Стратегическое планирование деятельности современной организации

Оглавление
TOC \o "1-3" \h \z \u Введение PAGEREF _Toc76577446 \h 3Глава 1. Теоретические основы стратегического планирования деятельности современной организации PAGEREF _Toc76577447 \h 51.1. Понятие стратегии и ее значение в деятельности организации PAGEREF _Toc76577448 \h 51.2 Виды стратегии развития организации PAGEREF _Toc76577449 \h 11Глава 2. Стратегическое планирование деятельности современной организации на примере ООО «Табер Трейд» PAGEREF _Toc76577450 \h 162.1 Общая характеристика деятельности организации ООО «Табер Трейд» PAGEREF _Toc76577451 \h 162.2 Анализ стратегического планирования деятельности ООО «Табер Трейд» PAGEREF _Toc76577452 \h 21Заключение PAGEREF _Toc76577456 \h 29Список использованной литературы PAGEREF _Toc76577457 \h 30
ВведениеАктуальность темы можно объяснить тем, что стратегическое планирование деятельности имеет важность для любой современной организации. Стратегическое развитие включает формулирование и реализацию целей и инициатив, связанных со стратегиями, изложенными заинтересованными сторонами организации.
Стратегическое развитие обеспечивает основу для деятельности в бизнесе, тем самым значительно влияя на эффективность этих действий и производительность всей организации. Цель состоит в том, чтобы разработать стратегический план развития, который соответствует условиям бизнеса, на основе точной оценки внутренних факторов и внешних факторов, влияющих на деятельность организации. Стратегическое развитие в значительной степени относится к различным видам деятельности всей организации. Связь между стратегическим развитием и практически каждым компонентом организации бизнеса подчеркивает важность стратегического развития в обеспечении общего роста и прогресса организации.
Основной идеей стратегического менеджмента является идея органичного последовательного приспособления предприятия к изменяющейся обстановке внешней среды, идея целевого подхода к решению любых управленческих задач и предприятия в целом. Но чтобы уметь приспосабливаться к изменениям внешней среды и при этом всегда выдерживать курс на достижение поставленных целей, предприятие должно иметь стратегию. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть стратегического развития предприятия. Стратегия должна определять: что предприятие должно делать и чего оно не должно делать; что более важно, а что менее важно в осуществляемой им деятельности.
Эффективная стратегия создает стабильное конкурентное преимущество, повышает интенсивность деятельности предприятия в условиях не спадающего кризиса. Стратегия — это сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современное предприятие может противостоять меняющимся условиям, позволяет не только выжить в конкурентной борьбе, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке. Однако следует заметить, несмотря на важность анализа стратегического развития, исследований по этому направлению именно в России проводилось мало.
Цель исследования - изучить стратегическое планирование деятельности современной организации на примере ООО «Табер Трейд».
В соответствии с поставленной целью в ходе исследования были определены следующие задачи исследования:
— определить понятие стратегии и ее значение в деятельности организации;
— изучить виды стратегии развития организации, процесс разработки стратегии развития;
— дать общую характеристику деятельности организации;
— провести анализ стратегического планирования деятельности ООО «Табер Трейд».
Объект исследования — общество с ограниченной ответственностью «Табер Трейд».
Предметом исследования является система стратегического планирования деятельности ООО «Табер Трейд».
Практическая значимость работы заключается в возможности применения сделанных в процессе анализа выводов и разработок в практике работы предприятия с целью повышения его эффективности.
Глава 1. Теоретические основы стратегического планирования деятельности современной организации1.1. Понятие стратегии и ее значение в деятельности организацииТермин «стратегия» означает «искусство развертывания войск в бою». За последние 20 лет это понятие широко вошло в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.
Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений. На текущий момент существует достаточно много определений понятия «стратегия». Остановимся, лишь, на нескольких из них.
Джордж Стейнер, профессор менеджмента и один из основателей The California Management Review, обычно считается ключевой фигурой в происхождении стратегического планирования. Книга «Стратегическое планирование» близка к тому, чтобы стать библией на эту тему.
Тем не менее, Дж. Стейнер определил понятие «стратегия», как разработку предсказанных ходов. Дж. Стейнер также отмечает в своих заметках, что очень мало согласия относительно значения стратегии в деловом мире. Некоторые из используемых тогда определений, на которые он указал:
1. Стратегия — это то, что делает высшее руководство, что очень важно для организации.
2. Стратегия относится к основным направленным решениям, то есть к целям и задачам.
3. Стратегия состоит из важных действий, необходимых для реализации
направлений компании.
4. Стратегия отвечает на вопрос: что должна делать организация?
5. Стратегия отвечает на вопрос: к каким целям мы стремимся и как их достичь?.
Подъем стратегического планирования приводит нас к Генри Минцбергу. Генри Минцберг в своей книге 1994 года «Взлет и падение стратегического планирования» указывает, что люди используют «стратегию» несколькими различными способами, наиболее распространенными из которых являются четыре:
1. Стратегия — это план, «как», способ добраться отсюда до конечной цели.
2. Стратегия — это образец действий во времени. Например, компания, которая регулярно продает очень дорогие продукты, использует стратегию «высокого класса».
3. Стратегия — это позиция. То есть она отражает решения по предложению определенных продуктов или услуг на рынках.
4. Стратегия — это перспектива, то есть видение и направление.
Генри Минцберг утверждал, что стратегия появляется со временем, когда намерения сталкиваются и приспосабливаются к изменяющейся реальности. Таким образом, можно начать с перспективы, которая требует определенной позиции и должна быть достигнута посредством тщательно разработанного плана, с конечным результатом и стратегией. Типология Г. Минцберга получила поддержку в более ранних работах других ученых, связанных со стратегией в деловом мире, в частности, в работах Кеннета Эндрюса, профессора Гарвардской школы бизнеса и в течение многих лет редактора Harvard Business Review.
