Современные методы и инструменты кадрового планирования на примере какой либо организации

ВведениеОдно из основных условий, способствующее поступательному развитию современного предприятия – это эффективное использование человеческих ресурсов, раскрытие творческой энергии сотрудников компании. От качества подготовки, правильности подбора и расстановки кадров зависит эффективность работы предприятия.
Кадровое планирование является одним из важнейших этапов, составляющих планирования деятельности предприятия в целом, поскольку от результатов планирования зависят с одной стороны объемы деятельности предприятия (товарооборот, прибыль, доход), с другой – сумма расходов предприятия на содержание персонала и ее обоснованность. Кадровое планирование должно создавать условия для более продуктивной деятельности и удовлетворения работой.
Сегодня планирование становится важным элементом кадровой политики, которое обеспечивает реализацию задач, стратегий и в конечном итоге целей компании, ориентированных на будущее развитие, а также способствует их достижению через реализацию соответствующих мероприятий.
Кадровое планирование призвано обеспечить оптимальное раскрытие потенциала наемных работников и их мотивацию в условиях противоречия между производственными требованиями и задачами организации, с одной стороны, и интересами и потребностями работников – с другой.
Актуальность выбранной темы заключается в том, что современные процессы цифровой трансформации ощутимо изменяют методы работы, планирования и прогнозирования, в том числе и в рамках систем управления персоналом.
Цель курсовой работы: на основе исследования организационно-методических основ и практики кадрового планирования провести анализ системы кадрового планирования в организации.
Для достижения поставленной цели, в работе предусматривается решение следующих задач:
раскрыть организационно-методические основы кадрового планирования в организации;
охарактеризовать современные технологии кадрового планирования в организации;
провести анализ системы кадрового планирования действующей организации;
Объект исследования – система управления персоналом организации.
Предмет исследования – система кадрового планирования как условие эффективного управления персоналом организации.
Многие актуальные вопросы, касающиеся теоретических и практических аспектов цели и задачи кадрового планирования отражены в работах отечественных и зарубежных ученых.
Теоретической и научной базой курсовой работы послужили концепции, положения и выводы, содержащиеся в исследованиях зарубежных и российских специалистов.
Существенное влияние на решение проблемы кадрового планирования оказали работы Бугакова В.М., Бухалкова М.И., Дейнека А.В. и др.
Информационную базу исследования составили законодательные и нормативные акты РФ в области труда и занятости, статьи и материалы специалистов, из сообщества профессионалов в области управления персоналом в целом и кадрового планирования в частности, документы и материалы предприятия на базе которого проводилось исследование.
Поставленная цель и сформированные задачи исследования определили структуру курсовой работы, которая включает введение, две главы, заключение и список использованных источников.
Глава 1. Организационно-методические основы кадрового планирования в организации1.1. Сущность кадрового планирования и его роль в обеспечении эффективного управления персонала организацииВ настоящее время, существует множество различных определений кадрового планирования.
Кадровое планирование – это главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия, в рамках действующего законодательства.
Кадровое планирование – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов организации и его работников.
Кадровое планирование предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.
Исходя из представленных определений можно сделать вывод, что кадровое планирование направлено на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.
Также отметим, что в настоящее время среди специалистов в области управления персоналом нет единого мнения о сущности, целях и задачах планирования.
Кадровое планирование осуществляется как в интересах предприятия, так и его персонала. Для предприятия очень важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который нужен для решения поставленных задач и достижения ее целей.
Планирование должно создавать условия для мотивации повышенной производительности труда и удовлетворенности своим трудом. Людей привлекают, прежде всего, те рабочие места, на которых созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок.
Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех кадров предприятия. Этот вид планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования предприятия.
Эффективное кадровое планирование должно отвечать на следующие вопросы (рис. 1.1.).

Рисунок 1.1. Вопросы эффективного кадрового планирования.
Содержание планирования в процессе управления заключается в определении базовых основных пропорций и направлений развития деятельности с учетом факторов внешней и внутренней среды.
Сущность планирования заключается в конкретизации целей развития на установленный отрезок времени, определении задач и разработке средств их достижения, последовательности и сроков, выявлении финансовых, материальных и трудовых ресурсов.
Кадровое планирование имеет определенные положительные эффекты, к которым можно отнести следующие положения (рис. 1.2).

Рисунок 1.2. Положительные эффекты кадрового планирования
Кадровое планирование должно быть достаточно гибкой системой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.
Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровое планирование должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей. Кадровое планирование должно обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.
Кадровое планирование носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).
Кадровое планирование позволяет сформировать следующие элементы кадровой политики (рис. 1.3).

Рисунок 1.3. Элементы кадровой политики, формируемые за счет кадрового планирования
Таким образом, кадровое планирование (планирование персонала) - это целенаправленная работа по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного становления персонала, расчету его профессионально-квалификационной текстуры, определению совместной и добавочной необходимости, контролю за его применением.
Качество и уровень планирования определяются: квалификацией специалистов функциональных подразделений, компетентностью руководящего звена, степенью разработанности информационной базы и т.д.
При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели (рис. 1.4).

Рисунок 1.4. Основные цели кадрового планирования
Роль планирования как одной из функций управления нельзя недооценивать, ведь она несет осмысленный и целенаправленный характер, благодаря чему позволяет руководству организаций принимать управленческие решения.
Планирование выступает основой для реализации остальных процессов в организации, именно на этапе планирования происходит анализ и прогнозирование путей деятельности, рождается обоснование, оценка и выбор оптимального в данный момент времени варианта решения. И нельзя недооценивать планирование, реализованное в области управления персоналом, поскольку персонал для организации является сегодня одним из самых ценных ресурсов.
Кадровое планирование выступает основой для определения потребности в персонале, причем оно учитывает не только количественную характеристику, но и качественную.
Своевременное кадровое планирование дает возможность заранее определить необходимый состав кадров, а также пути, способы и формы обеспечения организации сотрудниками, необходимыми ей для достижения стратегических целей.
1.2. Система кадрового планирования организации в современных условияхКадровое планирование создается на базе целей организации и состоит из следующих частей: кадровые стратегии, кадровые цели, кадровые задачи и кадровые мероприятия (рис. 1.5).
Со структурной точки зрения, система кадрового планирования, входит в общую систему кадровой политики компании.
Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к тому, что кадровое планирование должно быть тесно увязано со стратегией развития предприятия. В этом отношении система кадрового планирования компании представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
Назначение кадрового планирования заключается не только в решении текущих проблем, но и в прогнозировании будущих изменений во внешней среде организации и в самой организации; заранее определить оптимальный состав кадров, а также пути, способы и формы обеспечения организации сотрудниками и их эффективного использования; запланировать и реализовать мероприятия, способствующие адаптации человеческих ресурсов к изменениям ситуации.

