Выбор стиля руководства в организации

Содержание
TOC \o "1-3" \h \z \u Введение PAGEREF _Toc78127999 \h 31. Теоретические аспекты выбора стиля руководства в организации PAGEREF _Toc78128000 \h 51.1. Понятие, цель и задачи руководства PAGEREF _Toc78128001 \h 51.2. Типология стилей руководства PAGEREF _Toc78128002 \h 92. Выбор стиля руководства в ООО «Компания Холидей» PAGEREF _Toc78128003 \h 182.1. Общая характеристика ООО «Компания Холидей» PAGEREF _Toc78128004 \h 182.2. Анализ стиля руководства в ООО «Компания Холидей» PAGEREF _Toc78128005 \h 203. Рекомендации по совершенствованию стиля руководства в ООО «Компания Холидей» PAGEREF _Toc78128006 \h 23Заключение PAGEREF _Toc78128007 \h 28Список использованных источников PAGEREF _Toc78128008 \h 30
ВведениеАктуальность темы исследования. Сегодня практически в любой организации система менеджмента определяет характер становления и развития организации. И какую бы стратегию развития ни избрал ее руководитель, его стиль, мотивация и характер работы зависят от многих принципов. Хорошее руководство следует характеризовать как способность достигать целей и задач посредством положительного воздействия на людей.
Руководитель, прежде всего, должен уметь анализировать отношения между частями организации, организацией и внешней средой и понимать, что любое принимаемое им решение влияет на все аспекты организации. Основная функция руководителя - направлять усилия подчиненных на выполнение общих задач. Главный механизм выполнения этих задач - руководство.
На данный момент в современных социально-экономических условиях успешность предпринимательской деятельности зависит, прежде всего, от того, насколько эффективен стиль руководства директора организации. Ответственность за результаты хозяйственной деятельности, в первую очередь, ложится на руководителя организации, поскольку от него зависит, насколько эффективно будет спланирован производственный процесс в целом. Именно руководитель, используя тот или иной стиль руководства, может влиять на динамику развития фирмы и социально-психологический климат внутри организации.
Проблема формирования оптимального стиля руководства достаточно активно изучается такими учеными, как В.М. Волкова, Я.С. Голубир, А.И. Ковальчук, А.Ю. Манушина, А.А. Мароян, О.В. Севастьянова, А.Т. Шелестова.
Объектом исследования является ООО «Компания Холидей».
Предмет исследования – выбор стиля руководства в организации.
Цель данной работы – рассмотреть выбор стиля руководства в организации.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- раскрыть понятие, цель и задачи руководства;
- охарактеризовать типологию стилей руководства;
- проанализировать выбор стиля руководства в ООО «Компания Холидей»;
- дать рекомендации по совершенствованию стиля руководства в ООО «Компания Холидей».
1. Теоретические аспекты выбора стиля руководства в организации1.1. Понятие, цель и задачи руководстваПонятие «руководство» - является одним из центральных понятий в теории организации и теории управления. Определение понятия многогранно, оно отображает концептуальные особенности рассмотрения места, значения и функций руководства в деятельности организации различными школами научного управления.
Руководство может рассматриваться на трех основных уровнях: организацией в целом, конкретной группой, отдельным работником. Ясно, что на каждом уровне имеется существенная специфика деятельности руководителя по обеспечению своего влияния. Общим же моментом является то, что это - руководство людьми, влияние на людей, их деятельность, мотивацию, ценности, нормы поведения, убеждения, удовлетворение потребностей.Руководство - умственная и физическая активность, целью которой является выполнение подчиненными предписанных, их действий и решение определенных задач.
Руководитель - это позиция, которая позволяет человеку обладать определенными способностями, использовать предоставленную ему силу.
Руководство является центральной концепцией в теории организации и управления. У него есть несколько определений.
Руководство интерпретируется как:
- персонифицированная деятельность должностного лица в организации, связанная с непосредственным управлением персоналом;
- проявление лидерства в системе формальных отношений;
- тип организационного поведения в связи с определенным официальным статусом и предоставлением полномочий.
Под руководством также понимают отношения между людьми, возникающие в процессе реализации и по поводу управления, поэтому оборотной стороной руководства являются отношения подчинения.
Согласно положению социальной психологии, руководство – это совокупность процессов взаимодействия между начальником и подчиненными, методов морально-психологического воздействия на коллектив. Это повседневное влияние на людей, причем прежде всего не инструкциями и разносами, а высокой организованностью, принципиальностью, справедливостью.
Руководство в организации - это систематическая деятельность работников административного и управленческого персонала, направленная на организацию, регулирование, мотивацию и контроль работы работников организации. Содержание управления зависит от его объекта и определяется структурой производственных процессов, методами труда, его техническим оснащением, а также отношениями, возникающими в процессе выполнения управленческих функций.