В книге «Концепция корпоративной стратегии», К. Эндрюс представляет длинное определение стратегии: «Корпоративная стратегия — это шаблон решений в компании, который определяет и раскрывает цели или задачи, разрабатывает основную политику и планы для достижения этих целей и определяет диапазон бизнеса, которым должна заниматься компания.
Это тип экономической и человеческой организации, которой она является или намеревается быть, и характер экономического и неэкономического вклада, который она намеревается внести в своих акционеров, сотрудников, клиентов и сообщества».
Определение К. Эндрюса явно предвосхищает внимание Г. Минцберга к шаблону, плану и перспективе. К. Эндрюс также проводит различие между «корпоративной стратегией», которая определяет бизнес, в котором компания будет конкурировать, и «бизнес-стратегией», которая определяет основу конкуренции для данного бизнеса. Таким образом, он также предвидел «позицию», как форму стратегии. Стратегия в качестве основы для конкуренции приводит нас к другому профессору Гарвардской школы бизнеса — Майклу Портеру, бесспорного гуру конкурентной стратегии.
В 1996 году в журнале Harvard Business Review и в его книге 1986 года «Конкурентная стратегия», М. Портер утверждает, что конкурентная стратегия «о том, чтобы быть другим». Он добавляет: «Это означает сознательный выбор другого набора видов деятельности для обеспечения уникального сочетания ценности». М. Портер утверждал, что стратегия заключается в конкурентной позиции, в дифференциации себя в глазах клиентов, в добавлении ценности за счет сочетания видов деятельности, отличных от тех, которые используются конкурентами.
В своей книге М. Портер определяет конкурентную стратегию как «комбинацию целей, к которым стремится фирма, и средств (политики), с помощью которых она стремится к ней». Таким образом, М. Портер, похоже, принимает стратегию, как план, так и позицию (следует отметить, что М. Портер пишет о конкурентной стратегии, а не о стратегии в целом).
Разработка стратегии — это процесс исследования и определения стратегических вариантов, выбора наиболее перспективных и определения того, как ресурсы будут распределяться по всей организации для достижения целей. Ключевые вопросы, которые следует рассмотреть, включают:
— В каком бизнесе мы находимся? Или в каком бизнесе мы должны быть (миссия)?
— Где мы хотим быть?
— Как у нас дела? Что идет хорошо? Что не так удачно?
— Как мы дошли до этого? Что прошло хорошо? Что пошло не так?
— Как мы можем улучшить нашу позицию?
— Какие варианты открыты для нас?
— Что может помешать нам попасть туда?
— Что нам нужно сделать, чтобы туда добраться?
— Что мы не должны делать?
Стратегия имеет основополагающее значение для успеха и устойчивости любой организации. Вот несколько очевидных причин:
Понимание компании и отрасли.
Стратегия позволяет организациям выработать более четкое понимание своей собственной организации, то есть того, кем она является, что она делает и что требуется для успеха. Стратегия помогает руководству и сотрудникам понимать свои основные возможности, выявлять и устранять недостатки и снижать риски. Это также помогает организациям лучше спроектировать себя так, чтобы они сосредоточились на правильных вещах, которые, скорее всего, обеспечат наилучшую производительность и прибыль как сейчас, так и в будущем. При разработке стратегии лидеры делают осознанный выбор в отношении того, кем они являются и за что они выступают и дают ответы на такие вопросы:
— Каковы основные ценности и убеждения?
— Какие рынки и группы клиентов мы будем обслуживать?
— Какие продукты и услуги мы будем предлагать и насколько выгодны каждые из них?
— Какие конкурентные преимущества приведут к успеху?
— Какие основные компетенции должны иметь, чтобы стимулировать рост?
— Как будут продавать продукты и услуги?
— Как будут продавать продукты и услуги?
— Какая инфраструктура, основные процессы и ресурсы нужны для успеха?
— Каких финансовых результатов достигнет компания?
2.Рост в меняющемся мире.
Одним из фундаментальных атрибутов стратегии является современность. Стратегия развивается со временем в ответ на меняющиеся обстоятельства. Понимание того, что происходит во внешней среде, важно для подготовки стратегии, которая обеспечит долгосрочную прибыль и рост.
С каждым годом скорость изменений становится все более важной, и необходимо понимать, какие тенденции будут влиять на бизнес и отрасль и как будут реагировать на них. Стратегия позволяет находить возможности для роста и устойчивой прибыльности, а также помогает выявлять и реагировать на изменения, которые могут привести к вымиранию.
3.Создание видения и направления для всей организации.
Стратегия создает контекст для операционных решений. Он устанавливает игровое поле и обеспечивает руководство для принятия решений, опыт и навыки, необходимые сотрудникам, позиционирование маркетинга и рекламы, приоритетность инициатив, как структурировать компанию и многие другие вопросы. Стратегия обеспечивает организацию общей целью и набором действий для достижения цели, гарантирующим, что все работают на один и тот же результат (успех организации). Это образ мышления, который должен понимать каждый человек в организации и использовать для руководства всеми процессами принятия решений в организации.
Стратегический менеджмент и роль, которую он играет в достижениях фирм, уже давно являются предметом тщательного исследования и изучения. Стратегическое управление в организации гарантирует, что цели поставлены, основные проблемы определены, время и ресурсы смещены, функционирование консолидировано, внутренняя среда настроена на достижение целей, согласованы последствия и результаты, а организация остается гибкой в ​​отношении любых внешних изменения.
По мере того, как все больше и больше организаций начинают осознавать, что стратегическое развитие является основополагающим аспектом успешного оказания им помощи при любых непредвиденных обстоятельствах, как внутренних, так и внешних, они начали осваивать стратегическое управление, начиная с самых базовых уровней администрирования.
В действительности, стратегическое управление — это сущность плана абсолютного управления. Для крупных организаций, имеющих сложную организационную структуру и крайне жесткую регламентацию, стратегическое планирование внедряется на каждом уровне.
