Методы оценки эффективности деятельности службы управления персоналом

СОДЕРЖАНИЕ TOC \o "1-3" \h \z \u ВВЕДЕНИЕ PAGEREF _Toc74473017 \h 3Глава 1. Теоретические аспекты оценки эффективности деятельности службы управления персоналом PAGEREF _Toc74473018 \h 51.1. Основные подходы к оценке эффективности деятельности службы управления персоналом PAGEREF _Toc74473019 \h 51.2. Современные подходы к управлению персоналом как важнейшая составляющая менеджмента организации PAGEREF _Toc74473020 \h 8Глава 2. Анализ деятельности службы управления персоналом PAGEREF _Toc74473021 \h 132.1. Цели, задачи и функции службы управления персоналом PAGEREF _Toc74473022 \h 132.2. Алгоритмы и методы, используемые в анализе деятельности службы управления персоналом PAGEREF _Toc74473023 \h 17Глава 3. Методика оценки эффективности деятельности службы управления персоналом PAGEREF _Toc74473024 \h 203.1. Критерий эффективности основной деятельности службы управления персоналом в холдингах PAGEREF _Toc74473025 \h 203.2. Системный подход к оценке эффективности службы управления персоналом PAGEREF _Toc74473026 \h 32ЗАКЛЮЧЕНИЕ PAGEREF _Toc74473027 \h 40СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ PAGEREF _Toc74473028 \h 42ПРИЛОЖЕНИЕ 1. Устав АО «Балтийский завод» PAGEREF _Toc74473029 \h 44ПРИЛОЖЕНИЕ 2. Положение о службе управления персоналом АО «Балтийский завод» PAGEREF _Toc74473030 \h 48ВВЕДЕНИЕАктуальность. В настоящее время на смену теории, рассматривающей персонал как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой служба управления персоналом является одним из ресурсов организации, которому важно создавать условия для полноценного управления персоналом, и их развитием.
Эффективная работы службы управления персоналом предприятия обеспечивает:
своевременное укомплектование кадрами разных специальностей в целях обеспечения бесперебойного функционирования предприятия, своевременного освоения новой продукции (услуг);
формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т. д.);
стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;
формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;
рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т. д. [4].
Достижение этих результатов возможно при правильной оценке деятельности службы управления персоналом в конкретных организационно-технических и социальных условиях.
Цель исследования – разработать рекомендации по совершенствованию методов оценки эффективности работы службы управления персоналом АО «Балтийский завод».
Задачи исследования:
1) раскрыть теоретические аспекты оценки эффективности деятельности службы управления персоналом, основные и современные подходы к оценке эффективности деятельности службы управления персоналом в организации;
2) провести анализ деятельности службы управления персоналом, обозначить алгоритмы и методы, используемые в анализе деятельности службы управления персоналом на примере АО «Балтийский завод», г. Санкт-Петербург;
3) рассчитать методику оценки эффективности деятельности службы управления персоналом по представленным критериям эффективности основной деятельности службы управления персоналом в холдинге.
Объект исследования – служба управления персоналом в организации.
Предмет исследования – организация деятельности службы управления персоналом в организации.
Базу эмпирического исследования составила деятельность службы управления персоналом исследуемой организации.
Теоретическую основу исследования составили работы зарубежных исследователей в области управления человеческими ресурсами (Ф.Тейлора, Г. Эмерсона, А. Файоля, Э. Майо, Д. Мак Грегор, В. Оучи и др.), а также теоретические разработки в области кадровой политики и ее практического применения отечественных ученых (Базарова Т.Ю., Аксеновой Е.А., Еремина Б.Л., Малиновского П.В., Маслова Е.В., Кибанова А.Я., Веснина В.Р., Шекшня С.В., Шкатулла В.И. и др.).
Методическая и теоретическая база исследования. В работе нашли применение общенаучные методы (анализ, синтез, обобщение), а также эмпирические (наблюдение, описание) и статистические методы исследования.
Глава 1. Теоретические аспекты оценки эффективности деятельности службы управления персоналом1.1. Основные подходы к оценке эффективности деятельности службы управления персоналомСлужба управления персоналом, или, служба управления персоналом в организации – это совокупность специализированных подразделений в структуре организации (с занятыми в них должностными лицами – руководителями, специалистами, техническим персоналом), призванных управлять персоналом предприятия в рамках избранной кадровой политики[13, с. 7].
Несмотря на многообразие подходов к оценке эффективности работы службы управления персоналом организации, базовые методологические принципы проведения данной оценки выделены лишь одним исследователем – И. Седельник [18]. В числе принципов организации и проведения оценки эффективности работы службы управления персоналом в организации вслед за И. Седельник можно выделить:
1. Принцип соответствия (деятельность службы управления персоналом необходимо рассматривать в обязательной привязке к общей стратегии развития компании).
2. Принцип объективности (использование количественных и финансовых показателей при оценке работы службы управления персоналом – таким образом, оценка становится объективной и измеримой).
3. Принцип сбалансированности (необходимо соблюдать баланс интересов нескольких групп, на пересечении которых находится бизнес-функция HR (управления человеческими ресурсами).
Метод экспертной оценки. Экспертную оценку сотрудники службы персонала могут провести самостоятельно. Для этого необходимо опросить руководителей смежных подразделений и выяснить, как они оценивают работу HR-службы в целом, а также качество и скорость подбора, качество проводимых программ обучения и т.д. Такую оценку целесообразно проводить регулярно: раз в полгода или год. Получив и проанализировав данные, важно сделать правильный вывод и повысить качество предоставляемых услуг. Преимущество такой оценки заключается в простоте ее реализации и невысокой стоимости проекта, а недостатком является неизбежный субъективизм в оценках.
Расчет возврата на инвестиции в персонал (ROI on Human Capital). Однако, такой способ оценки является достаточно трудоемким. В расчетах необходимо учитывать не только стоимость конкретного мероприятия, но также и косвенные расходы, связанные с его проведением, но наиболее сложным является подсчет дохода от проведенного мероприятия в области управления персоналом. По мнению экспертов, методика Филипса успешно работает в компаниях, где хорошо поставлен регулярный менеджмент, что в России встречается нечасто, а потому расчет последнего показателя произвести не так просто [10, с. 33]. Методика Дэйва Ульриха [14, с. 65]. Методики американского специалиста по управлению человеческими ресурсами Дэйва Ульриха довольно популярны на Западе. Д. Ульрих предлагает пять способов измерения эффективности HR-службы.
1. Показатель производительности на единицу сырья, одного работника или единицу зарплаты. Предположим, руководитель компании отправляет сотрудника на курсы, тот после обучения начинает работать в несколько раз продуктивнее. Значит, можно говорить, что учеба прошла успешно. Достоверность данного подхода довольно спорна. Трудно определить, что именно обучение, а не иные факторы повлияли на производительность.
2. Показатели скорости бизнес-процессов. Например, прохождения различных процедур или технологического цикла по сравнению с другими компаниями. По сути, это разновидность бенчмаркинга, со всеми присущими данной методике недостатками.
3. Расходы и иные результаты при проведении специальных программ и инициатив.
4. Навыки работников, лояльность, моральный климат в коллективе. Параметры оцениваются с помощью анкетирования, тестирования или интервью. Результаты подобной оценки могут оказаться достаточно эффективными [14, с. 72].
5. Организационные возможности – еще одна модификация бенчмаркинга. Здесь сравнивается скорость бизнес-процесса до нововведений и после. Ульрих полагает, что служба управления персоналом должна управлять изменениями в компаниях. По его мнению, работникам службы управления персоналом необходимо, с одной стороны, сдерживать агрессивных управленцев, «раскрывать» закрытых, с другой – постоянно развивать персонал в условиях изменений [14, с. 78].