Целью руководства в организации являются:
- обеспечение жизнеспособности организации в условиях растущей конкуренции и изменчивости окружающей среды;
- систематическое развитие и внедрение в практику компании более совершенных форм ведения бизнеса, проникновения в новые отрасли и сферы деятельности;
- определение и достижение на практике целей, отвечающих интересам компании, исходя из требований рынка и потребителей;
- умение брать на себя разумный риск;
- умение освоить возможность ускоренной адаптации к характеристикам рынка;
- умение предотвращать и успешно преодолевать кризис в организации;
- добиться роста рыночной стоимости предприятия.
Процесс управления традиционно делится на пять этапов: планирование, организация, руководство, мотивация и контроль. В соответствии с этим делением, можно определить основные функции руководства:
1. Стратегическая функция. Стратегическое планирование и формирование целей и ценностей организации считается основной функцией руководителя. Предположим, что руководитель опытный, компетентный, обладает широким кругозором, обладает навыками стратегического мышления и т. д. Но даже при таких благоприятных предпосылках успешное выполнение им стратегической функции, как правило, основывается на трех проблемах, имеющих четкую психологическую подразумевается:
- проблема принятия решения (индивидуально - коллективно);
- проблема временных ограничений (нет времени думать о будущем);
- проблема инновационной деятельности (помните: лучшее - враг хорошего).
2. Администраторская функция. В обязанности руководителя входит не только вопросы стратегического плана, но и чисто административное управление, обозначающее политические способы общения руководителя и его подчиненных. Особое место занимают различные виды наказаний и поощрений. Этот тип воздействия давно известен под названием универсального метода «кнут и пряник». Причем вся психология второй половины XX в. твердо стоит на том, что «пряник» гораздо предпочтительнее «кнута» и много эффективнее в деле управления людьми. Общее правило, полученное в результате многочисленных исследований, заключается в том, что «положительные подкрепления» (награды, вознаграждения) действуют более эффективно, чем «отрицательные». Они гораздо лучше «обучают» подчиненных, психологически фиксируют образцы необходимого поведения, способствуют формированию благоприятного психологического климата в коллективе, повышают самооценку людей, успешно «мотивируют» их на продуктивную работу и т. д.
3. Коммуникативно-регулирующая функция. Эффективность коммуникаций зависит от многих факторов. Одним из наиболее значимых среди них является установление благоприятных управленческих отношений с подчиненными. Такие отношения сами по себе встречаются редко. Их нужно строить, то есть прилагать сознательные усилия, чтобы эти отношения развивались в правильном направлении. В этом случае это зависит от руководителя и, соответственно, требуется гораздо больше, чем от подчиненного.
Однако довольно часто, даже с большими усилиями, руководитель не может найти необходимый контакт со своими подчиненными. Они «не понимают» друг друга. Природа этого недоразумения часто лежит в области психологии, точнее в расстройствах межличностного общения. И чем «дальше» руководитель от подчиненного, тем выше вероятность совершения ошибок, прежде всего при оценке как качеств людей, так и их действий.
4. Мотивационная функция. Вряд ли нужно кого-либо убеждать, что одной из главных задач любого руководителя является мотивация подчиненных, то есть создание интереса к результатам и качеству работы. Теоретическая основа для расчета этой функции довольно проста. Основой человеческого поведения являются, как известно, многочисленные потребности. Их иерархия представлена в классической схеме Маслоу (без которой кажется, что никакая работа по психологии управления не может обойтись):
- физиологические потребности;
- охрана и безопасность;
- социальные потребности;
- потребности самореализации.
5. Контролирующая функция. Проблемы с реализацией этой функции управления вызваны простым противоречием: всем ясно, что отсутствие контроля вредно, но мало кто любит, когда его контролируют. Это противоречие можно частично обойти, если выполнены следующие требования:
- контроль должен быть: постоянным, объективным, оперативным, открытым;
- контроль не должен быть: тотальным, бессистемным, формальным, не сообщенным по результатам исполнителя.
1.2. Типология стилей руководстваСуществует несколько стилей руководства. Основными из них являются демократический, авторитарный и либеральный стили управления.
Демократический стиль управления характеризуется тем, что принятие решений основывается на обсуждении проблемы, при этом учитываются все мнения и инициатива сотрудников. Контроль за принятием решения ведется не только со стороны руководителя, но и со стороны самих работников, т. е. это указывает на максимально возможную демократию и свободу самореализации, проявление интереса и доброжелательности по отношению к личности, отсутствие дискриминации. Демократический стиль управления является самым рациональным и эффективным. Это объясняется тем, что вероятность принятого правильного решения при таком стиле руководства возрастает, так как оно является наиболее взвешенным и обдуманным коллективно. Данный стиль управления будет оправдан, если в организации руководитель обладает достаточно высоким уровнем интеллектуальных, организаторских и коммуникативных способностей.