Помимо более быстрого и эффективного принятия решений, использования возможностей и направления работы, стратегическое управление помогает сократить расходы, повысить мотивацию и удовлетворение сотрудников, противодействовать угрозам или улучшить их, преобразовать эти угрозы в возможности, предсказать вероятные тенденции рынка и улучшить общие показатели.
Принимая во внимание долгосрочные выгоды для организаций, стратегическое развитие заставляет их сосредоточиться на внутренней среде, поощряя и ставя задачи перед сотрудниками, помогая им достигать как личных, так и организационных целей. В то же время обеспечивается также решение внешних проблем, устранение неблагоприятных ситуаций и анализ угроз с целью превращения их в вероятные возможности.
Таким образом, в то время как стратегия может быть трудной для многих организаций, ее преимущества имеют далеко идущие последствия. От создания новых бизнес-возможностей до оптимизации операций и привлечения персонала, хорошо сформулированная стратегия позволит обеспечить рост, производительность и прибыль как сейчас, так и в будущем.
1.2 Виды стратегии развития организацииМожно выделить основные стратегии развития предприятия:
Стратегия роста. Стратегия роста — это стратегия, в рамках которой руководство планирует дальнейшее развитие и достижение роста предприятия в сферах производства, маркетинга, финансовых ресурсов и т. д. Поскольку рост влечет за собой риск, особенно в динамичной экономике, стратегию роста можно охарактеризовать как наиболее безопасную политику максимизации роста, минимизации рисков и неблагоприятных последствий.
В быстро растущей современной экономике принятие стратегий роста деловыми предприятиями является обязательным условием выживания в долгосрочной перспективе — чтобы они не были сметены влиянием окружающей среды, особенно конкуренцией, технологиями и государственными нормами. Стратегии роста можно разделить на две категории: стратегии внутреннего роста, внешние стратегии роста.
Стратегии внутреннего роста — это те, в которых фирма планирует расти самостоятельно, без поддержки других. С другой стороны, внешними стратегиями роста являются те, в которых фирма планирует расти путем объединения с другими.
Некоторые популярные стратегии внутреннего роста описаны ниже:
1. Проникновение на рынок: проникновение на рынок — это стратегия роста, в рамках которой фирма пытается увеличить объем продаж существующих продуктов путем проникновения (или углубления) на существующие рынки с помощью таких устройств, как:
— Агрессивная реклама и другие методы стимулирования сбыта.
— Поощрение нового использования старого продукта, например употребление кофе в течение летнего сезона в виде холодного кофе или кофейного коктейля.
— Выход с предложениями обмена, например обмен старых скутеров или ТВ на новые со скидкой и т. д..
2. Развитие рынка: эта стратегия роста, как следует из названия, направлена ​​на увеличение продаж существующих продуктов посредством развития рынка, то есть изучения новых рынков для продуктов компании. Например, многие компании достигли значительного роста, выйдя на зарубежные рынки, продвигая свою продукцию, меняя размер, упаковку, название бренда и т. д. Развитие рынка может быть предпринято компанией в той же стране, например, продажа электронных товаров, таких как транзисторы и т. д. в сельской местности.
3. Разработка продукта: развитие продукта, как стратегия роста подразумевает разработку новых и улучшенных продуктов для продажи на существующих рынках, так, чтобы люди, которые иначе стали безразличными к старому продукту с течением времени, были привлечены к новому продукту из-за харизмы, связанной с явлением новизны.
4. Диверсификация: диверсификация является довольно важной стратегией роста. Поскольку рост влечет за собой риск, диверсификация как стратегия роста подразумевает разработку более широкого ассортимента продуктов для диффузии риска или снижения риска, связанного с ростом. Основная философия диверсификации, по-видимому, содержится в старой английской пословице, которая предполагает, что нельзя хранить все яйца в одной корзине.
Стратегия ограниченного роста. Стратегия ограниченного роста ограничивает способность воспользоваться преимуществами эффекта масштаба или сбережений, которые появляются, когда компания растет и начинает обрабатывать дополнительный объем. Ограничение роста компании может помешать возможности получать скидки, приобретая товарные запасы оптом, или может ограничить неэффективными производственными системами, потому что компания никогда не производит достаточно для достижения импульса. Менеджеры, желающие быстро расширить свой бизнес, обычно не могут этого сделать органически, имея в виду финансирование роста за счет доходов. Вместо этого они либо берут на себя долговые обязательства, либо еще больше уменьшают капитал компании, чтобы финансировать расширение. Этот долг может быть очень дорогостоящим, особенно если продажи компании не так высоки, как ожидалось.
Стратегия сокращения. Стратегии сокращения реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода развития или в условиях спада на рынке (в отрасли), когда выживание фирмы находится под угрозой. Реализация стратегии сокращения зачастую болезненна для фирмы, однако помогает ей. Но необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.
Стратегия ликвидации. Стратегия ликвидации — предельный случай стратегии целенаправленного сокращения. В данном случае фирма в течение короткого периода времени ликвидирует (закрывает) отдельные хозяйственные подразделения, так как нуждается в перегруппировке сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности, либо отказывается от некоторых направлений своей деятельности. Стратегии ликвидации или отказа должны применяться тогда, когда бизнес, о котором идет речь, все еще имеет некоторое значение и так или иначе привлекателен для кого-нибудь. В противном случае, его вряд ли можно будет реализовать.
Стратегия может предполагать продажу неиспользуемого оборудования, уменьшение числа клиентов с длительным сроком погашения потребительской задолженности (периодом инкассации) и сокращение производства продуктов с прибылью ниже средней и высокими требованиями по его запасам. Даже если отход от бизнеса благотворно скажется на конкурентах, лучше оставить этот рынок и сосредоточить ресурсы на разработке иных возможностей.