Кибанов А.Я. и Дуракова И.Б. отмечают, что вопросы результативной и эффективной работы службы управления персоналом являются весьма актуальными для руководства компаний. «За последние 10-15 лет они прошли путь от службы управления персоналом до департаментов. Тем не менее, вопросы результативной и эффективной работы данных подразделений остаются весьма актуальными для руководства компаний. Сотрудники служб управления персоналом и топ-менеджмент не всегда могут реально оценить потенциал персонала компании, возможности достижения тех или иных результатов, необходимых организации. В этих случаях требуется независимая и комплексная оценка действующей системы управления персоналом и организационной структуры. Нужно понять, способна ли организация обеспечить достижение поставленных целей. Решить эту проблему может оценка эффективности работы службы управления персоналом» [8, с. 27].
В связи с вышеизложенным, растет не только статус и авторитет работников службы управления персоналом, но и увеличиваются требования к профессионализму и опыту данного специалиста: владение работников службы управления персоналом технологиями и навыками необходимыми в его работе; установка работников службы управления персоналом, и реальная польза от специалистов, которая принесет прибыль предприятию; построение эффективной системы управления на предприятии; установка задач, которые решает директор по персоналу в оперативном управлении [3, с. 44].
1.2. Современные подходы к управлению персоналом как важнейшая составляющая менеджмента организацииСовременные подходы к управлению персоналом службы управления персоналом состоят в следующем:
организация процесса поиска, отбора и оценки персонала;
разработка и внедрение новых методов оценки кандидатов (тестирование, анкетирование при трудоустройстве), внедрение новых методов проведения интервью;
проведение адаптации новых сотрудников организации;
разработка и внедрение мероприятий, направленных на выявление лояльности сотрудников на период испытательного срока и после (анкетирование, опрос);
постоянный мониторинг изменений в трудовом законодательстве и модернизация и оптимизация процесса приема и увольнения сотрудников;
формирование кадрового резерва на выдвижение;
проведение аттестации сотрудников, совместно с руководителями подразделений;
взаимодействие с образовательными предприятиями с целью организации обучения и повышения квалификации персонала;
проведение мероприятий, направленных на сплочение коллектива и его эмоциональной разгрузки;
организация защиты здоровья сотрудников: проведение медицинских осмотров;
мотивация персонала и организация социальных условий труда [11, с. 119].
Современные теории управления службы управления персоналом имеют научную основу, носят инновационный и психологоориентированный характер. На данном этапе экономического и управленческого развития экономических систем на первый план выходит отбор персонала, соответствующего требованиям, необходимым для способности результативного выполнения обязанностей не по размытым должностным требованиям, а по конкретному рабочему месту, должности в конкретной организации. Только соблюдение данного условия позволяет субъектам хозяйствования добиваться прибыльности, конкурентоспособности [16].
В управлении персоналом для того, чтобы достигать поставленных целей и решать соответствующие задачи, все должно быть правильно оцененным и выполнимым. Известно, что цели должны быть конкретны и измеряемы, а задачи – это те конкретные шаги, которые ведут к достижению конкретных измеряемых целей предприятия.
Все разнообразие целей, которые могут быть поставлены перед работниками службы управления персоналом, сводится к одной: кадровое обеспечение стратегических целей компании, а это означает, что сначала должны быть сформулированы стратегические цели компании, а потом выделена из них кадровая компонента. При этом следует помнить, что цели работников службы управления персоналом могут вытекать из стратегических целей компании напрямую, а также могут быть вшиты в них косвенно. И поверьте, если даже определить прямые цели, не заметив косвенных, то ничего путного из замечательной трудовой деятельности работников службы управления персоналом не получится, косвенных целей, как правило, гораздо больше, чем прямых. Поэтому, работник службы управления персоналом должен уметь находить в стратегических целях компании не только свои прямые цели, но и множественные скрытые мелкие цели и подцели. Без всего этого непростого целеполагания вся деятельность управленцем персонала превратится в мелкую оперативную возню, не ведущую ни к каким значительным результатам, а лишь создающую малозначительное колебание системы управления компанией [17].
Если все же процесс изъятия стратегических целей выявить получается, то обязанность работников службы управления персоналом – настойчиво инициировать процесс по стратегическому целеполаганию. На сегодняшний день существует весьма удачная практика по проведению стратегических рабочих групп, стратегических сессий менеджмента. Чаще всего организатором этих групп выступает именно директор по персоналу в крупных предприятиях, и менеджер по персоналу со средней либо малой численностью. И это, реальный выход, дающий реальные результаты. К сожалению, директору по персоналу часто приходится выполнять такого задачи, не имеющие прямого отношения к его деятельности, но необходимые для того, чтобы он мог эффективно работать. Иными словами, работникам службы управления персоналом часто приходится самому себе создавать необходимые условия для работы [15].
Для решения стратегий целей в организации труда работников службы управления персоналом формируются следующие задачи, то есть те шаги, последовательно-параллельное выполнение которых должно привести к достижению поставленных целей:
сбалансированная система показателей и ключевые показатели эффективности, в системе стратегического управления организацией;
организационное развитие: планирование потребностей в персонале, методы расчета;
формирование стандартов и развитие корпоративной культуры;
разработка и внедрение основных политик и кадровых процедур;
планирование и бюджетирование: принципы формирования бюджета, этапы проектирования и защиты;
оценка персонала – определение цели и задач, методы, оценка эффективности;
стратегия внутреннего роста: обучение и развитие персонала;
мотивация и компенсация: оптимальный подход к выстраиванию системы [5, с. 79].
Также отмечено, что работник службы управления персоналом не может самостоятельно решать задачи и принимать ответственные решения, поэтому задачи тщательно согласовывает со своим непосредственным руководителем.
Относительно зарубежного опыта, отметим, что в Бельгии на общенациональном уровне задача формирования системы кадрового обеспечения предприятий не ставится. Руководители предприятий самостоятельно решают проблемы кадровой политики и обучения кадров. Преимущество такого варианта – невмешательства государства в деятельность предприятия. Недостаток же в том, что система требований к подготовке кадров и ее качество различны в силу неодинакового финансового потенциала предприятий.
В Швейцарии и Великобритании кадровое обеспечение организуется национальными союзами местных органов управления, что позволяет предприятиям сохранить определенную независимость и организовать фонд социального обеспечения. Так, организация кадрового обеспечения в организациях, остается независимой.
Ранее в Нидерландах служащие получали работу в результате найма рабочей силы и отбором. На сегодняшний день, в стране организация кадрового обеспечения является инструментом достижения целей управления предприятием.
В странах ЕС существуют также и проблемы, для решения которых создана Комиссия Европейского Союза (ЕС), принявшая Декларацию основных принципов управления кадровой политикой, в частности, вопросов кадрового обеспечения учреждений [16].
Из вышесказанного следует сделать вывод, что оценку эффективности работы службы управления персоналом организации следует определить как систематический и планомерно организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью службы управления персоналом, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в целом.
Регулярная оценка эффективности работы службы управления персоналом позволяет:
выявлять проблемы, возникающие в ходе реализации мероприятий, направленных на совершенствование работы службы управления персоналом, и активно воздействовать на текущее состояние системы;
устанавливать направления изменений и выявлять наиболее важные факторы развития и отслеживать, корректировать неуправляемые процессы;
принимать своевременные решения об изменениях и прогнозировать их воздействие на ключевые параметры системы;
планировать дальнейшее совершенствование работы службы и других подразделений.