Рисунок 1.5. Кадровое планирование как цель организации
Следовательно, кадровое планирование разнообразно по направлениям, содержанию и видам. В зависимости от сроков можно говорить о стратегическом и оперативном кадровом планировании (или долгосрочном, среднесрочном и краткосрочном).
Стратегическое кадровое планирование – вид управленческой деятельности по определению направлений, подходов и целей кадровой политики для реализации генеральной стратегии. Организационное назначение данного вида – определение не только основных направлений развития персонала и возможных мероприятий, необходимых для достижения плановых показателей, но и повышение управляемости им в длительной перспективе в зависимости от производственных, экономических и иных стратегических целей компании. Что касается сроков, то, как правило, сроки стратегического планирования предопределены сроками стратегии (сроки стратегии, в свою очередь, характеристиками рынка).
Тактическое планирование ориентировано на «среднесрочную перспективу» и в большей степени ориентировано на решение кадровых проблем отдельных подразделений организации.
Оперативное планирование (преимущественно краткосрочное; до одного года) – деятельность кадровых служб не столько по разработке целей, сколько по решению текущих кадровых проблем и разработке мероприятий в рамках кадровой политики, вызванных изменением ситуации.
В реальной практике корпоративного планирования предпочтение отдается стратегическому и оперативному
Имеет место быть и выделение долгосрочного (свыше одного года), среднесрочного (месяцы) и краткосрочного (дни, недели) планирования.
В зависимости от объекта планирования целесообразно говорить о коллективном и индивидуальном кадровом планировании.
Коллективное планирование включает определение потребности компании и/или ее отдельных подразделений в персонале (планирование найма, обучения или переподготовки, аттестации, использования персонала), разработку и внедрение систем стимулирования, ротации и пр.
К индивидуальному планированию относятся вопросы управления карьерным ростом отдельных сотрудников компании (разнообразные виды вертикального или горизонтального продвижения, ротации, замещения, обучения и пр.).
Таким образом, можно сделать вывод, что какой бы вид кадрового планирования ни применять и ни анализировать, общее, что их объединяет, – цель. А именно создание системы управления кадрами, базирующейся не столько на административных методах, сколько на вовлечении сотрудников в общую работу, на осознании ими своей роли не эксплуатируемых «безличных винтиков большой машины», а уважаемых участников общего дела, обладающих уникальными компетенциями; системы, базирующейся на социальных гарантиях и экономических стимулах.
Причем последние ориентированы на соединение интересов (целей) как организации, так и ее работников, трудовой мотивации и удовлетворенности трудом, достижение максимальной производительности труда, повышение производственной эффективности, получение компанией высоких экономических показателей и пр.
Планирование человеческих ресурсов касается не только определения потребности в персонале, но и других важных функций сферы управления персоналом: наем, адаптация, обучение и развитие, стимулирование и мотивация, высвобождение.
Таким образом, можно выделить следующие аспекты кадрового планирования в деятельности управления персоналом (рис. 1.6).

Рисунок 1.6. Основные аспекты кадрового планирования в деятельности управления персоналом
Охарактеризуем указанные на рисунке 1.6 элементы.
1. Планирование в области найма:
Заключается в определении качественных и количественных требований к персоналу, поиске подходящих источников и каналов для привлечения сотрудников, расчете потребности в персонале и финансовых затрат на мероприятия по найму новым сотрудников, подготовка методов и средств отбора потенциальных работников.
Результатом планирования в области найма станет: программа набора персонала, расчет кадровой потребности, перечень наиболее подходящих источников для привлечения, программа отбора (различные методы отбора и процедуры).
2. Планирование в области адаптации:
Заключается в определении таких профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха для нового сотрудника, в которых он будет способен включиться в рабочий процесс.
Результатом планирования адаптации является: программа мероприятий, способствующих знакомству сотрудника с новым местом работы, коллективом и организацией, методические рекомендации по оценке уровня адаптированности сотрудника; бланк оценки адаптации.
3. Планирование в области обучения и развития:
Предполагает составление программ по переподготовке и повышению квалификации сотрудников, также организация планомерного горизонтального или вертикального продвижения сотрудника, планы карьерного роста, создание кадрового резерва на руководящие позиции из личного состава организации.
Результатом планирования обучения и развития являются: план замещения должностей, план персонала по включению в кадровый резерв, программа обучения персонала, положение по развитию персонала в организации.
4. Планирование в области мотивации и стимулирования:
Предполагает определение методов и инструментов для эффективного стимулирования труда, разработка системы оплаты труда, поиск и оценка мотивов персонала к труду, разработка стратегии мотивации персонала.
Результатом планирования в области мотивации и стимулирования являются: план по реализации методов и инструментов стимулирования в организации, проект положения об оплате труда и стимулированию персонала.
5. Планирование в области высвобождения:
Предполагает определение излишек рабочей силы и определение потребности в высвобождении персонала исходя из перспектив развития организации, определение расходов на высвобождение персонала, разработка плана по обновлению кадрового состава организации, разработка мероприятий по минимизации последствий увольнения работников, рассмотрение альтернативных путей сокращению штата (сокращение рабочего времени, перевод на другую работы и т.д.).
Результатом планирования в области высвобождения являются: программа мероприятий по высвобождению персонала, план обновления кадрового состава, план сокращения персонала, план подходящих альтернатив сокращению штата.
Формируя систему кадрового планирования, необходимо учитывать не только нормативный состав элементов данной системы, а также опираться на представления о самом процессе разработки и построения данной системы. В частности, процесс разработки системы кадрового планирования включает в себя определенные принципы, на основе которых разрабатывается кадровое планирование организации.
Также в данный процесс входит перечень последовательных этапов формирования системы кадрового планирования организации, за каждым из которых закреплены субъекты процесса, определено назначение, выбраны мероприятия и технологии выполнения поставленных задач.
В целом процесс формирования системы кадрового планирования в любой организации можно представить в виде схемы, которая изображена на рис. 1.7.

Рисунок 1.7. Этапы разработки системы кадрового планирования
Первый этап условно можно назвать «нормированием». Цель этапа – сформировать цели планирования человеческих ресурсов в организации на основе целей кадровой политики, стратегических целей организации, а также изучив модель управления персоналом компании и особенности корпоративной культуры. Выполнять поставленную цель будут субъекты первого этапа – сотрудники службы управления персоналом, взаимодействуя с линейными руководителями и главным управленческим аппаратом компании.
«Программирование»– второй этап формирования системы кадрового планирования. На данном этапе цель – разработать программы и планы достижения поставленных на первом этапе целей кадрового планирования, с учетом условий внешней и внутренней среды организации и прогнозом возможных изменений ситуации в организации. Субъекты, задействованные на данном этапе разработки системы кадрового планирования – служба управления персоналом.
Третий этап – «мониторинг». Целью этого этапа – разработать процедуры оценки и сопоставление запланированного и полученного результатов, а также разработать мероприятий по корректировке планов. Субъекты, занимающиеся выполнением этого этапа – служба управления персоналом и руководство организации.
Разрабатывая систему кадрового планирования, важно следовать этапам ее формирования и опираться на принципы планирования человеческих ресурсов. Кроме того, в процессе разработки системы кадрового планирования следует учитывать определенные условия, такие как модель управления персоналом организации, тип корпоративной культуры, вид кадровой политики, специфика деятельности организации.
Организация в лице субъекта системы кадрового планирования должна стремиться к достижению поставленных целей. Обычно ответственность за планирование человеческих ресурсов в организации распределяется между службой управления персоналом и линейными менеджерами. Это нормативный вариант роли субъекта управления системой кадрового планирования, на практике подобную роль могут выполнять и другие лица.
Итак, служба управления персоналом в роли субъекта кадрового планирования:
участвует в разработки стратегии развития организации и анализирует потребность в персонале с учетов построенных планов организации;
проводит анализ информации о персонале организации, занимается разработкой предложений по более эффективному использованию имеющихся человеческих ресурсов организации, рассматривает различные варианты развития организации;
предлагает стратегические планы по работе с персоналом и реализует их;
разрабатывает формы предоставления информации, планов для облегчения взаимодействия между службой управления персоналом, линейными руководителями и высшим руководством.
Линейные руководители как субъекты кадрового планирования, выполняют следующие функции (рис. 1.8).

