Совершенствование контроля выполнения управленческих решений в организации

Содержание
Введение……………………………………….…………………………………..3
Глава 1. Теоретические аспекты организации и контроля над исполнением управленческих решений…………………………………………………………5
1.1. Понятие управленческого решения в организации……………..………….5
1.2. Контроль выполнения управленческих решений…………………………11
1.3. Зарубежный опыт формирования управленческих решений в органе исполнительной власти………………………………………………………….14
2. Анализ применения контроля реализации управленческих решенений в администрации Новокубанского района…………………………….…………22
2.1. Общая информация о администрации Новокубанского района………...22
2.2.Оценка эффективности применяемого контроля к реализации управленческих решений в администрации Новокубанского района ………25
2.3. Направления совершенствования организации контроля по реализации управленческих решений в администрации Новокубанского района ………35
Заключение……………………………………………………………………….38
Список использованных источников и литературы………………...................40
Введение
«Совершенствование контроля выполнения управленческих решений в организации» является достаточно актуальной темой.
Менеджерам на всех уровнях часто приходится принимать управленческие решения в условиях неполной или неточной информации, высокой текучести кадров, недобросовестных действий поставщиков и потребителей, частых изменений в законодательстве и неожиданного поведения конкурентов. Возможны непреднамеренные ошибки. Фактические результаты принимаемых решений не всегда соответствуют запланированным результатам, то есть управленческие решения характеризуются неопределенностью и риском.
В современных условиях из-за отсутствия одного из важнейших этапов - контроля за исполнением управленческих решений, принятые управленческие решения часто не выполняются.
Этот этап является одним из важнейших этапов, он определяет степень внедрения разработанного управленческого решения, а также является основой для адаптации к управленческому эффекту и разработки новых решений.
Целью данной работы является определение направления совершенствования организации контроля за реализацией управленческих решений.
Для достижения поставленной цели в рамках курсовой работы необходимо решить следующие задачи:
Изучить теоретические аспекты контроля и управления в компании.
Провести анализ контроля за исполнением управленческих решений в администрации Новокубанского района.
Разработать рекомендации по улучшению контроля и управления в компании.
Объект исследования – контроль реализации управленческих решений.
Предмет исследования – приемы и методы, обеспечивающие контроль реализации управленческих решений.
Уровень исследования исследовательского вопроса недостаточно высок. Вопросу надзора за исполнением решений органов государственной власти уделяли внимание в своей работе такие авторы, как И.А. Азовкин, Г.В. Атаманчук, В.С. Гапоненко, Д.П. Зекин и В.И. Норин, В.Н. Ковалевский и многие другие. Анализ литературных источников показывает, что созданию системы контроля за реализацией принятия управленческих решений уделяется недостаточное внимание, а отдельные аспекты процесса контроля раскрыты не полностью. Это определяет выбор тематики исследования.
Теоретическую и методологическую основу данного исследования составляют положения, обобщения и идеи, содержащиеся в трудах ученых, включая обширный анализ реализации мониторинга и принятия управленческих решений. Сочетая в себе различные достижения и разработки, он является основой системы контроля принятия управленческих решений.
В работе используются общенаучные методы, такие как анализ и синтез, сравнение и обобщение. Специфика данного исследования определяет широкое использование формального права и сравнительно-правовых методов.
Эмпирическую основу исследования составляют аналитические материалы, опубликованные в научных и научных журналах, а также нормативные документы Российской Федерации. Основными образцами анализа являются российские газеты, а также специальные исследовательские материалы, научные статьи и публикации отечественных и зарубежных авторов.
Структура работы состоит из введения, двух глав, заключения, списка источников и использованной литературы.
Глава 1. Теоретические аспекты организации и контроля над исполнением управленческих решений
1.1. Понятие управленческого решения в организации
В процессе управления компанией компонент принятия решений занимает очень важное место. Решение имеет большое влияние на менеджмент и присутствует во всех планах деятельности и результатах компании.
Управление принятием решений оказывает прямое влияние на группу, влияя также на статус, поведение, действия и результаты отдельного человека. Следовательно, при разработке и реализации решения следует принимать во внимание характеристики работы, обучение, мотивационный потенциал и т. д. членов этой группы.
Управление принятием решений всегда напрямую определяло экономический, человеческий, технический, образовательный и т. д. график, по крайней мере, на уровне подразделения компании.
Принятие решений - это центральная работа менеджера, все остальные действия проводятся для обеспечения правильных решений или, если решение уже было принято, для реализации и контроля его эффективности.
В сегодняшних меняющихся условиях сложный процесс принятия решений становится все труднее. Лица, принимающие решения, ограничены действующей средой.
Опытные менеджеры знают, что эффективность решения определяется двумя критериями: качеством решения и приверженностью тех, кто должен его реализовать. Качество решения определяется тем, как оно выполняется при принятии решений. Качественное решение не реализовано, но неэффективно. Реализация определяется привязанностью, для которой степень участия тех, кто будет реализовывать решение, жизненно важна для успешного принятия решения.
Решения - это суть управления; изучение процесса принятия решений становится все более и более важным, потому что эффективность деятельности, имеющей место в бизнесе, во многом зависит от того, как решения разрабатываются и реализуются.
Первоначально использовавшаяся в англосаксонских странах концепция управления получила быстрое развитие во всем мире.
Слово «менеджмент» происходит от латинского «manus» (рука) и является литературным выражением «управление», «контроль». Организовать управление или пилотирование призван менеджер. Он / она принимает непосредственное участие в организации и управлении акцией [1, с. 76].
Учитывая сложность управления, существует множество различных определений этого понятия.
Четкое определение и краткое изложение менеджмента дает М. Думитреску, показывая, что это «наука, которая обеспечивает управление всеми процессами и экономическими единицами во всех их функциях, имея руководящего состава, мотивированное участие в нем и которая включает в себя решение проблем с самого начала».
Управление обеспечивает реальные проблемы и поиск правильных формулировок, устранение ложных проблем, постановку целей, задач и приоритетов, а также системный подход, рациональный, для получения реальных результатов.
Чтобы соответствовать этим требованиям, менеджер, бизнесмен, инженер, экономист, студент должны хорошо владеть менеджментом и знать, как овладеть его разработкой и аналитическими методами.
Только так руководитель может добиться значительных результатов и внести свой вклад в развитие своей компании.
Решение - это важный элемент управления, рассматриваемый либо как конкретный инструмент выражения, либо как сама суть акта руководства. Однако решение является частью ядра управления. Принимая во внимание его последствия, решение - это способ выражения, характерный для менеджеров, и мера их «таланта» и уровня качества обучения. В некоторых литературных источниках эта функция считается очень важной для управления бизнесом [5, с. 143].
В рамках руководства компании важно согласовывать действия и поведение исполнителей, вносить улучшения и исправления в эффективное ведение бизнеса с помощью решений.