Смешанные стратегии. Смешанная стратегия — предполагает использование элементов разных стратегий по отдельным группам товаров. Для каждой группы товаров определяется свободная ниша рынка и в соответствии с ней выбирается первый или второй вариант стратегии. Смешанная стратегия предполагает сочетание разных принципов. Вариантов смешанной стратегии может быть множество. Одним из них является планирование, предусматривающее сочетание номенклатурного и позаказного планирования.
Стратегия развития продукта. Стратегия развития продукта — это стратегия, основанная на разработке новых продуктов или изменении существующих продуктов, чтобы они выглядели новыми, и предложении этих продуктов для существующих или новых рынков. Эти стратегии обычно появляются тогда, когда практически нет возможности для нового роста на текущем рынке компании. На этом этапе у компании есть один из трех вариантов:
— создать обновленный продукт для текущего продукта на текущем рынке;
— улучшить существующий продукт для нового рынка;
— полностью отказаться от продукта и прекратить рост.
Таким образом, стратегии важны для любого бизнеса — они устанавливают дорожную карту или план будущей деятельности бизнеса. Существует разнообразие различных стратегий, которые распространены среди предприятий. Выбранные стратегии будут варьироваться от бизнеса к бизнесу в зависимости от целевого рынка бизнеса, продуктов и услуг, а также от воздействия конкуренции и экономики.


Глава 2. Стратегическое планирование деятельности современной организации на примере ООО «Табер Трейд»2.1 Общая характеристика деятельности организации ООО «Табер Трейд»ООО «Табер Трейд» зарегистрирована 15 сентября 2003 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 46 по г. Москве.
Руководитель организации: генеральный директор Тамурка Дмитрий Витальевич. Юридический адрес ООО «Табер Трейд» — 115280, город Москва, улица Ленинская Слобода, дом 19, комната 21в.
Основным видом деятельности является: «торговля розничная косметическими и товарами личной гигиены в специализированных магазинах», зарегистрировано 14 дополнительных видов деятельности.
ООО «Табер Трейд» — это сеть магазинов Подружка основана в 2005 году. На сегодняшний день это наиболее динамично развивающаяся розничная сеть. Несмотря на длительную историю успеха, в компании не снижают темпов развития. Главная цель — обеспечить высокий уровень предоставленных услуг. Компания стремится использовать парфюмерно-косметический сегмент рынка, приобретая качественные бренды, которые отвечают конкретным потребностям клиентов и предлагают высокие стандарты услуг для отрасли.
Сейчас сеть насчитывает более 180 магазинов в Москве и области и более 30 магазинов в Санкт-Петербурге, и каждый месяц открывают 1-2 новых магазина. В 2018 году открыты магазины в Рязани и в Ярославле. Создавая магазин «Подружка», в компании использовали европейский опыт, где подобный формат магазинов называется Дрогери (от нем. Drogerie — аптекарский магазин) — магазин у дома, где продаются товары повседневного спроса.
Такой розничный формат характерен, прежде всего, для Германии, Австрии, Бельгии и Голландии. В компании изучили историю, весь передовой мировой опыт в этой области, взяли все самое лучшее и инновационное, внедрили свои собственные уникальные разработки. Магазины не большие, но уютные. Это магазины с большим ассортиментом товара (более 10000 наименований). Этот формат включает достаточно разнообразные магазины, торгующие товарами повседневного спроса. Объединяет их небольшая площадь, близость к потребителю. Компания ООО« Табер Трейд» ориентируется на мировой опыт и мировые стандарты.
Широкая линейка средств декоративной косметики, как самых известных, так и новых для страны производителей, делают покупательниц самыми красивыми, яркими и неповторимыми. Среди огромного ассортимента товара — более 10 000 наименований — каждая женщина сможет выбрать для себя то, что станет секретом ее привлекательности и сделает ее неотразимой.
Постоянные клиенты знают, что в магазинах все товары представлены по доступным ценам. Также проводят различные акции и радуют покупателей дополнительными скидками на любимые бренды. У «Подружки» более 2 000 000 покупателей, делающих постоянные покупки. В «Подружке» регулярно обновляется ассортимент, в компании спешат предложить покупателям все самое новое и интересное, что появляется у производителей косметики и средств по уходу. Все новинки, появляющиеся на полках магазинов, разработаны с использованием последних достижений в косметологии. В магазинах представлены лучшие товары от брендов: L'Oreal, Max Factor, CATRICE, essence, Tony Moly, Hada Labo, It's skin, Maybelline New York.
Достижение целей полностью зависит от профессионализма людей, работающих в компании. Многие сотрудники начинали работу в компании в должности продавца-кассира или ассистента в офисе, а сейчас успешно руководят магазинами, многочисленными коллективами профессионалов.
В компании дают каждому возможность проявить себя, выбрать наиболее интересное и продуктивное для него направление для карьерного развития и помогают достичь высоких результатов. В офисе компании 10 ассистентов переведены на должность специалистов и менеджеров, 10 специалистов стали руководителями групп и отделов, 2 руководителя отдела возглавили департаменты. На рисунке 1 представлена организационная структура предприятия.

Рисунок 1 - Структура управления ООО «Табер Трейд»
Линейно-функциональная структура управления — является наиболее распространенной структурой бюрократического типа, характеризующейся большим количеством горизонтальных и вертикальных связей и низким участием нижестоящих эшелонов управления в процессе принятия решений. Менеджеров в этой системе можно разделить на линейных и функциональных.
Руководители организации напрямую подчиняются заместителям (маркетинг, финансы, персонал).
Генеральный директор оказывает линейное влияние на всех участников структуры, а руководителей функциональных отделов (экономические, инженерные и т. д.).
В таблице 1 представлен бухгалтерский баланс.
Таблица 1 - Бухгалтерский баланс, тыс. руб.