Рисунок 1.8. Функции линейных руководителей, как субъектов кадрового планирования в компании
В системе кадрового планирования могут быть использованы как количественные, так и качественные показатели.
Количественные показатели кадрового планирования могут использовать в рамках следующих методов (рис. 1.9).

Рисунок 1.9. Методы оценки количественных показателей кадрового планирования и их характеристика
Для анализа качественных показателей кадрового планирования используют следующие методы (рис. 1.10).

Рисунок 1.10. Методы оценки качественных показателей кадрового планирования и их характеристика
Далее, рассмотрим современные технологии кадрового планирования в организации.
1.3. Современные технологии кадрового планирования в организацииЗа последние пять лет цифровая трансформация ощутимо изменила методы работы, которыми пользуется бизнес. Перестройка затронула практически все внутренние системы - в том числе управление кадрами.
Подход бизнеса к внедрению технологий меняется. Гибкий график и удаленная работа существовали и раньше, однако со вспышкой COVID-19 их развитие стало экспоненциальным. Теперь компании хотят как можно быстрее внедрять такие облачные и коммуникационные технологии, как Zoom и Microsoft Teams, чтобы обеспечить поддержку удаленных сотрудников. Этот процесс подкрепляется притоком поколения Z, которое вступило в трудоспособный возраст.
Современные кадровые технологии – это средство управления количественными и качественными характеристиками состава персонала, совокупность действий и операций, позволяющих получить информацию о возможностях сотрудника и сформировать у него необходимые для организации качества, обеспечивающие достижение целей бизнеса.
Работа руководителя с кадрами, ориентированная на эффективное развитие их профессионального, творческого потенциала, предусматривает применение определенных средств воздействия. В качестве таковых выступают кадровые технологии. Посредством кадровых технологий обеспечивается комплексное воздействие на человека, повышение организованности и дисциплины, укрепление доверия, формирование отношения персонала к своей деятельности.
Современные тенденции процесса планирования связаны с планированием, трудовых ресурсов которое осуществляется как в интересах организации, так и в интересах работающего персонала.
Кадровые технологии представляют собой совокупность организационных процедур, методов, направленных на оптимизацию решений по персоналу. Так, они позволяют планировать структуру и состав штата предприятия, своевременно подготавливать, переквалифицировать кадры, проводить ротацию трудовых ресурсов.
В технологии кадровых решений включены следующие основные элементы: планирование кадрового состава и резерва, подбор кадров, определение зарплаты сотрудникам, льгот, адаптация, профориентация сотрудников, оценка труда персонала, обучение работников, подготовка резерва, понижение, перевод либо увольнение, управление развитием кадрами, служебное повышение сотрудников, производственные отношения, охрана здоровья, социальные вопросы. Мероприятия кадровых решений необходимы для стабильного функционирования любого производства.
Современные технологии кадровых решений имеют классификацию по следующим признакам:
типология: универсальные технологии; поиска решения для стратегических кадровых задач; кадрового прогнозирования, моделирования; наукоемкие.
разновидности: информационные; внедренческие технологии, работающие на обновление организационных структур управления, повышение деловой культуры персонала, формирование стратегического мышления кадров; обучающие, способствующие внедрению различных форм обучения, перепрофилирования, переподготовки сотрудников.
иерархия: технологии трудовой ассоциации; центральные из главного, руководящего подразделения компании; местные, региональные, отдельных подразделений; технологии для самореализации личности, развития творческого потенциала; ведущие.
Все технологии кадровых решений делятся на индивидуальные и модульные. Наиболее распространенный модульный вариант представляет собой конкурсный отбор персонала, гарантирующий равные возможности кандидатов на получение работы.
Таким образом, в конечном итоге, кадровые технологии способствуют рационализации отбора, подбора и оценки кадров. Они обеспечивают возможность аккумулирования и урегулирования эффективных методов преобразования социальной реальности. Их грамотное использование повышает управляемость организации, эффективность ее деятельности.
Непосредственно в кадровом планировании можно выделить следующие технологии планирования трудовых ресурсов (рис. 1.11).

