Политика современной организации

СОДЕРЖАНИЕ
Введение…………………………………………………………………………......4
ГЛАВА 1. Теоретические основы формирования кадровой политики на предприятии………………………………………………………………..….….…5
Сущность, основы и функции кадровой политики……………………………5
Система управления кадрами………………………………………………….. 9
ГЛАВА 2. Организационно-экономическая характеристика ООО "Газпром трансгаз Югорск"………………………….……………………………...………..14
2.1 Характеристика хозяйственной деятельности ООО "Газпром трансгаз Югорск» …………………………………………………………………………….14
2.2. Анализ кадрового состава предприятия и фонда заработной платы…….…18
ГЛАВА 3 Анализ кадровой политики ООО «Газпром трансгаз Югорск» и разработка рекомендаций по ее улучшению.……………………….………….... 23
3.1 Организация материального и нематериального стимулирования работников ООО «Газпром трансгаз Югорск» ……………………………………………...…23
3.2 Анализ состояния системы найма, оценки и отбора персонала на предприятии ООО "Газпром трансгаз Югорск"…………………………………………….....…26
3.3 Разработка системы адаптации новых сотрудников на предприятии ООО "Газпром трансгаз Югорск"……………………………………………………......28
3.4 Организация системы непрерывного профессионального образования персонала на предприятии ООО "Газпром трансгаз Югорск"…………..…..…..31
3.5 Анализ организации системы аттестации на предприятии на предприятии ООО "Газпром трансгаз Югорск" и предложения по ее совершенствованию.....34
Заключение……..………………………………………………………………...…38
Список использованной литературы……………….……………………………...42
Приложение…….………………………………………………………………...…45
Введение
Кадры всегда относились к важнейшим факторам, обеспечивающим эффективность работы предприятия. Реализация потенциальных возможностей любой организации зависит от знаний, компетенции, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению работающего персонала и руководящего состава. Поэтому кадровая политика является составной частью всей управленческой и производственной деятельности организации и направлена на эффективный отбор персонала, его адаптацию, обучение и переобучение в соответствие с потребностями фирмы.
Конечной целью кадровой политики является создание сплоченной, ответственной, высокопроизводительной команды, способной решать любые задачи. Соответствующие миссии и стратегии организации.
Вопросы кадровой политики достаточно разработаны в научной литературе, однако кадровая политика каждого предприятия уникальна и требует разработки.
Все вышесказанное определяет актуальность темы исследования.
Объектом исследования является ООО "Газпром трансгаз Югорск".
Предметом исследования является кадровая политика организации.
Целью исследования является изучение кадровой политики организации, проблем ее формирования и реализации в рамках анализируемого предприятия в условиях кризисной экономики.
Для достижения поставленной цели был сформулирован следующий круг задач: 
- рассмотреть теоретические основы и прикладные аспекты формирования и реализации кадровой политики на предприятии;
- проанализировать экономическое состояние и кадровый состав ООО "Газпром трансгаз Югорск"- проанализировать процесс разработки и реализации кадровой политики на предприятии ООО "Газпром трансгаз Югорск"
- разработать и предложить мероприятия и рекомендации по совершенствованию кадровой политики на предприятии ООО "Газпром трансгаз Югорск".
В ходе исследования были использованы следующие методы: статистического и финансового анализа, сравнительный, аналогий, балансовый, ранжирования целей.
Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников информации и приложений.
ГЛАВА 1. Теоретические основы формирования кадровой политики на предприятии
Сущность, основы и функции кадровой политики
Кадровая политика – основное направление работы с персоналом. Она включает основополагающие принципы, составляющие основы набора, отбора и распределения персонала, его использования, обучения, переобучения, повышения квалификации и, наконец, увольнения. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовала бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников
Объектом кадровой политики предприятия является персонал (кадры). Персоналом предприятия называется штатный состав его работников. К персоналу иногда относят и привлеченных из внешней среды специалистов.
Кадры – это главный и решающий ресурс любой организации, основной фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают, приводят в движение и совершенствуют средства производства (средства труда и предметы труда). От квалификации персонала, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность деятельности любой организации [10. C. 319].
Основные задачи кадровой политики могут быть решены разнообразными способами:
1) увольнение наименее квалифицированных работников и сохранение наиболее квалифицированных.
2) поиск новых работников, имеющих опыт работы в сфере деятельности компании;
3) оптимизацию использования имеющейся численности персонала: сохранение работников путем перевода работников на режим неполной занятости (неполного рабочего дня, неполной рабочей недели), использование работников в сферах, не соответствующих их квалификации или на других объектах, принадлежащих компании, направление персонала на повышение квалификации или переподготовку.
При выборе направлений осуществления кадровой политики должны максимально учитываться все факторы внешней и внутренней среды организации (таблица 1).
Таблица 1 - Факторы внешней и внутренней среды организации, влияющие на выбор кадровой политики.
Факторы внутренней среды организации, влияющие на выбор кадровой политики. Факторы внешней среды организации, влияющие на выбор кадровой политики.
– требования, обусловленные специализацией деятельности предприятия (организации), миссией и стратегией его развития;
– финансовые возможности организации;
– определяемый допустимый уровень издержек на управление персоналом;
– количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе – ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);
– спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы в других организациях;
– особенности деятельности и степень влияния профсоюзов, механизмы отстаивания интересов работников и их действенность;
– требования трудового законодательства, сложившуюся культуру работы с наемным персоналом.
Источник: составлено автором по [7, 9, 13, 20, 25, 26, 28]
Общие требования к кадровой политике на современном этапе сводятся к следующему. Кадровая политика должна быть:
- тесно увязана с миссией и стратегией развития предприятия. Кадры должны способствовать реализации выбранной стратегии.
- гибкой и способной адаптироваться к изменению условий окружающей среды
- экономически обоснованной (исходить из реальных финансовых возможностей предприятия)
- реализующей индивидуальный подход к персоналу с целью сохранения наиболее высококвалифицированной его части
- направленной на формирование состава персонала организации, способного найти (разработать) наиболее эффективные пути преодоления отрицательных явлений и вывода организации на эффективный путь развития [8. С. 158].
В настоящее время существует несколько видов кадровой политики, которая распределяется по двум направлениям: по масштабам кадровых мероприятий и по степени открытости. Классификация по первому признаку представлена на рисунке 1.
При пассивной кадровой политике руководство не принимает активного участия в решении кадровых вопросов, а отдел кадров вместо стратегического планирования занимается ликвидацией возникающих кризисов. Подбор персонала хаотичен, регулярная диагностика кадровой ситуации не проводится. 
3966650110685пассивная
00пассивная

22169816804200
4036401147906реактивная
00реактивная

23312801052620026508834925Кадровая политика
0Кадровая политика

4160081123581превентивная
00превентивная
226973416783500217301924696600
4186457231140активная
00активная

Рисунок 1 Виды кадровой политики
Источник: Логунова Н. А. Классификация видов кадровой политики организации // Журнал научных публикаций аспирантов и докторантов. 2015. № 12 (114). С. 17.

