Понятие, этапы и методы организационного проектирования

ВВЕДЕНИЕ

Трудно переоценить значение научного обоснования всех сторон
функционирования организаций в условиях современной России, когда
происходит радикальная смена социально-экономических отношений.
Организационная деятельность испытывает влияние революционных
изменений в технологической базе производства. Конкуренция продуктов и
услуг стала, в сущности, конкуренцией организаций, используемых форм,
методов и мастерства управления. В новых условиях необходимо широко
использовать принципы и методы проектирования организации управления
на основе системного подхода.
В большинстве российских компаний существующая организационная
структура сложилась стихийно, а система управления основана на
предыдущем опыте и мировоззрении руководителя и не является
оптимальной.
Организационное проектирование достаточно широко рассмотрено в
литературе. Данную тему изучают такие российские ученые как: Т.А.
Акимова, В.Г. Алиева, Б.З. Мильнер, М.Г. Миронов, В.И. Подлесных, С.В.
Рогожин, Т.В.Рогожина, В.Н. Родионова, Э.А. Смирнов, В.Л. Семиков,
О.Г.Туровец и др. 
Цель данной курсовой работы – ознакомиться с понятием, этапами и
методами организационного проектирования.
Объектом исследования является проектирование организации.
Предметом исследования являются: принципы, методы проектирования
организационной структуры.
В работе поставлены такие задачи:
- Рассмотреть сущность проектирования организации;
- Изучить принципы проектирования структуры управления;
- Проанализировать методы и факторы проектирования организации;
- Изучить виды организационных структур;
- Определить эффективность организационных изменений;
- Рассмотреть проектирование организации строительства и выполнения
работ.

1. Проектирование организационной структуры
1.1 Сущность проектирования организации

Проектирование организации – это процесс создания прообраза будущей
организации, постоянный поиск наиболее эффективного сочетания
организационных переменных. Проектирование организации необходимо для
создания прототипа (прообраза) создаваемой организации (ее изменений).
В целом понятие проектирование содержит прототип, прообраз
возможного будущего состояния компании, предполагая структуру ее
технических, экономических, социальных сторон и др.
Со статической позиции проектирование организации включает процесс
разработки структурных элементов и их взаимосвязей в моделируемых
системах. При их реализации система обладает устойчивостью, надежностью
и экономичностью в процессе функционирования. С динамической позиции
организационное проектирование характеризуется разработкой
функциональных процессов систем, когда определяется характер их связей в
системе и при контакте с внешней средой, а также прогнозы их развития. 1
Проектирование организации предполагает установление необходимых
пропорций ее элементов, их размещения в пространстве и времени.
Среди объектов организационного проектирования можно выделить
предприятие в целом и его отделы (структурные подразделения), а также
процессы, происходящие на предприятии. 2
Процессы в свою очередь подразделяются:
1. Административные, при которых происходит проектирование
формальной структуры,
2. Инжиниринговые (технологические) процессы, формирующие
производственный процесс,
3. Инновационные (проект нововведений),
4. Функциональные процессы, включающие функциональные роли,
5. Системные процессы, проектирующие системные связи и
включающие синергетический (организационный) эффект. 3
Цели организационного проектирования:
Проектирование организации чаще всего направлено на достижение
следующих целей: создать новую организацию, совершенствовать
существующую организацию, радикально преобразовать существующую
организацию. 4
Таким образом, цель проектирования организации — создание новых
предприятий, фирм, включая организационные структуры, механизмы и
связи или реконструкция действующих организаций, а также установка
наилучшего соответствия между ними.
Центральная задача проектирования организации заключается в
определении состава и требуемой численности подразделений (должностей),
включая их функции, полномочия, связи между ними, формы и методы
осуществления. Далее все это закрепляется в соответствующих нормативных
документах. 5
Нормативные документы, которые отражают итоги проектирования
организации, могут быть следующие: положения о подразделениях
предприятия, должностные инструкции, образцы кадровых документов,
положение о планировании, система оплаты труда, положение о
документообороте и др.
Проектирование организации взаимосвязано с понятием бизнес-
процессов. Которые представляют собой связанные цепочки хозяйственных
операций. Бизнес-процесс характеризуется системой последовательных,
целенаправленных и регламентированных типов деятельности.
Исследователи отмечают априори следующие негативные факторы,
применяющиеся при традиционном подходе к организационному
проектированию:
1) корректировка численности персонала вместо целей организации;
2) постоянный набор подразделений управления вместо изменения их
состава и комбинирования в различных условиях;
3) упор на исполнение неизменных функций в отрыве от постоянно
изменяющихся задач;
4) недопустимость изменения организационной схемы;
5) исследование неформальной структуры организации исключалось из
сферы изучения. 6
Также необходимо учитывать, что, характеризуя научно-
организационное проектирование необходимо провести параллели с такой
традиционной устоявшейся формой управления как планирование.
Планирование является основой деятельности любого хозяйствующего
субъекта и учитывается при формировании организационных структур. 7
Система планирования в организациях реализуется, как правило, на двух
уровнях:
1) стратегический уровень планирования – включает оценку будущей
жизнеспособности и рентабельности деятельности организации. Реализуется
путем разработки комплексного плана развития организации на длительную
перспективу (3–5 лет и более);
2) оперативный уровень планирования – является частью
стратегического уровня и детально отражает его содержание, формирует
задачи деятельности организации на этапах достижения целей. Реализуется
через составление годового плана, в котором по каждому направлению
деятельности организации определяются конкретные показатели. 8
Предполагается, что планирование, в том числе и бизнес-планы
негосударственных организаций, основывается и впоследствии
осуществляется на «запасах» – конкретных ресурсах, имеющихся в
распоряжении организации в конкретный временной период, на который
составляется план. 9