Решения играют особую роль в управлении компанией, роль которой определяется местом организационных звеньев каждой компании, каждым подразделением и каждым сотрудником, которые должны решать поставленные задачи. Все решения должны быть согласованы, чтобы обеспечить определенный ритм в ресурсах и запланированных задачах.
Большое разнообразие управленческих решений подчеркивает необходимость знания их типологии.
Решения можно классифицировать по уровню развития, содержанию и объему, степени познания управленческих явлений, развитию источников и т. д. Критерий выбора для определенной классификации определяется теоретическими и практическими потребностями предприятия:
- по функциональному содержанию управленческие решения можно разделить на плановые, организационные, координационные, стимулирующие и управляющие;
- по уровню развития решения подразделяются на стратегические, тактические и оперативные;
- в зависимости от определенности четких целей решения могут быть неопределенными решениями и решениями риска;
- если принять во внимание круг лиц, принимающих решения, мы можем классифицировать решения следующим образом: индивидуальные и коллективные.
Исследования показали, что наиболее важными составляющими ситуации принятия решений являются:
- фактором принятия решения или лицом, принимающим решение, является менеджер или орган управления, который в соответствии с определенными целями, задачами, полномочиями и обязанностями принял решение при определенных обстоятельствах;
- среда принятия решений представляет собой внутренние и внешние аспекты фирмы, которые составляют ситуацию принятия решений, характеризующуюся прямыми и косвенными доказательствами значительного влияния на содержание и результаты управления решениями.
Этапы и методологические основы разработки и достижения управленческого решения
Процесс принятия управленческих решений состоит из трех основных этапов:
- подготовка решения, когда намечаются возможные решения проблемы;
- этап определения оптимального решения, выполнимого в данных обстоятельствах; правильный шаг принятия решения;
-этап обдумывания, передачи и контроля решения.
При принятии управленческих решений используются универсальные методы и технологии.
Специализированные методы и методы предназначены для обеспечения оптимизации процесса принятия решений в целом и используются для ситуаций принятия решений большой сложности и с высокой частотой.
Универсальные методы используются только на определенных этапах принятия решений. Эти методы взяты из экономической, социологической, психологической и математической областей. Из них экономические методы занимают доминирующее положение.
Большое количество решений требует одинаково высокого уровня качества и вовлеченности. Эти решения обычно эффективны, если принимаются в группе.
О проблеме принятия решений: теоретический анализ и практический опыт многих компаний показали, что наиболее важные решения принимаются правильно, если их обсуждает коллектив. Совместное принятие решений создает условия для развития командного духа, повышения знаний и ответственности сотрудников.
Эти методы: интерактивная группа, группа Delphi и номинальная группа. Несмотря на схожесть, каждый из этих методов имеет определяющие характеристики, которые делают их более подходящими для определенных ситуаций.
Интерактивные группы. У участников группы должен быть интерактивный календарь и задание. Такие группы обычно возникают, когда лидер определяет проблему и призывает к идеям. Обсуждения неорганизованы и состоят из формулировки альтернатив и их оценки. Задача лидера - обобщить соответствующие идеи, чтобы все члены группы участвовали и вносили свои идеи. Обычно достигается консенсус; окончательные мнения принимаются голосованием.
Группа Delphi. Техника Дельфи - это метод достижения консенсуса экспертных мнений. Это требует письменного выражения ряда мнений экспертов, которые вносят свой вклад в индивидуальном порядке. После сбора письменных ответов по данному вопросу составляется краткое изложение мнений, которое распространяется среди участников. Во втором раунде участники имеют то преимущество, что они знают точку зрения экспертов и могут изменить первоначальный ответ в свете новой информации. Этот процесс обобщения предложений и перераспределения новых анкет может продолжаться до тех пор, пока не будет достигнут консенсус [8, с. 94].
Номинальные группы. Номинальная групповая техника была создана для обеспечения равного участия членов группы в принятии решений. Сначала менеджер собирает несколько человек и объясняет проблему. Затем участников просят написать столько альтернатив, сколько они могут придумать. Такие идеи объяснены, перечислены на флипчарте или доске для всеобщего обозрения. Обсуждения сводятся к простым разъяснениям. После перечисления всех альтернатив происходит более открытое обсуждение; проголосовали за лучшую альтернативу.
Управление качеством проявляется в качестве решений, которые необходимо принимать для поиска решений конкретных военных проблем на этом иерархическом уровне. Интересно оценить влияние различных альтернатив по сравнению с результатами аналогичных решений, принятых в аналогичных условиях, хотя опыт иногда может ограничить свой отчет творческими решениями. Знания и творчество благоприятствуют предложению альтернатив, для которых опыт не может служить образцом; Поэтому долгом является постоянное совершенствование управленческого персонала, который работает с полномочиями, развивает навыки коллективной работы и придерживается демократического стиля управления.
Управление решениями - это процесс выбора курса действий для достижения целей; он влияет на деятельность как минимум одного человека, кроме губернатора.
Управление принятием решений должно соответствовать определенным требованиям рациональности:
- быть научным: то есть приниматься в соответствии с реалиями организации на основе научных инструментов, исключая импровизацию, рутину, волюнтаризм и т. д.; для этого управленческий персонал обладает знаниями, методами, приемами и навыками, необходимыми для принятия решений и понимания конкретных механизмов.
- быть «уполномоченным». Это следует понимать как двустороннее. Во-первых, каждое решение должно приниматься органом управления, задача которого четко сформулирована. Руководители, которые разрабатывают решения, должны обладать знаниями и навыками, необходимыми для обладания «авторитетом» знаний, и объемами, необходимыми для «авторитета» знаний, потенциально иметь необходимое решение.- быть ясным и лаконичным. Это значит четко сформулировать решение, без возможности интерпретации содержания ситуации, принятия решения (варианты, критерии, цели, последствия и т. д.). Люди должны очень хорошо понимать ситуацию;
- быть подходящим, это должно быть в пределах оптимального периода для разработки и применения. Для каждого решения есть определенное время, которое нужно разработать и применить, чтобы добиться максимального эффекта. При современном динамизме в современных организациях наблюдается тенденция к сокращению этого периода, отсюда трудности с приемом на работу в этот период, особенно с учетом того, что это увеличивает сложность ситуаций принятия решений.
Чтобы обеспечить включение в разработку и реализацию решений, особенно стратегических и тактических, требуется дальновидный подход со стороны ведущих кадров. Хорошее решение, принятое в нужное время, предпочтительнее очень хорошего решения, принятого позже.
1.2. Контроль выполнения управленческих решений
Разработка управленческого решения рассматривается как сложный процесс управления, но по сложности этот процесс уступает такому уровню процесса управления, как внедрение. Организация реализации управленческого решения во многом определяет его целесообразность и эффективность. Достижение целей деятельности напрямую зависит от того, насколько точно и правильно организовано исполнение управленческого решения.