Рисунок 1.11. Технологии планирования трудовых ресурсов
Между тем, до настоящего времени остаются недостаточно исследованными многие аспекты разработки и внедрения современных кадровых технологий в системе кадрового планирования.
В качестве примера можем отметить, что одним из самых интересных изменений, которые происходят в современной HR-сфере, является быстрое развитие рынка оценки сотрудников.
Многие инструменты (тесты, симуляции, данные и модели) появились еще в ранних 1900-х во время Первой мировой войны. Сегодня на рынке работают сотни поставщиков, которые предлагают свои услуги по оценке личности, поведения, навыков и когнитивных способностей кандидатов, чтобы помочь организациям подобрать нужных людей, принять решение о найме и определить пробелы в навыках.
Большую часть этого рынка занимает оценивание кандидатов перед приемом их на работу (pre-hire assessment), которое свыше 60% организаций применяют на регулярной основе. Крупные поставщики в этом пространстве (SHL, Kenexa (IBM), DDI, Korn Ferry) и десятки более мелких компаний сегодня продают специализированные системы оценивания продаж, уровня обслуживания клиентов, лидерства и культуры. Но также появляются и новые стартапы, которые могут предложить более гибкие системы.
Сегодня, однако, в мире больших данных, компании могут оценивать своих сотрудников по их реальной производительности. Новые компании (Identified, Gild, TalentBin, Entelo и другие) в своей работе используют психологию, помогая рекрутерам отобрать кандидатов с помощью анализа их социальных данных. Даже LinkedIn теперь предлагает инструмент, который позволяет рекрутерам посмотреть на социальную активность человека, чтобы узнать с кем он знаком, что он читает и о чем пишет.
Изменения происходят в каждой, из указанных выше, технологий планирования трудовых ресурсов. Сегодня технологии начинают играть все большую роль, помогают увидеть возврат на инвестиции. Среди основополагающих направлений стоит выделить базовую автоматизацию, к которой можно отнеси кадровое администрирование; сферу принятия решений; коммуникации, значительно расширяющие географию поиска кандидатов; вовлеченность, включающая в себя дистанционное интерактивное обучение играми, моделирующими бизнес-среду.
Подводя итоги первой главы отметим следующее:
Кадровое планирование является целенаправленной деятельностью предприятия, имеющее целью обеспечение рабочих мест в необходимый момент времени и в нужном количестве в соответствии со склонностями работников и современными требованиями.
Кадровое планирование (планирование персонала) - это целенаправленная работа по подготовке кадров, обеспечиванию пропорционального и динамичного становления персонала, расчету его профессионально-квалификационной текстуры, определению совместной и добавочной необходимости, контролю за его применением.
Процесс кадрового планирования осуществляется в определенной последовательности, началом которого является планирование состава персонала.
Планирование персонала осуществляется с помощью соответствующего методического инструментария. существует огромное количество методов кадрового планирования и организация должна уметь эффективно применять их на практике.
Существуют разные методы кадрового планирования, а современная организация, несмотря на все разнообразие методов, должна уметь эффективно применять их на практике.
Глава 2. Исследование системы кадрового планирования организации на примере ООО «КМК»2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятияОбъект исследования – система управления персоналом организации. В качестве анализируемой организации выступило общество с ограниченной ответственностью «КМК». История данной компании начинается с 2006 года, когда был построен завод, который в настоящее время достиг общей площади в 110 тыс. кв. метров.
ООО «КМК» специализируется на производстве торгового оборудования.
Основными конкурентными преимуществами ООО «КМК» являются: высокое качество производимой продукции, современные и инновационные технологии производства, максимально короткие сроки изготовления продукции, профессиональная система менеджмента и маркетинга в компании.
Данные конкурентные преимущества, позволили ООО «КМК» занять лидирующие позиции на рынке не только нашей страны, но и на рынках стран СНГ и Восточной Европы.
Кроме того, стоит отметить, что исследуемая компания – это один из немногих производителей стеллажных систем, а также аксессуаров в нашей стране, которая использует и применяет самые передовые технологии производства.
Основные направления производства ООО «КМК» представлены на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1. Основные направления производства ООО «КМК»
Благодаря конструкторским решениям стеллажи обладают повышенной грузоподъёмностью, а так же способностью выдерживать высокие эксплуатационные требования в течении длительного срока. Торговые и складские конструкции отличаются простотой и удобством сборки. Универсальная система позволяет комбинировать их между собой и создавать оптимальные решения, в зависимости от текущей потребности склада или магазина. Кроме этого, для наиболее полного удовлетворения запросов потребителей, предусмотрена возможность изготовления оборудования по чертежам или эскизам заказчика.
Говоря о производстве Компании «КМК» нужно отметить, что это завод с современными производственными линиями и передовыми технологиями, которые могут обеспечить постоянно растущий спрос на рынке стеллажного оборудования.
Компания КМК продолжает развивать свой ассортимент, расширяя и умножая возможность производить и другие известные стандарты, используемые в магазиностроении.
Используя данные формы №2 проведем анализ прибыли и рентабельности на ООО «КМК».
Таблица 1
Анализ прибыли и рентабельности ООО «КМК» за 2018-2020 гг.
Показатели2018г 2019г 2020г Изменение, +/-
2019/
2018г 2020/
2019г 2020/
2018г
1 2 3 4 5 6 7
Выручка, тыс.руб. 170614 169759 171292 -855 1533 678
Себестоимостьпродукции, тыс.руб. 136371 130616 135409 -5755 4793 -962
Прибыльотпродажи,
тыс.руб. 34243 39143 35883 4900 -3260 1640
Прибыльдо
налогообложения, тыс.руб. 27798 34088 28428 6290 -5660 630
Чистая прибыль, тыс.руб. 19538 24945 20019 5407 -4926 481
Маржинальныйдоход,
тыс.руб. 39844 44744 53900 4900 9156 14056
Запасфинансовой
устойчивости, тыс.руб. 146630 148509 114035 1879 -34474 -32595
Запасфинансовойустойчивости, % 85,9 87,5 66,6 1,6 -20,9 -19,3
Рентабельностьпродукции,% 25,4 29,97 26,5 4,57 -3,47 1,1
Рентабельность продаж,% 20,07 23,06 20,95 2,99 -2,11 0,88
Данные показывают, что прибыль ООО «КМК» ,изменяется за весь анализируемый период неравномерно.
В 2019 году чистая прибыль предприятия возросла на 5407 тыс.руб. или на 27,7% , в 2020 году произошло ее снижение на 19,7% по сравнению с предыдущим годом. За весь анализируемый период чистая прибыль предприятия возросла лишь на 2,5% и составила 20019 тыс.руб. Затраты на производство продукции в стоимостном выражении за три года в целом уменьшились на 962 тыс.руб. или на 0,7% – с 136371тыс. руб. до 135409тыс. руб. Рентабельность продаж увеличилась всего лишь на 0,88 пункта с 20,07% в 2018 году до 20,95% в 2020 году.
Основные показатели использования основных фондов ООО «КМК» за 2018-2020 гг. представлены в таблице 2.
Таблица 2
Основные показатели использования основных фондов ООО «КМК» за 2018-2020 гг.
Показатели2018г 2019г 2020г
1 2 3 4
Среднегодоваястоимостьосновных
производственных фондов 39852 43449 64143
Объем товарной продукции170614 169759 171292
Фондоотдача4,28 3,91 2,67
Фондоемкость0,23 0,26 0,37
Фондовооруженность99,13 127,42 202,98
Коэффициент обновления0,22 0,07 0,37
Коэффициент выбытия0,001 0,001 0,04
Коэффициент прироста0,28 0,07 0,51
В 2019 году фондоотдача уменьшилась на 0,37 пункта по сравнению с предыдущим годом, в 2020 году она уменьшилась на 1,24 пункта по сравнению с 2019 годом или на 37,6%. Фондоемкость увеличилась с 0,23 в 2018 году до 0,37 в 2020 году или на 60,9%. Фондовооруженность увеличилась в два раза, в 2019 году она увеличилась на 28,29 пункта по сравнению с предыдущим годом, в 2020 году ее рост составил 159% по сравнению с 2019 годом.
В целом технико-экономические показатели работы ООО «КМК» на этапе своего существования (2018-2020гг) показывают динамику эффективного развития данного предприятия.
2.2. Характеристика кадрового состава и условий кадрового планирования в организацииСистема управления персоналом ООО «КМК» включает в себя широкий спектр функций руководства от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловую оценку персонала; профориентацию и трудовую адаптацию; мотивацию трудовой деятельности персонала и его использования; организацию труда; управление конфликтами и обеспечение безопасности персонала; обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров; управление социальным развитием кадров; высвобождение персонала.
ООО «КМК» имеет организационную и производственную структуру линейно-функционального типа (Приложение), соответствующую потребностям технологического цикла производства. Все отделы (подразделения) предприятия функционально взаимосвязаны.
Высший уровень организационной структуры управления ООО «КМК» занимает руководитель (директор), выполняющий функции стратегического анализа и планирования деятельности предприятия. Он наделен максимальными полномочиями и наибольшей ответственностью. Содержание его труда включает: аудит, диагностику и оптимизацию финансовых процессов; оперативную подготовку решений по управлению производством и обязательствами предприятия, затратами и прибылью, производительностью и эффективностью; выявление тенденций развития финансовых процессов и обеспечение безопасности.
Средний уровень занимают специалисты среднего звена (служба главного инженера, ПТО, производство сеточных изделий, отдел по охране труда, ОМТС, бухгалтерия, отдел кадров, отдел организации и оплаты труда). Их основная роль сводится к координации и соблюдении установленных процедур по обеспечению достижения показателей производственно-хозяйственной деятельности ООО «КМК». Для них обязательны профессиональные знания в своей сфере деятельности, владение компьютерными технологиями, теоретическая подготовка по основам экономики предприятия, менеджмента и права. Вместе с тем многие производственные ситуации ставят принципиально новые задачи, в решении которых требуются навыки творческого подхода к ситуации и предпринимательской интуиции.
Низший уровень занимает персонал, трудовые функции которого строго регламентированы, свобода выбора максимально ограничена нормативными документами. Это технический персонал и рабочие производства сеточных изделий. Они обязаны четко исполнять нормы и правила, следовать требованиям должностных инструкций. Их труд в основном не требует проявления индивидуальности, ограничивает творчество и побуждает исполнителя к добросовестности, организованности, собранности и методичности, готовности к регламентированной деятельности. Однако даже в условиях четко организованной иерархически построенной системы жестких организационных технологий всегда есть место инициативе исполнителей.
Руководство ООО «КМК» целенаправленно проводит мероприятия по повышению удовлетворенности персонала работой на предприятии, используя разнообразные методы мотивации труда работников - материальное стимулирование, обеспечение социальными благами, поощрения за успехи и достижения.
Заработная плата работников ООО «КМК» выплачивается своевременно два раза в месяц и в полном объеме.
В ООО «КМК» большую часть персонала составляют специалисты – более 65%, служащие 21% и руководители 14%.
Также следует отметить, что целенаправленно руководитель предприятия и менеджеры в подразделениях не регулируют ни социальные потоки, ни организуют процессы социальной адаптации. Отчасти это происходит потому, что в российских предприятиях не принята практика отношения к адаптации как организационной проблеме (нарушающей развитие организации).