1.2 Принципы проектирования структуры управления
К структуре управления предъявляется множество требований,
отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Главные из этих
принципов могут быть сформулированы следующим образом:
1. Организационная структура управления должна, прежде всего,
отражать цели и задачи организации.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между
органами управления и отдельными работниками.
3. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и
полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать
соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы
управления в целом.
5. Организационная структура управления призвана быть адекватной
социально-культурной среде организации, оказывающей существенное
влияние на решения относительно уровня централизации и детализации,
распределения полномочий и ответственности.
Кроме того, при проектировании организационных структур систем
управления важно обратить внимание на сопряжение структуры управления
с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко
забывают проектанты и специалисты, решающие задачу формирования
управленческих структур. 10
В жизненном цикле организации выделяется пять этапов:
1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии
становления, формируется жизненный цикл продукции.
2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы
предыдущего этапа, формируется миссия организации.
3. Этап формализации и управления. Структура организации
стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается
на эффективность инноваций и стабильность. 11
4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск
продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют
новые возможности развития.
5. Этап упадка. 12 В результате конкуренции, сокращающегося рынка
организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или
услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых
возможностей. Увеличивается потребность в работниках.
На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется
самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное
разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления
чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада
обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой
структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении
производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации
структура управления или полностью разрушается (если фирма
ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную
фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания,
приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в
которой она находится). 13
На стадии создания организации руководитель должен:
- тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или
услуги на конкретных рынках;
- собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях
конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и
стратегией компании;
- взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала
компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;
- принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов
за счет внутренних и внешних источников;
- рационально организовать управленческий процесс. 14
На стадии роста организации на первый план в деятельности
руководителя выступают:
- решение социальных проблем коллектива;
- обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной
деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и
услуг и поиском новых сфер приложения капитала;
- оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией
в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления,
информационных технологий и т.п. 15
На стадии зрелости руководитель организации должен:
- систематически и в первоочередном порядке следить за поведением
конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные
планы организации;
- проанализировать необходимость и возможности технического
перевооружения производства, повышения уровня технологической и
конструкторской подготовки производства;
- совместно с потребителями определять производственную и научно-
техническую политику организации;
- создать необходимые условия для поддержания и укрепления
интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых
команд, использования матричных структур и т. п. 16
На стадии упадка организации происходит определенная централизация
управления компанией и в этих условиях руководитель:
- рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и
сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит
наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;
- изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения
номенклатуры производимой продукции;
- приступает к осуществлению изменений в организации и методах
управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и
поставщиками.
Необходимо учитывать закономерность проведения перечисленных
методов предприятием при разработке ее структуры и системы управления.