Вместе с тем, следует подчеркнуть, что оценка деятельности службы управления персоналом организации целесообразна только в том случае, если перед этим подразделением стоит определенная цель. Если же четко сформулированная цель подразделения отсутствует, то разработка показателей эффективности службы управления персоналом не имеет смысла. Цель, как образ будущего результата определяет формат (взаимодействие), состав (работы) и стоимость (бюджет), то есть аспекты операционного плана, который должен быть написан специалистами службы персонала и защищен перед высшим руководством компании.
Глава 2. Анализ деятельности службы управления персоналом2.1. Цели, задачи и функции службы управления персоналомИсследуемое предприятие – АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО «Балтийский завод» (АО «Балтийский завод») судостроительное предприятие в Санкт-Петербурге, является частью Объединённой Судостроительной Корпорации (ОСК).
Предприятие расположено в западной части Санкт-Петербурга, на Васильевском острове, в устье Большой Невы. Производственная площадка занимает территорию площадью более 65 га [20].
С 2016 г. – АО «Балтийский завод» — это 100% дочерняя структура государственной Объединенной судостроительной корпорации, созданной по распоряжению Правительства РФ. Компания обладает всеми лицензиями, необходимыми для атомного и военного судостроения.
АО «Балтийский завод» специализируется на строительстве надводных кораблей 1 ранга, судов ледового класса (ледоколов, многофункциональных судов-снабженцев, судов технического обеспечения работ на шельфе) с атомными и дизель-электрическими силовыми установками, атомных плавучих энергоблоков, плавучих опреснительных комплексов. В настоящее время на предприятии ведутся крупномасштабные работы по модернизации, приобретению и установке нового судомонтажного оборудования, активно осваиваются новые технологии [20].
Общество создано в соответствии с распоряжением Правительства Указом Российской Федерации «Об образовании акционерной организации» от 09.06.2007 года № 763. Предприятие является Акционерным обществом, как одной из форм хозяйственных обществ, деятельность которого предусмотрена Федеральным законом от 26.12.1995 №208-ФЗ «Об акционерных обществах» [2].
Паспорт предприятия представлен в таблице 1.
Таблица 1
Паспорт предприятия АО «Балтийский завод» [19]
Полное наименование: «Балтийский завод», Акционерное общество
Основной ОКВЭД: 30.11 строительство кораблей, судов и плавучих конструкций
Страна: Россия
Регион: г. Санкт-Петербург
ИНН: 7830001910
ОКПО 07523250
Данные госрегистрации: №1027800509000 от 13.08.2002, Рег. Палата СПб
Юридический и почтовый адрес: 199106, г. Санкт-Петербург, линия Косая, д. 16
Вид собственности: Частная
Уставный капитал: 264 440 000 руб.
Контакты: Телефон: (812) 3277190; (812) 3249537; (812) 3227013E-mail: leo_np@newreg.ru
АО «Балтийский завод» действует на основании Устава №1/2019 (утвержденного 1 марта 2019 г.). Выдержки из Устава представлены в Приложении 1.
Миссией предприятия является выпуск качественной продукции, увеличение прибыльности путем снижения затрат и расширение рынков сбыта.
Целью создания АО «Балтийский завод» является:
сохранение и развитие научно-производственного потенциала оборонно-промышленного комплекса России;
обеспечение безопасности и обороноспособности государства;
концентрация интеллектуальных, производственных и финансовых ресурсов, при реализации проектов строительства кораблей и подводных лодок для ВМФ.
Целью службы управления персоналом организации, является увеличение стоимости компании за счет повышения эффективности управления самым ценным ресурсом любой организации, ее капиталом – людьми.
Главное внимание при этом уделяется решению следующих задач:
формированию качественного кадрового потенциала;
организации работ по профессиональной ориентации и развитию кадрового потенциала;
разработка и внедрение рекомендаций и мероприятий, направленных на совершенствование работы с кадрами.
Для разработки методики формирования службы управления персоналом на предприятии определено функциональное разделение труда в организации по работе с персоналом и представлено в таблице 2.
Таблица 2
Функциональное разделение труда по работе с персоналом и трудоемкость выполнения функций
№ Функции Руководитель организация Руководители подразделений Менеджер по персоналу Трудоемкость функции
(раз в месяц)
1 Разработка текущих и перспективных планов комплектования предприятия персоналом с учетом изменения состава работающих, П П
А А
И 1
2 Осуществлять наем, оценку и отбор персонала И И А,
Р 21
3 Разработка кадровой политики И
П И И
Р 5
4 Организация теоретического и практического обучения и развития персонала, И И А,
Р 5
5 Организация планирования карьеры сотрудников И И
А И
А
Р 12
6 Оформление приема, перевода и увольнения работников И И А
Р 20
7 Составление всей установленной отчетности по вопросам кадров. И
П И
П А
И
П 18
8 Изучение движения и учёта персонала, причин текучести кадров, разработка мероприятий по ее устранению И И А
Р 10
9 Осуществлять адаптацию персонала И И И,
Р 20
10 Хранение и заполнение трудовых книжек, ведение установленной документации по кадрам. И И Р 18
11 Управлять мотивацией и стимулированием персонала И И Р 10
12 Проводить аттестацию персонала И
П И
П А
П 10
Условные обозначения: П – планирует, А – анализирует, Р – реализовывает, И – информирует.
Функции службы управления персоналом в АО «Балтийский завод»:
1) ведение кадрового делопроизводства (прием, увольнение, переводы, отпуска, командирование сотрудников);
2) оперативный поиск и подбор рабочих, специалистов, менеджеров:
принимает от службы управления персоналом предприятия заявку на поиск необходимого специалиста.
размещает информацию о вакансии на job-сайтах.
организует поиск по всем источникам – профессиональные сообщества, профильные СМИ, рекомендации «друзей» компании.
отбирает наиболее интересных кандидатов.
проводит интервью по телефону, skype, либо на рабочем месте.
запрашивает и проверяет рекомендации с последних мест работы.
организовывает встречу с руководителем подразделения или генеральным директором предприятия.
3) составление должностных инструкций.
4) помощь в разработке положений для структурных подразделений предприятия;
5) участие в проведении адаптации для новых сотрудников.
6) участие в проведении аттестации сотрудников.
7) формирование отчетности для Управления организационного развития и персонала:
отчетность по движению вакансий на предприятии (2 раза в месяц, квартальная, полугодовая, годовая);
информирование о наличии вакансий и помощь в подборе руководителей высшего звена;
отчетность по текучести кадров (2 раза в год);
отчетность по среднесписочной численности работников (ежеквартально).
Для предприятия АО «Балтийский завод» привлечение и трудоустройство эффективных сотрудников является стратегической задачей.
Функции, ответственность, права и обязанности регламентируются внутренним документом «Положением о службе управления персоналом АО «Балтийский завод» (Приложение 2).
2.2. Алгоритмы и методы, используемые в анализе деятельности службы управления персоналомАлгоритмы и методы, используемые в анализе деятельности службы управления персоналом в организации заключаются в изучении следующих процессов:
Регламентация деятельности сотрудников службы управления персоналом
Функциональная загрузка сотрудников службы управления персоналом.
Взаимоотношения с другими подразделениями.
Программное обеспечение, используемое для оформления кадровой документации.
Регламентация деятельности сотрудников службы управления персоналом Деятельность сотрудников службы регламентирована должностными инструкциями. Указанные в должностных инструкциях обязанности сотрудников службы дублируют друг друга, конкретные участки работ в инструкциях четко не обозначены. Должностная инструкция инспектора по кадрам отсутствует. Процедуры выполнения кадровых работ и правила оформления сопровождающей их документации зафиксированы в локальных нормативных актах.