Таблица 3
Распределение численности персонала по возрасту
Распределение по возрасту2018г 2019 г. 2020 г.
От 18 до 30 лет189 157 130
От 31 до 60 лет195 165 167
Свыше 60 лет18 19 19
Среднесписочная численность402 341 316
По возрасту персонал предприятия, то есть большая его часть, находится в возрастном диапазоне 31-60 лет. Преобладающими на предприятии являются мужчины в силу специфики производства.
Далее проанализируем состав рабочей силы по уровню полученного образования. Уровень образования кадров на предприятие в течение трёх анализирующих лет имеет тенденцию роста по всем категория, кроме среднего общего образования, где наблюдается неявное снижение. Так за рассматриваемый период количество сотрудников:
с высшим образованием выросло на – 14,6 %;
со средним профессиональным – на 5,3%;
с начальным профессиональным – на 9,52%;
со средним полным – на 6,3%.
Это можно назвать закономерной тенденцией, ведь роль специального и высшего образования становится все значимей в современных условиях.
Рассмотрим, деление численности ООО «КМК» по гендерному признаку (рис. 2.2).
Из полученных данных видим, что число мужчин, занятых на предприятии за рассматриваемый период в целом претерпело незначительные колебания. Их число сократилось за три года на 69 человек. Численность женщин также сокращается, однако менее быстрыми темпами. За три года численность женщин в ООО «КМК» сократилось на 17 человек.

Рисунок 2.2. Структура персонала ООО «КМК» по половому признаку
В целом видим, что число занятых мужчин больше числа женщин, эта ситуация обусловлена спецификой организации.
Далее, проведём анализ производительности труда в ООО «КМК» (таблица 4).
Таблица 4
Анализ производительности труда на ООО «КМК»
Показатель2018г 2019г 2020г Изменение .%2019/
2018г 2020/
2019г 2020/
2018г
1 2 3 4 5 6 7
Среднесписочная численность работников,
чел. 402 341 316 84,8 92,7 78,6
Производительность
труда, тыс.руб./чел 424,4 497,8 542,1 117,3 108,9 127,7
Продолжение таблицы 4
1 2 3 4 5 6 7
Трудоемкость продукции, чел./тыс.руб. 0,0024 0,0020 0,0018 83,3 90,0 75,0
Прибыльнаодного
работника, тыс.руб. 85,2 114,8 113,5 134,7 98,9 133,2
Как видно из полученных данных производительность труда растет с каждым годом. Так в 2019 году произошло ее увеличение на 73,4 пункта или на 17,3%, в 2020 году она возросла на 117,7 пункта по сравнению с 2018 годом и на 44,3 пункта по сравнению с 2019 годом и составила 542,1 тыс.руб./чел. при снижении среднесписочной численности персонала на 86 человек.
На рис. 2.3 наглядно представлено динамика производительности труда.
Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии имеет показатель рентабельности персонала (отношение прибыли от реализации продукции к среднесписочной численности персонала). Прибыль на одного работника увеличилась на 28,3 тыс.руб. или 33,2% (с 85,2 тыс.руб. до 113,5 тыс.руб.).

Рисунок 2.3. Анализ производительности труда на ООО «КМК»
Для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии в условиях рыночной экономики можно использовать показатель рентабельности персонала, исчисляемый отношением чистой прибыли от к среднегодовой численности производственного персонала.
Данные для анализа рентабельности персонала, представлены в таблице 5.
Таблица 5
Данные для анализа рентабельности персонала ООО «КМК»
ПоказателиГоды2018г 2019г 2020г
Чистая прибыль, тыс.руб. 19538 24945 20019
Среднегодовая численность персонала, чел402 341 316
Рентабельность персонала ,% 48,6 73,2 63,5
Из таблицы 4, видно, что рентабельность персонала в 2019 году увеличивается на 24,6 единицы по сравнению с предыдущим годом, однако уже к 2020 году происходит ее снижение по сравнению с 2019 годом на 9,7 пунктов или на 13,3%. Снижение среднесписочной численности персонала на 86 человек за три года, привело к увеличениюрентабельности персонала всего лишь на 30,7%.

Рисунок 2.4. Анализ рентабельности персонала на ООО «КМК»
Коэффициент опережения роста производительности труда над ростом средней заработной платы рассчитывается для определения соответствия роста производительности труда и роста средней заработной платы. Рекомендуемый критерий коэффициента более 1. Коэффициент опережения определяется по формуле 1.
(1)
гдеКопт- коэффициент опережения роста производительности труда над ростом средней заработной платы;
Iпт- индекс производительности труда; Iзп- индекс заработной платы;
В таблице 6 приведен расчет данного коэффициента ООО «КМК» за период 2018-2020гг.
Копт.1=1,17:1,10=1,06
Копт.2= 1,09:1,13=0,96
Таблица 6
Расчет коэффициента опережения
Наименование2018г 2019г Индексроста2020г ИндексростаСредняя заработная плата23260 25700 1,10 29020 1,13
Производительность труда424,4 497,8 1,17 542,1 1,09
Коэффициент опережения (отставания) показывает, во сколько раз быстрее растет (отстает) уровень одного ряда динамики по сравнению с другим. За период 2019-2020гг коэффициент опережения меньше 1, это неблагоприятная тенденция для анализируемого предприятия.
Отследим процесс приема-выбытия кадров (таблица 7).
Таблица 7
Показатели движения персонала
Показатели2018 2019 2020 Изменение, %
2019/2018г. 2020/2019г.
Коэффициент выбытия32,9 49 43 +16,1 -6
Коэффициент приема38 51,3 53 +13,3 +1,7
Коэффициент текучести кадров32,2 49,0 42,7 +7,8 -6,3

Рисунок 2.5. Анализ коэффициента опережения
Что же касается коэффициента текучести, то если в российской производственной сфере оптимальным считается значение около 10%, то его уровень на ООО «КМК», достигавший за рассматриваемый период отметки 49%. Несмотря на то, что такие высокие значения коэффициент принимает в период крайней заинтересованности работников в наличии рабочего места, кадровой службой не были установлены причины данной негативной тенденции.
Более наглядно динамика уровня коэффициента текучести кадров представлена на рисунке 2.6.