1.3 Методы и факторы проектирования организации
Совершенствование управления и повышения эффективности
деятельности организации зависят от развития методов проектирования
организационных структур. Это связано со следующими моментами:
• в новых условиях нельзя оперировать старыми организационными
формами, которые не удовлетворяют требования рыночных отношений,
• в сферу управления невозможно переносить закономерности
управления техническими системами,
• при создании структуры следует опираться не только на опыт,
аналогию, интуицию, но и на научные методы организационного
проектирования,
• в процессе проектирования сложного механизма - механизма
управления - следует полагаться на специалистов, владеющих методологией
формирования организационных систем. 17
Специфика проблемы проектирования организационной структуры
управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в
виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной
структуры. Эта проблема имеет многокритериальный характер 18 . Поэтому
она может быть решена на основе сочетания научных методов анализа,
оценки, моделирования организационных систем с субъективной
деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по
выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.
При оценке вариантов проекта и выбора окончательного варианта могут
быть использованы методы стоимостного анализа, анкетного опроса, выбор
критериев оценки и т.д. каждый проектный метод призван решить ту или
иную цель проектирования.
Проектирование организационных структур управления осуществляется
на основе следующих основных методов: аналогий, экспертного,
структуризации целей и организационного моделирования.
Метод аналогий предполагает использование опыта проектирования
структур управления в аналогичных организациях и выработка типовых
структур управления в различных видах организаций, определения
различных границ, условий и механизма применения. 19
Экспертный метод базируется на изучении рекомендаций и
предложений экспертов и опытных управленцев-практиков. Цель этого
метода — выявить специфические особенности работы аппарата управления,
возможные недостатки в деятельности различных звеньев организационных
структур, обоснованные рекомендации по их усовершенствованию. На
основе опроса экспертов осуществляются диагностический анализ
организационных структур организаций, действующих и их оценки.
Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей
организации, включая их количественную и качественную формулировки,
дальнейший анализ организационных структур с точки зрения их
соответствия системе целей. 20
Метод организационного моделирования представляет собой разработку
формализованных математических, графических, машинных и других
отображений распределения полномочий и ответственности в организации,
являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов
организационных структур по взаимосвязью их переменных. Выделяют
такие основные типы организационных моделей:
• математико-кибернетические модели иерархических управленческих
структур, описывающие организационные связи и отношения в виде
математических уравнений и неравенств,
• графоаналитические модели организационных систем, являются
сетевыми, матричными и другими табличными и графическими отражениями
распределения функций, полномочий, ответственности, организационных
связей (матрицы распределения полномочий и ответственности)
• натурные модели организационных структур и процессов,
• математико-статистические модели зависимостей между исходными
факторами организационных систем и характеристиками организационных
структур. 21
В процессе проектирования организационных структур управления
организацией решаются следующие задачи:
• определение типа структуры управления,
• уточнение состава и количества подразделений по уровням
управления,
• определение численности управленческого персонала,
• определение характера подчиненности между звеньями организации,
• расчет расходов на содержание аппарата управления 22 .
Выбор метода решения определенной организационной проблемы
зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения
соответствующего исследования.
Можно выделить четыре группы ситуационных факторов, влияющих на
процесс поиска наиболее эффективного сочетания организационных
переменных:
-состояние внешней среды

-технология работы внутри организации,
-стратегический выбор руководства организации по отношению к ее
целей поведение работников. 23
Внешняя среда
Иногда разница между организациями заключается в том, какая среда
окружает ту или иную организацию.
Внешнюю среду состоит из двух уровней:
1) общее окружение,
2) непосредственное окружение. 24
Институты внешней среды, которые непосредственно контактируют с
данной организацией, является ли организациями или частными лицами. Они
выполняют роль посредников между силами общего окружения и частями
или подразделениями организации, формируя через задачи, которые они
решают, спрос на любую функцию организации.
Выявление этих институтов является первым шагом в проектировании
организации, так как помогает определить в первом приближении основные
функциональные части или подразделения организации, осуществляющие
прямой контакт с ними. Вторым шагом является оценка характеристик этих
институтов и их важности для организации. Внешняя среда характеризуется:
Сложностью. Сложность внешней среды определяется тем, как много
факторов влияет на проектирование организации и насколько они похожи.
Динамизм. Динамизм внешней среды характеризуется тем, как быстро
меняются факторы, влияющие на проектирование организации. 25
В настоящее время перехода к рыночной экономике на предприятия со
стороны потребителей, поставщиков влияют новые требования, которые
меняются. Поэтому многие предприятия пересматривает свою структуру,
создаются новые подразделения, сокращаются те подразделения, которые
потеряли контакт с внешней средой.
Такая двухмерная классификация факторов внешней среды, влияющих
на проектирование организации, позволяет выявить четыре типа ситуаций,
каждая из которых соответствует определенному виду бизнеса.
1. Ситуация, характеризующаяся низкой неопределенностью, является
наиболее благоприятной для руководства организации.
Факторов мало, они похожи и не изменяются. Пример: производство
гравия.
2. Ситуация умеренной неопределенности более напряженной для
руководства. Высокая степень сложности внешнего окружения вносит
элемент риска в процесс принятия решений. Нужна подготовка, опыт.
Факторов много, они не похожи и не изменяются. Пример: переработка
сырья.
3. Ситуация умеренно высокой неопределенности требует от
руководства гибкости, так как меняется характер взаимодействия с
факторами внешней среды. Сходство облегчает с помощью ЭВМ принимать
верные решения.
Факторов мало, они похожи, но постоянно меняются. 26
Пример: товары народного потребления широкого спроса.
4. Ситуация высокой неопределенности — самая большая сложность для
принятия решений. Внешняя среда полно неопределенных ситуаций.
Факторов много, они не похожи и постоянно меняются.
Институты внешней среды, вступающих с организацией в
непосредственное соприкосновение, является или организациями, или
группами индивидов. Для конкретной рассматриваемой организации они
выполняют роль посредников между силами общего окружения и частями
или подразделениями организации, формируя через задачи, которые они
решают, спрос на ту или иную функцию организации. Выявление этих
институтов является первым шагом в проектировании организации, так как
помогает определить в первом приближении основные функциональные
части или подразделения организации, которые, как правило, осуществляют
прямой контакт с тем или иным «посредником» из внешней среды. 27
Следующим шагом является оценка характеристик этих институтов и их
относительной важности для организации.
Внешняя среда характеризует сложность и динамизм. Сложность
внешнего окружения определяется тем, как много факторов влияет на
проектирование организации и насколько эти факторы схожи между собой.
Технология работы
Роль технологии в проектировании организации общепризнанна. В
данном контексте под технологией работы имеются в виду не только
действия рабочего, но и материалы, оборудование, которые он использует
для преобразования объекта своих действий. Проектирование организации
связано с технологией работы по двум направлениям: разделение труда и
группировки работ, то есть создание подразделений. Развитие технологии в
последние годы носит взрывной характер. 28
Стратегический выбор
В 1962 г. А. Чандлер сформулировал принцип, согласно которому
проектирование организации должно соответствовать стратегии, выбранной
фирмой. Им был сделан вывод о том, что с изменением стратегии перед
организацией возникают новые проблемы, решение которых
непосредственно связано с проектированием новой организационной
системы для фирмы. 
Стратегические изменения носят системный характер. Они затрагивают
все стороны организации. Можно выделить две стороны стратегических
изменений в организации
1) организационная структура
2) организационная культура.
Анализ организационной структуры направлен на получение ответов на
следующие вопросы:
В какой мере существующая организационная структура помогает или
мешает реализации выбранной стратегии?
На какие уровни организационной структуры возложено решение
определенных задач при осуществлении стратегии?
Выбор организационной структуры зависит от целого ряда факторов.
Наиболее значимыми являются следующие:
-размер и степень разнообразия деятельности, присущие этой
организации,
-географическое положение,
-технология,
-отношение к организации с стороны руководства и работников,
-динамика внешней среды,
-стратегия, которая осуществляется. 30
Организационная структура должна соответствовать размеру
организации. Она не должна быть сложной, если нет в этом необходимости.
Элементарная структура, если один руководитель способен управлять. Если
он уже не способен (норма управляемости), то появляется промежуточный
уровень в управлении и применяется функциональная структура.
Дальнейший рост организации вызывает необходимость создания новых
уровней управления.
Во время выполнения стратегии значительные усилия направляются на
то, чтобы согласовать организационную культуру с выбранной стратегией.