Организация управленческих решений напрямую зависит от наличия квалифицированных сотрудников, их навыков и признанных методов реализации.
Организация исполнения управленческих решений - это особый вид деятельности управленческого персонала, служащий завершающей стадией цикла управления.
Уровень развития лидерского решения во многом отличается в зависимости от некоторых условностей, поскольку ответственное лицо оперирует воображаемыми концепциями при организации реализации лидерского решения с учетом преобладающих реалий, которые часто отклоняются от идеально продуманных условий. При организации реализации лидерских решений большое значение имеет умение руководителя организовать не только свою деятельность, но и работу других сотрудников с учетом постоянно меняющихся условий [8, с. 87].
Основная проблема с организацией выполнения управленческих решений - низкий уровень коммуникации, когда приказ руководителя либо не доводится до исполнителей, либо доводится до сведения в урезанном виде, либо понимается неправильно. Роль менеджера в организации выполнения решений - организовать эффективную систему коммуникации, которая поможет генерировать обратную связь и реагировать на команду.
Организация исполнения управленческих решений предполагает оснащение персонала необходимыми средствами и материальными ресурсами, а также умение решать определенные задачи.
Контроль за исполнением управленческих решений пронизывает весь процесс принятия решений. В противном случае эффективность контроля за исполнением управленческих решений считается сомнительной.
Контроль за исполнением управленческих решений - это процесс наблюдения, целью которого является анализ статуса выполнения управленческих решений.
Контроль за исполнением управленческих решений обеспечивается за счет учета хода выполнения, своевременного выявления отклонений от конкретной программы, возможности устранения причин отклонений или предупреждения о возможности досрочного исполнения управленческого решения.
Основу для контроля исполнения управленческих решений составляют данные различных видов бухгалтерского учета, в том числе статистические; бухгалтерский учет.
Мониторинг исполнения управленческих решений также связан с определенными трудностями, поскольку необходимо одновременно отслеживать ход выполнения различных управленческих решений и команд. Это требует создания специальной системы контроля исполнения управленческих решений.
Контроль управленческих решений можно разделить на следующие виды:
Во-первых, ручной;
Во-вторых, карточный;
В-третьих, он компьютеризирован.
Применение того или иного типа контроля определяется количеством объектов контроля.
Компьютерный контроль наиболее эффективен, поскольку позволяет охватить большие объемы информации без вмешательства контролирующих лиц, которые используют электронные компьютеры для получения информации об обнаружении отклонений.
Процесс контроля управленческих решений также дает возможность вносить коррективы при выявлении такой необходимости. Причины необходимости корректировки управленческих решений можно выделить:
Во-первых, плохая организация исполнения управленческих решений;
Во-вторых, значительные изменения во внешней среде;
В-третьих, слабая проработка управленческих решений и так далее.
Поддержание эффективности управленческих решений в этих случаях упрощается за счет их корректировки. Корректировка управленческого решения производится по результатам текущего контроля, что дает возможность выявить причины необходимости изменений. Ответственные лица обсуждают достигнутые результаты контроля, принимают новое управленческое решение или дополняют принятое. Корректировка управленческого решения дает управленческому персоналу возможность вносить и поддерживать изменения в управленческом решении.
В основе эффективного контроля управленческих решений лежат следующие принципы: последовательность, всеобъемлющий характер, объективность, целесообразность и эффективность контроля.
По результатам исполнения управленческого решения подведены его итоги. На этом этапе реализации управленческого решения выполняются следующие действия:
Во-первых, проверяется правильность и оценивается качество исполнения управленческого решения в целом;
Во-вторых, оценивается своевременность действий, предусмотренных административным решением;
В-третьих, показана степень вовлеченности отдельных сотрудников и коллектива в целом в выполнение управленческих решений;
В-четвертых, доказаны факты инициативно-творческого отношения к реализации управленческих решений;
В-пятых, затраты на ресурсы сравниваются с запланированными затратами;
В-шестых, продвигаются по службе лучшие руководители, принимающие решения.
1.3. Зарубежный опыт формирования управленческих решений в органе исполнительной власти
В целях обеспечения эффективного формирования управленческих решений в работе органов исполнительной власти и качества выполнения ими задач предоставление государственных услуг стало основой всех основных реформ государственной службы в последние годы. Одна из основных проблем, стоящих перед государственной службой при формировании управленческих решений, заключается не только в неэффективности деятельности государственного сектора. В этом контексте основной целью реформы государственной службы согласно концепции адаптации института государственной службы к стандартам Европейского Союза является радикальное повышение его эффективности в интересах развития гражданского общества и укрепления штат.
Наиболее распространен в международном менеджменте интуитивный стиль управленческих решений, который в первую очередь учитывает специфику национальной культуры. Это связано с личными качествами исполнителей, способных к международному развитию, которые больше полагаются на ощущения и впечатления, чем на факты и информацию. Еще одним критерием информационного обеспечения при формировании международных управленческих решений является использование всей актуальной информации, т.е. той, которая относится к данной проблеме. Это усложняет сам процесс, так как не вся важная информация видна. Мировой опыт показывает, что авторы проектов решений могут упускать полезную информацию из-за разнообразия культур, представителей другой культуры.
Также важно обратить внимание на четкие особенности формирования лидерских решений в контексте различных национальных культур. Итак, сравним предположения о управленческих решениях в сфере внешнеэкономических операций:
- США - в основном централизованное принятие решений, необходимость контроля развития мировых стратегий.
- Япония - формирование управленческих решений на основе консенсуса посредством углубленных предварительных консультаций и сочетания централизованного и децентрализованного подходов к принятию решений. Высшие должностные лица обладают значительными полномочиями, которые должны проверяться низшими должностными лицами; ниже приведены полномочия властей рассматривать, анализировать и критиковать, также рекомендуемый курс действий.
- Великобритания - Большинство организаций децентрализованы. Сотрудники высшего звена не понимают технических деталей организации и делегируют полномочия по принятию решений нижестоящим; высшие должностные лица также полагаются на должностных лиц среднего звена для руководства прямым процессом принятия управленческих решений.
- Франция - Используются разные подходы, но в последнее время наблюдается тенденция к централизации. Топ-менеджеры - выпускники известных учебных заведений - не доверяют менеджменту среднего звена.
- Германия - в основном централизация, иерархия, самодержавие. Конкретная правовая система требует обсуждения возможных решений сотрудниками и их руководителями; Руководители придают большее значение продукту, производительности и качеству услуг, чем подчиненное руководство; Коммерческое обучение носит преимущественно технический характер.
- Италия - используются хорошие традиционные формы принятия решений. В основе современной системы гражданского права лежит глобальная роль римского права, уважение к историческим традициям страны.