Авторитарный стиль управления, еще его часто называют диктаторским, для него характерно жесткое единоличное принятие решения руководителем, им же осуществляется жесткий постоянный контроль за выполнением отданных им распоряжений, и при отклонении от нормы следует наказание, забота о личности стоит на последнем месте или вообще отсутствует, нет никакого интереса к работникам. За счет того, что ведется постоянный контроль за подчиненными, результаты работы всегда на высшем уровне (прибыль, производительность, качество продукции и многое другое), но большой минус этого стиля управления заключается в высокой вероятности ошибочных решений, подавлении инициативы, замедлении нововведений, застое, пассивности работников и т. д. Он целесообразен и оправдан только в том случае, когда организация находится в критическом состоянии и ей требуется время для «реабилитации».
Либерально-анархический стиль управления характеризуется максимально возможной демократией и минимальным контролем за работниками в организации. Каждый работник может высказывать свою точку зрения и позицию, при этом не отстаивая их. Как правило, при таком стиле руководства производительность низкая, люди не удовлетворены своей работой, направления работы складываются из предпочтений лидера микрогруппы и т. д. На практике же мало кто из руководителей придерживается одного стиля управления, как правило, происходит смешение двух, а иногда и всех трех стилей.
Р. Лайкерт сформировал собственную теорию стилей руководства и расположил их на некоторой протяженности от 1 до 4.
Модель 1 (эксплуататорско-авторитарная)- все организационные решения принимаются руководством. Руководитель-автократ не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи (как и способы их решений) «спускает» сверху уже готовыми. В организации, ориентированной на эту систему, жестко заданы правила выполнения конкретных работ. В качестве факторов, побуждающих людей к труду, используются давление, принуждение, страх и угроза наказания. Вознаграждения здесь случайны, как, впрочем, и взаимодействие руководителя с подчиненными, которое строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организации находятся в состоянии противоборства.
Модель 2 (благосклонно-авторитарная) - предполагает, что руководство удостаивает подчиненных определенного доверия: часть решений делегируется вниз, но принимаются они в строго предписанных рамках. Вознаграждение здесь действительное, а наказание — потенциальное, и оба используются для мотивации работников. Взаимодействие осуществляется в терминах снисходительности со стороны руководителя и осторожности — со стороны подчиненного. Неформальная организация существует, но лишь отчасти противостоит формальной.
Модель 3 (консультативно-демократическая) - руководство проявляет значительное, но не полное доверие к своим подчиненным. Общие вопросы решаются наверху, частные делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и случайных наказаний для мотивации работников используется возможность некоторого участия в процессе принятия решений. Потоки коммуникации в организации направлены как вверх, так и вниз, однако содержание передаваемой информации ограничивается той, которую хочет услышать руководство. Умеренное взаимодействие руководства и рядовых сотрудников характеризуется как доверительное и откровенное, но с примесью элементов страха. Неформальная организация может и не возникнуть, но если она существует, то имеет место ее частичное несовпадение с организацией формальной.
Модель 4 (основанная на участии) - строится на полном доверии. По мнению Лайкерта, именно она является самой действенной из всех рассмотренных им систем. Процесс принятия решений носит здесь групповой характер: он рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только сверху вниз, но и по горизонтали. Работники мотивируются посредством участия в процессе принятия решений, касающихся определения целей организации, форм стимулирования и методов организации труда. Имеет место дружественное взаимодействие, характеризующееся высоким уровнем взаимного доверия. Формальная и неформальная организации, как правило, совпадают. Руководители модели 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие работников в управлении. Кроме того, в противоположность руководителям модели 1, ориентированным на работу, они ориентированы на человека.
Группа ученых, под эгидой Бюро, начиная с 1945 г. работала по исследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо. Они осуществляли комплексное исследование, во время которого выявили серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен либо исключительно на трудовой деятельности, либо только на человеке. Главной находкой исследователей стало то, что люди могут одновременно ориентироваться и на трудовую деятельность, и на человека. Они разработали систему, согласно которой поведение руководства предприятия классифицировалось по двум параметрам:
1. Структура: подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней.
2. Внимание к подчиненным: подразумевает поведение, которое воздействует на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе взаимного доверия, уважения, тепла и контакта среди руководства и персонала.
В результате было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и структурированию проблем. Четыре возможных комбинации данных элементов в руководстве представлены на рис. 1.
927735191833500Рисунок 1 – Стили руководства ученых под эгидой Бюро
Р. Блейк и Дж. Моутон описали двумерную модель руководства, названную ими «управленческая решетка». В рамках этой модели авторами описаны четыре стиля руководства (управления). Модель управленческой решетки (рис. 2) основывается на том, что деятельность руководителя предполагает комбинирование двух фундаментальных составляющих: внимание к производству и внимание к людям.