При реактивной кадровой политике ни руководство компании, ни специалисты отдела кадров не в состоянии заранее выявить намечающийся кризис и определить причину негативного процесса. Поэтому все силы направляются на ликвидацию уже имеющихся проблем.  Когда кадровая политика организации формируется стихийно, без четкого понимания стратегических целей работодателя и оценки имеющихся у него ресурсов, результат будет неутешительным.
При превентивной кадровой политике используются самые простые и доступные методы диагностики кадровой ситуации. Грубые ошибки в работе с персоналом предотвращаются, негативные симптомы — низкая мотивация, конфликты в коллективе, недостаток квалификации — быстро устраняются, но долгосрочные планы не строятся. 
При активной кадровой политике все процессы в компании заранее прогнозируются и постоянно мониторятся, специалисты отдела кадров разрабатывают и реализуют антикризисные программы, работа с персоналом на всех этапах — поиск, найм, мотивация, продвижение — ведется с учетом стратегических целей развития. Активная политика может быть рациональной или авантюристической. 
По степени открытости политика бывает открытая и закрытая. Выявить сущность каждого вида политики проще используя метод сравнения. Сравнительная характеристика открытой и закрытой политики представлена в таблице 2.
Таблица 2 – Сравнительная характеристика открытой и закрытой политикиОткрытая Закрытая
Набор персонала Конкурентоспособность на рынке труда Дефицит рабочей силы
Адаптация сотрудников Скорость вливания в коллектив зависит в основном от самих сотрудников Быстрая адаптация за счет наставников, сплоченности коллектива
Обучение и развитие Во внешних центрах
Внутри корпорации
Продвижение кадров Отсутствует карьерный рост из-за постоянного набора новичков на свободные позиции Есть возможность продвижения по службе
Мотивация Учитывают интересы фирмы Учитывают интересы и потребности сотрудников
Внедрение инноваций Происходит постоянное совершенствование Процесс запускается принудительно
Источник: https://www.hr-director.ru/article/67424-kadrovaya-politika-organizatsii-19-m7Для того чтобы верно задать главные направления развития кадровой политики на ближайшие несколько лет, необходим постоянный анализ текущего положение дел в компании. 
1.2 Система управления кадрами
В системе управления кадрами в рамках организации (предприятия) можно выделить стратегический и оперативный аспекты.
В стратегическом плане кадровая политика должна быть направлена на рост возможностей предприятия. Управление персоналом в организации осуществляется на основе концепции развития предприятия, включающей три составные части: производственную, финансово-экономическую и социальную кадровую политику.
Она должна быть адаптивной и своевременно реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем. К основным требованиям, предъявляемым к кадровой политике, следует отнести: обязательную связь со стратегией фирмы, ориентацию на долговременные цели, бережное отношение к наиболее квалифицированным кадрам, постоянное их моральное и материальное стимулирование, обновление круга взаимосвязанных функций и процедур при работе с кадрами [23. С. 207].
В то время как стратегическая кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на длительную перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение вопросов кадрового обеспечения. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой, т.е. тактические решения и действия должны вписываться в стратегическую канву. Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный (в пределах отдельных функциональных или профессиональных групп работников, структурных подразделений, категорий персонала). Такой тип кадровой политики ориентируется на решение специфических задач [21. С. 41].
Содержание текущей кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций организации в отношении подготовки, переподготовки, развития персонала, обеспечения эффективного взаимодействия персонала, менеджеров и собственников организации.
Основными направлениями текущей кадровой политики являются: разработка политики обеспечения организации кадрами, разработка политики оценки персонала, разработка политики развития и продвижения персонала, разработка политики вознаграждения персонала, разработка политики управления персоналом, разработка политики трудовых отношений, разработка политики формирования организационной культуры, разработка политики коммуникаций с персоналом, разработка политики охраны труда и социальной защиты персонала. Ниже приведены задачи каждого направления.
При разработке политики обеспечения организации кадрами необходимо:
Выработать требования к кандидатам на конкретные наиболее важные в организации должности
Выбрать источники кадров для различных групп должностей в организации
Выявить аспекты заинтересованности перспективных и ценных кандидатов на должности руководителей и специалистов
Выявить преимущества организации по сравнению с другими, как способа привлечения и закрепления наиболее перспективных кадров
Определить приоритеты при отборе кадров
При разработке политики оценки персонала необходимо:
Определить какие категории персонала будут оцениваться и периодичность его оценки
Выбрать методы оценки в отношении различных категорий персонала
Определить, какие локальные нормативные правовые акты должны быть разработаны по оценке персонала
Определить в каком случае по результатам оценки будет (или не будет) происходить увольнение
При разработке политики развития и продвижения персонала:
Выстроить адаптационный период для различных групп персонала
Обеспечить обучение, переобучение, повышение квалификации персонала
Определить способы оценки результативности работы персонала
Разработать алгоритм выдвижения на вышестоящие должности
Определить методы работы с резервом руководящих кадров
Выявить способы развития деловой карьеры перспективных кадров с управленческим потенциалом
При разработке политики вознаграждения персонала:
Сформировать систему вознаграждений различным группам персонала
Определить уровень зарплат, премий и других компенсаций в организации
Выработать политику нематериального стимулирования
Определить факторы, учитываемые при пересмотре компенсаций тому или иному работнику
При разработке политики управления персоналом:
Определить, кто реально управляет персоналом и какие полномочия имеет
Определить роль топ-менеджмента в управлении персоналом
Определить роль линейных и функциональных руководителей в управлении персоналом
Определить роль кадровой службы в управлении персоналом
При разработке политики трудовых отношений:
Стандартизировать параметры отношения к персоналу
Определить приоритеты в управлении персоналом в организации
Выработать политику разрешения конфликтных ситуаций, возникающих в организации
Разработать наиболее приемлемое внутриорганизационное поведение
Сформировать климат, который создается и культивируется в отношениях с работниками
При разработке политики формирования организационной культуры:
Сформировать организационную культуру
Сформулировать наиболее важные ценности для организационной культуры
Стандартизировать нормы поведения в организации
Выявить понимание лояльности персонала
Определить суть организационной идеологии
Стандартизировать приоритеты формирования организационного климата в организации
Определить способы поддержания организационной культуры
При разработке политики коммуникаций с персоналом:
Выявить объем и способы передачи информации персоналу
Выявить проблемы, возникающие при передаче информации персоналу
Определить приоритетные системы коммуникаций
При разработке политики охраны труда и социальной защиты персонала:
Сформировать приоритеты поддержания здоровых условий труда работников
Выработать способы управления стрессовыми ситуациями
Разработать методы профилактики несчастных случаев
Разработать методы организации безопасных условий труда
Обучить работников методам сохранения здоровья и техники безопасности
Выделяют два варианта реализации кадровой политики. Кадровая политика может быть либо решительной, кардинальной, основанной на формальном подходе (даже не очень гуманной по отношению к работникам), приоритете производственных интересов, либо она может учитывать социальные, моральные и иные потребности работников (основанная на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести). Второй вариант кадровой политики является достаточно трудно реализуемым и требует наличия определенных резервов в организации или внешних заимствований ресурсов
Кадровая политика в организации призвана создавать благоприятные условия труда для персонала, обеспечивать возможность продвижения работников вверх по иерархической лестнице, а также способствовать созданию у персонала необходимой степени уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики организации как в нормальных, так и в кризисных условиях, является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.
Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами [29, с. 216].
Целостная кадровая стратегия предприятия – это политика, объединяющая различные формы кадровой работы, методы ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.
Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, адекватно реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в обозримом периоде.
Итак, в результате проведенного теоретического исследования выявлено, что в настоящее время существует несколько видов кадровой политики.
В системе управления кадрами в рамках организации (предприятия) можно выделить стратегический и оперативный аспекты. Содержание текущей кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций организации в отношении подготовки, переподготовки, развития персонала, обеспечения эффективного взаимодействия персонала, менеджеров и собственников организации.
Практическая часть исследования выполнена на примере предприятия ООО "Газпром трансгаз Югорск".ГЛАВА 2. Организационно-экономическая характеристика ООО "Газпром трансгаз Югорск"
2.1 Общая характеристика предприятия ООО "Газпром трансгаз Югорск"
Для оптимизации кадровой политики предприятия необходимо детальное изучение объекта исследования ООО "Газпром трансгаз Югорск", и в первую очередь его финансово-хозяйственного состояния, и состояния дел в области трудовых ресурсов предприятия.
ООО "Газпром трансгаз Югорск" - крупнейшее газотранспортное предприятие ПАО «Газпром», осуществляющее транспортировку газа с месторождений Севера Западной Сибири (Медвежьего, Уренгойского, Ямбургского, Заполярного и др.) потребителям европейской части страны, странам ближнего и дальнего зарубежья. Основная задача «Газпром трансгаз Югорска» — обеспечение запланированных объемов поставок газа потребителям.
Общая протяженность магистральных газопроводов ООО «Газпром трансгаз Югорск» составляет более 27,7 тысячи километров. Ежесуточно газотранспортной системой (ГТС) ООО «Газпром трансгаз Югорск» транспортируется свыше 1 миллиарда кубометров газа, а в пиковые периоды — до 1,5 миллиарда кубометров газа. Газпром трансгаз Югорск» эксплуатирует и обслуживает магистральные газопроводы диаметром от 1020 до 1420 мм на рабочее давление 55 и 75 атм. 221 компрессорный цех ООО «Газпром трансгаз Югорск» оснащен 1171газоперекачивающим агрегатом суммарной установленной мощностью 15,9 тыс. МВт.
Магистральные газопроводы, компрессорные станции оснащены всеми средствами энергообеспечения, автоматизации, технологической связи и другими собственными системами и источниками жизнеобеспечения, позволяющими функционировать газопроводам в автономном режиме.
Предприятие уделяет серьезное внимание вопросам повышения надежности и эффективности транспорта газа за счет проведения капитального ремонта линейной части газопроводов, реконструкции, технического перевооружения и восстановления мощности компрессорных станций (КС).
Организационная структура управления ООО «Газпром трансгаз Югорск» представлена на рисунке 2.
360859727099600448408624181300486300685860Учетно-контрольная группа
00Учетно-контрольная группа
1818708115354Директор
00Директор