Наименование показателя 31.12.19 31.12.20 Абсолютное изменение, тыс. руб. (+,-)Изменение, (темп роста), в %
АКТИВ
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы 18 940 12 835 -6 105 67,8
Основные средства 367 131 321 025 -46 106 87,4
Отложенные налоговые активы - 733 0 0
Прочие внеоборотные активы 302 725 315 184 12 459 104,1
Итого по разделу I 688 796 649 777 -39 019 94,3
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы 2 840617 2672 707 -167 910 94,1
Налог на добавленную стоимость 5 290 21 636 16 346 409,0
Дебиторская задолженность 794 470 995 625 201 155 125,3
Денежные средства и денежные эквиваленты 1117 670 922 610 -195 060 82,5
Прочие оборотные активы 5 755 7 089 1 334 123,2
Итого по разделу II 4763 802 4619 667 -144 135 97,0
Баланс 5452 598 5269 444 -183 154 96,6
ПАССИВ
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал 49 500 49 500 0 100,0
Нераспределенная прибыль 2752 575 2994 290 241 715 108,8
Итого по разделу III 2802 075 3043 790 241 715 108,6
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Отложенные налоговые обязательства 9 843 9 653 -190 98,1
Итого по разделу IV 9 843 9 653 -190 98,1
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Кредиторская задолженность 2640 643 2 029188 -611 455 76,8
Прочие обязательства 37 44 7 118,9
Итого по разделу V 2640 680 2216 001 -424 679 83,9
Баланс 5452 598 5269 444 -183 154 96,6
Внеоборотные активы в 2020 году увеличились на 12459 тыс. руб. Оборотные активы в 2020 году понизились на144135 тыс. руб. Капитал и резервы увеличились на 241715 в тыс. руб. Долгосрочные обязательства понизились на 190 в тыс. руб. Краткосрочные обязательства понизились на 424679 в тыс. руб. В таблице 2 представлен отчет о финансовых результатах.
Таблица 2 - Отчет о финансовых результатах, тыс. руб.
Наименование показателя 2019 2020 Абсолютное изменение, тыс. руб. (+,-)Изменение, (темп роста), в %
Выручка 17291 249 12804 294 -4 486 955 74,1
Себестоимость продаж (10981760) (7958 151) 3 023 609 72,5
Валовая прибыль 6 309 489 4 846 143 -1 463 346 76,8
Коммерческие расходы (3756 776) (3397 677) 359 099 90,4
Управленческие расходы (1396 357) (953 235) 443 122 68,3
Прибыль от продаж 1 156 356 495 231 -661 125 42,8
Проценты к получению 30 322 28 861 -1 461 95,2
Прочие доходы - (12 868) 0 0
Прочие расходы 659 501 275 070 -384 431 41,7
Прибыль до налогообложения (399 394) (468 011) -68 617 117,2
Текущий налог на прибыль 1 446 785 318 283 -1 128 502 22,0
в т.ч. постоянные налоговые обязательства (291 502) (60 745) 230 757 20,8
Изменение отложенных налоговых обязательств (289 702) (61 668) 228 034 21,3
Изменение отложенных налоговых активов (1 800) 923 2 723 -51,3
Прочее (15 851) (15 823) 28 99,8
Чистая прибыль (убыток) 1 139 432 241 715 -897 717 21,2
Выручка в 2020 году понизилась на 4486955 тыс. руб. Это говорит о том, что предприятие в 2020 реализовало меньше товаров и услуг, то есть наблюдается снижение роста валового оборота, что говорит об не эффективной организации деятельности ООО «Табер Трейд». Чистая прибыль понизилась на 897717 тыс. руб.
В целом, можно сделать вывод, что деятельность компании экономически не эффективна. Таким образом, вся деятельность магазина осуществляется при помощи реального потока денежных средств. Финансовые ресурсы магазина предназначены для выполнения финансовых обязательств, осуществления затрат и экономического стимулирования персонала. Они выступают материальными носителями финансовых отношений магазина. Основные источники финансирования деятельности внутренние резервы компании.
2.2 Анализ стратегического планирования деятельности ООО «Табер Трейд»Компания ООО «Табер Трейд» придерживается стратегии роста. Генеральный директор несет общую ответственность за создание, планирование, реализацию и интеграцию стратегического направления организации. Это включает в себя ответственность за все компоненты и отделы бизнеса. Кроме того, генеральный директор несет ответственность за постоянное информирование персонала организации о внешнем и внутреннем конкурентном ландшафте, возможностях расширения, клиентской базе, рынках, новых отраслевых разработках и стандартах и так далее.
Компания является пятой по количеству магазинов и восьмой по выручке среди парфюмерно-косметических сетей и дрогери в России. Основным покупателем косметики, парфюмерии, бытовой химии, является женщина. Она заботится о своем внешнем виде, о своих домочадцах и доме. По сути, «Подружка» зафиксировала в своей концепции то, что уже сложилось по факту. В отличие от конкурентов, например, сети «Южный двор», Подружка очень четко спозиционирована: «Женщины — к нам!».
Далее представлен комплекс маркетинг — микс ООО «Табер Трейд»:
1. Продукт. Широкий ассортимент Подружки состоит из более 10 тыс. наименований продуктов от известных и новых производителей. Среди наиболее популярных брендов: Лореаль, Мейбеллин, Макс Фактор, Эссенс, Catrice, It’s skin, Hada Labo, Tone Moly. Ассортимент мультибрендовой сети обновляется постоянно, в него добавляется новая продукция производителей средств ухода и косметики. Все продукты, появляющиеся на витринах точек продаж, созданы с учетом современных косметологических технологий.
2. Цена. Все товарные категории находятся в доступном ценовом сегменте. Дополнительно в сети регулярно проходят акции и предоставляются скидки. В число постоянных покупателей входит более 2 млн. клиентов. Своим клиентам розничная сеть Подружка предлагает приобрести подарочные сертификаты. Они бывают двух видов: пластиковые и электронные.