Функциональная загрузка сотрудников службы управления персоналом. Текущая численность службы управления персоналом в настоящий момент в целом соответствует действующим нормативам. Однако из-за отсутствия формализованной системы внутренних коммуникаций между кадровой службой и другими структурными подразделениями предприятия, предоставления руководителями структурных подразделений необходимой информации и визирования проектов кадровых документов с опозданием деятельность сотрудников службы управления персоналом носит авральный характер, что регулярно приводит к их перегрузкам.
Взаимоотношения с другими подразделениями.
Система внутренних коммуникаций с сотрудниками других подразделений отлажена слабо. Значительное количество времени затрачивается сотрудниками службы управления персоналом на передачу документации в другие подразделения, ее согласование и получение необходимой информации из других подразделений. Возможности корпоративной информационной системы используются не в полном объеме. Представители других подразделений предприятия регулярно обращаются в кадровую службу с требованием предоставить сведения о сотрудниках АО «Балтийский завод», а также представить документы, подготовка которых не входит в обязанности сотрудников службы управления персоналом. Подготовка данных документов отвлекает сотрудников службы от выполнения прямых текущих обязанностей по оформлению документов, регулирующих трудовые отношения с работниками, сведений для ОМС, ФСС, УФМС и др. государственных организаций.
Юридическая служба условно принимает участия в подготовке проектов кадровых документов по причине отсутствия данной службы в штате предприятия. Принимаемые изменения в трудовом законодательстве вносятся в практику работы службы управления персоналом с большим опозданием, в результате чего часть издаваемых документов не соответствует требованиям закона. Внутренний контроль со стороны головного офиса предприятия за документами, оформляемыми в службе управления персоналом, слабо.
Программное обеспечение, используемое для оформления кадровой документации. Оформление кадровой документации ведется с использованием электронной системы кадрового документооборота.
Оценку эффективности работы службы управления персоналом организации следует определить как систематический и планомерно организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью службы управления персоналом, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в целом. Оценка деятельности службы управления персоналом основывается на определении эффективности кадровой работы, направленной на достижение целей организации и качественное выполнение стоящих перед ней задач. Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах управления персоналом.
По результатам анализа информации, полученной в ходе интервью с сотрудниками кадровой службы, наблюдения за их работой и анализа документации, регламентирующей работу кадровой службы, можно выделить ряд проблем, решение которых позволит существенно повысить эффективность работы службы управления персоналом АО «Балтийский завод».
Глава 3. Методика оценки эффективности деятельности службы управления персоналом3.1. Критерий эффективности основной деятельности службы управления персоналом в холдингахОценка эффективности работы службы управления персоналом АО «Балтийский завод» проведена по следующим критериям:
1. Оценка работниками организации профессиональных качеств работников службы управления персоналом, выявление тех качеств, которые требуют улучшения критериев и устойчивых навыков работы у специалиста.
2. Мотивация и оптимизация труда работников службы управления персоналом, а также его рабочего места.
3. Отношение работников службы управления персоналом к повышению его личной квалификации.
1. Доля ответов по оценке профессиональных качеств службы управления персоналом представлена в таблице 3.
Таблица 3
Оценка профессиональных качеств службы управления персоналом
Категории Оценка Числовой показатель
Работники службы управления персоналом Удовлетворительно 2,4
Из данных таблицы 3 видно, что в оценке профессиональных качеств службы управления персоналом удовлетворительно работает служба управления персоналом, числовой показатель которого составил 2,4.
Оценка профессиональных качеств службы управления персоналом в вопросах развития персонала исследуемой организации достаточно высока, что можно также рассмотреть на рис. 1.
\s
Рисунок 1 – Оценка профессиональных качеств службы управления персоналом в вопросах развития персонала
Опрос показал, что работники предприятия в 64% отметили удовлетворительную оценку профессиональных качеств работников службы управления персоналом в вопросах личного развития персонала, и на столько же доверяют работе данного подразделения.
Результатом проведенной оценки для оценки работников службы управления персоналом стал конечный результат проведенной экспертной оценки по методике Кендалла.
Для оценки эффективности работы работников службы управления персоналом взят метод экспертных оценок. В качестве экспертов выступали:
Заместитель директора по экономическим вопросам.
Маркетолог.
Экономист.
Бухгалтер.
Юрист.
Задача экспертов состояла в ранжировании критериев оценки эффективности работы работников службы управления персоналом, то есть каждым из экспертов был присвоен определенный вес. Чем больше вес, тем более велика доля оценки эффективности работы работников службы управления персоналом.
В качестве критериев эффективности были взяты критерии работы работников службы управления персоналом.
Результаты экспертного ранжирования представлена в таблице 4.
Таблица 4
Результаты экспертного ранжирования
Ранжируемые критерии № Эксперта п/п, согласно списку выше Суммы весов экспертных оценок
1 2 3 4 5 1. Уровень профессиональных знаний 3 1 3 1 2 10
2. Профессиональный опыт 1 2 1 1 1 6
3. Умение работать в коллективе 5 5 5 5 2 22
4. Ответственность 5 2 4 3 2 16
5. Инициативность 5 5 5 4 2 21
Для нахождения согласованной оценки группы экспертов определена сумма весов оценок по каждому показателю и отображена в таблице 5.
Таблица 5
Расчет сумм весов экспертных оценок и определение согласованногоранжирования
Согласованная оценка экспертов № Эксперта
1 2 3 4 5 Суммы весов экспертных оценок
3 5 5 5 5 2 22
5 5 5 5 4 2 21
4 5 2 4 3 2 16
1 3 1 3 1 2 10
2 1 2 1 1 1 6
Результат ранжирования, который представляет согласованную оценку экспертов, выглядит следующим образом (критерии выстроены по убыванию профессиональных и личных качества работников службы управления персоналом и степени их значимости):
3. Умение работать в коллективе.
5. Инициативность.
4. Ответственность.
1. Уровень профессиональных знаний.
2. Профессиональный опыт.
Проведенное ранжирование показывает, что эксперты наиболее высоко оценили личные качества работников службы управления персоналом, но низкие оценки в данном шкалировании поставлены за профессиональны качества специалиста, требующие улучшения критериев.
Для выявления степени согласованности мнений 5 экспертов рассчитаем коэффициент конкордации (согласования) по формуле 1:
, (1)
где х-квадрат рассчитан по формуле 2.2:
, (2)
где m – количество экспертов;
n –количество факторов;
S – сумма квадратов весов оценок.
Далее приведен расчет коэффициента согласования:
X2 = 12* 1317 / 5 * 5 * (5 + 1) – 3 * 5 * (5 +1) = 105,4 – 90 = 15,4.
W = 15,4/ 5 * (5 – 1) = 0,77.
Информация о величине коэффициента согласования W=0,77>0,5 указывает на положительное согласование мнений группы экспертов, которая представлена схематично на рис. 2.2.

Рисунок 2 – Графическое представление коэффициента конкордации
Из рисунка 2 видно, что значение коэффициента конкордации (WW=0,77) превышает пороговое значение 0,5, что свидетельствует о допустимости использования согласованной оценки. Полученное согласованное ранжирование оценено низкой оценкой за профессиональны качества специалиста, требующие улучшения критериев [14, с. 51].
2. Действие на оценку эффективности работы работников службы управления персоналом клиники АО «Балтийский завод» четко увязывается с мотивацией труда, формированием желательного поведения работника для достижения необходимого уровня производительности. Среди методов социально-психологического плана в управлении поведением работников службы управления персоналом, используемых в организации, следует также назвать оптимизацию его рабочего места.