- Египет - медленное и взвешенное формирование управленческих решений. На примере египетской пословицы «Все боится времени, а время боится пирамид» можно понять тенденцию подхода к принятию решений - важным фактором остается история, а не время, как на Западе.
- Индия - принятие решений руководителями высокого уровня, которые не хотят рисковать. Дистанция большой мощности; желание избежать неопределенности.
Из этого можно сделать вывод, что практика принятия решений определяется обычаями и традициями разных стран. Наибольшее преимущество достижений в управленческой деятельности находится в США и Японии, поэтому российским специалистам необходимо привлекать внимание специалистов по менеджменту именно к этим системам менеджмента.
Рассмотрим подходы к формированию управленческих решений.
В американских школах при формировании управленческих кадров все зависит от текущего плана, чтобы они возникли из него, а не от самого управления решениями. Поэтому, в зависимости от проблемы, это зависит от количества изменений и формулировки управленческого материала.
Диагностика проблемы - это первый шаг в ее решении и выявлении причины. Выявление симптомов помогает определить проблему в целом. Для оптимальной производительности, которая вызывает проблемы, менеджеры не допускают чрезмерного количества информации, а только собирают и анализируют соответствующую информацию (в зависимости от состояния проблемы) [6, с. 65].
Немецкая школа управленческих решений рассматривает процесс принятия решений как неотъемлемую часть процессов планирования и контроля и делится на следующие этапы.
1.Постановка проблемы - это изучение и формирование проблем, определение негативных симптомов, изучение случаев и целей и конкретизация немецкой технологии формирования управленческих решений:
- постановка проблемы;
- поиск информации;
- оценка и принятие решения;
- формирование критериев решения;
- установка условных ограничений;
- организацию процесса формирования управленческого решения.
2. Поиск информации - это сравнение вероятных запланированных действий и их предварительный выбор.
3. Оценка - определяются возможность влияния на цели, предпосылки для реализации управленческих решений, прогнозируются и классифицируются результаты, анализируется риск.
4. Принять решение - восстанавливается альтернативный вариант действия, определяется лучший вариант и рассматривается его реализация; проводится оперативный анализ плана (восстановление условий, финансирование и т. д.).
Японская школа принятия решений несколько отличается от существующей теории принятия решений в контексте культуры общества, и в то же время ее лидерские решения эффективны на практике. Особенности японской системы принятия решений. Первый этап - это подготовка документов; второе - уведомить об этом всех заинтересованных лиц, имеющих право вносить свои комментарии и корректировки; третье - одобрение руководителя с учетом замечаний.
К постановке проблемы привлекаются разные группы специалистов, которые изучат проблему и дадут рекомендации. Фаза реализации начинается только после достижения консенсуса. На этапе разработки альтернативных решений и выбора лучшего разрабатываются разные способы решения проблемы и выбираются лучшие с привлечением разных специалистов. По результатам отбора составляется многогранный отчет, который передается в суд высшему руководству. Рассматривается и утверждается управленческое решение в ущерб привлеченным специалистам.
Реализация решения происходит благодаря всем деталям, которые были детально проработаны при подготовке. Поскольку решение руководства принято единогласно, все заинтересованы в его реализации. В отличие от классической теории управления, которая формулирует принцип единоначалия (каждый сотрудник в организации должен получать инструкции только от менеджера и нести ответственность только за свою работу перед ним), японская система видит ответственность за формирование руководящих решений не человек, а группа. Предполагается, что никто не имеет права принимать решения лично.
Схема формирования управленческих решений российской школой предполагает, что после выявления проблемы и выявления условий и факторов, способствующих ее возникновению, будут разработаны решения, в том числе лучшие.
На этапе формулировки проблемы разрабатывается процедура возникновения ситуации, диагностики и обоснования проблемы, а также сбора информации, необходимой для ее решения. Кроме того, обрабатываются потребности и различные граничные условия при формировании управленческих решений и разрабатываются все возможные решения [11, с. 65].
На этапе выбора решения определяются критерии выбора, оцениваются возможные последствия и выбирается лучшее решение, после чего оцениваются возможные последствия.
Традиционная японская технология принятия управленческих решений основана на системе «колец» (получение одобрения решения посредством опросов без созыва собрания или заседания). Обычная иерархическая структура управления переместилась в сферу человеческих отношений, где неформальные псевдосемейные отношения существуют извне, а лидер осуществляет косвенный контроль, основанный на формальной власти. С помощью этой технологии менеджер разрабатывает документ, в котором полностью описывает проблему и дает рекомендации по ее решению. При создании компании управленческое решение передается специалистам отделов, где это учитывается заинтересованными лицами; после окончания - на другой уровень и так далее на подпись топ-менеджеру. Утвержденный проект приобретает характер ориентира. На уровне руководства проект решения дорабатывается экспертами и одновременно утверждается командой.
По инициативе руководителя стимулируется выработанное поведение персонала, создаются условия для самоорганизующейся планомерной работы и соответствующий социально-психологический климат. Создание благоприятной среды, творческой атмосферы при формировании управленческого решения, лидер:
- получает одобрение всех членов команды, участвующих в решении проблем;
- оценивает успех проекта вместе с участниками;
- использует механизмы групповой работы для улучшения и реализации проекта.
В этой системе сотрудник чувствует себя вовлеченным в процесс принятия управленческих решений. Разработка идей, их критика и внесение предложений по их реализации стимулируют появление нетривиальных управленческих решений. То есть лидерские решения в японской школе требуют много времени, чтобы сформировать и сосредоточить внимание на групповой деятельности и коллективной ответственности за счет вовлечения каждого члена команды, включая лидера.
Процесс принятия лидерских решений в американском менеджменте осуществляется людьми, которые несут личную ответственность за их выполнение. Очень важный аспект - скорость принятия решений. В противном случае они выражают некомпетентность лидера и его недостаточно эффективное руководство. В Америке вы можете быстро подняться по служебной лестнице благодаря своей инициативе, квалификации и опыту сотрудников. В американских и европейских организациях они предпочитают руководителей с опытом работы в разных организациях и на разных должностях, потому что считают, что обладают наилучшей квалификацией и, таким образом, могут выполнять свои задачи более эффективно [12, с. 98].
Заработная плата в американских организациях стимулирует рабочих посвятить себя своей работе и зависит от индивидуальных достижений, а дополнительные выплаты зависят от качества и количества работы. В Японии, однако, повышение заработной платы зависит от стажа работы в компании, что стимулирует долгосрочную постоянную занятость. На практике это часто наблюдается; когда низкоквалифицированный, но более старый рабочий получает более высокую зарплату, чем его высококвалифицированный, но более молодой работник.
Другое отличие состоит в том, что в Японии больше внимания уделяется подчиненным работникам, тогда как в западной школе менеджмента использование человеческого фактора имеет подчиненное значение. В России необходимость сосредоточения внимания на одном человеке обсуждается в теории, но на практике это не реализовано, поскольку существующие формы и системы оплаты труда, методы материального стимулирования руководителя не помогают заинтересовать подчиненных в более высокой производительности труда. Так много интеллектуальных и высококвалифицированных работников вынуждены искать работу за рубежом в поисках высшей материальной оценки их деятельности.