Розничная сеть «Подружка» внедрила решение Oracle Retail Planning and Optimization, чтобы привлечь новых и повысить лояльность существующих клиентов. Процесс ценообразования в «Подружке» был автоматизирован и оптимизирован на основе лучших практик ценообразования, заложенных в решения Oracle Retail, с помощью специалистов компании-интегратора Veltio, платинового партнера Oracle. Ранее в «Подружке» были развернуты решения Oracle Retail Demand Forecasting для прогнозирования спроса и Veltio APX (Allocation, Planning and Execution) для цепей поставок, что позволило сети продолжать инвестиции в повышение точности и гибкости своей ценовой стратегии.
«В результатах исследования «Oracle Retail 4-Dimensions of Retail» мы обнаружили, что важнейший стимул покупать для 84% потребителей — это конкурентные цены и промо-акции», — сказал Крис Джеймс, вице-президент в регионе EMEA по Oracle Retail. — В России рыночные условия быстро меняются, и с помощью решений Oracle Retail «Подружка» получила возможность управлять несколькими ценовыми зонами, которые привлекают потребителей в момент готовности совершить покупку».
«Используя гибкий ценовой подход, мы надеемся повысить лояльность клиентов благодаря конкурентным ценам и специальным предложениям, сохраняя при этом целевые финансовые показатели компании», — сказал Александр Голубев, ИТ-директор «Подружки». «С Oracle Retail мы получили полнофункциональное отраслевое решение — гибкое и масштабируемое. А специалисты Veltio своевременно и в рамках бюджета обеспечили внедрение, показав глубокое понимание потребностей нашего бизнеса». «Этот проект стал новым этапом развития для Veltio на российском рынке, он продемонстрировал возможности решений Oracle Retail отвечать на локальные вызовы. Нынешние рыночные условия и нестабильность рубля вынудили российских ритейлеров задуматься о внедрении передовых решений в сфере ценообразования, ассортиментного планирования и управления цепочками поставок для повышения эффективности», — сказал Константин Прайс, директор Veltio по развитию бизнеса в регионе EMEA. «Мы рады помочь розничным сетям, таким как «Подружка», использовать эти технологии для получения конкурентных преимуществ».
Пластиковые карты. Подарочные сертификаты Подружка могут приобретаться в качестве подарка на день рождения, 8 марта и просто так. Купить инструмент можно и для себя. С их помощью удобно оплачивать любую продукцию из широкого ассортимента. Вариантов номинала пластика четыре: 500, 1 тыс., 1500 и 3 тыс. руб. Носители продаются в каждом из розничных филиалов Подружка. Действие подарочного сертификата одинаково для всех торговых точек сети, кроме онлайн-магазина. Там нельзя купить или применить пластиковый носитель.
Подарочная карточка ограничена сроком действия, равного 1 году с того дня, когда она была приобретена. Номинал карты используется для оплаты только одной покупки. Приобретение подарочных сертификатов не подразумевает предоставления скидок. Если держатель оплачивает подарочным пластиком товар, то все варианты дисконта действуют, скидка по бонусной карточке в том числе. Сумма чека заносится на баланс бонусного носителя. Вернуть или обменять подарочные инструменты нельзя. Карты становятся доступны для использования спустя 2 будних дня, в течение которых инструменты активируются. Дополнительно в сети можно приобрести подарочную продукцию для корпоративных лиц.
Электронные сертификаты. Аналогом подарочного пластика является электронный инструмент. Его срок действия такой же — 12 месяцев. Сертификаты могут применяться для покупок любых категорий товара из ассортимента. Доступно пять вариантов номинала: 300, 500, 1 тыс., 2 и 3 тыс. руб. Оплатить продукт доступно банковскими картами МИР, Мастеркард и Виза, а также через сервисы электронного кошелька Киви и интернет-банкинга Альфа-клик. Отправить подарок можно сразу после оплаты либо задать период, когда это произойдет. По желанию к презенту прикрепляется поздравительный текст. Электронный сертификат поступит на указанный мейл получателя. Узнать срок окончания активности инструмента легко — он указывается прямо в тексте. Сертификат принимается только в распечатанном виде и предъявляется перед началом обслуживания на кассе. Если сумма по чеку меньше номинала, разница держателю не возвращается, остаток сгорает. В случае, когда цена покупаемой продукции больше номинала, доплаты производится любым из способов, в том числе другими подарочными инструментами. Сертификат не восстанавливается при утере или краже, вернуть деньги нельзя.
Скидочная карта. Постоянным покупателям мультибрендовой сети доступна дисконтная программа. Начать получать скидки можно после оформления скидочной карты Подружки. Максимальный размер дисконта составляет 15 процентов от суммы по чеку. Пластик выдается на кассе розничных точек или в интернет-магазине (виртуальный) при оплате товаров на сумму от 500 руб. (СПБ) или от 600 руб. (в остальных случаях).
На рисунке 2 представлен внешний вид карты сети.

Рисунок 2 - Внешний вид карты сети
Для участия также необходимо заполнить бланк анкеты в филиалах или на официальном сайте в меню «Регистрация карты». Активация носителя не требуется. Самый большой размер скидки составляет 15 процентов.
На счету дисконтного пластика количество потраченных средств по всем покупкам в течение текущего месяца суммируется. По результатам формируется размер дисконта, которым клиент может воспользоваться в следующие 30 дней. В таблице 3 представлена информация о скидках по дисконтной карте.
Таблица 3 - Скидки по дисконтной карте
Накопления в рублях Скидка в процентах
0–1000 3
От 1 тысячи до 1500 10
Более 1500 15
В сети Подружка действует акция для именинников. Чем больше покупок совершит держатель бонусной карты за 30 дней и в течение следующего месяца за датой рождения, тем выше будет размер предоставляемой ему скидки. Скидки в рамках акции суммируются с утренними. Активировать предложение можно только в случае указания даты рождения в анкете.