Заработная плата работников службы управления персоналом в АО «Балтийский завод» составляет 40000 рублей в месяц. Среднее количество отработанных часов в месяц составляет 170 часов.
Таким образом, получаем стоимостную оценку работы работников службы управления персоналом в час: 40000/170=235 руб./час.
Информация о том, насколько эффективно используется рабочее время работников службы управления персоналом на предприятии, приведена в таблице 6. Для этого использован метод изучения фотографии рабочего времени.
Таблица 6
Исходные данные к индивидуальной фотографии рабочего времени
Исходные данные
Дата наблюдения 01.06.2021
Начало наблюдения 09:00
Окончание наблюдения 18:00
Выполняемая работа Менеджер по персоналу
ФИО Сытникова Оксана Геннадьевна
Возраст 27 лет
Стаж работы 3 года
Наблюдательный лист индивидуальной фотографии рабочего дня представлен в таблице 7.
Таблица 7
Наблюдательный лист индивидуальной фотографии рабочего дня
№ п/п Наименование затрат рабочего времени Текущее время (в час. и мин.) Продолжительность (мин) Индекс
1 Приход на рабочее место, включение компьютера, подготовка к началу работы 9:00 10 -
2 Подключение сети Интернет, загрузка и настройка необходимых для работы программ 9:10 5 ПЗ
3 Просмотр почты, в т.ч. электронной 9:15 50 ОП
4 Назначение ответственных по выполнению задач, отмеченных в пришедшей почте 10:05 15 ОП
5 Внесение некоторых данных в план на завтрашний день 10:20 5 ОП
6 Разговор с начальников ОУП по результатам вчерашнего дня, постановка новых задач 10:25 5 ОП
7 Создание приказов по личному делу в программе 1С 10:30 30 ОП
8 Распечатка приказов и подготовка их к подписи начальника ОУП и сотрудников, отмеченных в данных приказах 11:00 10 ОТЛ
9 Подписание выполненных документов 11.10 30 ОП
10 Консультационный час с сотрудниками по трудовым процессам в организации 11.40 60 ОП
11 Перерыв на обед 12:40 60 ---
12 Планерка 13:40 20 ОП
13 Внесение данных в отчет 14:00 15 ОП
14 Перерыв на личные надобности 14:15 10 ОТЛ
15 Ведение телефонных разговоров по рабочим задачам 14:25 15 ОРМ
16 Просмотр электронной почты, просмотр рекламаций от сотрудников, их пожеланий по работе 14:40 50 ОП
17 Работа с корпоративными документами. Выполнение поручений начальника ОУП 15:30 50 ОП
18 Перерыв на личные надобности 16:20 5 ПНД
19 Презентация клуба 16:25 10 ОП
20 Просмотр электронной почты, ответы на письма 16:35 60 ОП
21 Внесение данных в отчет 17:35 10 ОП
22 Запись в журналах регистрации ТК, приказов, входящей/исходящей корреспонденции, алфавитную книгу 17:45 10 ОП
23 Выключение компьютера 17:55 5 ПЗ
Итого 540
Индексы, используемые в работе:
ПЗ – подготовительно-заключительное время;
ОП – оперативное время;
ОРМ – обслуживание рабочего места;
ОТЛ – отдых и личные надобности;
ПНД – потери из-за нарушений трудовой дисциплины;
ПНТ – потери по оргтехпричинам
Свод одноименных затрат времени работников службы управления персоналом организации приведен в табл. 8.
Таблица 8
Свод одноименных затрат времени
Затраты рабочего времени Индекс Наблюдаемое время, мин Количество наблюдений Сумма времени, мин
Подготовительно-заключительное время ПЗ 10 3 30
Оперативное время ОП 425 2 850
Обслуживание рабочего места ОРМ 15 1 15
Отдых и личные надобности ОТЛ 20 1 20
Итого Трабочее Тр 465 7 3255
Потери по оргтехпричинам ПНТ 75 0 73
Потери из-за нарушений трудовой дисциплины ПНД 20 2 40
Итого Тпотерь Тп 95 2 190
Итого по балансу Тсм 540 2 1140
Для анализа и оптимизации рабочего времени используем следующие коэффициенты [12, с. 14].
Коэффициент использования рабочего времени работников службы управления персоналом рассчитаем по формуле 2.3:
Кисп = (3)

Коэффициент потерь времени по организационно-техническим причинам рассчитаем по формуле 2.4:
Кпнт = (4)

Коэффициент потерь рабочего времени по вине работников службы управления персоналом по формуле 2.5:
(5)
.
Полученная фотография рабочего дня работников службы управления персоналом содержит данные, по которым создан баланс продолжительности трудовой деятельности.
Определен коэффициент эффективного использования временных ресурсов, равный отношению суммы длительности работ к продолжительности смены, он составил 80%, что является хорошим, но не высоким показателем в использовании рабочего времени.
Баланс рабочего дня, по данным приведенной фотографии работников службы управления персоналом, приведен в таблице 9.
Таблица 9
Баланс рабочего дня работников службы управления персоналом по данным приведенной фотографии
Индекс Элементы рабочего времени Фактический Нормальный
затраты времени, мин в % к продолж. рабочего дня затраты времени, мин в % к продолж. рабочего дня
ПЗ Подготовительно-заключительное время 10 1,76 22 4,0
ОП Оперативное время 425 75 510 90,2
ОРМ Обслуживание рабочего места 15 2,65 12 2.0
ОТЛ Отдых и личные надобности 20 3,53 12 2,0
Тр Итого Трабочее 465 82,3 544 0,9
ПНТ Потери по оргтехпричинам 75 13,27 34 0,05
ПНД Потери из-за нарушений трудовой дисциплины 20 3,53 20 0,03
Тп Итого Тпотерь 95 16,8 54 0,09
Итого по балансу 540 100 598 100
Таким образом, одной из главнейших черт организации труда работников службы управления персоналом считается показатель его производительности труда [8, с. 26].
3. Для изучения вопроса оценки эффективности работы службы управления персоналом, проведен опрос работников службы управления персоналом по проблеме отношения данного работника к повышению квалификации.
Таким образом изучено отношение респондента к повышению квалификации, и выявлена степень отношения сотрудника к профессиональному обучению. Определено на сколько способствует профессиональное обучение работников службы управления персоналом более эффективной работе в АО «Балтийский завод», проведен анализ возможной частоты прохождения курсов повышения квалификации, рассмотрена возможность получения обучения работников службы управления персоналом без отрыва от работы. Выявлено, что подавляющее большинство ответов работников службы управления персоналом относятся к обучению положительно, это 80% ответов.
Доля полученных ответов представлена на рисунке 3.
Результаты показали, что наиболее важным, по мнению работников службы управления персоналом, является возможность обучения на рабочем месте в удобное для него время.
Для положительных результатов обучения работников службы управления персоналом необходимы не только разумная организация обучения и правильный выбор курса обучения, но и интерес самого специалиста, для которого проводят это обучение.
\sРисунок 3 – Отношение работников службы управления персоналом к обучению
Обучающие тренинги и курсы по повышению квалификации для работников службы управления персоналом не проводятся уже на протяжении 5 лет.
На основании проведенного анализа работы службы управления персоналом предприятия АО «Балтийский завод», определены следующие недостатки в работе:
1. Полученная низкая оценка за профессиональные качества работников службы управления персоналом, требующие улучшения критериев, показала недостаточные знания, и отсутствие устойчивых навыков работы у специалиста.