2. Классификация организационных структур
2.1 Виды организационных структур

Первой разработанной организационной структурой
была бюрократическая. При упоминании такой структуры приходят на ум
длинные очереди за получением справок, бумажная волокита, дублирование
функций и т. д.
Концепция бюрократии была разработана немецким социологом
Максом Вебером в начале 1900-х гг. Он не рассматривал конкретную
организацию, он говорил о некой нормативной модели — бюрократии, к
которой должна была стремиться организация. Вебер также предполагал, что
решения, принятые бюрократией, являются объективными и на них не влияет
корыстное желание кого-либо. Такую структуру он назвал рациональной. 31
Вебер выделял следующие характеристики рациональной бюрократии:
- высокую степень разделения труда, что приводит к специализации
каждого работника;
- четкую иерархию уровней управления;
- наличие системы стандартов и правил;
- наем работников строго в соответствии с техническими
квалификационными требованиями;
- отсутствие произвольных увольнений сотрудников. 32
Бюрократия считалась классической рациональной структурой, которая
подходит преимущественно для крупных промышленных предприятий, для
сферы услуг, для государственных предприятий.
Бюрократия хорошо подходит как к демократической структуре
общества, так и к коммунистической. Примером бюрократии является
государственная служба США. 33
Бюрократическая структура подвергалась критике. Известный социолог
США XX в. Р. К. Мертон определил проблемы бюрократии в стремлении
стандартизировать правила, нормы и процедуры, что приводит к утрате
гибкости компании, поэтому клиенты могут ощущать неадекватность
решений их вопросов. На возражение клиентов структура указывает на ряд
инструкций и предписаний, что может ухудшить мнение потребителей о
компании и в целом взаимоотношения с общественностью.
Другой отрицательной стороной бюрократии является неспособность
реагировать на изменения внешней среды и вводить новые элементы в
организацию, что также делает такую структуру в условиях изменения
конъюнктуры негибкой.
В настоящее время под бюрократической структурой
понимают линейную структуру.  34 Ее сущность состоит в том, что
управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним
должностным лицом — руководителем, который получает официальную
информацию только от своих, непосредственно подчиненных ему лиц,
принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части
объекта, и несет ответственность перед вышестоящим руководителем (рис.
1). В качестве линейных руководителей могут выступать главный бухгалтер,
директор по производству, директор по продажам и т. д.