Рисунок 2.6. Уровень коэффициента текучести кадров
В целях получения более точной информации о причинах выбытия работника при его уходе целесообразно узнавать их путем интервьюирования, либо анкетирования.
Чтобы принять корректное решение о характере совершенствования подбора и расстановки кадров на предприятии выясним причины высокой текучести. Анализ причин текучести кадров ООО «КМК» представлена на рисунке 2.7.

Рисунок 2.7. Анализ причин текучести кадров ООО «КМК»
Большая часть уволившихся с предприятия в качестве причины увольнения указывают отсутствие возможностей карьерного роста, на втором месте – неудобный график работы, затем – низкая заработная плата.
Таким образом, предположение о том, что нестабильность коллектива с преобладанием молодежи и высоким уровнем образования может быть вызвана отсутствием возможностей карьерного роста и низким уровнем заработной платы.
Можно также отметить, что в основе динамики текучести лежит то, что на предприятии не уделяется достаточно внимания адаптации сотрудников. Данное предположение подтверждается тем, что на предприятии отсутствует регламентированная процедура адаптации. Ведь ежегодно наибольший процент уволившихся сотрудников составляют работники имеющие стаж работы на предприятии не более года (78 % из числа увольняющихся).
Таким образом, можно сделать вывод, что сотрудники, не успев пройти адаптационный период, которой может составлять от трех до шести месяцев, покидают предприятие.
Итак, адаптация на предприятии проходит стихийно, что приводит к неудовлетворенности работников работой, плохому выполнению своих обязанностей и негативно отражается на производительности и текучести кадров. Для устранения этого недостатка необходимо разработать программу адаптации, которая регламентирует процесс адаптации всех новых сотрудников, также возможно развитие системы наставничества.
Профессиональная адаптация реализуется при помощи системы наставничества, которое характерно для всех работников приходящих на работу независимо от их квалификации и профессионального уровня.
Подводя итог, можно отметить, что анализ использования рабочего времени выявляет, что имеющиеся трудовые ресурсы предприятия используются недостаточно полно, причем необходимо отметить, что такая тенденция наблюдается в течение анализируемого периода с 2018 по 2020 гг.
Так, в 2018 г. в среднем одним рабочим отработано по 246 дней вместо 250, в 2019 г. в среднем одним рабочим отработанно по 245 дней вместо 250, а в 2020 году 243 дней вместо 251.
Потери рабочего времени (среднегодовые) на ООО «КМК» по больничным листам составили: 2018 году потери рабочего времени по больничным листам 700чел./дн. 2019 году потери рабочего времени по больничным листам 800чел./дн. 2020 году потери рабочего времени по больничным листам 950чел./дн.
Как видно из приведенных данных происходит увеличение уровня заболеваемости работников предприятия.
В сложившейся ситуации необходимо провести мероприятия по улучшению условий труда и укреплению здоровья работников, улучшению социально-культурных и жилищно-бытовых условий, а также провести мероприятия по охране труда и технике безопасности. В этот перечень мероприятий можно включить: обеспеченность питанием, обеспеченность оздоровительными лагерями, спортзалами, обеспеченность домами отдыха и т.д.
На предприятии действуют повременная и сдельно-премиальная оплата труда (бонусная). Бонусная система оплаты труда наиболее распространена в организациях, основной штат которых составляют производственники или продавцы, а также в сфере услуг.
Преимуществом бонусной системы оплаты является непрерывная мотивация сотрудников на результативный труд. Поскольку фиксированный оклад на предприятиях с бонусной системой оплаты, как правило, низкий, основная часть зарплаты работника зависит от того, как он «подсуетится» в текущем месяце. Такой подход к оплате труда может заинтересовать в первую очередь молодых, амбициозных специалистов, которые стремятся постоянно увеличивать свои доходы.
Говоря о системе мотивации, надо отметить, что в ООО «КМК» все мотивирующие мероприятия осуществлялся за счет собственных средств. В основном делается акцент на материальном стимулировании: материальном поощрении к юбилейным датам, предоставлении материальной помощи работникам, попавшим в сложные жизненные ситуации, поощрения на праздники и профессиональные праздники, на основе разработанных положений.
Однако, в условиях дефицита денежных средств предприятию пришлось отказаться от некоторых стимулирующих выплат, и на ближайшее время прогноз не обнадеживает. Потому, необходимо вспомнить о механизме немонетарного стимулирования сотрудников организации.
2.3. Анализ системы кадрового планирования в организацииВ процессе кадрового планирования могут быть выделены четыре этапа.
Первый этап – анализ стратегического плана организации.
Второй этап – прогнозирование потребности организации в персонале. Определение количественной потребности в персонале в анализируемой организации не применяется. Применяется только качественная потребность в кадрах – это потребность работниках определенных специальностей, определенного уровня квалификации.
Для определения качественной потребности в персонале ООО «КМК» использует следующие подходы: профессионально-квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации, должностные инструкции и описание рабочих мест; штатное расписание. При определении потребности в кадрах часто решающее значение предается мнениям экспертов, позволяющим лучше понять, какие качественные изменения кадрового состава необходимо произвести организации для успешного достижения поставленных целей. В качестве экспертов могут выступать как работники организации, имеющие необходимый опыт, знания и подготовку, так и внешние эксперты.
Третий этап – оценка состояния внутренних трудовых ресурсов организации. На ООО «КМК» проводятся тестовые испытания, результаты периодической оценки работы персонала (аттестация), должностные требования.
Четвертый этап – подготовка планов, определение временных рамок решения всего комплекса задач по обеспечению компании необходимыми кадрами. Данный этап в исследуемой организации отсутствует.
Задачи кадрового планирования на ООО «КМК» представлены в таблице 8.
Таблица 8
Задачи кадрового планирования на ООО «КМК»
Наименование задачиСодержание информации и цели ее использования
Описание рабочего местаИзложение сути рабочего процесса, обязанностей работника и степень его ответственности, сведения об условиях работы
Спецификация рабочего процессаЛичностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель
Создание проекта рабочего местаОптимальное сочетание элементов, обязанностей и задач, связанных с данной рабочей должностью
Подбор сотрудниковИспользуемые при проектировании процедур подбора и оценки кандидатов на должность личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель
Оценка результативности трудаПлановая и фактическая производительность, используемая для расчета «приемлемого» (этичного) уровня производительности труда
Подготовка кадров и совершенствование квалификации Описание производственных задач и функций, перечень профессионально значимых качеств и навыков для создания эффективных программ подготовки
Планирование карьеры и продвижения по службе Данные о взаимозависимости и последовательности производственных процессов для создания оптимальных программ продвижения и ротации
Оплата трудаДанные об условиях труда, уровне производительности с целью получения базы для сопоставления, адекватной оценки и эффективного стимулирования
Безопасность трудаИнформация о безопасных нормативах работы, расположения оборудования, взаимодействия работников с целью создания инструкций по технике безопасности, оценки и поощрения за их
выполнениеПланирование трудовых процессов предусматривает определение общего объема работ и его распределение в разрезе отдельных групп исполнителей. В ООО «КМК» общий объем выполняемых работ определяется, прежде всего, планируемым объемом и составом оптово-розничного товарооборота, а также номенклатурой и объемом оказываемых ими дополнительных услуг покупателям.
Общий объем выполняемых работ должен быть распределен между отдельными группами исполнителей. Такое распределение основано на разделении труда, т.е. на относительном обособлении различных видов деятельности торгового предприятия.
Вся работа с кадрами на ООО «КМК» ложится на плечи ведущего специалиста по подбору персонала Пономаревой Екатерины. В своей деятельности она руководствуется федеральными законами Российской Федерации, а в оперативной деятельности - приказами и распоряжениями директора организации.
На ООО «КМК» используется статистический метод для прогноза привлекаются значения прошлого, а также глобальные будущие величины. Основной предпосылкой для применения статистического метода является то, что при его использовании принимаются во внимание относительно постоянные величины влияния. Статистический метод является методом расчета, устанавливающим зависимость рассматриваемого показателя от других переменных. Определенная величина, например, потребность в персонале, выражается через одну или несколько переменных. Этот метод сводится к оптимизационным расчетам на основе различного рода моделей.
При планировании подбора кандидата на определенную должность ООО «КМК» учитывает следующие факторы (рис. 2.8.).