Также, имеется в виду программное обеспечение, используемое для оформления кадровой документации. Работник службы управления персоналом не знает, и мало знаком с специальной профильной программой. Со специализированным программным обеспечением менеджер по персоналу приводит выполнение части кадровых работ в ручном режиме с ведением параллельной документации в письменной форме.
2. Полученная фотография рабочего дня работников службы управления персоналом содержит данные, по которым создан баланс продолжительности трудовой деятельности. Определен коэффициент эффективного использования временных ресурсов, равный отношению суммы длительности работ к продолжительности смены. У работников службы управления персоналом коэффициент эффективного использования временных ресурсов составил 80%, что является хорошим, но не высоким показателем в использовании рабочего времени.
Поэтому, воздействие на работу работников службы управления персоналом предприятия АО «Балтийский завод» четко увязывается с мотивацией труда, формированием желательного поведения работника для достижения необходимого уровня производительности. Среди методов социально-психологического плана в управлении поведением работников службы управления персоналом, используемых в организации, следует также назвать оптимизацию его рабочего места. Управлять результатом без управления вкладом в работника невозможно. Вклад «правильный», если он нужного объема в нужном направлении, требуемого качества.
Объем вклада зависит от мотивации работника, направления и качества компетенций работников службы управления персоналом. Если руководитель организации заинтересован в результате использования кадрового потенциала, то ему следует включить дополнительную мотивацию для работников службы управления персоналом, для того, что контролировать вклад сотрудника в процессе работы и одновременно наращивать его компетенции.
В связи с этим, также отсутствует система моральных поощрений и санкций для работников службы управления персоналом. Не применяются основные теории мотивации в организации.
3. Нет программ повышения квалификации для работников службы управления персоналом.
Таким образом, для разработки методики формирования службы управления персоналом на предприятии определим функциональное разделение труда в кадровой службе по работе с персоналом.
На основании проведенного анализа работы службы управления персоналом АО «Балтийский завод», определены следующие недостатки в ее работе:
1. Полученная низкая оценка за профессиональные качества работников службы управления персоналом, требующие улучшения критериев, показала недостаточные знания, и отсутствие устойчивых навыков работы у специалиста.
2. Полученная фотография рабочего дня работников службы управления персоналом содержит данные, по которым мы создали баланс продолжительности трудовой деятельности. Определен коэффициент эффективного использования временных ресурсов, равный отношению суммы длительности работ к продолжительности смены. У работников службы управления персоналом коэффициент эффективного использования временных ресурсов составил 80%, что является хорошим, но не высоким показателем в использовании рабочего времени.
3. Действие на оценку эффективности работы работников службы управления персоналом предприятия АО «Балтийский завод» четко увязывается с мотивацией труда, формированием желательного поведения работника для достижения необходимого уровня производительности. Среди методов социально-психологического плана в управлении поведением работников службы управления персоналом, используемых в организации, следует также назвать оптимизацию его рабочего места.
4. Также выявлено, что для работников службы управления персоналом не предусмотрены программы повышения квалификации.
3.2. Системный подход к оценке эффективности службы управления персоналомДля устранения выявленных в результате оценки эффективности деятельности службы управления персоналом предприятия АО «Балтийский завод» проблем и недостатков, предлагается провести следующие мероприятия:
1. Для полноценной работы в специализированной программе следует организовать дополнительное обучение работников службы управления персоналом работе в программе «БОСС-кадровик».
2. Разработать систему моральных санкций и поощрений для работников службы управления персоналом.
3. Разработать программу курсов повышения квалификации для работников службы управления персоналом.
На этапе автоматизации работы службы управления персоналом с использованием программы «БОСС-кадровик» следует учитывать, что это полнофункциональная система, позволяющая оптимизировать бизнес-процесс службы управления персоналом. Эта программа позволяет спланировать структуру новой службы управления персоналом, подготовить отчеты, обновить справочные данные о персонале на корпоративном портале и разобрать сложный конфликт, соблюдая при этом трудовое законодательство [12, с. 1].
Рассматривая практическое применение в процессе количественной оценки качеств работников службы управления персоналом следует отметить, что на первом месте у работников службы управления персоналом всегда должны быть профессионализм и трудолюбие, и только потом – уважение со стороны коллег, отзывчивость и пр. личные качества. Другими словами, имея профессиональный подход к принятию решений любой сложности, управленца персоналом справится с личностными проявлениями характера.
2. Целесообразно предложить систему моральных санкций и поощрений для работников службы управления персоналом.
На основании приведенных целей и задач, структура пакета нематериальной системы мотивации может быть такого типа, как представлено в таблице 10.
Таблица 10
Структура пакета нематериальной системы мотивации работников службы управления персоналом предприятия
Наименование мероприятия пакета санкций и поощрений Пути достижения предложенных мероприятий
Стимулирование свободным временем Регулирование времени занятости путем:
1) предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.;
2) организации гибкого графика работы;
3) сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда
Организация социального обеспечения (страхование от несчастных случаев) Страхование осуществляется в результате случившегося несчастного случая, повлекшего за собой постоянную или временную нетрудоспособность в результате данного несчастного случая, затрат, возникших в результате несчастного случая
Трудовое или организационное стимулирование Регулирует поведение работника на основе измерения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в его труде, возможность участия в управлении, продвижения по службе в пределах одной и той же должности, творческие командировки
Тренинги и развивающие мероприятия для работников службы управления персоналом Что получит предприятие в результате совершенствования обучения и развития персонала:
работников поливалентной квалификации, т.е. владеющих несколькими профессиями;
«своих» высококвалифицированных специалистов;
новые идеи, подходы к решению проблем по совершенствованию обучения персонала
Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания. Потребности в уважении: потребность в самоуважении и в уважении других Что получит предприятие в результате применения мероприятий по общественному признанию работников:
выполнение производственной программы (выполнение графика ремонтов и др.);
достигнутый уровень качества выпускаемой продукции или оказанных услуг);
предложения по улучшению качества выпускаемой продукции (количество, степень внедрения, наличие экономического эффекта);
уровень трудовой дисциплины в возглавляемом коллективе, отсутствие нарушений правил техники безопасности;
экономический эффект от их внедрения;
количество предложений, находящихся в разработке
Основная сложность применения систем нематериальной мотивации заключается в том, что для каждого конкретного коллектива необходима определенная корректировка стандартных схем. Существуют общие принципы, действенные в большинстве случаев. Однако, чтобы мотивация была действительно эффективной, следует подстраивать ее под интересы конкретных работников. Получается, что, сколько людей – столько и способов мотивации следовало бы предусмотреть, так как даже восприятие одних и тех же ситуаций у работников совершенно разное. Для одного сотрудника весомой мотивацией может служить словесное поощрение начальства, а для другого это выглядит естественным признанием его хорошей работы. Индивидуализация систем и способов мотивации не представляется возможной, особенно если в подчинении находится большое количество сотрудников. По этой причине многие руководители ограничиваются усредненными моделями мотивации, с учетом того положения, которое занимает работник, и его основных потребностей.