2. Анализ применения контроля реализации управленческих решенений в администрации Новокубанского района
2.1. Общая информация о администрации Новокубанского района
Постановлением Президиума ВЦИК новый Кубанский район был образован 20 июня 1936 года. Сегодня площадь территории составляет 182 300 га. Население-58 000 человек.
Административный отдел Новокубанского района, выполняющий административно-распорядительные и контрольные функции в районе и городе Новокубанск.
Новокубанск, ул. День Труда, 151
Телефон: +7 (861 95) 3-25-62
Факс: +7 (861 95) 3-25-62
Почта: novokubansk@mo.krasnodar.ru
Административный директор: Архипов Роман Геннадьевич.
В своей деятельности областная администрация руководствуется Конституцией Российской Федерации, законодательством Российской Федерации, Уставом города Новокубанска, правовыми действиями органов местного самоуправления Новокубанска и настоящим постановлением.
Правительство района является юридическим лицом с момента соответствующей регистрации в едином национальном реестре юридических лиц, на нем проставлен герб города Новокубанска, печать, типовой бланк и его название.
Администрацию района возглавляет глава администрации района, избираемый и назначаемый жителями района. Структура и личный состав районного административного органа утверждаются главой района.
Районные административные агентства состоят из общественных отделов и отделов государственной службы, а также обслуживающего персонала, не имеющего ничего общего с муниципальными службами.
Местными служащими областной администрации являются те, кто занимают муниципальные должности в муниципальных службах и назначаются решением городской Думы.
Полномочия районного правительства определяются постановлением районного правительства.
Взаимоотношения между региональными административными управлениями и организациями основываются на действующих законодательных нормах.
Правовые действия главы администрации района в рамках полномочий являются обязательными для всех организаций района, независимо от их организационно-правовой формы и формы собственности, общественных объединений, должностных лиц и граждан.
Организация мероприятия.
Администрацию района возглавляет глава района.
Глава администрации района действовал от имени правительства района без разрешения.
Глава администрации района несет персональную ответственность за выполнение полномочий, предоставленных районной администрации.
Глава администрации области обеспечивает взаимодействие между отделами на территории области и контролирует работу городских управлений, коммунальных служб и учреждений по обеспечению жизни людей.
Глава администрации района:
- организовывает работу администрации области и представлять ее в государственных и местных органах власти, компаниях, учреждениях и организациях независимо от формы собственности;
- это менеджер, назначенный районной администрации для исполнения утвержденного бюджета и несущий персональную ответственность за его использование;
- определяет полномочия своих заместителей, утверждает его функции, структуру районных управлений, штатное расписание, правила и положения, должностные инструкции сотрудников;
- назначает и снимает административный персонал в надлежащее время, повышает и берет на себя дисциплинарную ответственность;
- издает приказы и инструкции относительно их полномочий;
- подписывает трудовой договор;
- вносит на рассмотрение мэра законопроекты по вопросам, относящимся к их компетенции, в установленном порядке.
- подписывает контракты и соглашения от имени районной администрации в рамках предоставленных полномочий.
Заместитель директора районного правительства назначается и снимается с должности руководителями районного правительства.
В региональных административных органах административные агентства и департаменты создаются в соответствии со структурой, утвержденной мэром.
Назначение и отстранение от должности начальников отделов и районных административных отделов назначается и освобождается от должности руководителями районных администраций с согласия лица, ответственного за подразделение (должность) управления административного управления города.
Структура, задачи и полномочия дирекции и районных управлений определяются положениями соответствующих департаментов и утверждаются главами районных администраций.
Для взаимодействия с удаленными районами в региональной административной структуре могут быть созданы соответствующие структурные подразделения.
Если районный административный директор временно отсутствует (отпуск, командировка, болезнь и т. д.), его обязанности будут возложены на заместителя районного административного директора.
Для осуществления своих полномочий глава администрации района может создавать временные и постоянные комитеты и рабочие группы.
В каждом районе города создан городской совет, который осуществляет деятельность в соответствии с положением, утвержденным городской Думой.
2.2 Оценка эффективности применяемого контроля к реализации управленческих решений
В таблице 1 показано распределение функций в процессе принятия решений между администраторами и экспертами Новокубанского района.
Таблица 1
Распределение полномочий при этапах технологии принятия решений в Администрации Новокубанского района
Этапы управленческого решения Субъекты управленческого решения
Подготовка управленческого решения Глава района
Обеспечение процедур принятия и принятие управленческого решения Глава района,  заместители главы
Выполнение управленческого решения Все отделы и подразделения
Планирование управленческого решения Глава района, замы главы района, главный  бухгалтер, юрист консультант, начальники отделов
Контроль за выполнением решения Глава района, замы главы района, начальники отделов
Из процедурных шагов видно, что принятие управленческих решений во многом зависит от личных факторов, потому что фактически только один человек в административном отделе принимает решение - лицо, ответственное за региональное административное управление.
Анализ показывает, что в принципе все решения, принимаемые в администрации новой Кубани, принимаются в форме приказов, соглашений и постановлений. Однако при этом часть решений принималась устно, а это означало, что их реализация откладывалась или не выполнялась вовсе.
Можно использовать матрицу управления, чтобы проиллюстрировать распределение возможностей в управленческих решениях компании.
«1» обозначена фактическая ответственность.
«2» - общее руководство.
«3» - необходимость консультироваться.
«4» - «возможность» консультироваться.
«5» - необходимо ставить в известность
Таблица 2
Распределение полномочий при принятии решений
Планирование деятельности 1 5 3 3 5 3 5
Проведение анализа деятельности 1 5 2 3 5 3 5
Финансовое планирование 2 5 1 4 5 5 5
Бухгалтерский учет 2 5 2 1 5 3 3
Маркетинговое планирование 1 5 2 2 5 2 5
Снабжение компании товаром  2 5 3 5 5 5 4
Документальное оформление торгово-технологических  операций 1 5 3 4 5 4 5
Управление человеческими ресурсами 1 5 4 5 3 4 4
Оценку уровня принятия решений осуществим по 5-ти балльной системе (см. таблица 3).