270345121288800
201326188630034918388864004758848863004568348863004921831106031Отдел кадров и социального развития
00Отдел кадров и социального развития
3102759349331Зам. Начальника по МТС
0Зам. Начальника по МТС
left407698Главный инженер
00Главный инженер
1478239349331Зам. Начальника по эксплуатации
00Зам. Начальника по эксплуатации

44840865775800
4977130297815Планово-экономический отдел
00Планово-экономический отдел

45619081944590030930319633Служба материально технического обеспечения
00Служба материально технического обеспечения
147823919361Эксплуатационная служба
00Эксплуатационная служба
left9404Производственно-технический отдел
00Производственно-технический отдел

5034280224155Отдел труда и ЗП
0Отдел труда и ЗП
1526878360086Отдел безопасности дорожного движения
00Отдел безопасности дорожного движения
28818330903Механо-энергетическая служба
00Механо-энергетическая служба

453272597277003102759185244Культурно-спортивный комплекс «Пульс»
00Культурно-спортивный комплекс «Пульс»

503428088265Аппарат при руководстве
00Аппарат при руководстве
45521804092380028818234139Отдел охраны труда
00Отдел охраны труда

155606189116ДЭУ 1
ДЭУ 2
ДЭУ 3
0ДЭУ 1
ДЭУ 2
ДЭУ 3

506285568580Отделение по защите имущества
0Отделение по защите имущества
312221411552Общежитие «Берлин»
00Общежитие «Берлин»
4827440735РММ
00РММ

462027411808001585244332820А/К № 1
.
.
.
А/К № 12
00А/К № 1
.
.
.
А/К № 12
77457264727Гаражная служба
00Гаражная служба

499965289886Группа программирования и технического обслуживания ПЭВМ
00Группа программирования и технического обслуживания ПЭВМ

462027323605900106639226330УОПРИ и АГО
00УОПРИ и АГО

Рисунок 2 - Структура управления ООО "Газпром трансгаз Югорск"
Структура управления ООО "Газпром трансгаз Югорск"- линейно-функциональная. При данном типе управления, все основные связи линейны, а дополнительные – функциональны. Это дает преимущества линейной и функциональной организационных структур управления.
Основные финансовые результаты деятельности ООО "Газпром трансгаз Югорск" за весь анализируемый период приведены ниже в таблице 5 (приложение Д).
Значение выручки за 2020 год составило 224 072 520 тыс. руб. В течение анализируемого периода отмечено существенное падение выручки – на 58 347 430 тыс. руб.
Значение убытка от продаж за последний год составило -4 741 760 тыс. руб. За весь рассматриваемый период финансовый результат от продаж резко снизился на 10 393 753 тыс. руб.
Ниже на графике наглядно представлено изменение выручки и прибыли ООО "Газпром трансгаз Югорск" в течение всего анализируемого периода (рисунок 3).