Социальные скидки. Акция действует для держателей карточек: Москвича, Студента, жителя области (Московской) и Учащегося. В программе участвуют все магазины столицы и области. При предъявлении одного из указанных видов пластика владелец получает 5% дисконта на все товарные группы ассортимента. Жители СПБ, предъявившие пенсионное удостоверение, также покупают продукцию со скидкой 5%. Предложение действует во всех филиалах на протяжении всего графика работы. Социальный и утренний дисконт суммируются, если покупка совершается до 12 часов. Дисконтная карта в этом случае не засчитывается.Именины. Клиентки с определенными именами ежемесячно могут совершать покупки 25 числа со скидкой 25%. Список имен, участвующих в программе, уточняется на сайте Подружка и в официальной группе социальной сети ВКонтакте. Каждый месяц всем клиентам предоставляется дисконт 15% в течение всего режима работы 15 числа. До 12 часов можно получить еще большую скидку — 20%. Предложение действует независимо от наличия скидочной карты Подружка. Утренние скидки. Ежедневно покупатели могут приобретать товар дешевле с 9 до 12 часов. Скидка на всю продукцию ассортимента составляет 5%. Она суммируется с размером дисконта по накопительному пластику.3. Место. В число филиалов ритейлера Подружка входит более 150 торговых точек в Москве и области и свыше 30 филиалов — в Санкт-Петербурге. Ежемесячно открывается от одного до двух новых пунктов продаж. В общем штате персонала компании насчитывается более 1500 сотрудников. Магазины соответствуют формату «магазин у дома» и располагаются в жилых районах. В каждом магазине на площади 140 - 180 квадратных метров представлены до 15000 уникальных товаров. Гендерную направленность подчеркивает «девичий» фирменный стиль — фасад магазина закрывают панели розового цвета в крупный белый горошек, в оформлении торгового зала присутствуют стилизованные розовые бантики. Однако в розовом цвете и горошках нет ничего плохого. Цвет не гламурный, не яркий, спокойный. Позволяет женщинам чувствовать себя естественно и комфортно.
По оформлению магазин «Подружка» во многом похож на сети селективной парфюмерии и косметики, но в отличие от них, предлагает доступный товар. Округлые формы и цилиндры, укрепленные над стеллажами внутри торгового зала, смягчают восприятие и делают пространство более дружественным. Онлайн-маркет Подружка находится по ссылке podrygka.ru, как и официальный сайт компании. В интернет — каталоге площадки представлены средства для макияжа и ухода, подарки, предметы для дома, парфюмерная продукция, а также бижутерия. Удобный поисковый интерфейс позволяет отсортировать продукцию по бренду, наличию, стране производства, акциям, рейтингу и стоимости.
Способов получить заказ два: самовывоз либо доставка курьерами. В случае привоза товара службой компании можно произвести оплату при получении наличными и банковской картой. Предусмотрена также оплата онлайн с помощью дебетовых карточек и кредитных носителей. Если сумма по заказу превышает 10 тыс. руб., предоплата в размере 100% — обязательное условие. Курьерская доставка осуществляется ежедневно в пределах интервала времени, согласованного с покупателем. Примерно за 60 минут до приезда службы заказчику поступает уведомление в виде СМС. В случае самовывоза клиент забирает заказ из пунктов продаж. Уточнить их список можно здесь.
4.Продвижение. В 2018 году DDB Russia выиграло тендер на годовое обслуживание сети магазинов косметики «Подружка». Агентство вышло с идеей «Я не хочу ничего решать, я хочу в «Подружку»», на основе которой появилась интегрированная коммуникационная платформа «Красота в удовольствие».
Особое внимание уделено темпу жизни современной девушки. Каждый день столько всего: учеба, спорт, работа, личная жизнь, поездки, кино — как все успеть? Как решить, в каком направлении двигаться? Где найти лишний час в сутках? Неудивительно, что мест, где можно расслабиться и ничего не решать, так мало — в магазине косметики «Подружка» любая девушка может получить удовольствие и потратить время исключительно на себя. Выбрать столько продуктов, сколько хочется, благодаря гибкой ценовой политике и регулярным акциям — «фестивалям».
Лицом Фестиваля декоративной косметики стала Елена Темникова. Певица рассказывает о ежедневных жизненных дилеммах, с которыми сталкивается она сама. Кульминацией ролика становится желание «ничего не решать», а пойти на Фестиваль декоративной косметики. Ролик стал первым этапом целой интегрированной кампании. Певица лейбла Black Star Клава Кока записала песню для новой рекламной кампании ритейлера косметики «Подружка». Она была запущена в поддержку масштабной акции «Осенний бьютифест подарков и скидок». Образ певицы использовался на рекламных баннерах и в видеоролике на YouTube.
Слоганом рекламной кампании стало: «Я не хочу ничего решать, я хочу в «Подружку». Представители сети магазинов «Подружка» отмечают, что тема «Ничего не решать и не делать» близка современному поколению миллениалов. Креатив был разработан совместно с агентством DDB Russia. Кампанию запустят на телевидении и в сети. Восприятие потребителей играет жизненно важную роль в поведении потребителей, тем самым влияя на спрос на продукт. Следовательно, это становится ключом к пониманию отношения, которое влияет на поведение потребителей.
Интернет-сайты должны внимательно следить за потребностями клиентов, чтобы они могли разрабатывать свои веб-сайты на основе наиболее важных функций в соответствии с пожеланиями клиентов, которые делают покупки в Интернете.