Таблица 3
Оценка уровня принятия решений персоналом предприятия
Лицо, принимающее решение  Оценка качества принятия решений Пояснения
Глава района 3 Слишком авторитарные решения, редко  использует мнения других специалистов
Главный бухгалтер 3 Решения шаблонные, не рассматривает  другие альтернативы и возможности
Зам главы по финн. вопросам 4 Проявляются попытки творческого  подхода, ограничен властью директора
Зам главы по вопросу управлению аппаратом 4 Проявляются попытки творческого  подхода, ограничен властью директора
Начальник отдела кадров (делопроизводитель) 3 Решения шаблонные, опираются на указания генерального директора
Начальники отделов 3 Решения шаблонные, не рассматривает  другие альтернативы и возможности
Сотрудники отделов 3 Не проявляют самостоятельности, опираются на указания генерального директора, директора подразделений 
Таким образом, из процесса принятия управленческих решений видно, что политики иногда пытаются вводить новшества, но в основном весь процесс выполняется в соответствии с тем или иным решением, принятым главой исполнительного округа. Процесс принятия решений в Правительстве Новокубанского района носит авторитарный характер. Принятие управленческих решений во многом зависит от личных факторов, ведь решение районной администрации принимает только один человек - глава районной администрации.
На этапе уточнения полученная информация собирается и регулярно анализируется, но актуальность этой информации для компании не оценивается. Следующим шагом является определение условий, которые могут решить проблему, но, опять же, этот шаг реализуется не во всех случаях.
На этапе разработки плана решения проблем такие функции, как разработка альтернативных решений, оценка альтернативных вариантов получения прибыли, создание решений, а также формулирование и создание подробных решений, выполняются нерегулярно. При этом очень важно, чтобы альтернативы социальным последствиям никогда не сравнивались.
На этапе реализации решений все решения, принимаемые администрацией Новокубанского района, всегда доводятся до подчиненных, формулируются поощрительные и карательные меры, контролируется исполнение решений.
Для оценки статуса мы проанализировали типы решений, принимаемых компанией, и уровень ответственности каждого менеджера.
Однако количество решений само по себе не имеет особого смысла, поэтому коэффициент децентрализации следует дополнить оценкой важности и степени независимости правительственных решений нижнего уровня.
Важность решения можно количественно оценить по затратам, связанным с его реализацией. Степень независимости можно качественно оценить по характеру взаимоотношений с вышестоящим уровнем.
Используя этот набор количественных и качественных показателей, можно объективно оценить степень децентрализации управляющей организации.
Анализ показывает, что в ООО «Тексинт» распоряжение выполняют полностью, то есть в правильном объеме и с согласованным качеством, и в 45% случаев точно в срок, в 25% случаев выполнение распоряжение решение принимается, но откладывается. В 10% случаев решение передается в другой отдел, а в 20% случаев не выполняется полностью в отведенное время.
Качество прогноза зависит от квалификации прогнозиста и полноты используемой объективной информации, которая, к сожалению, не всегда доступна коммерческим предприятиям.
В таблице 4 приведены параметры, характеризующие административную деятельность Новокубанского района.
Таблица 4
Информация о состоянии системы управления в ООО «Тексинт»
Наименование параметра Рекомендуемый
вариант Существующий
вариант
Наличие в должностных инструкциях  обязанности по выполнению функции  контроля реализации управленческих решений + -
Наличие квалифицированных кадров + -
Использование всего комплекса методов  управления + ±
Ресурсное обеспечение функции контроля реализации управленческих решений + ±
Процесс функции контроля реализации управленческих решений 
-установление объекта контроля  реализации управленческих решений;
- выбор метода контроля реализации  управленческих решений;
- разработка инструментария контроля  реализации управленческих решений;
- контроль реализации управленческих  решений + ±
Управление функцией контроля реализации управленческих решений + ±
Культура организации  + ±
Информационное обеспечение функции  контроля реализации управленческих решений + ±
± наличие элементов параметра, + наличие параметра, - отсутствие
Анализируя результаты приведенной выше таблицы, следует отметить, что в администрации области управленческая деятельность в основном осуществляется на уровне вывода прошлых и текущих тенденций. Контролировать и анализировать выполнение принятых решений, чтобы вносить соответствующие коррективы. В то же время были выявлены следующие недостатки в деятельности регионального административного управления: Отсутствие должностных инструкций, конкретно описывающих обязанности, связанные с выполнением контрольных функций. Таким образом, данный вид управленческой деятельности осуществляется на остальной основе и не несет ответственности за результаты этой работы.
Это отражается на качестве принимаемых решений. Степень реализации запланированных решений на конец 2020 года составила всего 74,38% (Kp = количество реализованных решений × 100 / количество решений = 90 × 100/121). В настоящее время нет специалиста с передовыми технологиями управления по мониторингу реализации принятия управленческих решений по объектам исследования. Еще одним неблагоприятным фактом является то, что в нестабильных экономических условиях внешний экологический мониторинг не проводится, а сбор информации носит хаотический характер.
В целом компании могут говорить о внедрении внешнего контроля и внутреннего контроля.
Таким образом, процесс организации и контроля исполнения управленческих решений в ООО «Тексинт» осуществляется на разных уровнях управления. Анализ показывает, что уровень ответственности лиц, принимающих управленческие решения и осуществляющих контрольные права, недостаточен.
Качество функции контроля зависит от квалификации управленческого персонала и полноты используемой объективной информации, что, к сожалению, не всегда доступно торговым компаниям.
Проанализируем содержание работы и структуру затрат на рабочую силу районных государственных администраторов. С этой целью мы использовали автоматизированные методы опроса для проведения выборочных обследований и сфотографировали рабочие дни, чтобы уточнить стоимость времени и трудозатрат, потерянных при выполнении наиболее типичной работы, выполняемой отделом (Таблица 5).
Таблица 5
Комплексный баланс затрат рабочего времени работников Администрации районаВиды работ Специалисты
Сотрудник юр.отдела  Главный бухгалтер Зам. Главы по юридическим вопросам Глава района
Балансы затрат рабочего времени
часы % часы % часы % часы %
1. Планирование  1056 66,68 1088 88,31     528 42,85
2. Информационная работа         1195 97,0    
3. Мониторинг                
4. Контроль             486 39,45
5. Анализ:                
а) планов; 326 20,58            
б) результатов;             153 12,42
в) отклонений.                
6. Выработка рекомендаций 91 5,74 82 6,65     28 2,28
7. Потери времени 111 7 62 5,04 37 3,0 37 3,0
Итого 1584 100,0 1232 100,0 1232 100,0 1232 100,0

Анализ показывает, что потерянное рабочее время составляет 247 часов. Районная администрация не имеет надзора, но регулярно проводит анализ. Мониторинг включает в себя постоянное измерение и запись наиболее важных показателей эффективности для дальнейшей оценки достигнутых результатов. Как механизм постоянного сбора операционных данных мониторинг помогает ответить на вопросы, возникающие в процессе анализа.
В свою очередь, анализ - это инструмент для принятия решений о выполнении запланированных мероприятий. Если мониторинг предоставляет описание текущей ситуации, анализ объяснит ход процесса транзакции, причины проблем и способы их устранения.
Основными административными задачами Правительства Ново-Кубанского района являются: кадры, финансы, информационный поток, процесс предоставления государственных и муниципальных услуг.