Рис. 1. Линейная организационная структура

Линейная структура отличается строгой иерархией, четкостью связей, но
является громоздкой и плохо адаптируется к изменяющейся среде.
Преимущества линейной организационной структуры:
-четкая система взаимных связей функций и подразделений;
- ясно выраженная ответственность сотрудников;
- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания
вышестоящих;
- четкая система единоначалия. 35
Линейная структура из-за значительного количества недостатков не
отвечает современным условиям хозяйствования, поэтому становится
неэффективной.
Проектируя организационную структуру, следует учитывать различие
организаций по величине, отрасли, специализации и т. д. Чтобы учесть
перечисленные особенности, наиболее полно решить поставленные задачи и
реализовать стратегии организации, осуществляют департаментализацию,
под которой понимают процесс деления организации на более мелкие блоки:
отделы, подразделения, секторы и т. д. С этим процессом тесно связана
разработка функциональной структуры. При использовании функциональной
структуры в организации выделяются департаменты, которые имеют свои
четко обозначенные цели, задачи и функции. 
Функциональная система управления сложилась в результате
усложнения самого процесса управления. В этой системе сохраняется
единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются
специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и
навыками в данной области управления (рис. 2).

Рис. 2. Функциональная организационная структура

Создание функциональной структуры обычно сводится к группировке
персонала по задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и
особенности деятельности подразделений соответствуют наиболее важным
направлениям деятельности всего предприятия.
Если функциональные отделы велики, то их разбивают на более мелкие
подразделения, которые называются вторичными или производными. В
авиакомпании эксплуатационный отдел можно разбить на такие вторичные
подразделения, как инженерно-техническую службу, техобслуживание,
наземную службу и летную службу. 
Функциональную структуру целесообразно применять там, где
номенклатура выпускаемой продукции не очень большая, организация
действует в стабильных условиях и принимает стандартные управленческие
решения. Целесообразно использовать функциональную структуру в
металлургической и резинотехнической промышленности, а также в отраслях
промышленности, производящих сырьевые материалы.
Преимущества функциональной организационной структуры:
- стимулирует деловую и профессиональную специализацию;
- улучшает координацию в функциональных областях;
- уменьшает дублирование усилий и потребление материальных
ресурсов в функциональных областях. 38
На практике обычно используется линейно-
функциональная, или штабная, структура, предусматривающая создание при
основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений
(рис. 3). Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов
решений, которые вступают в силу после утверждения соответствующими
линейными руководителями.
Примером функциональных служб управления в линейно-
функциональной структуре являются службы главных специалистов:
механика, энергетика, технолога, экономиста, бухгалтера и т. д. Исполнители
структурного подразделения, например цеха или отдела, получают указания
и распоряжения не только от линейного руководителя, которым может быть
директор по производству, но и от руководителей функциональных служб,
отвечающих за использование ресурсов, технику безопасности и т. д. Таким
образом, в линейно-функциональной структуре действуют и линейные, и
функциональные руководители 39 .

Рис. 3. Линейно-функциональная организационная структура
Такая структура была создана, чтобы нейтрализовать недостатки
линейной и функциональной структур, но в то же время имеет и
свои минусы: 40
- ответственность за результаты деятельности организации ложится на
руководителя предприятия;
- усложняется процесс согласования действий функциональных
подразделений;
- замедляется процесс принятия и реализации решения из-за
необходимости множества согласований;
- структура не обладает гибкостью;
- наблюдается чрезмерная заинтересованность отдельных руководителей
в результатах деятельности только своих подразделений.

Есть и плюсы функционирования данной структуры:
- повышается ответственность руководителя организации за конечный
результат деятельности;
- увеличивается эффективность использования рабочей силы;
- упрощается профессиональная подготовка кадров;
- упрощается контроль над деятельностью каждого подразделения и
исполнителя. 41
Еще в начале XX столетия наиболее проницательные руководители
корпораций, такие как Альфред Слоун-младший из General Motors и его
коллеги из Procter & Gamble, DuPont и Sears, поняли, что традиционная
функциональная структура больше не отвечает их потребностям. При
анализе своей деятельности и размера, до которого доросли или планировали
дорасти в ближайшем будущем эти организации, становилось очевидным,
что использование функциональной схемы организации будет приводить к
возникновению значительных проблем. 42 Придется отделы делить еще на
более мелкие подразделения, что приведет к длительному принятию решения
и выполнению задач, к неуправляемости компании. Многие из крупных
компаний создают свои подразделения в регионах, что также затрудняет
осуществление руководства одним функциональным менеджером.
Проблемы, связанные с расширением географии продаж,
диверсификацией, изменением внешней среды, крупные фирмы решили,
разработав дивизиональную организационную структуру, в соответствии с
которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам
товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.
Пионерами разработки дивизионально-продуктовой организационной
структуры стали Procter & Gamble и General Motors. Они столкнулись с
проблемой управления значительно разросшимся ассортиментом, поэтому
были созданы отделения по каждому основному продукту. На сегодняшний
день большинство крупнейших производителей потребительских товаров с
диверсифицированной продукцией используют дивизионально-продуктовую
структуру организации, при которой все полномочия по руководству
производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются
одному руководителю, который является ответственным за данный тип
продукции. 43 Руководители вторичных функциональных служб
(производственной, технической и сбыта) подчиняются управляющему по
этому продукту (рис. 4).