Рисунок 3 - Динамика выручки и прибыли ООО "Газпром трансгаз Югорск"
Источник: составлено автором по материалам бухгалтерской отчетности предприятия INCLUDEPICTURE "https://finmozg.ru/finan_demo/tmp/0a4bf18c386a42820fc29eeba8cba7ab.png" \* MERGEFORMATINET
Ниже, в таблице 3 проведен анализ показателей рентабельности ООО "Газпром трансгаз Югорск"
INCLUDEPICTURE "https://finmozg.ru/finan_demo/tmp/0a4bf18c386a42820fc29eeba8cba7ab.png" \* MERGEFORMATINET
Таблица 3 - Анализ показателей рентабельности ООО "Газпром трансгаз Югорск" INCLUDEPICTURE "https://finmozg.ru/finan_demo/tmp/0a4bf18c386a42820fc29eeba8cba7ab.png" \* MERGEFORMATINET Показатели рентабельности Значения показателя (в %, или в копейках с рубля) Изменение показателя
2018 г. 2019 г. 2020 г. коп.,(гр.4 - гр.2) ± %((4-2) : 2)
1 2 3 4 5 6
1. Рентабельность продаж (величина прибыли от продаж в каждом рубле выручки). Нормальное значение: 4% и более. 2 2,7 -2,1 -4,1 ↓
2. Рентабельность продаж по EBIT (величина прибыли от продаж до уплаты процентов и налогов в каждом рубле выручки). 1 1,8 -2,4 -3,4 ↓
3. Рентабельность продаж по чистой прибыли (величина чистой прибыли в каждом рубле выручки). Нормальное значение: 2% и более. 0,3 1,1 -2,3 -2,6 ↓
Cправочно:Прибыль от продаж на рубль, вложенный в производство и реализацию продукции (работ, услуг) 2 2,8 -2,1 -4,1 ↓
Источник: составлено автором по материалам бухгалтерской отчетности предприятия
Представленные в таблице показатели рентабельности за последний год имеют отрицательные значения как следствие убыточной деятельности ООО "Газпром трансгаз Югорск" за данный период. INCLUDEPICTURE "https://finmozg.ru/finan_demo/tmp/1cefeadef400bdc56cb7b3f07a178c5b.png" \* MERGEFORMATINET
Итак, в ходе анализа были получены следующие показатели, исключительно хорошо характеризующие финансовое положение организации:
оптимальная доля собственного капитала;
коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности полностью соответствует нормальному значению.
В ходе анализа были получены следующие показатели, критически характеризующие финансовое положение и результаты деятельности организации:
падение рентабельности продаж;
отрицательная динамика собственного капитала относительно общего изменения активов организации;
за период с 01.01.2020 по 31.12.2020 получен убыток от продаж (-4 741 760 тыс. руб.), причем наблюдалась отрицательная динамика по сравнению с предшествующим годом (-11 873 582 тыс. руб.);
убыток от финансово-хозяйственной деятельности за период 01.01–31.12.2020 составил -5 141 928 тыс. руб.;
ухудшение финансового результата до процентов к уплате и налогообложения (EBIT) на рубль выручки ООО "Газпром трансгаз Югорск".
2.2. Анализ кадрового состава предприятия и фонда заработной платыПоскольку главным ресурсом предприятия, по мнению руководства фирмы является его персонал, остановимся на анализе трудовых ресурсов и фонде заработной платы. В таблице 4 проанализирована структура и динамика численности персонала.
Таблица 4 - Структура и динамика численности персонала 
Категории персонала  2018, чел.  2019, чел.  2020, чел.  Структура, %  Изменение 
2020 к 2018 
2018 г  2019 г  2020 г  чел.  % 
Рабочие  1299 1304 1293 87.77 87.75 87.60 -6 -0.17
Руководители  48 50 51 3.24 3.36 3.46 3 0.22
Специалисты  131 131 131 8.85 8.82 8.87 0 0.02
Служащие  2 1 1 0.14 0.07 0.07 -1 -0.07
Итого  1480 1486 1476 100.0 100.0 100.0 -4 -
Источник: составлено автором по материалам отчетности предприятия
INCLUDEPICTURE "https://finmozg.ru/finan_demo/tmp/66fcc538d9677994843c3b47f34209dd.png" \* MERGEFORMATINET Численность ППП на предприятии в 2019г. незначительно увеличилась, а в 2020г. сократилась. Сокращение произошло за счет сокращения числа рабочих. Структура персонала практически стабильна за период 2018-2020 гг. и незначительно изменилась в сторону роста группы руководителей и специалистов в 2020г. по сравнению с 2018г.
Показатели движения рабочей силы рассчитаны в таблице 5.
Таблица 5 - Показатели движения рабочей силы. 
Показатель 2018г 2019г 2020г Изменение 2019/2018 Изменение 2020/2019
абс. отн. абс. отн.
Численность персонала на начало года, чел  1290 1308 1300 18 1.01 -8 0.99
Принято на работу, чел  88 59 47 -29 0.67 -12 0.8
Выбыло, чел  70 67 61 -3 0.96 -6 0.91
В том числе:
по собственному желанию, чел  49 42 32 -7 0.86 -10 0.76
По соглашению сторон 13 8 6 -5 0.61 -2 0.75
По истечению сроков трудового договора 5 16 21 11 3.2 5 1.31
Признание работника нетрудоспособным по медицинским показателям 1 0 1 -1 0 1 -
В связи со смертью 2 1 1 -1 0.5 0 1.0
Уволено за нарушение трудовой дисциплины, чел  - - - - - - -
Численность персонала на конец года, чел  1308 1300 1286 -8 0.99 -14 0.99
Среднесписочная численность персонала, чел  1299 1304 1293 5 1.00 -11 0.99
Коэффициент оборота по приему работников, чел  0.068 0.045 0.036 -0.023 0.66 -0.009 0.80
Коэффициент оборота по выбытию работников, чел 0.054 0.051 0.047 -0.003 0.94 -0.004 0.92
Коэффициент текучести кадров, чел  0.052 0.050 0.046 -0.002 0.96 -0.004 0.92
Коэффициент постоянства кадров, чел  0.948 0.950 0.954 0.002 1.00 0.004 1.00
Источник: составлено автором по материалам отчетности предприятия
Коэффициент постоянства персонала на предприятии очень высок и постоянно возрастает, это является положительным фактором, поскольку говорит о высокой степени приверженности персонала компании. Если говорить о трудовой дисциплине, то можно видеть, что она также была высокой (нет случаев увольнения за ее нарушение ни в 2018 г., ни в 2019г., ни в 2020 г.) 
В следующей таблице 6 представлен анализ эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.
Таблица 6 - Анализ эффективности использования трудовых ресурсов Показатели 2018г. 2019г. 2020г. Изменение 2019/2018 Изменение 2020/2019
абс. отн. абс. отн.
Выручка от реализации продукции, млн. руб.  282 420  262 700  224 073 -19720 0.93 -38627 0.85
Среднесписочная численность персонала, чел.  1299 1304 1293 5 1.00 -11 0.99
Фонд оплаты труда, тыс. руб.  646889.2 660091 673292.8 3201.8 1.02 13201.8 1.02
Прибыль от реализации продукции, млн. руб.  5 652 7 132 -4 742 1480 1.26 -11874 -0.66
Среднегодовая выработка одного работающего, тыс. руб.  217413 201457 173297 -15957 0.93 -28160 0.86
Прибыль на рубль зарплаты, руб.  8.74 10.80 -7.04 2.06 1.24 -17.84 -0.65
Источник: составлено автором по материалам отчетности предприятия
Производительность труда (среднегодовая выработка) на предприятии снизилась на 7% в 2019 г. по сравнению с 2018г. и на 14% в 2020г. по сравнению с 2019г. Это произошло за счет снижения выручки от реализации на 7% и 15% в 2019 и 2020гг. соответственно. В качестве резко негативного фактора является то, что в 2020г. убыток от реализации продукции привел к отрицательному значению прибыли на рубль зарплаты.
В таблице 7 проведен анализ структуры фонда заработной платы по группам работников предприятия. 
Таблица 7 - Анализ структуры фонда заработной платы Показатели 2018г. 2019г. 2020г. Изменение 2019/2018 Изменение 2020/2019
абс. отн. абс. отн.
Фонд оплаты труда, тыс. руб.  646889 660091 673293 3202 1.02 13202 1.02
ФЗП рабочих, тыс. руб.  647117 660324 673530 13207 1.02 13206 1.02
ФЗП руководителей, тыс. руб.  50342 52971 66177 2629 1.05 13206 1.25
ФЗП специалистов, тыс. руб.  75199 77828 91035 2629 1.03 13207 1.17
ФЗП служащих, тыс. руб.  633 645 1386 12 1.02 741 2.15
Среднегодовая зарплата одного работающего, тыс. руб.  437 444 456 7 1.02 12 1.03
Среднегодовая зарплата одного рабочего, тыс. руб.  498 506 521 8 1.02 15 1.03
Среднегодовая зарплата одного руководителя, тыс. руб.  1049 1059 1298 10 1.01 239 1.23
Среднегодовая зарплата одного специалиста, тыс. руб.  574 594 695 20 1.03 101 1.17
Среднегодовая зарплата одного служащего, тыс. руб.  316 645 1386 329 2.04 741 2.15
Источник: составлено автором по материалам отчетности предприятия
Фонд заработной платы в целом возрос. По всем группам персонала наблюдается повышение. Средний уровень заработных плат на предприятии достаточно высок. За 2018-2020 гг. уровень зарплаты одного работника предприятия увеличился на 2% в 2019г. и на 3% в 2020г. В целом это положительный факт, но на фоне ежегодного падения производительности труда, и более того получения убытков от реализации в 2020г. абсолютно необоснован. При этом рост зарплаты одного руководителя в 2020г составил 23%, а зарплата одного служащего увеличилась в 2.15 раза.
Структура фонда заработной платы показана на рисунке 4.
 