К основным видам контроля управленческих решений компании относятся:
- контроль внедрение маркетинговых решений;
- контроль внедрение решений по управлению качеством продукции;
- контроль исполнение финансовых решений и т. д.
В Таблице 3 мы показываем состояние и динамику процесса принятия решений районным административным отделом за исследуемый период.
Таблица 6
Состояние и динамика процесса принятия управленческих решений в Администарции района в исследуемый период (2018-2020 г.г.), %
№
п/п Показатели 2018 год 2019 год  2020 год Лицо, принимающее решение 
1 Принятие финансовых решений  100% 120 183 Главный бухгалтер и Глава района
2 Принятие решений в управлении персоналом 100% 118 123 Начальник отдела кадров
3 Принятие решений в управлении качеством 100% 127 148 Замы главы района
4 Принятие решений в стратегическом управлении 100% 200 50 Глава района
5 Принятие решений в управлении информацией 100% 106 112 Глава района
Анализ в таблице 6 показывает, насколько увеличилось количество решений в администрации Новокубанского района. В данной таблице количество управленческих решений, принятых в 2018 году, принято за 100%. В таблице 6 показана взаимосвязь между количеством решений, принятых в исследовательском году (2018-2020), и количеством решений, принятых в 2018 году.
В таблице также отражены критерии принятия решений в данной области. Анализ Таблицы 6 показывает, что уездное правительство принимает различные типы управленческих решений, и основная нагрузка ложится на заместителей мэра и мэра, что снижает качество и информативность решения.
Из таблицы 6 видно, что с 2018 по 2020 гг. увеличилось количество решений, зафиксированных во всех сферах районной администрации.
Анализ финансовых решений уездного правительства показывает, что финансовые решения принимают главный бухгалтер компании и региональный менеджер. Основная цель таких решений - повышение финансовой устойчивости и конкурентоспособности региона за счет эффективного использования механизмов обучения и бюджетов. Факторы, влияющие на решения финансового управления, включают:
В рамках своей работы главный бухгалтер районной администрации должен принимать управленческие решения по надзору за исполнением управленческих решений финансового состояния (операций); финансовому планированию; надзору за оборотом капитала; расчету затрат и результатов производственной, инвестиционной и финансовой деятельности; использованию капитала. Анализ и оценка эффективности капитальных вложений, контроль расходов и поступлений средств на различных этапах.
Примеры финансовых решений включают решение о заимствовании средств для утверждения финансового плана.
Согласно таблице 6, я пришел к выводу, что принятие решений по управлению человеческими ресурсами в 2019 году увеличилось на 18% по сравнению с 2019 годом, а в 2020 году оно увеличилось на 23% по сравнению с 2018 годом.
Анализ процесса принятия решений по управлению персоналом районного управления позволяет сделать вывод о том, что кадровые решения в основном принимаются лицом, ответственным за управление кадрами. Решения по управлению человеческими ресурсами включают планирование количественных и качественных требований к персоналу; сбор и анализ маркетинговой информации о персонале; отбор, оценка и отбор персонала; определение содержания работы (составление должностной инструкции); оценка производительности труда на рабочем месте; карьерный консалтинг. сотрудников; обеспечение безопасных и благоприятных условий труда; организация обучения и повышения квалификации; планирование и развитие карьеры; формирование «духа предприятия» и «корпоративного потенциала»; формирование фонда заработной платы и структуры социального обеспечения; развитие системы оплаты труда; потенциальная мотивация труда; управление и создание конфликтов информационной базы данных, содержащей информацию о персонале (бухгалтерский учет и статистика).
Таким образом, высокопрофессиональные кадровые решения создают предпосылки для повышения эффективности регионального управления.
Анализ процесса принятия решений в области административного стратегического управления района показывает, что решение в этой области принимает генеральный директор.
Таблица 3 показывает, что принятие стратегических управленческих решений в 2019 г. увеличилось на 100% по сравнению с 2018 г., а в 2020 г. было на 50% ниже, чем в 2018 г.
Основная причина этого снижения заключается в том, что стратегические управленческие решения региональных административных подразделений принимаются нечасто, в основном из-за определения миссии и целей организации (раз в год), а также выбора, внедрения и контроля реализации корпоративных стратегии (один год) один раз.
Таким образом, стратегические решения администрации области определяют общее направление развития ООО «Тексинт» и его основные цели, а также закладывают концептуальную основу для управленческих решений во всех сферах управления, но, к сожалению, они не были учтены в полной мере.
Анализ процесса принятия решений по управлению региональной административной информацией показывает, что эти решения принимаются региональными менеджерами, включая оценку информационных потребностей на всех уровнях и в рамках каждой административной функции, а также изучение и оптимизацию рабочего процесса организации; создание информационного ресурса система управления и др.
Из-за большой загруженности главы района в этой сфере нет специалиста, и этому направлению уделяется мало внимания, поэтому с 2018 по 2020 год было только одно совещание по информатизации управления нового Кубанского района, и качество было очень плохим. Отражает решения, принятые в регионе.
Из таблицы 6 видно, что принятие решений в области управления информацией в 2019 году увеличилось только на 6% по сравнению с 2018 годом, а по сравнению с 2018 годом - на 12% в 2020 году.
Обеспечение процесса принятия решений, то есть предоставление нужной информации нужным сотрудникам в нужное время и в нужном месте, является одной из основных задач информационной системы. В этом отношении характер принятия решений, процесс принятия решений и степень свободы принятия решений оказывают значительное влияние на функции информационной системы организации, используемые в ней технологии и степень автоматизации.
К основным проблемам, существующим во внутреннем контроле компании, относятся: отсутствие необходимой информационной поддержки, слабая методологическая база, неравномерное распределение контрольных функций между внедряющими компаниями, неэффективная реализация процесса принятия решений и несвоевременное принятие решений.
На мой взгляд, нынешний управленческий контроль новой Кубани должен стать основой для руководителей всех уровней и обеспечить лучший процесс управления на всех этапах (планирование, организация, надзор, учет, анализ). Основными задачами системы контроля являются: снижение финансовых потерь, своевременная адаптация к изменениям во внутренней и внешней среде, поддержание и эффективное использование различных ресурсов и возможностей компании.
Еще одним неблагоприятным фактом является то, что в нестабильных экономических условиях внешний экологический мониторинг не проводится, а сбор информации носит хаотический характер.
2.3. Направления совершенствования организации контроля по реализации управленческих решений в администрации Новокубанского района
Анализ показывает, что в административном отделении нового Кубанского района некоторые управленческие решения не были реализованы из-за отсутствия учета принятых решений.