Рис. 4. Дивизионально-продуктовая организационная структура

2.2 Эффективность организационных изменений

С общественной точки зрения эффективность представляет собой
степень достижения организацией своих целей при использовании
ограниченных ресурсов. Действительный процесс оценки эффективности
организации значительно более трудный, чем предполагается.
Эффективность может стать неопределенным и изменчивым критерием.
выбор подходящего критерия эффективности зависит от условий
функционирования, назначения и стратегии организации, причин
осуществляемых изменений. Если организация перестает удовлетворять
общество, она становится неэффективной. 44
С точки зрения системного подхода:
- во-первых, выживание организации зависит от способности
адаптироваться к требованиям окружающей среды;
- во-вторых, общий цикл «вводимые факторы – процесс - выход
продукции» должен быть в центре внимания руководителя. 45
Согласно теории систем, эффективность организации определяется тем,
в какой мере она достигает оптимума взаимоотношений во всех видах
деятельности.
Показатели оценки эффективности изменений организации и ее
структуры можно разбить на три взаимосвязанные группы. Первая группа –
показатели эффективности системы управления, выражающиеся
через конечные результаты деятельности организации и затраты на
управление. Вторая группа – показатели содержания и организации процесса
управления. Третья группа – показатели рациональности организационной
структуры. 46
Также можно представить взаимосвязь между критериями
эффективности и фактором времени с точки зрения системного подхода
(рисунок 5).

Рисунок 5. – Измерения эффективности организаций

Перечень краткосрочных, промежуточных и долгосрочных критериев
может быть увеличен или сокращен. Разберем главные из них.
Производство. В данном контексте производство отражает способность
организации производить такое количество продукции и такого качества,
которое требует потребительский рынок. Меры производства включают
прибыль, объем продаж, долю на рынке и т.п. 47 Эти меры относятся
непосредственно к тому выпуску продукции организации, который
потребляется покупателями и клиентами.
Производительность определяется в обычном смысле как отношение
выпуска продукции к вводимым ресурсам. Этот критерий краткосрочного
действия сосредоточен на всем цикле «вводимые факторы - процесс - выход
продукции», однако акцент сделан на элементах «вводимые факторы» и
«процесс». 48
Удовлетворение. Рассмотрение организации как общественной системы
предполагает, что определенное внимание должно уделять выгоде,
получаемой ее членами, покупателями и клиентами. Организационная
структура эффективна, если она способствует достижению работниками
целей при минимальных нежелательных последствиях или издержках. Для
работника, например, эффективная организационная структура — это такая,
которая не допускает потерь.
Адаптивность можно представить как уровень, при котором организация
может и действительно реагирует на изменения, вводимые изнутри или
извне. Адаптивность рассматривается здесь как межуточный критерий, более
абстрактный, чем уровень производства, производительность или
удовлетворение. Этот критерий относится к способности руководителя
чувствовать изменения, как в окружающей среде, так и внутри самой
организации. Эффективность в достижении определенного уровня
производства, производительности и удовлетворения может сигнализировать
о необходимости вносить изменения в практику и стратегию управления.
Организация управления может способствовать проведению политики,
которая поддерживает готовность к изменениям.
Развитие. Его цель состоит в повышении способности организации
выживать в длительной перспективе. Традиционные попытки развития
технической и организационной реконструкции включают программы
обучения управленческого и инженерно-технического персонала, однако
весьма важно расширять сферу развития организации за счет включения ряда
психологических и социологических подходов.
Введение фактора времени позволяет говорить об эффективности в
кратко-, средне- и долгосрочной перспективе. Например, можно оценивать
определенную организацию как эффективную с точки зрения таких
показателей, как уровень производства, удовлетворение и
производительность, но как неэффективную в показателях адаптивности и
развития.
Другим аспектом оптимального баланса является достижение должной
взаимосвязи между критериями в рамках отведенного отрезка времени. Не
существует фиксированной взаимосвязи между уровнем производства,
удовлетворением и производительностью. Ни теоретические исследования,
ни реальная практика не дают оснований утверждать, что уровень
производства и удовлетворение тесно связаны. Эти два показателя могут
двигаться в одну или в разные стороны в зависимости от обстоятельств.
Поэтому руководителю важно распознать необходимость определения
потенциальной взаимосвязи, прежде чем проводить политику воздействия на
них.
Известно, что чем более отдалено будущее, тем более неопределенными
являются показатели. Прогноз завтрашних событий более определен, чем
прогноз событий следующего года. Естественно, что и измерители
производства, удовлетворения и производительности относительно более
конкретные, определенные, доказательные и объективные, чем показатели
адаптивности и развития. Это означает, что значительно легче определить
относительную организационную эффективность, используя краткосрочные,
а не долгосрочные критерии.