Рисунок 4 - Структура фонда заработной платы в 2020г.
Источник: составлено автором по материалам отчетности предприятия
Из рисунка видно, что основную долю в общем фонде заработной платы занимают рабочие, на втором месте – специалисты.
Итогом второй главы, в которой проводилось исследование состояния основных показателей деятельности ООО "Газпром трансгаз Югорск", является выявление ухудшения финансово экономического состояния компании в 2020г. Поскольку предприятие имеет неоднозначное финансовое положение в виду исключительно отрицательной динамики финансовых результатов, повышение фонда заработной платы необоснованно.
ГЛАВА 3 Анализ кадровой политики ООО «Газпром трансгаз Югорск» и разработка рекомендаций по ее улучшению
3.1 Организация материального и нематериального стимулирования работников ООО «Газпром трансгаз Югорск»
Материальное стимулирование работников ООО «Газпром трансгаз Югорск» имеет очень важное значение, в первую очередь потому, что оплата рабочих осуществляется по повременно-премиальной системе оплаты труда. B ООО «Газпром трансгаз Югорск» применяются два условия премирования, которые применяются в целом по обществу
Выполнение планов по транспортировке газа
Выполнение плана работ ООО «Газпром трансгаз Югорск», сформированного на основе планово-контрольных показателей и бюджета доходов и затрат, доводимых ПАО «Газпром»
Учет выполнения условий премирования осуществляется ежемесячно нарастающим итогом с начала года. В случае невыполнения условий премирования размер премий снижается в целом по обществу и определяется пропорционально проценту выполнения установленных планов. При перевыполнении планов, установленных условием №1 по транспортировке газа, удельный вес не увеличивается. Показатели премирования дополнительно разрабатываются для каждой отдельной группы работников. Например, для работников кадровой службы премия выплачивается за:
- соблюдение лимита среднесписочной численности
- выполнение плана обучения работников
- выполнение плана повышения квалификации рабочих и специалистов
- повышение образовательного уровня и профиля руководителей и специалистов до 100%
- соблюдение исполнительской дисциплины.
Премирование работников осуществляется ежемесячно, ежеквартально и по итогам года. Все рабочие ООО «Газпром трансгаз Югорск» работают на повременно-премиальной системе оплаты труда. При подведении итогов за месяц рабочие премируются до 20% оклада (месячной тарифной ставки), а руководители, специалисты и служащие до 35% должностного оклада.
Премия начисляется на должностной оклад (тарифную ставку), начисление районного коэффициента, процентных надбавок за работу в условиях Крайнего Севера и приравненных к ним местностям производится в соответствии с действующим законодательством.
Как показывает анализ, система материального стимулирования работников полностью разработана. Возникает только один вопрос, почему уровень материального стимулирования рабочих, то есть людей, которые создают все блага и богатства в стране и обществе, и на данном предприятии, в частности, на 15% ниже премирования руководителей, специалистов и служащих. С точки зрения автора целесообразно ввести одинаковый уровень премирования всех работников предприятия.
В связи со сложностями, возникающими у предприятий в периоды кризисной экономики и, следовательно, невозможностью увеличения материального стимулирования, вопросы нематериального стимулирования выходят на первый план. Для решения вопросов, связанных с поощрением работников в ООО «Газпром трансгаз Югорск» создана комиссия по наградам. Комиссия по наградам в ООО «Газпром трансгаз Югорск» является постоянно действующим коллегиальным органом, образованным в целях обеспечения объективного подхода к рассмотрению вопросов о поощрении работников Общества и всестороннего анализа представленных документов.
Комиссия рассматривает поступившие ходатайства о награждениях и поощрениях работников ООО «Газпром трансгаз Югорск» государственными, региональными, ведомственными и корпоративными наградами, выносит заключения о возможности награждения и поощрения соискателей или об отклонении представленных ходатайств, рассматривает ходатайства о выдаче дубликатов наградных знаков и документов к ним, изучает предложения об учреждении или упразднении наград ООО «Газпром трансгаз Югорск» и готовит по ним свои заключения, рассматривает заявления и жалобы, связанные с награждением конкретных лиц.
В состав Комиссии входят председатель Комиссии, сопредседатель Комиссии, члены Комиссии, которые принимают участие в ее деятельности (всего 15 человек) и имеют право голоса и секретарь Комиссии. Персональный состав Комиссии утверждается приказом - постановлением ООО «Газпром трансгаз Югорск». Комиссию возглавляет Председатель Комиссии, который руководит ее деятельностью. Председателем Комиссии является генеральный директор Общества. Сопредседателем Комиссии является Председатель объединенной профсоюзной организации ООО «Газпром трансгаз Югорск», а в период его отсутствия - заместитель председателя ОПО. Состав Комиссии формируется из числа заместителей генерального директора, главного бухгалтера, начальников отделов (ОКиТО и ООТиЗ, юридический отдел), заместителя председателя ОПО. Все члены комиссии при принятии решений обладают равными правами.
Заседания комиссии проводятся по мере необходимости, но не реже 1 раза в квартал. Решения принимаются простым большинством голосов от числа присутствующих членов Комиссии путем открытого голосования, в отсутствие кандидатов на награждение.
Решения Комиссии, оформленные протоколом, являются основанием для издания приказа-постановления о награждении работников Общества, а также подготовки ходатайств и наградных материалов для представления к награждению наградами ПАО «Газпром», ведомственными, региональными и государственными
По результатам анализа системы нематериального стимулирования в ООО «Газпром трансгаз Югорск» выявлено, что в состав комиссии по наградам не входят простые работники предприятия. В целях демократизации и усиления объективности принятия решений нами предлагается ввести в состав комиссии не только руководителей, но и простых работников, из числа наиболее достойных, тех кто сам удостаивался различных наград. Так, простые работники почувствуют, что с их мнением считаются, что, с нашей точки зрения, будет способствовать усилению дисциплины, ответственности и мотивации работников.3.2 Анализ состояния системы найма, оценки и отбора персонала на предприятии ООО "Газпром трансгаз Югорск"
Для найма персонала сотрудники кадровой службы компании ООО "Газпром трансгаз Югорск" используют как внешние, так и внутренние источники.
Внешними источниками найма персонала в компании являются: ВУЗы, колледжи и другие образовательные учреждения; организации, занимающиеся трудоустройством (биржи, кадровые агентства). При работе с внешними источниками компания использует следующие формы и методы поиска персонала:
· объявления о приеме на работу через средства массовой информации (газеты, журналы);
· размещение рубрики «вакансии» на Интернет-сайте компании;
· заключение договоров на поиск персонала с кадровыми агентствами
· ярмарки вакансий в профилирующих нефтегазовых ВУЗах и колледжах.
Внутренними источниками найма персонала в компании являются: штатные сотрудники, бывшие сотрудники компании, знакомые и родственники работников.
В компании ООО "Газпром трансгаз Югорск" сотрудниками кадровой службы разработаны специальные анкеты претендента на должность специалиста.
Рассмотрим требования к кандидатам на замещение вакантной должности, предъявляемые компанией.
В компании ООО "Газпром трансгаз Югорск" осуществляется поэтапный отбор кандидатур (рисунок 5).
243840193040Поиск кандидатов на вакантную должность по внутренним и внешним источникам
00Поиск кандидатов на вакантную должность по внутренним и внешним источникам

38138101708150
243840139700Предварительная отборочная беседа кандидата с работником кадровой службы
00Предварительная отборочная беседа кандидата с работником кадровой службы

27489151358900
291465105410Заполнение анкеты претендента на должность
00Заполнение анкеты претендента на должность

2785110914400
348615109855Анализ анкетных данных претендентов работниками кадровой службы
00Анализ анкетных данных претендентов работниками кадровой службы

center1435100
367665113665Собеседование претендента с непосредственным будущим руководителем
00Собеседование претендента с непосредственным будущим руководителем

286321517653000
396240146050Оформление документов и выход на работу
00Оформление документов и выход на работу