Рисунок 2.8. Факторы подбора кандидатов на определенную должность в ООО «КМК»
На основе расчета потребности в персонале разрабатывается штатное расписание, которое утверждается его руководителем по согласованию с руководителем профсоюзной организации. Эти выплаты с учетом иных, составляющих переменную часть зарплаты, в дальнейшем будут положены в основу определения годового фонда заработной платы предприятия.
Специалист по подбору персонала занимается поиском потенциальных сотрудников, используя несколько методов (рис. 2.9).

Рисунок 2.9. Основные методы поиска потенциальных сотрудников в ООО «КМК»
Другие методы привлечения кандидатов не используются.
Следующий этап – отбор кандидатов. Задача этого этапа состоит в определении наиболее подходящего из всех участвующих в конкурсе на данную должность. На этом этапе проводятся индивидуальные собеседования с каждым из кандидатов. Если в процессе обработки откликов на объявления при поиске проводились несколько минутные телефонные собеседования и ознакомление с резюме кандидата, то на этом этапе проводится подробное структурированное собеседование. На этом этапе по результатам собеседования проводится оценка соответствия кандидата должности и сравнение качеств кандидатов между собой с целью выбора наиболее достойного и подходящего.
Результаты проведенных собеседований анализируются, качества кандидатов оцениваются, сравниваются и обсуждаются совместно ведущим специалистом по персоналу, директором и его управляющим, заместителем в городе, в котором открыта вакансия. Затем выбранного сотрудника принимают на работу, назначают ему испытательный срок (2 месяца). Испытательный срок дает возможность руководству оценить кандидата в деле, а кандидату попробовать свои силы на новом месте и в случае если и кандидата и работодателя все устраивает, по истечении испытательного срока сотрудник подписывает постоянный трудовой договор и официально принимается на работу в ООО «КМК».
В целях комплектования штата профессиональными кадрами в ООО «КМК» при приёме на работу кандидаты проходят диагностическое тестирование, которое определяют личностные особенности, тип мотивации, профессиональные достоинства и недостатки, тип характера и его проявления, уровень профессиональной подготовки и навыков. На его основе составляются характеристики на кандидатов, руководствуясь которыми и отбирают подходящего работника на вакантную должность.
После прохождения этого этапа отбора кандидат проходит вторичную консультацию с непосредственным будущим руководителем, результаты которой являются определяющими. При выборе кандидата особое внимание уделяется устойчивому морально-психологическому состоянию, стрессоустойчивости (это связанно со спецификой работы).
После того как сотрудника приняли на работу ему предстоит пройти сложный, но неизбежный процесс адаптации в трудовом коллективе.
Процесс адаптации новых сотрудников на ООО «КМК» проходит в следующем порядке (рис. 2.10).

Рисунок 2.10. Порядок процесса адаптации новых сотрудников в ООО «КМК»
Однако, специальной программы адаптации нового работника, которая регламентировала бы единую процедуру адаптации персонала, на ООО «КМК» пока не разработано, что затрудняет контроль за прохождением процесса адаптации новых сотрудников.
В кадровом планировании ООО «КМК» можно выделить следующие технологии планирования трудовых ресурсов (рис. 2.11).

Рисунок 2.11. Технологии кадрового планирования ООО «КМК»
Однако огромным недостатком является то, что на анализируемом предприятии не используются технологии развития персонала (обучение, повышение квалификации, обмен опытом и т.д.), технологии определения потребности в персонале (на основе экономического анализа), технологии сохранения персонала (это можно увидеть по высокой текучести кадров анализируемого предприятия).
В ООО «КМК» проводят регулярную промежуточную, упрощённую аттестацию, ориентированную на оценку итогов текущей работы (для руководителей и специалистов 1 раз в год, а для некоторых категорий 2 раза в год). График проведения аттестации доводится до работников не менее чем за один месяц до начала аттестации, а материалы в комиссию должны предоставляться не менее чем за две недели до аттестации. Это чаше всего аттестационный лист и отзыв – характеристика.
Аттестационная комиссия рассматривает представленные ей документы, заслушивает сообщение о работнике, о достигнутых успехах и недостатках, результатах текущих оценок и на основании этого, с учётом обсуждения в отсутствие аттестуемого открытым голосованием даёт итоговую оценку.
Работника знакомят с решением комиссии, указывая на сильные и слабые стороны его работы. Комиссия может дать рекомендации в отношении его продвижения (профессиональном росте) или о необходимости повышения квалификации.
По итогам аттестации издаётся приказ, которым утверждаются её результаты, решения об изменениях в расстановке кадров, о должностных окладах, зачислении перспективных работников в резерв на повышение, поощряются положительно аттестованные работники и т.д.
В ООО «КМК» в 2018 году прошли аттестацию 263 сотрудника, в 2019 году значительно меньше – 167, сотрудники не прошедшие аттестацию были уволены. В 2020 году было аттестовано 172 сотрудника.
Результаты аттестации обсуждаются на производственных собраниях, совещаниях совместно с профсоюзной организацией, анализируются итоги аттестации, соблюдение порядка и условий её проведения, принимаются решения по устранению выявленных недостатков.