Также к методам нематериальной мотивации работников службы управления персоналом АО «Балтийский завод» можно отнести создание оптимальных условий труда для работников службы управления персоналом: установку нового компьютерного оборудования, создание удобных рабочих зон для персонала, улучшение дизайна помещений, установку современных систем кондиционирование и отопления и пр. К безадресной мотивации работников службы управления персоналом можно отнести выдачу оборудования и принадлежностей для службы управления персоналом, а также ручек, блокнотов с атрибутикой «Бонус». Важнейшим инструментом нематериальной мотивации работников службы управления персоналом являются корпоративные праздники, особенно с привлечением членов семьи. Существует и такое понятие, как team-building (командообразование) – сплочение коллектива посредством совместных поездок в дома отдыха или в санатории, участие в экскурсиях и общих мероприятиях. Презентации и другие акции, направленные на демонстрацию успехов предприятия, также должны проходить с участием работников службы управления персоналом для формирования у них чувства сопричастности к общему делу и создания общего фона для работы с другими подразделениями предприятия.
Подводя итоги, можно сделать абсолютно очевидный положительный вывод о необходимости использования методов как материального, так и нематериального поощрения для успешной деятельности работников службы управления персоналом.
Для премирования работников службы управления персоналом важны критерии для начисления премии работников данного подразделения. Критерии премирования работников службы управления персоналом – определенные показатели, выполнив которые, работники получают дополнительные выплаты. К ним целесообразно отнести:
Уровень знаний НПА по кадровому делу (применение в определённом случае, минуя судебные разбирательства);
Применение современных методик проведения собеседования№
Своевременные сроки закрытия вакансий;
Своевременное составление отчетов руководству;
Участие в адаптации персонала в организации;
Организация и проведение методов оценки персонала;
Консультирование линейных руководителей по вопросам взаимодействия с персоналом;
Разработка (переработка) должностных инструкций;
Грамотное и эффективное (без нареканий от работников организации) работы HR-службы;
Разработка реальных новых идей и предложений по улучшению и оптимизации работы персонала в организации (сетка тарифов, графики работы, немонетарные схемы поощрения и стимулирования персонала);
Соблюдение регламентов и процедур HR-службы.
Составим систему материальных санкций для работников службы управления персоналом. Поясним причину применения этих методик.
Система материальных санкций (или штрафов) для работников службы управления персоналом относится к экономическим методам управления и предназначена для воздействия на экономические отношения, включающие хозяйственный расчет, распределение прибыли и др. К экономическим методам управления относятся также ценообразование, кредитование, система дотаций.
Трудовой кодекс РФ запрещает вычеты из оклада, поэтому работодатели лишают сотрудников премии – и никогда не сообщают, что это штраф. Они указывают в положении о премировании, что сотрудникам выплачивается премия за хорошую работу, и приводят хотя бы один критерий хорошо сделанной работы. Поэтому работнику в суде практически невозможно доказать, что его оштрафовали, а не оставили без премии из-за плохой работы,
Если у работников службы управления персоналом худшие показатели работы в HR работе, целесообразно использовать такую схему материальных санкций: сначала 5% оклада, потом 10%, может дойти до 25%. При серьезных нарушениях в работе работников службы управления персоналом предприятия, штрафы распространяются по цепочке вверх. Бывают случаи, когда данные специалист совершает критические ошибки (не закрыл вовремя вакансию, не справился со своими прямыми обязанностями, рабочее место пустует, как следствие – снижаются прибыли клиники).
Санкции работодатель может применить для работников службы управления персоналом за нарушение трудовой дисциплины. Трудовой кодекс РФ предусматривает три наказания: предупреждение, выговор и увольнение. При дисциплинарных взысканиях работодатель имеет право не выплачивать премию. Здесь можно использовать схему Прогрессивной шкалы: если менеджер по персоналу опоздал на работу более чем на 30 минут, его предупреждают, следующий раз вычитают 100 руб., следующий раз – 500 руб., потом 1000 руб. Для работников службы управления персоналом предприятия – это весомо.
3. Для повышения профессионального развития работников службы управления персоналом разработана программа курсов повышения квалификации и представлена в таблице 11.
Таблица 11
Программа курсов повышения квалификации работников службы управления персоналом
№ п/п Название Цели Методы проведения Условия проведения
1 Стратегическая сессия «Управления ростом – стратегия развития предприятия» Формирование видения современной концепции стратегической деятельности предприятия.
Формирование единственного понимания системы стратегической деятельности. Работу предусматривается провести в форме Workshop.
Промежуточные этапы работы завершаются презентацией результатов с их следующим обсуждением. – 6-8 часов 1 день
Продолжительность – 2 дня
2 Эффективное управление персоналом Освоить технологии управления персоналом предприятия в ходе решения задач подразделения
Овладеть системным подходом к планированию и анализу деятельности предприятия.
Отработать навыки постановки и делегирования задач
Усвоить методы мотивации подчиненных и формы контроля выполняемой деятельности Работу предусматривается провести в форме Workshop.
Промежуточные этапы работы завершаются презентацией результатов с их следующим обсуждением. – 6-8 часов в 1 день
Продолжительность – 2 дня
3 5 шагов к эффективности: оптимизируем бизнес-процессы на предприятии Дать участникам пройти понятный алгоритм действий по улучшению процессов в компании, начиная с момента постановки целей по повышению эффективности и заканчивая внедрением результатов проведенной работы. Работу предусматривается провести в форме Workshop.
Промежуточные этапы работы завершаются презентацией результатов с их следующим обсуждением. – 7-8 часов в 1 день
Продолжительность – 2 дня
4 Финансы для нефинансистов 1. Навыки финансового управления на предприятии;
2. Понимание структуры финансового менеджмента;
3. Формирование единственного понимания системы бюджетирования и управления финансовыми потоками на предприятии;
4. Повышение общего уровня знаний в отрасли финансового управления предприятия Работу предусматривается провести в форме Workshop. Каждый из вопросов, которые рассматриваются, обязательно сопровождается соответствующим упражнением или дискуссией. – 8-9 часов работы
Продолжительность – 2 дня
Содержание и планируемые сроки реализации проекта программы повышения квалификации работников службы управления персоналом отображены в таблице 12.
Таблица 12
Этапы и сроки реализации плана проекта программы
Название задачи Начало Длительность, дни Окончание
1 этап – подготовительный (проведение вводных тренингов и семинаров) 01.11.21 8 08.11.21
2 этап – чёткое распределение функций 09.11.21 2 10.11.21
3 этап – усиление 11.11.21 3 13.11.21
4 этап – маркетинговый (создание корпоративного учебного центра) 14.11.21 6 19.11.21
5 этап – подведение итогов 20.11.21 2 21.11.21
Как видно из данных программы повышения квалификации работников службы управления персоналом, проект займет 21 день.
Смета расходов по повышению квалификации работников службы управления персоналом составлена в таблице 13.
Таблица 13
Смета расходов по повышению квалификации работников службы управления персоналом
Статья расходов Кол-во, ед.изм. /час Цена за ед., руб. Стоимость, руб. Примечание
Оплата труда специалиста - 500 60000 Оплата за 120 часов работы
Страховые взносы - - 18000 Страховые взносы на обязательное социальное страхование составляют 30% от оплаты труда специалиста
Аренда помещения - - 54000 Средняя арендная ставка квадратного метра составляет примерно 900 рублей. Если помещение составляет примерно 60 кв. м., то аренда такого помещения за месяц обучения будет составлять 54000 рублей.
Канцтовары, учебно-метод. литература 4 1000 4000 Тетради, ручки, карандаши, учебное пособие и т.п.
Оплата электроэнергии - - 2000 ИТОГО по смете: 138000 Таким образом, как видно из представленной сметы, курсы по повышению квалификации работников службы управления персоналом составят расходы в размере 138 тыс. руб. Также следует отметить, что представленная программа для прохождения курсов повышения квалификации в отрыве от производства, где видно, что затраты предприятию обойдутся в 2,5 раза больше, чем методом повышения квалификации непосредственно в самом предприятии. Ожидаемым социально-экономическим эффектом от реализации предложенной программы заключается в систематическом совершенствовании профессиональных знаний, умений и навыков для успешной профессиональной служебной деятельности работников службы управления персоналом, повышении их личной заинтересованности в этом процессе, повышении мотивации, а также в улучшении эффективности деятельности организации.