Рисунок 5 – Основные этапы системы найма, оценки и отбора персонала на предприятии ООО "Газпром трансгаз Югорск"
Каждый раз отсеивают тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.
В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы.
Таким образом, выявлено, что система отбора кадров в ООО «Газпром трансгаз Югорск» очень трудоемкая, и ее необходимо оптимизировать. Оптимальное определение критериев отбора должно быть основано на ясно сформулированных качествах работника, которые будут необходимы для предполагаемого вида деятельности. Выбранные критерии должны позволить получить комплексную (всестороннюю) характеристику работника, в которой найдут отражение его уровень образования, опыт, состояние здоровья и личные психофизиологические особенности
3.3 Разработка системы адаптации новых сотрудников на предприятии ООО "Газпром трансгаз Югорск"
В связи с наймом новых сотрудников в ООО «Газпром трансгаз Югорск», актуальной проблемой является адаптация новых сотрудников в коллективе. Задачей компании является сокращение до минимума срока адаптации и облегчение вхождения новых сотрудников в жизнь организации.
В организации принято Положение об адаптации и наставничестве молодых специалистов в ООО «Газпром трансгаз Югорск»
Сопровождение молодых специалистов в период адаптации направлено на повышение эффективности деятельности ООО «Газпром трансгаз Югорск» за счет осуществления качественного «вхождения» молодых специалистов в должность, их успешной социально-организационной адаптации, быстрого профессионального становления.
Положение об адаптации и наставничестве молодых специалистов в ООО «Газпром трансгаз Югорск», разработанное c учетом действующего законодательства Российской Федерации, определяет:
единые требования к организации и осуществлению процесса адаптации и наставничества;
основные понятия, используемые для организации процесса адаптации и наставничества, цели и задачи наставничества, порядок его осуществления, формы отчетности и контроля;
права и обязанности всех участников процесса адаптации и наставничества, формы мотивации лиц, осуществляющих наставническую деятельность
Целью процесса адаптации и наставничества является скорейшая интеграция молодых специалистов в коллектив, их успешная психологическая, профессиональная и социально-организационная адаптация, сохранение высокого уровня работоспособности, физического и психического здоровья.
Основными задачами процесса адаптации и наставничества являются:
оптимизация процесса психологической адаптации молодых специалистов в коллективе, приспособление к существующим в Обществе требованиям и критериям оценки за счет присвоения норм и ценностей Общества;
организация эффективного процесса обучения молодых специалистов основным профессиональным умениям и навыкам, освоение тонкостей и специфики профессии, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на них задачи в соответствии с должностной инструкцией;
приобщение молодых специалистов к корпоративной культуре и ценностям, усвоение традиций и правил поведения в данном структурном подразделении и Обществе;
снижение текучести кадров за счет усиления мотивации и предоставления дополнительных возможностей для повышения профессионального статуса;
снижение риска профессионального выгорания ключевых, наиболее опытных работников, носителей знаний, навыков и системы корпоративных ценностей;
укрепления командного духа, повышения лояльности работников компании к ее системе ценностей.
Задачи адаптации и наставничества молодых специалистов решаются во взаимодействии следующих участников: молодой специалист, наставник, руководитель структурного подразделения молодого специалиста, непосредственный руководитель, специалист кадровой службы, осуществляющий организационное и документационное сопровождение процесса адаптации и наставничества в структурном подразделении Общества, психолог – сотрудник группы психологического сопровождения работы с персоналом, ответственный за реализацию психологического сопровождения адаптации молодых специалистов компании.
Сопровождение процесса адаптации и наставничества устанавливается на период продолжительностью от трех до двенадцати месяцев. Срок наставничества устанавливается руководителем структурного подразделения ООО «Газпром трансгаз Югорск» в зависимости от степени профессиональной подготовленности молодого специалиста.
К работе в качестве наставников привлекаются работники, имеющие высокие показатели профессиональной деятельности, проявляющие способности к воспитательной работе, пользующиеся авторитетом в коллективе, имеющие практические навыки осуществления должностных обязанностей по должности и проработавшие по направлению деятельности не менее трех лет. Определение лиц, способных стать наставниками, осуществляется руководителем структурного подразделения ООО «Газпром трансгаз Югорск» с учетом оценки ключевых компетенций, необходимых для эффективного осуществления наставнической деятельности, методом «360 градусов»
В зависимости от наличия у потенциальных наставников необходимого профиля и квалификации, уровня подготовки молодого специалиста, количества наставляемых, назначение наставника может осуществляться из числа:
старших по должности работников соответствующего структурного подразделения («Вертикальное наставничество»);
равных по должности работников соответствующего структурного подразделения («Горизонтальное наставничество»);
старших по должности работников смежного структурного подразделения («Перекрестное наставничество»);
молодых специалистов;
назначение одного наставника одновременно нескольким молодым специалистам («Групповое наставничество»)
Наставнику устанавливается доплата в соответствии с Положением об оплате труда работников ООО «Газпром трансгаз Югорск», указывается дата начала и завершения стажировки молодого специалиста. Назначение наставников происходит на добровольной основе с обязательного письменного согласия лица, назначаемого наставником.
В результате анализа системы адаптации в ООО «Газпром трансгаз Югорск», выявлено, что положение об адаптации в компании направлено только на молодых специалистов. Однако, любому новому сотруднику вне зависимости от возраста необходима помощь и поддержка при адаптации. По нашему мнению, необходимо распространить данную хорошо зарекомендовавшую себя систему на всех вновь принятых на работу сотрудников. Это будет способствовать скорейшему включению сотрудника в существо дела, поможет ему почувствовать заботу о себе, даст возможность «пропитаться» коллективным духом копании, понять, принять и разделить цели и миссию компании. От этого будет зависеть рост производительности труда работника и, как следствие, повышение эффективности работы отдела и компании в целом.
3.4 Организация системы непрерывного профессионального образования персонала на предприятии ООО "Газпром трансгаз Югорск"
Целью функционирования системы обучения и подготовки персонала является непрерывное поддержание знаний, умений, навыков и компетенций персонала на необходимом уровне, для успешного решения задач, стоящих перед ООО «Газпром трансгаз Югорск».
Основными задачами системы обучения и подготовки персонала по достижению цели являются:
- удовлетворение потребности в квалифицированном персонале, в том числе с учетом требований применяемых в Обществе профессиональных стандартов, в соответствии с целями, задачами и стратегией развития, возрастающими требованиями производства;
- организация процесса обучения персонала Общества в целях развития профессиональных, управленческих и личностно-деловых компетенций;
- разработка и внедрение в процесс обучения и развития персонала современных образовательных технологий; создание условий для получения качественного образования посредством постоянного совершенствования учебного процесса, развития и модернизации учебно-методической и материально- технической баз;
- формирование и постоянная актуализация текущих и перспективных планов обучения и развития персонала ООО «Газпром трансгаз Югорск», отвечающих стратегии развития Общества;
- содействие развитию корпоративной культуры ООО «Газпром трансгаз Югорск», сохранению и распространению передового опыта и корпоративных знаний;
- обеспечение качества образовательных услуг в соответствии с требованиями стандартов в области образования и интегрированной системы менеджмента.
Функционирование системы обучения и подготовки персонала основывается на следующих принципах:
Принцип ориентации на задачи ООО «Газпром трансгаз Югорск» - постоянное обеспечение соответствия целей системы обучения и способов их достижения приоритетным направлениям ПАО «Газпром» и ООО «Газпром трансгаз Югорск», с учетом изменяющихся условий производства, внедрения новых технологий, совершенствования бизнес-процессов;
Принцип непрерывности образования - постоянное получение работниками ООО «Газпром трансгаз Югорск» образовательных услуг, позволяющих поддерживать уровень развития знаний, умений, навыков и профессиональных компетенций на необходимом уровне в течение всей трудовой деятельности на основе 8 преемственности и взаимосвязи программ основного и дополнительного профессионального образования;
Принцип комплексного подхода - учет при организации обучения и подготовки персонала всех существенных аспектов, которые влияют на практическую результативность профессионального образования: производственная среда, учебная среда, социальная среда;
Принцип индивидуального подхода при обучении работника - учёт уровня его образования, индивидуальных особенностей, опыта, условий работы, оценке имеющихся компетенций в рамках выполнения трудовой функции по определенной должности (профессии), развития у каждого работника положительной мотивации к трудовой и профессиональной деятельности;