ЗаключениеКадровое планирование является целенаправленной деятельностью предприятия, имеющее целью обеспечение рабочих мест в необходимый момент времени и в нужном количестве в соответствии со склонностями работников и современными требованиями.,
Кадровое планирование (планирование персонала) - это целенаправленная работа по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного становления персонала, расчету его профессионально-квалификационной текстуры, определению совместной и добавочной необходимости, контролю за его применением.
Процесс кадрового планирования осуществляется в определенной последовательности, началом которого является планирование состава персонала. Планирование персонала осуществляется с помощью соответствующего методического инструментария. существует огромное количество методов кадрового планирования и организация должна уметь эффективно применять их на практике. Существует огромное количество методов кадрового планирования и организация должна уметь эффективно применять их на практике.
Подводя итоги вышесказанного можно сказать, что кадровое планирование очень сложный процесс. Планирование и прогнозирование кадровых потребностей является необходимым условием бесперебойного производственного процесса на предприятии.
В кадровом планировании можно ООО «КМК» выделить следующие технологии планирования трудовых ресурсов: технологии набора рабочей силы (за счет внутренних или внешних источников); технологии отбора персонала (анкетирование, тестирование и др.) и технологию сокращения и перемещения персонала (высвобождение персонала в связи с уходом на пенсию, увольнение в связи с несоответствием занимаемой должности). Однако огромным недостатком является то, что на анализируемом предприятии не используются технологии развития персонала (обучение, повышение квалификации, обмен опытом и т.д.), технологии определения потребности в персонале (на основе экономического анализа), технологии сохранения персонала (это можно увидеть по высокой текучести кадров анализируемого предприятия).
Подведя итоги можно выделить следующие недостатки кадрового планирования на ООО «КМК»:
планирование распределения кадров не проводится;
планирование высвобождения кадров в результате НТП не проводится
не разрабатываются планы по обеспечению рационального использования персонала (совмещение должностей).
При организации планирования потребности в кадрах в ООО «КМК» должны быть установлены конкретные параметры и подготовлены соответствующие документы.
Для более эффективного, рационального и грамотного управления системой кадрового планирования в компании, необходимо внедрять современные информационные технологии. В данном случае, для объекта исследования можно рекомендовать комплексную автоматизацию системы управления персоналам, в рамках которой будет также автоматизирована подсистема кадрового планирования.

Список использованных источниковКонституция Российской Федерации: официальный текст [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.consultant.ru/
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.consultant.ru/
Устав ООО «КМК»
Архипова, Н. И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н. И. Архипова, О. Л. Седова. – М. : Проспект, 2016. – 224c.
Басовский, Л. Е. Экономический анализ (Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности) : учебное пособие / Л. Е. Басовский, А. М. Лунева, А. Л. Басовский. – М. : ИНФРА-М, 2016. – 280с.
Берсенева, К. В. Место кадрового планирования в стратегическом управлении промышленным предприятием / К. В. Берсенева, Д. В. Чумачков, В. Н. Островская // Менеджмент в России и за рубежом. – 2014. – № 3. – С. 24- 28.
Блохина,С. А. Кадровая политика и стратегические цели компании: взаимосвязи / С. А. Бдохина // Управление человеческим потенциалом. – 2015.–№ 4. – С.12-14.
Бугаков, В. М. Управление персоналом: учебное пособие / В. П. Бычков, В. М. Бугаков, В. Н. Гончаров; Под ред. В. П. Бычкова. - М. : НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 237 c.
Буторина, А. А. Изменение труда как фактор совершенствования системы управления персоналом в современной организации / А. А. Буторина// Социальная работа: история, теория и технологии. – 2014. – №2.– С. 35-38.
Бухалков, М. И. Планирование на предприятии : Учебник / М. И. Бухалков. – М. : НИЦ ИНФРА, 2017. – 411c.
Верещагина, Л. А. Психология персонала. Потребности, мотивация и ценности : учебное пособие /Л. А. Верещагина. – М. : Гуманитарный центр, 2012. – 212 с.
Веснин, В. Р. Управление персоналом в схемах / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2019. - 96 c.
Герасимов, Б. И. Организация планирования на предприятии : учебное пособие / Б. И. Герасимов, В. В. Жариков, В. Д. Жариков. – М. : Форум, 2015. – 342с.
Дейнека, А. В. Управление персоналом организации : учебник для бакалавров / А. В. Дейнека. – М. : Дашков и К, 2015. – 288c.
Долженко, Р. А. Как сформировать в организации кадровый резерв и активно использовать его на благо бизнеса / Р. А. Долженко // Мотивация и оплата труда. – 2016. –№4. – С. 15-18.
Знаменский, Д. Ю. Кадровая политика и кадровый аудит организации: учебное пособие/Д. Ю. Знаменский, Н.А. Омельченко. – М. : Юрайт, 2013. – 368 c.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии. – М.: Форум, 20148
Киреева, Н. В. Экономический и финансовый анализ : учебное пособие / Н. В. Киреева. – М. : НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 320с.
Куприянчук, Е. В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие : учебное пособие / Е. В. Куприянчук, Ю. В. Щербакова. – М. : ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 255 c.
Лукоянова, М. А. Ротация персонала как метод маркетинга персонала / М. А. Лукоянова, С. М. Самохвалова // Управление человеческими ресурсами– основа развития инновационной экономики. 2015. – № 6. – С. 384-387.
Макарова, И. К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента : учебное пособие / И. К. Макарова. – М. : Дело АНХ, 2015. – 422 c.
Маркарьян, Э. А. Экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие / Э. А. Маркарьян, Г. П. Герасименко, С. Э. Маркарьян. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : КНОРУС, 2016. – 536с.
Маслова, В. М. Управление персоналом : Учебник и практикум для СПО / В. М. Маслова. – Люберцы : Юрайт, 2016. – 492с.
Мелихов, Ю. Е. Управление персоналом : портфель надежных технологий : Учебно-практическое пособие / Ю. Е. Мелихов, П. А. Малуев. М. : Дашков и К, 2015. – 344с.
Мельник, Е. С. Проблема планирования кадрового потенциала на предприятиях / Е. С. Мельник // Актуальные вопросы экономических наук : материалы Междунар. науч. конф. (г. Уфа, октябрь 2011 г.). – Уфа, 2014. – С. 113-116.
Мельник, М. В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия : учебное пособие / М. В. Мельник, Е. Б. Герасимова. – М. : ФОРУМ : ИНФРА-М, 2017. – 192 с.
Мрочковский, М. С. Персонал от А до Я. Подбор, мотивация и удержание высокоэффективных сотрудников : учебник. / М. В. Мрочковский – СПб. : Питер, 2013. – 208 с.
Одегов, Ю. Г. Кадровая политика и кадровое планирование : Учебник и практикум / Ю. Г. Одегов, М. Г. Лабаджян. –Люберцы : Юрайт, 2016. – 444c.
Самыгин С.И. Управление персоналом. – М.: Приор, 2019 : Феникс, 2016. - 350 c.
Шарыгина, А. Построение системы управления персоналом / А. Шарыгина // Управление человеческим потенциалом. – 2014. – № 4. –С. 5-7.
Шеремет, А. Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности : учебник для вузов / А. Д. Шеремет. – М. : ИНФРА-М, 2015. – 324с.
Яхонтова, Е. С. Стратегическое управление персоналом : Учебное пособие / Е. С. Яхонтова. М. : ИД Дело РАНХиГС, 2017. – 236с.