Для устранения выявленных в результате оценки эффективности деятельности службы управления персоналом предприятия проблем и недостатков, в курсовой работе описаны следующие мероприятия:
1) для полноценной работы в специализированной программе, описан процесс дополнительного обучения работников службы управления персоналом работе в программе «БОСС-кадровик»;
2) разработана система моральных санкций и поощрений для работников службы управления персоналом;
3) разработана программа курсов повышения квалификации для работников службы управления персоналом АО «Балтийский завод».
Важно подчеркнуть, что при составлении организационной структуры главным и определяющим ее фактором остается персонал, уровень его образования, развитие корпоративной культуры, способность к изменениям. Управляя любым направлением деятельности организации, будь то финансы, производство, коммерция. Поэтому анализ службы управления персоналом – важнейшая составляющая эффективной оценки и планирования дальнейших направлений деятельности организации.
ЗАКЛЮЧЕНИЕВ ходе исследования дано теоретико-методологическое обоснование и освещены результаты практического применения методики оценки работы службы управления персоналом в организации.
Итогом исследования стали представленные выводы.
1. Оценку эффективности работы службы управления персоналом организации следует определить как систематический и планомерно организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью службы управления персоналом, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в целом. Оценка деятельности службы управления персоналом основывается на определении эффективности кадровой работы, направленной на достижение целей организации и качественное выполнение стоящих перед ней задач. Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах управления персоналом.
2. Основными проблемными зонами, выявленными в процессе оценки эффективности работы службы управления персоналом, являются:
1) полученная низкая оценка за профессиональные качества работников службы управления персоналом, требующие улучшения критериев, показала недостаточные знания, и отсутствие устойчивых навыков работы у специалиста;
2) полученная фотография рабочего дня работников службы управления персоналом содержит данные, по которым мы создали баланс продолжительности трудовой деятельности. Определен коэффициент эффективного использования временных ресурсов, равный отношению суммы длительности работ к продолжительности смены. У работников службы управления персоналом коэффициент эффективного использования временных ресурсов составил 80%, что является хорошим, но не высоким показателем в использовании рабочего времени.
Поэтому, воздействие на поведение работников службы управления персоналом клиники АО «Балтийский завод» четко увязывается с мотивацией труда, формированием желательного поведения работника для достижения необходимого уровня производительности;
3) нет программ повышения квалификации для работников службы управления персоналом.
3. Для устранения выявленных в результате оценки эффективности деятельности службы управления персоналом клиники АО «Балтийский завод» проблем и недостатков, предлагается провести следующие мероприятия:
1) для полноценной работы в специализированной программе рекомендуется организовать дополнительное обучение работников службы управления персоналом работе в программе «БОСС-кадровик»;
2) разработана систему моральных санкций и поощрений для работников службы управления персоналом. Подводя итоги, можно сделать абсолютно очевидный вывод о необходимости использования методов как материального, так и нематериального поощрения для успешной деятельности работников службы управления персоналом.
3) разработана программа курсов повышения квалификации для работников службы управления персоналом клиники. Как видно из представленной выше сметы, курсы по повышению квалификации работников службы управления персоналом составят расходы в размере 138 тыс. руб. Также отмечено, что нами была представлена программа для прохождения курсов повышения квалификации в отрыве от производства. Поэтому, видно, затраты предприятию обойдутся в 2,5 раза больше, чем методом повышения квалификации непосредственно в самом предприятии.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 30.04.2021) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.05.2021). – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 308 c.
Федеральный закон от 26.12.1995 №208-ФЗ «Об акционерных обществах» (с изм. вступ. в силу от 01.01.2021) // Собрание законодательства РФ, 01.01.1996, № 1, ст. 1.
Аширов, Д. А. Управление персоналом / Д.А. Аширов. – М.: ТК Велби, Проспект, 2017. – 432 c.
Алиева П.Р. Развитие трудового потенциала: учеб. пособие / А.М. Асалиев, Ф.И. Мирзабалаева, П.Р. Алиева. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2018. – 281 с. + Доп. материалы [Электронный ресурс; Режим доступа: http://www.znanium.com]. – (Высшее образование: Бакалавриат). – www.dx.doi.org/10.12737/textbook_5a3caaec877f68.26150391.
Бычков В.П. Управление персоналом: учеб. пособие / В.П. Бычков. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 237 с.
Гладий, Е. В. Документационное обеспечение управления: учеб. пособие / Е.В. Гладий. – М.: РИОР: ИНФРА-М, 2020. – 249 с.
Знаменский Д.Ю. Кадровая политика и кадровый аудит организации: учебник для бакалавриата и магистратуры / Д.Ю. Знаменский. – 2018. – 389 с.
Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация. Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 304 c.
Кравец Д.А. Кадровая документация и ликвидация организации» / Д.А. Кравец // Делопроизводство и кадры. – 2015. – № 8. – С. 61-71.
Оксинойд К.Э. Управление социальным развитием организации: учеб. пособие / К.Э. Оксинойд. – М.: Флинта, 2017. – 182 с. + Доп. материалы [Электронный ресурс; Режим доступа: http://biblioclub.ru/index.php?page=book_red&id=115105&sr=1.
Патласов О.Ю. Маркетинг персонала: учебник / О.Ю. Патлсов. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016 – 384 c. https://biblioclub.ru/index.php?page=book_red&id=452888&sr=1.
Архангельский Г.А. Корпоративный тайм-менеджмент: «бацилла эффективности» в управлении фирмой / Г.А. Архангельский // Менеджмент сегоДня – 2016. – №5. – С. 12-16.
Семенихин В.В. Кадровое делопроизводство: учеб. пособие / В.В. Семенихин. – М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2015. – 624 с.
Экономика управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанова, И. А. Эсаулова; ред. А. Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 426 с.
Володина Н. Оценка эффективности HR-службы / Н. Володина [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.hrm.ru/ocenka-ehffektivnosti-hrsluzhby (дата посещения: 10.06.2021 г.).
Каслина А. Оценка эффективности деятельности HR-службы: материалы компании Begin Group / А. Каслина [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.megap.ru/site.aspx?STID=293100&SECTIONID= 296248&IID=296376 (дата посещения: 10.06.2021 г.).
Чижов Н.А. Критерии эффективности кадровой работы в компании / Н.А. Чижов [Электронный ресурс] Режим доступа: http://job.bl.by/articles/276093.php (дата посещения: 12.06.2021 г.).
Менеджер по персоналу в организации – ключевая фигура // Современные технологии управления персоналом: Словарь-справочник / [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://psyfactor.org/personal/personal12-02.htm (дата посещения: 12.06.2021 г.).
АО «Балтийский завод»: Центр раскрытия корпоративной информации [Электронный ресурс]: Режим доступа: https://www.e-disclosure.ru/portal/files.aspx?id=5552&type=2 (дата посещения: 12.06.2021 г.).
Сайт предприятия АО «Балтийский завод» // [Электронный ресурс]: Режим доступа: https://www.bz.ru (дата посещения: 11.06.2021 г.).
ПРИЛОЖЕНИЕ 1.Устав АО «Балтийский завод»center30861000

center7620000

031623000

center23685500
ПРИЛОЖЕНИЕ 2.Положение о службе управления персоналом АО «Балтийский завод»020447000
0000
437515445770000000