Принцип эффективности образования - достижение высоких измеряемых результатов освоения знаний и умений, их практического применения в ходе производственной и управленческой деятельности.
Система непрерывного фирменного профессионального образования персонала (СНФПО) включает:
- обязательное обучение - обучение для обеспечения необходимого уровня профессиональной подготовки работника, соответствующего квалификационным требованиям и профилю компетенций определенной должности (профессии), выполнения требований государственных и локальных нормативных актов, регламентирующих вопросы предоставления допуска к работе на опасных производственных объектах ООО «Газпром трансгаз Югорск»;
- целевое (опережающее) обучение повышение квалификации работников Общества, организуемое в целях обеспечения соответствия уровня развития компетенций работников изменяющимся требованиям производства в связи с совершенствованием производственных бизнес-процессов, вводом новых производственных объектов, внедрением новой техники и технологий, предстоящим назначением на другую должность, расширением (изменением) профиля деятельности, а также программы адаптации молодых специалистов.
- периодическое обучение - обучение персонала, осуществляемое в целях поддержания профессиональной квалификации работников, получения дополнительных профессиональных знаний, умений и навыков, повышения уровня развития компетенций работника.
Обучение руководителей, специалистов и служащих Общества проводится в соответствии с графиком повышения квалификации и профессиональной переподготовки ПАО «Газпром».
В качестве рекомендаций может быть предложено участие в деятельности Учебно-производственном центре ООО «Газпром трансгаз Югорск» приглашенных ведущих специалистов из профилирующих нефтегазовых ВУЗов, таких как РГУ нефти и газа имени И.М. Губкина, Уфимский государственный нефтяной технический университет и других.
Таким образом, эффективнее будет происходить обмен новейшей научной информацией, приоритетными направлениями развития науки и технологии в нефтегазовой отрасли. Студенты и слушатели будут получать больше информации из внешних источников о других предприятиях нефтегазовой отрасли, будет происходить обмен мнений, все это будет способствовать дальнейшему развитию самого предприятия ООО «Газпром трансгаз Югорск».
3.5 Анализ организации системы аттестации на предприятии ООО "Газпром трансгаз Югорск" и предложения по ее совершенствованию
Аттестация работников в ООО «Газпром трансгаз Югорск» происходит в виде ежегодного собеседования.
Основными целями ежегодного собеседования являются: ежегодная оценка эффективности деятельности работников; повышение эффективности использования трудовых ресурсов и качества управленческой деятельности; мониторинг процессов достижения поставленных целей/решения поставленных задач, своевременной корректировки рабочих процессов; формирование мотивации работников в достижении поставленных целей/решении поставленных задач, эффективном осуществлении ими трудовой деятельности.
Основными задачами ежегодного собеседования являются:
- постановка перед работниками (формирование) целей/задач на предстоящий отчётный период (календарный год с 1 января по 31 декабря);
- оценка деятельности работников;
- выявление проблем, препятствующих достижению работниками цели;
- адекватное вознаграждение работников
Процесс ежегодного собеседования включает в себя следующие этапы:
- подготовка к проведению ежегодного собеседования;
- проведение ежегодного собеседования;
- оформление результатов собеседования и формирование целей/задач на предстоящий отчётный период;
- принятие решений по результатам ежегодного собеседования.
Для проведения ежегодного собеседования с работниками в Обществе издается распорядительный акт о проведении собеседований с работниками, на основании которого в филиалах издаются распорядительные акты.
Служба по управлению персоналом составляет списки работников, подлежащих ежегодному собеседованию, утверждает их генеральным директором филиала и направляет руководителям структурных подразделений.
Руководители структурных подразделений:
- обеспечивают ознакомление работников с распорядительным актом о проведении ежегодного собеседовании под подпись;
- разъясняют подчиненному персоналу цели, задачи и порядок проведения ежегодного собеседования;
- составляют график проведения ежегодного собеседования
На каждого работника, подлежащего ежегодному собеседованию, формируется пакет документов:
- работник заполняет Отчёт о результатах деятельности (приложение Г) и представляет его непосредственному руководителю в срок не позднее 7 дней до начала собеседования;
- служба по управлению персоналом представляет непосредственному руководителю справку-объективку работника, результаты его оценки по компетенциям (при наличии), в срок не позднее 7 дней до начала собеседования;
- другие документы, необходимые для оценки эффективности деятельности работника.
Собеседование проводится вышестоящим руководителем лично и индивидуально с каждым работником, находящимся в его непосредственном подчинении. Групповые собеседования не допускаются.
В ходе собеседования с работником:
- рассматриваются результаты деятельности работника за отчётный период;
- оценивается степень достижения/решения работником поставленных целей/задач;
- обсуждаются возможные затруднения, проблемы с которыми столкнулся работник при исполнении должностных обязанностей и достижении/решении поставленных целей/задач;
- определяются возможные направления развития и приоритетного обучения работника, в том числе самообучения;
- формируются цели/задачи на предстоящий отчётный период;
- рассматриваются/обсуждаются иные вопросы, затрагивающие трудовую деятельность работника.
Для того, чтобы аттестация не воспринималась как формальная процедура очень важно обеспечить взаимосвязь систем стимулирования работников с результатами оценки. Необходима система материальных и моральных стимулов, заинтересовывающая как специалистов, так и руководителей в высоком уровне профессионализма, деловой активности и работоспособности.
В этой связи интересна система грейдов (от англ. «grade» – ранг, класс), которая получила широкое распространение за рубежом. Единственным примером российской компании, в которой система грейдов отлажена и успешно работает, является компания IBS.
Оценка сотрудников компании проводится по следующим факторам: знания, опыт, компетенции (способность к чему-либо) и выполнение поставленных задач. Оценку производит непосредственный руководитель, оценивая все четыре параметра по 8балльной шкале. Оценки не берутся с потолка – есть специальное методическое пособие, где подробно описано, что человек должен сделать, чтобы заработать соответствующую оценку. Причем отдельное описание сделано для каждого вида деятельности.
По результатам оценки каждому сотруднику присваивается определенный грейд. А каждому грейду соответствует определенный уровень зарплаты и набор социальных благ.
Заключение
Эффективное использование «человеческих ресурсов» является одним из условий совершенствования управления персоналом. Поэтому:
– кадровый менеджмент становится одним из важнейших факторов выживания предприятия в условиях рыночных отношений. Порой минимальные вложения и максимальное использование «человеческих ресурсов» позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе;
– центры управления персоналом необходимы на каждом предприятии, а роль руководителя этой службы возрастает. Он становится одним из основных руководителей современного предприятия или фирмы;
– кадровое планирование как инструмент целенаправленной и эффективной работы с персоналом является составной частью стратегии и тактики выживания и развития предприятия при рыночных взаимоотношениях. По мере развития личности работника приходится все чаще согласовывать рыночные условия и интересы сотрудников предприятия. Развитие производства все в большей степени нуждается в планировании его кадрового обеспечения;
– эффективному использованию «человеческих ресурсов» предшествуют отбор и подбор персонала предприятия. Этому вопросу уделяется обычно наибольшее внимание в работе центров управления персоналом. Ошибка в подборе кадров влечет за собой цепь непредвиденных осложнений в работе фирмы связанных с возможным перемещением, а иногда и увольнение сотрудника.
Все вышесказанное и обеспечивает актуальность темы исследования.
В результате проведенного исследования сделан ряд выводов и предложений.
В первой главе в результате проведенного теоретического исследования выявлено, что в настоящее время существует несколько видов кадровой политики. В системе управления кадрами в рамках организации (предприятия) можно выделить стратегический и оперативный аспекты. Содержание текущей кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций организации в отношении подготовки, переподготовки, развития персонала, обеспечения эффективного взаимодействия персонала, менеджеров и собственников организации.
Во второй главе проанализирована деятельность ООО "Газпром трансгаз Югорск", исследована организационная структура управления, исследован кадровый состав предприятия, эффективность использования трудовых ресурсов и результат материального стимулирования (заработная плата). Итогом второй главы, в которой проводилось исследование состояния основных показателей деятельности ООО "Газпром трансгаз Югорск", является выявление ухудшения финансово экономического состояния компании в 2020г. Поскольку предприятие имеет неоднозначное финансовое положение в виду исключительно отрицательной динамики финансовых результатов, повышение фонда заработной платы необоснованно.
