеризующими отношение руководителя к подчиненным, свидетельствует о стремлении работников к крупным, содержательным изменениям в этой области.
4. Аналогичным образом можно охарактеризовать восприятие работниками всех трех отделов норм поведения руководителей на работе: работники отдела А довольно заметно неудовлетворены нормами поведения руководителя на работе и стремятся к тому, чтобы руководитель отдела А внес крупные содержательные изменения в свое поведение (в сфере общения с подчиненными); в то же время работники отделов Б и В вполне удовлетворены этими факторами [11, c. 56-72].
5. На основании пилотажного исследования можно сказать, что выбранная методика подходит к решению данной задачи ООО «Стройэкспо», позволяет дифференцированно оценить различные деловые качества руководителей и сравнить совместимость руководителей и коллективов в данной организации.
Таким образом, практика показывает, что даже на тех предприятиях, которые не имеют четко сформулированных общих целей, оценка руководителей, ориентированная на результат, приносит положительный эффект, т.к. она способствует проведению дискуссий о целях, приоритетах и стратегиях, необходимых организации для успешного решения задач в долгосрочной перспективе.
Для успешного применения оценки эффективности деятельности также необходимо наличие формализованной системы планирования и отчетности, которая позволяет четко зафиксировать, а потом легко воспроизвести поставленные цели и задачи, а также достигнутые результаты.
ЗАКЛЮЧЕНИЕСреди методологических проблем эффективности управленческого труда важное место занимает вопрос о самом принципе ее определения. По этому поводу высказываются различные суждения. К наиболее обоснованному следует отнести взгляд на эффективность как на соизмерение результатов труда персонала управления, выраженных полезным (техническим, технологическим, организационным, социальным, экономическим и др.) эффектом.
Соотношение элементов эффективности (эффект и затраты) ООО «Стройэкспо» указывает на следующие возможности ее повышения: при неизменных затратах и повышении эффекта; при неизменном эффекте и сокращении затрат; при более быстром увеличении эффекта по сравнению с ростом затрат. Какая из перечисленных возможностей будет приемлема для того или иного предприятия продиктует рынок.
Проводя исследование управления в организации, было выявлено, что наиболее слабым звеном в оценке эффективности труда персонала управления является недостаточная разработка методологии количественного измерения затрат и результатов труда. Основная проблема оценки эффективности управленческого труда состоит в определении его доли в полученном эффекте предприятия, объединения, отрасли. Говоря другими словами, косвенную оценку результатов работы аппарата управления пока удовлетворенным образом не удается соизмерить с конечными результатами производства. Такую связь с некоторой степенью точности устанавливают при помощи так называемых коэффициентов значимости выполнения тех или иных функциональных обязанностей.
Учитывая специфический характер труда управленческих работников и его неоднозначное влияние на конечные производственные результаты, оценку эффективности следует производить комплексно, выделяя в качестве объектов оценки: совокупного работника; коллектив служащих функционального подразделения; индивидуального работника.
Повышение эффективности труда управленческого персонала ООО «Стройэкспо» и получение конкретных ее оценок – проблемы, от правильного решения которых во многом зависит развитие рыночных отношений в обществе.
Труд руководителя настолько специфичен, что правильно определить его долю в полученном эффекте предприятия довольно проблематично. Эффективность труда в управлении не выступает непосредственно в виде произведенной на рабочем месте продукции.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Нормативно-правовые акты
1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 2020).
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 08.12.2020).
3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 27.12.2018).
4. «Основные направления деятельности Правительства Российской Федерации на период до 2018 года (новая редакция)» (утв. Правительством РФ 14.05.2015).
5. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 31.07.2020, с изм. от 24.02.2021) «Об обществах с ограниченной ответственностью».
Библиографический список
6. Березина, Е.А. Исследование эффективности организации менеджмента на предприятии / Е.А. Березина. – М., 2019. – 180 с.
7. Богатырева, О.В. Повышение эффективности менеджмента торговых организаций на основе современных технологий формирования персонала / О.В. Богатырева. – М., 2018. – 240 с.
8. Богданова, Ю. Н. Организация коммерческой деятельности предприятия: учебное пособие / Ю. Н. Богданова. – Ульяновск: УлГТУ, 2019. – 138 с.
9. Бороненкова, С. А. Управленческий анализ: Учебник / С. А. Бороненкова. – М.: 2019. – 190 с.
10. Васекина, Е.А. Управление торговой оптовой организацией и оценка ее эффективности / Е.А. Васенкина. – М., 2018. – 192 с.
11. Войтов, А. Г. Эффективность труда и хозяйственной деятельности. Методология измерения и оценки / А. Г. Войтов. — М.: Дашков и К, 2019. — 232 с.
12. Гусарова, О.М. Моделирование результатов бизнеса в менеджменте организации / О.М. Гусарова. - Тамбов, 2019. – 420 с.
13. Дашков, Л.П. Организация, технология и проектирование предприятий (в торговле): Учебник для бакалавров / Л. П. Дашков. - М., 2018. - 456 с.
14. Егорушкина, Т.Н. Управление предприятиями торговли: проблемы и пути решения в условиях конкурентной среды / Т.Н. Егорушкина. – М., 2018. – 275 с.
15. Завьялов, П.С. Менеджмент в схемах, рисунках, таблицах / П. С. Завьялов. -М.: ИНФРА-М, 2019. - 496 с.
16. Зайцев, Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием / Н.Л. Зайцев. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 445 с.
17. Зайцева, Е.А. Управление бизнес-процессами торгового предприятия / Е.А. Зайцева. – М., 2019. – 108 с.
18. Иванова, Л. В. Особенности торгово-технологических процессов и возможности применения аутсорсинга / Л.В. Иванова. – М., 2018. – 255 с.
19. Копышева, Т.В. Особенности деятельности торгового предприятия на современном этапе / Т.В. Копышева. – М., 2017. – 160 с.
20. Мельникова, Т. Ф. Оценка эффективности организационной структуры торгового предприятия / Т.Ф. Мельникова. – М., 2019. — 288 с.
21. Никифорова, Н.А. Управленческий анализ: Учебник для бакалавриата и магистратуры / Н.А. Никифорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 468 c.
22. Овчинникова, А.В. Категорийный менеджмент в розничной торговле формата дрогери / А.В. Овчинникова. – М., 2020. – 236 с.
23. Петрова, В.И. Управленческий учет и анализ: Учебное пособие / В.И. Петрова. - М.: Инфра-М, 2016. - 240 c.
24. Сазонова, А. А. Розничное торговое предприятие как логистическая система: сущность, характеристика, концепция логистического управления / А.А. Сазонова. – М., 2019. – 622 с.
25. Саяпина, В.С. Система управления / В.С. Саяпина. – СПб., 2020. – 205 с.
27. Трапезникова, Е.В. Анализ моделей управления коммерческими организациями / Е.В. Трапезникова. – М., 2019. – 194 с.
28. Федорова, Я.Е. Теоретические основы аналитического обоснования управленческих решений в деятельности организации / Я.Е. Федорова. – М., 2018. – 152 с.
29. Чая, В.Т. Управленческий учет: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.Т. Чая. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 332 c.
30. Этрилл, П. Финансовый менеджмент и управленческий учет для руководителей и бизнесменов / П. Этрилл. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 648 c.