В этом контексте рекомендуется одновременное использование нескольких каналов передачи информации в региональной административно-экономической системе коммуникаций. Использование различных элементов делового общения снижает вероятность неправильного понимания полученной информации, а неправильное понимание полученной информации приведет к ошибочным управленческим решениям. Письменная и устная передача управленческой информации создает конструктивное понимание между различными центрами ответственности, то есть конструктивное понимание между основными звеньями системы внутреннего контроля, используемой для реализации управленческих решений.
Поскольку контрольная функция исполнения решений в основном сосредоточена в высшем руководстве, особенно генеральный директор принимает почти все решения, он сам оценивает степень исполнения, что приводит к продолжительности контроля. Процесс, у менеджера большая загруженность. Поэтому рекомендуется назначать уровень принятия решений в соответствии с уровнем полномочий лица, принимающего решения.
Исследования также показывают, что контроль за управленческими решениями не всегда бывает объективным. Поэтому во избежание неправильной работы и повышения эффективности внутреннего контроля рекомендуется периодически перераспределять задачи сотрудников с необходимой квалификацией и согласованиями и ответственными стилями работы.
Регулярная перераспределение обязанностей персонала при исполнении управленческих решений позволит:
- снизить вероятность длительного злоупотребления (сговора);
- снижение вероятности того, что ошибки не обнаружены за счет взаимного контроля фактического статуса учета в принимающей (отправляющей) части;
- снизить вероятность ошибок и повысить производительность труда в результате снижения утомляемости от монотонности работ на одном и том же участке учета;
- более гибко использовать персонал.
Анализ показывает, что организация в основном осуществляет окончательный контроль за исполнением управленческих решений, что затрудняет корректировку первоначальных решений. Поэтому желательно усилить превентивную активацию в контроллере для предотвращения отклонений, ухудшающих состояние (действие) управляемого объекта. Это позволяет избежать потерь и затрат, которые могут быть вызваны приведением контролируемого объекта в желаемое состояние (работу). Например, контролировать соответствие различных вариантов (среди всех ее элементов) маркетинговой политики внутренним и внешним условиям административной деятельности региона, не допускать ухудшения его положения на конкурентном рынке и позволять наметить новые перспективные направления развития. Развивать основную хозяйственную деятельность.
Таким образом, за счет реализации вышеуказанных мер была улучшена система контроля за выполнением решений районного административного управления, процесс принятия решений может быть реализован лучше, эффективность принятия решений повышена, и в целом время обработки было сокращено. Принятие и исполнение бизнес-решений может быть гарантией стабильного положения торговой компании на рынке.
Заключение
Таким образом, в работе исследовались теоретические аспекты реализации надзорных управленческих решений.
Контроль заключается в проверке выполнения определенных управленческих решений для определения их надежности, законности и прибыльности.
С одной стороны, контроль означает установление стандартов, измерение фактических результатов и их отклонений от установленных стандартов; с другой стороны, мониторинг хода принятия управленческих решений и оценку результатов, достигнутых в их реализации.
Анализ динамики и состояния процесса принятия районных управленческих решений за исследуемый период показывает, что по сравнению с 2018 годом количество решений, принятых в 2019 и 2020 годах, увеличилось, но направление принятия решений непостоянно.
Анализ действующей районной административной системы внутреннего контроля показывает, что система нуждается в значительном улучшении. Решения управленческих задач возлагаются на различные функциональные службы организации. Обычно между ними не устанавливаются правильные отношения, и между сотрудниками возникают разногласия по задачам и обязанностям по осуществлению внутреннего контроля. Необходимая информация для мониторинга и анализа задерживается, и руководитель отдела понимает результаты работы в то время, когда было сложно повлиять на эффективность деятельности и избежать потерь и негативных отклонений. Часто из-за отсутствия полной и своевременной информации они не могут комплексно и объективно анализировать причины сбоев в работе, своевременно отображать резервы повышения эффективности деятельности и принимать своевременные решения по внедрению.
В целях усиления контроля исполнения управленческих решений принимаются такие меры, как мониторинг процесса контроля исполнения управленческих решений (запись решений), наделение полномочиями контролировать исполнение управленческих решений и внедрение информационных технологий. Для контроля управленческих решений рекомендуется использовать временный контроль исполнения управленческих решений.
Все предлагаемые меры повысят эффективность управленческих решений.
Список использованных источников и литературы
Балдин К.В. Управленческие решения / К.В. Балдин, С. Н. Воробьев, В. Б. Уткин. - М .: Дашков и Ко, 2019 - 496 с.
Бурцев В. В. Внутренний контроль и его основные виды: концепции и организация холдинга // Менеджмент в России и за рубежом, 2019. - №4. - с.63-68.
Бусов, В. И. Управленческие решения: учебник для бакалавров / В. И. Бусов. - М .: Юрайт Верлаг, 2018 - 254 с.
Виханский О.С. Управление: Учебное пособие / Виханский О.С., Наумов А.И., - Издание 6-е, перераб. и дополнительно - М .: Мастер, НИЦ ИНФРА-М, 2019. 450 с.
Глобин А. Н., Крылова М. Н. Разнообразим методы инженерного творчества: методы коллективной записной книжки и музейного эксперимента // Современная педагогика. 2018. № 3. С. 15-19.
Голубков Е.П. Методы принятия решений в управлении. Часть 1: Учебник и практикум на академического бакалавра / Е.П. Голубков. - 3-е изд., Перераб. И доп. - М .: Юрайт Верлаг, 2018 - 183 с.
Заруба Н.А. Методы принятия управленческих решений: система государственного и местного управления: учеб. Пособие / Н. А. Заруба; КузГТУ. - Кемерово: КузГТУ, 2017 - 182 с.
Левина, С.Ш. Управленческие решения: монография. / С.Ш. Левин, Р.Ю. Турчаева. - М .: Феникс, 2019 - 224 с.
Ползунова Н.Н. Исследование систем управления / Н.Н. Ползунова, В.Н. Краев. - М .: Академический проект, 2017. - 240 с.
Постников В.М. Методы принятия решений в системах управления организацией. Учебник / В. Постников, В. М. Черненки. - М .: Мир, 2018 - 208 с.
Постников В.М. Анализ подходов к формированию экспертной группы с акцентом на подготовку и принятие управленческих решений // Наука и образование. - 2020. - № 5. С. 333-347.
Фирсова И.А. Методы принятия управленческих решений. Учебник и практикум / И.А. Фирсова, М.В. Мюллер. - М .: Юрайт, 2018 - 418 с.
Цыпленкова М.В. Основы менеджмента: Учебник / М.В. Цыпленкова, И.В. Моисеенко, Н.В. Гуремина, Ю. А. Бондарь. - М .: Академия естественных наук, 2018 - 540 с.
Юкаева, В. Принятие управленческих решений / В.С. Юкаева, Е.В. Зубарев, В.В. Чувикова. - М .: Дашков и Ко, 2019 - 324 с.
Официальный сайт муниципального образования Новокубанского района [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://novokubanskiy.ru (дата обращения: 12.06.2021 г.).