В третьей главе в ходе комплексного всестороннего анализа кадровой политики предприятия выявлено, что в ООО "Газпром трансгаз Югорск" существует достаточно хорошо проработанная система организации материального и нематериального стимулирования работников, система найма, оценки и отбора персонала на предприятии, система адаптации новых сотрудников, система непрерывного профессионального образования персонала, система аттестации сотрудников. Однако автором выявлены следующие недостатки в системе управления кадрами ООО «Газпром трансгаз Югорск».
Как показывает анализ, система материального стимулирования работников ООО «Газпром трансгаз Югорск» полностью разработана. Возникает только один вопрос, почему уровень материального стимулирования рабочих, то есть людей, которые создают все блага и богатства в стране и обществе, и на данном предприятии, в частности, на 15% ниже премирования руководителей, специалистов и служащих. С точки зрения автора целесообразно ввести одинаковый уровень премирования всех работников предприятия.
По результатам анализа системы нематериального стимулирования в ООО «Газпром трансгаз Югорск» выявлено, что в состав комиссии по наградам не входят простые работники предприятия. В целях демократизации и усиления объективности принятия решений нами предлагается ввести в состав комиссии не только руководителей, но и простых работников, из числа наиболее достойных, тех кто сам удостаивался различных наград. Так, простые работники почувствуют, что с их мнением считаются, что, с нашей точки зрения, будет способствовать усилению дисциплины, ответственности и мотивации работников.
Также выявлено, что система отбора кадров в ООО «Газпром трансгаз Югорск» очень трудоемка, и ее необходимо оптимизировать. Оптимальное определение критериев отбора должно быть основано на ясно сформулированных качествах работника, которые будут необходимы для предполагаемого вида деятельности. Выбранные критерии должны позволить получить комплексную (всестороннюю) характеристику работника, в которой найдут отражение его уровень образования, опыт, состояние здоровья и личные психофизиологические особенности.
В результате анализа системы адаптации в ООО «Газпром трансгаз Югорск», выявлено, что положение об адаптации в компании направлено только на молодых специалистов. Однако, любому новому сотруднику вне зависимости от возраста необходима помощь и поддержка при адаптации. По нашему мнению, необходимо распространить данную хорошо зарекомендовавшую себя систему на всех вновь принятых на работу сотрудников. Это будет способствовать скорейшему включению сотрудника в существо дела, поможет ему почувствовать заботу о себе, даст возможность «пропитаться» коллективным духом копании, понять, принять и разделить цели и миссию компании. От этого будет зависеть рост производительности труда работника и, как следствие, повышение эффективности работы отдела и компании в целом.
В качестве рекомендаций по совершенствованию системы непрерывного образования кадров может быть предложено участие в деятельности Учебно-производственного центра ООО «Газпром трансгаз Югорск» приглашенных ведущих специалистов из профилирующих нефтегазовых ВУЗов, таких как РГУ нефти и газа имени И.М. Губкина, Уфимский государственный нефтяной технический университет и других. Таким образом, эффективнее будет происходить обмен новейшей научной информацией, приоритетными направлениями развития науки и технологии в нефтегазовой отрасли. Студенты и слушатели будут получать больше информации из внешних источников о других предприятиях нефтегазовой отрасли, будет происходить обмен мнений, все это будет способствовать дальнейшему развитию самого предприятия ООО «Газпром трансгаз Югорск».
В ходе анализа системы аттестации ООО «Газпром трансгаз Югорск» выявлено, что проведение аттестации требует значительных затрат времени и материальных ресурсов. Поэтому формальное проведение аттестации, когда в ее итоге не следует никаких конкретных действий, способных повысить эффективность работы персонала и предприятия в целом, – это непозволительная роскошь. Востребованность результатов аттестации, готовность высшего руководства принимать конкретные решения по ее итогам – необходимое условие эффективности этой работы.
В заключение необходимо отметить, что кадровая политика персонала на предприятии ООО «Газпром трансгаз Югорск» будет действенной только в том случае, если она будет тесно увязана со всеми направлениями работы с персоналом, в первую очередь, с такими как: кадровое планирование; обучение и развитие персонала; планирование карьеры работников; система аттестации; система мотивации и стимулирования труда; формировании и работе с кадровым резервом
Таким образом, в ходе проведенного исследования все поставленные в начале работы задачи были решены и цель достигнута.
Список использованной литературы
Нормативные акты
Конституция Российской Федерации от 25.12.1993 г. // Российская газета. – 1993. – 25 декабря.
Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 г. – М.: Экзамен, 2010–05–02. – 144 с.
Учебная литература, монографии, периодическая литература
Амиров, А. Г. Система управления персоналом на предприятиях / А. Г. Амиров, В. Г. Головина. - МОСКВА: Всероссийский центр производительности, 2017. – 453 с.
Базаров Т. Ю. Управление персоналом: учебник / Т. Ю. Базаров. – 13-е изд., перераб. и доп. – М.: Академия, 2015. – 320 с.
Бизюкова, И. В. Оценка и подбор кадров предприятия / И. В. Бизюкова. - МОСКВА: Экономика, 2013. – 451 с.
БойдаченкоП.Г.Службауправленияперсоналом/П.Г. Бойдаченко. - Новосибирск: Наука, 2016. – 475 с.
Варшецкая, О.А.Кадровая политика организаций в условиях переходной экономики/ О.А. Варшецкая // В сборнике: Уральская горная школа - регионам сборник докладов международной научно-практической конференции. - 2016.- С. 703-704.
Герчикова, И. Н. Менеджмент: Учебник - 5-ое изд., перераб. и доп. / И. Н. Герчикова. - МОСКВА: ЮНИТИ, 2017. – 597 с.
Дмитриева, Н.В.Кадровая политика организации в условиях кризиса/ Н.В. Дмитриева // Экономика и предпринимательство. - 2015. - № 11-2 (64-2). - С. 896-899.
Егоршин А.П. Управление персоналом. – Нижний Новгород: НИМБ, 2009.
Ежак Е. В. Управление персоналом : учеб. пособие / Е. В. Ежак, Д. Ф. Даутов. – Ростов н/Д : ИЦ ДГТУ, 2012. – 100 с.
Журавлев, П. В. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / П. В. Журавлев, А. Н. Кулапов, С.А.Сухарев. – МОСКВА: Наука, 2014. – 671 с.
Зверева, Е.В. Кадровая политика предприятия в условиях рынка / Е.В. Зверева, Е.О. Тибанова // Новая наука: Теоретический и практический взгляд. - 2016. - № 6-1 (87). - С. 118-126.
Зигерт, В. Руководить без конфликтов / В. Зигерт, Л. Ланг. - Москва: Наука, 2012. – 387 с.
Кибанов, А. Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / А. Я. Кибанов. - МОСКВА: ИНФРА-М, 2014. – 320 с.
Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом: учебник / А. Я. Кибанов. - МОСКВА: ИНФРА-М, 2014. - 303 с.
Кибанов Л.Л., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестации. – М.: ИнфраМ, 2008. – 342 с.
Кучина Е. В. Управление персоналом организации : учеб. пособие / Е. В. Кучина. – Курган : Изд-во Курган. ун-та, 2012. – 110 с.
Логунова, Н.А. Классификация видов кадровой политики организации / Н.А. Логунова, Е.И. Носенко // Журнал научных публикаций аспирантов и докторантов. - 2015.- № 12 (114). - С. 16-18.
Ломакина, О.Ю. Кадровая политика как инструмент эффективного управления персоналом предприятия / О.Ю. Ломакина // Studium. - 2016. - № 1 (38). - С. 2.
Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации // Управление персоналом. – 2007. – №7. – С. 40–49.
Магура, И. Оценка работы персонала. Подготовка и проведение аттестации. / И. Магура. - МОСКВА: Феникс, 2015. - 179 с.
Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. Модульная программа для менеджеров. – М.: ИНФРАМ, 1999. – 330 с.
Оксинойд К. Э. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации : учеб.-практ. пособие / К. Э. Оксинойд, Е. В. Розина ; ред. А. Я. Кибанов. – М. : Проспект, 2012. – 64 с.
Семенов, А.А. Кадровая политика организации в условиях кризиса / А.А. Семенова, И.А. Бушуева // Первый шаг в науку. 2015. № 9- 10 (9-10). С. 36-40.
Сланченко, Л.И. Кадровая политика в организациях сферы услуг в современных условиях / Л.И. Сланченко, М.А. Рыбальская // Экономика устойчивого развития. - 2016.- № 3 (27).- С. 352-356
Травин, В. В. Основы кадрового менеджмента / В. В. Травин, В. А. Дятлов. - МОСКВА: Дело, 2015. – 489 с.
Тойшева, О.А.Кадровая политика малых и средних предприятий / О.А. Тойшева // Научно-методический электронный журнал Концепт. - 2016. - Т. 15. - С. 251-255.
Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2008. – 446 с.
Щербаков, В. И. Новый подход к управлению / В. И. Щербаков. - МОСКВА: Экономика, 2013. – 397 с.
Приложение
Таблица 1 Основные финансовые результаты деятельности ООО "Газпром трансгаз Югорск"
Показатель Значение показателя, тыс. руб. Изменение показателя Средне-годоваявеличина, тыс. руб.
2018 г. 2019 г. 2020 г. тыс. руб.(гр.4 - гр.2) ± %((4-2) : 2) 1 2 3 4 5 6 7
1. Выручка 282 419 950 262 699 673 224 072 520 -58 347 430 -20,7 256 397 381
2. Расходы по обычным видам деятельности 276 767 957 255 567 851 228 814 280 -47 953 677 -17,3 253 716 696
3. Прибыль (убыток) от продаж  (1-2) 5 651 993 7 131 822 -4 741 760 -10 393 753 ↓ 2 680 685
4. Прочие доходы и расходы, кроме процентов к уплате -2 722 353 -2 381 910 -536 919 +2 185 434 ↑ -1 880 394
5. EBIT (прибыль до уплаты процентов и налогов) (3+4) 2 929 640 4 749 912 -5 278 679 -8 208 319 ↓ 800 291
6. Проценты к уплате – – – – – –
7. Налог на прибыль, изменение налоговых активов и прочее -2 000 229 -1 935 936 136 751 +2 136 980 ↑ -1 266 471
8. Чистая прибыль (убыток)  (5-6+7) 929 411 2 813 976 -5 141 928 -6 071 339 ↓ -466 180
Справочно:Совокупный финансовый результат периода 929 411 2 813 976 33 846 -895 565 -96,4 1 259 078
Изменение за период нераспределенной прибыли (непокрытого убытка) по данным бухгалтерского баланса   (измен. стр. 1370) 7 247 986 2 146 334 -7 593 102 х х х