В ООО «Табер Трейд» данному аспекту не уделяется должное внимание. Цель покупателей — найти всю свою косметику в Интернете, а не ходить в торговые центры, чтобы найти одну вещь, которую они не могли найти в Интернете. Следовательно, для компаний важно составить список универсальных брендов, у которых есть продукты для удовлетворения потребностей каждого. После сделки с сетью «Л'Этуаль» ритейлер «Подружка» сохранит бренд и в течение нескольких лет увеличит количество своих магазинов косметики с нынешних 244 до 1000 (25 октября ФАС получила от управляющей компании «Л'Этуаль» — ООО «Алькор и Ко» — ходатайство о покупке 100% в «Табер трейде», операционной компании сети «Подружка»).
Таким образом, компании ООО «Табер Трейд» необходимо придерживаться стратегии роста. Необходимо применять новые прогрессивные технологии. Руководство организации должно уделить внимание повышению уровня этих критериев, дабы иметь еще более устойчивую позицию на рынке.
Заключение
В первой главе были изучены теоретические основы стратегического планирования деятельности современной организации.
Стратегия — это общий «план», который организация выбирает для того, чтобы двигаться или реагировать на поставленные цели, используя свои ресурсы. Стратегия — это схема реагирования организации на окружающую среду в течение определенного периода времени для достижения ее целей и миссии. Стратегия — это чаще всего общая программа действий и использование акцента и ресурсов для достижения комплексных целей. Организация считается эффективной и оперативной, если она имеет координацию между целями и стратегиями. Должна быть интеграция частей в единую структуру. Стратегия помогает организации должным образом решать свои неопределенные ситуации. Можно выделить основные стратегии развития предприятия: стратегия роста, развитие рынка, разработка продукта, диверсификация, смешанные стратегии, стратегия развития продукта.
Во второй главе был проведен анализ стратегического планирования деятельности современной организации на примере ООО «Табер Трейд».
ООО «Табер Трейд» — это сеть магазинов Подружка основана в 2005 году. «Подружка» – сеть, работающая в рамках концепции «магазин у дома». Ассортимент представлен товарами бытовой химии, средствами гигиены, косметики, бижутерией. Компания основана в 2005 году, франшизу «Подружка» продает с 2014-го.
Компания ООО «Табер Трейд» придерживается стратегии роста. Необходимо применять новые прогрессивные технологии. Руководство организации должно уделить внимание повышению уровня этих критериев, дабы иметь еще более устойчивую позицию на рынке.
Таким образом, задачи, поставленные в начале работы – решены. Главная цель достигнута.
Список использованной литературыАакер, Д. Бизнес-стратегия / Д. Аакер. -СПб.: Союз, 2016. – 458 с.
Алексунин, В. В. Маркетинговые исследования / В. В. Алексунин. –М.: Litres, 2017. - 342 с.
Борисова, В. В. Методология моделирования в маркетинговых исследованиях / В. В. Борисова. – Томск: Том. гос. ун-та. 2019. - 435 с.
Виханский, О.С. Стратегический менеджмент / О. С. Виханский. - М.: Экономистъ. 2017. – 562 с.
Воробьева, И. Т. Маркетинг. Учебник и практикум для СПО / И. Т. Воробьева -М.: Экономистъ, 2017. - 433 с.
Воронин, А. Б. Стратегический менеджмент / А. Б. Воронин. -М.: Экономика, 2017. – 511 с.
Долгов, А. В. Стратегический менеджмент / А. В. Долгов. -М.: Litres, 2019. – 549 с.
Елисеева, Е. И. Стратегический менеджмент / Е. И. Елисеева. - М.: Изд-во Инфра-М, 2017. – 348 с.
Зимина, И. В. Стратегическое управление организацией / И. В. Зимина. -М.: Litres, 2017. – 477 с.
Ковалев, В.А. Современный стратегический анализ / В. А. Ковалев. - М.: Litres, 2016. – 387 с.
Котлер, Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер.-М.: «Прогресс», 2019. - 543 с.
Круглова, Н. Ю. Стратегический менеджмент / Н. Ю. Круглова. – М.: РДЛ, 2017. – 321 с.
Михненко, П. Р. Стратегический менеджмент / П. Р. Михненко. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. – 434 с.
Петров, А. М. Стратегический менеджмент / А. М. Петров. - СПб.: Питер, 2016 . – 499 с.
Петросов, П. Р. Стратегическое планирование и прогнозирование. -М.: Дело,2017. – 564 с.
Позубенкова, Э. И. Стратегический менеджмент / Э. И. Позубенкова. - М.: Кнорус, 2017. – 507 с.
Портер, М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей конкурентов / М. Портер. –М.: Litres, 2019. – 505 с.
Стратегическое управление: учебное пособие для вузов/ Тренев Н. Н.- М.: «Приор», 2019. – 488 с.
Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии / А. А. Томпсон. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2018. – 453 с.
Фатхутдинов, Р. А. Стратегический менеджмент / Р. А. Фатхутдинов. -М.: Дело, 2019. – 476 с.
Шевчук, Д. Ю. Стратегический менеджмент / Д. Ю. Шевчук. – М.: Юрайт, 2016. – 491 с.
Шифрин, М. Б. Стратегический менеджмент / М. Б. Шифрин. –М.: Litres, 2018. – 465 с.
Шкардун, В. Д. Маркетинговые основы стратегического планирования / В. Д. Шкардун.- М.: Дело, 2019. - 375 с.
ООО «Табер трейд»: бухгалтерская отчетность и финансовый анализ [электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: https://www.audit-it.ru/buh_otchet/7709505477_ooo-taber-treyd (дата обращения: 28.06.2021).
Официальный сайт «Подружка» [электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: https://www.podrygka.ru (дата обращения: 28.06.2021).
«Подружка» планирует увеличить количество магазинов в 4 раза [электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: https://www.retail.ru/news/podruzhka-planiruet-uvelichit-kolichestvo-magazinov-v-4-raza-5-noyabrya-2019-187931/ (дата обращения: 28.06.2021).
Профиль ООО «Табер трейд» [электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: https://www.rusprofile.ru/id/7788431(дата обращения: 28.06.2021).