3. Проектирование организации строительства и выполнения работ
От организации строительного производства в значительной степени
зависят эффективность капитальных вложений и сроки ввода в эксплуатацию
объектов.
К элементам организации строительного производства относятся:
1) проектирование организации строительства;
2) проектирование производства работ;
3) внедрение поточного метода строительства.
Проект организации строительства составляют проектные организации
на стадии разработки технического (техно-рабочего) проекта. Он входит в
состав технического (техно-рабочего) проекта в виде самостоятельного
раздела.

В состав проекта организации строительства входят:
- календарный план строительства, в котором указываются очередность
и сроки строительства основных и вспомогательных зданий и сооружений,
пусковых комплексов. К плану прилагаются графики потребности в
строительные материалы;
- строительный генеральный план с расположением на нем постоянных
и временных зданий и сооружений, складов, дорог и т.д.;
- пояснительная записка, в которой содержится краткая характеристика
условий строительства и др.;
- сведения основных объемов работ с расчетом потребности в
строительных материалах;
- потребность в кадрах специалистов-строителей. Проект организации
строительства является основанием для составления проекта производства
работ.
Разработка проектов производства работ осуществляется за счет
накладных расходов строительных организаций.
В зависимости от величины, назначения и сложности объекта проект
организации выполнения работ должен содержать неодинаковое количество
материалов с разной степенью детализации.
Проект производства работ включает следующие основные материалы:
- Календарный план производства работ или сетевой график. В план
прилагается график поступления на объект строительных конструкций,
строительных материалов и графики потребности в строительных машинах и
рабочих кадрах по объекту;
- Строительный генеральный план объекта уточненным расположением
кранов, площадок сборки конструкций и оборудование, расположением
складов, транспортных путей и др.;
- Технологические карты на сложные работы и работы, выполняемые
новые методы, другие работы — типовые технологические карты,
привязанные к объекту, или технологические схемы выполнение работ;
- Графики движения (перемещения) рабочих кадров и строительных
машин по объекту;
- Решение по технике безопасности;
- Документация по контролю и оценки качества строительных работ;
- Пояснительная записка, в которой приводятся все обоснования
принятых решений, необходимые расчеты и технико-экономические
показатели.
Проект производства утверждается главным инженером строительной
организации, а разделы проекта по монтажным работам - главным
инженером субподрядной строительно-монтажной организации.
Проект производства работ передается на строительную площадку до
начала работ. Все изменения и отклонения принятых решений в проекте
производства работ должны фиксироваться в журнале работ, который
является первичным производственным документом, отражающим
фактическое состояние строительства. Форма журнала работ приведена в
СНиП "Организация производства строительного".
В проекте организации выполнения работ предполагается метод
выполнения работ.
В практике строительства применяются три метода производства работ:
последовательный, параллельный и текущий.
При последовательном методе работы на каждом последующем участке
(здания, объекте) начинаются только после их завершения на предыдущем.
Такой метод не позволяет рационально использовать кадры. Часть кадров
строителей находится в ожидании завершения предыдущего участка.
При параллельном методе работы выполняются на ряде объектов
одновременно. В этом случае продолжительность строительства может
сокращаться, но при этом методе наблюдается рассредоточение рабочих из
многих объектов, требует привлечения большого количества рабочих.
При текущем методе наблюдается рассредоточение строительных
материалов по начатым стройкам.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, можно сделать такие выводы:
Организационное проектирование как процесс — это упорядочение
организационно-структурных характеристик системы для достижения или
улучшения их эффективности, адаптивности и результативности.
Целью организационного проектирования является разработка новых
организационных систем или предложений по изменению существующих
систем, а результатом — комплект технической, организационной и планово-
экономической документации, необходимой для создания и осуществления
на практике организационной, производственной системы.
В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с
разработкой и введением новых структур управления стало характерной
чертой последнего десятилетия XX века.
Проектирование в современных условиях вызвано к жизни
увеличивающейся сложностью управления организациями, необходимостью
применения научно обоснованных методов для выполнения функций
управления и специализацией управленческого труда. Этот подход
качественно отличается от широко распространенных методов повышения
эффективности организаций, таких, как традиционное расчленение и
объединение на опытной основе подразделений или сфер ответственности
руководителей, замена руководителей, улучшение тех или иных
организационных процедур.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник для вузов / Б.З.
Мильнер. 5-е изд., перераб. и доп. М.: Инфра-М, 2006. —147с.
2. Миронов М.Г. Теория организации: пособие для сдачи экзамена /
М.Г.Миронов, Т.С. Жданова. М.: Юрайт, 2005.-123с.
3. Подлесных В.И. Теория организации: учебное пособие /
В.И.Подлесных. 2-е изд., испр. СПб.: Бизнес-пресса, 2006. —261с.
4. Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: Инфра-М, 2016. – С.159.
5. Виханский, О.А., Наумов, А.И. Менеджмент: учебник / О.А
Виханский, А.И. Наумов. - М.: Экономистъ, 2011. - 288 с.
6. Кунц Г., O'Доннел С. Управление: системный и ситуационный
анализ управленческих функций. т. 1. - М.: Прогресс, 2010. - 493 с.
7. Латфуллин Г.Р. Теория организации. - СПб.: Питер, 2012. - 395 с.
8. Мануковская Л.А. Дилеммы организационных структур:
методика повышения результативности деятельности предприятий:
монография. - Барнаул: Изд-во Алт. Ун-та, 2007. - 104 с.
9. Мильнер Б.З. Теория организации Учебник / Б.З. Мильнер. - М.:
ИНФРА-М, 2010. - 648 с.
10. Петухова С.В., Шеметов П.В. Теория организации. - М.: Омега-Л,
- 2011. - 282 с.
11. Рогожин С.В., Рогожина, Т.В. Теория организации: учебное
пособие / М.: Изд. Экзамен, 2012. - 320 с.
12. Смирнов Э.А. Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 248
с.
13. Балашов, А.П. Теория менеджмента: учеб. пособие. М., 2019 –
315 с.
14. Бурко, Р. А., Соколкова, В. Д. Выбор и обоснование
организационной структуры предприятия // Молодой ученый. — 2019. —
№7. — С. 313-315.
15. Виханский, О. С., Наумов, А. И. Менеджмент: Учебник. — 7-е
изд. — М.: Гардарики, 2018. — 528с.
16. Грубич, Т.Ю. Обзор методов оценки эффективности
организационной структуры предприятия с позиции финансово –
хозяйственной деятельности // Парадигмы современной науки. 2017. № 2 (4).
—С. 86.
17. Данько, Т.П., Голубев, М. П. Менеджмент и маркетинг,
ориентированный на стоимость: Учебник / Т. П. Данько, М. П. Голубев. —
М.: ИНФРА-М, 2019. — 416 c.
18. Джумиго, Н.А., Петрова, Л.И. Организационная структура как
объект стратегических изменений // Управление современной организацией:
опыт, проблемы и перспективы. 2017. № 2 (8). —С. 118.
19. Дубровский, В. Ж. Экономика фирмы (в вопросах и ответах):
Учеб. пособие. — Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2019. — 356с.
20. Ильченко, А. В. Выбор организационной структуры предприятия
// Актуальные вопросы экономических наук: материалы III Междунар. науч.
конф. (г. Уфа, июнь 2014 г.). — Уфа: Лето, 2018. — С. 129.
21. Келиоглу, Ю.В., Луговская, М.В. Исследование особенностей
современных тенденций в развитии организационных структур управления //
Новая наука: Опыт, традиции, инновации. 2017. Т. 1. № 4. —С. 111.
22. Киселев, М.А., Сухов, В.Д. Методологические подходы к
управлению изменениями организационной структуры предприятия //
Альманах мировой науки. 2017. № 2-1 (17). —С. 168.
23. Кобяева, Н.М. Законы организаций как конструкт методологии
управления организационными изменениями // Менеджмент в России и за
рубежом. 2019. № 4. —С. 103.
24. Ланчаков, А.Б. К вопросу оценки эффективности адаптивной
организационной структуры управления предприятием // Известия Тульского
государственного университета. Экономические и юридические науки. 2017.
№ 1-1. С. 71.
25. Михайленко, Е. А., Панова, В. А., Месропян, М. А.
Ситуационные факторы, влияющие на выбор организационной структуры
предприятия // Молодой ученый. — 2017. — №4. — С. 505.
26. Музыченок, В.В. Управление персоналом. Лекции : учебник для
студентов вузов. М. : Издательский центр «Академия», 2019.- 175с.

37
27. Никитина, О.А., Слободяник, Т.М. О показателях оценки
эффективности организационной структуры управления // Научный
альманах. 2017. № 2-1 (28). —С. 190.
28. Одегов, Ю.А., Котова, Л.А. Подходы к управлению
человеческими ресурсами и их влияние на оценку эффективности работы с
персоналом // Кадровик. 2019. № 2.- С. 86.
29. Осовская, Г. В., Осовски, О. А. Основы менеджмента. Учебное
пособие. — К.: «Кондор», 2018 г. — 664 c.
30. Тезяева, А. С. Построение и оценка организационной структуры
предприятия // Молодой ученый. — 2017. — №17. — С. 386.
31. Трилицкая, О.Ю. Факторы, влияющие на изменения
организационных структур внутрифирменного управления / О.Ю. Трилицкая
// Тенденции развития науки и образования. 2017. № 30-3. —С. 52.
32. Шаляпина, И.П. Формирование организационной структуры
управления агрохолдингом // Агропродовольственная политика России. 2017.
№ 2 (62). —С. 64.
33. Шумов, А.В. Современные концепции построения организационных
структур: их достоинства и недостатки / А.В, Шумов // Российская наука и
образование сегодня: проблемы и перспективы. 2017. № 4 (17).-С. 160.
34. Янковская, В.В. Оценка Эффективности организационных структур
управления // Управление в России: проблемы и перспективы. 2017. № 1.- С.
236.