Рисунок 2 - Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. МоутонР. Блейк и Дж. Моутон утверждают, что в деятельности каждого руководителя обе эти фундаментальные составляющие будут проявляться в различной степени. Соответственно, обозначающие их позиции на решетке характеризуют типичные модели лидерского поведения.
Стиль 1.1 получил название «Минимальное управление». В данном случае руководителем уделяется минимальное внимание и производству, и людям. Такое управление может быть оправдано в условиях самоорганизующегося коллектива или деятельности профессиональной управленческой команды, не требующей вмешательства руководителя.
Стиль 1.9 авторы обозначили как «Управление сельским клубом». Он ориентирован исключительно на человеческие отношения. В этом варианте людей не принуждают работать, а поощряют и поддерживают. Ключевые понятия здесь — «вместе» и «неформальное общение».
Этот стиль может быть оправдан, когда решение производственных задач напрямую зависит от результата творческого человеческого общения. В условиях «конвейерного» производства стиль 1.9 ведет к увеличению затрат и понижению конкурентоспособности.
Стиль 9.1 — «Управление на основе задачи». В этом случае руководитель полностью сфокусирован на производстве и, по сути, является требовательным надсмотрщиком, который следит, чтобы планы выполнялись и люди делали только то, что им приказано. Все сбои в производстве рассматриваются как результат ошибки какого-то сотрудника, который должен быть найден и наказан.
Как отмечают Р. Блейк и Дж. Моутон, стиль 9.1 позволяет достичь высокой производительности, но на короткое время. Он обладает рядом недостатков: вся творческая энергия сотрудников направлена на разрушение системы, а не на ее улучшение; несогласие игнорируется и подавляется, а не устраняется разрешением проблемы; подчиненные делают то, что требуется, и не больше; их поведение часто выглядит индифферентным и апатичным. Существование такой системы не может быть длительным без жесткой регламентации ее деятельности, в связи с этим зачастую сопровождается большой текучестью кадров.
Стиль 5.5 — «Управление организацией людей». Это промежуточный стиль, позволяющий добиться приемлемой производительности, предоставляя достаточно возможностей для подержания приемлемых человеческих взаимоотношений. Задача достижения полного успеха по обоим критериям слишком сложна. Такие лидеры следуют стандарту умеренного применения «кнута» и «пряника», справедливому, но твердому. Они уверены в том, что их подчиненные способны достичь поставленных целей.
Этот стиль приводит к достижению компромисса, к сбалансированному, но не всегда к наилучшему решению.
Стиль 9.9 «Управление группой» предполагает высокое внимание и к производству, и к людям. В этом случае руководитель в группе «направлен» на интеграцию людей вокруг производства, он связывает человеческие отношения с решаемой задачей.
В отличие от стиля 5.5 стиль 9.9 пытается обнаружить лучшие и наиболее эффективные решения и ориентирован на достижение наиболее высокой производительности, в которую все участники вносили бы максимальный вклад и испытывали бы чувство удовлетворения от результатов деятельности. Использование этого стиля предполагает, что сотрудники ориентированы на работу и не нуждаются в особом контроле со стороны руководства. Основная функция руководителя состоит в том, чтобы обеспечить хорошую координацию деятельности сотрудников: она должна планироваться и организовываться теми, кто взял за это на себя ответственность. При этом цели должны быть всем ясны и реальны.
Р. Блейк и Дж. Моутон отмечают, что менеджеры в реальной деятельности часто колеблются между стилями 1.9 и 9.1. Они могут «затягивать гайки» для увеличения отдачи (стиль 9.1), а когда отношения между людьми начинают резко ухудшаться, маятник возвращается в положение 1.9.
Согласно оценке Р. Блейка и Дж. Моутон, наилучшим является стиль 9.9, так как он обеспечивает долговременное развитие и доверительные отношения. Соответственно, согласно авторам, руководитель, чьи подчиненные ожидают или хотят работать под руководством в стиле 9.1 или 1.9, должен обучить их работать так, чтобы они понимали и принимали стиль 9.9.
Таким образом, на основе вышесказанного можно сделать вывод, что существует много взглядов на стили руководства. Однако не существует универсального, который бы вел к максимальной эффективности организации. Поэтому, если руководитель хочет, чтобы предприятие развивалось, эффективно работало и приносило прибыль, его задача - найти такие рычаги управления, которые бы создали эффективный стиль, пригодный для конкретной ситуации. Для достижения оптимальных результатов необходимо стремиться адекватно, оценивать ситуацию, творчески анализировать объективные ограничения и субъективные возможности их преодоления, прогнозировать последствия принимаемых решений, реально оценивать возможности подчиненных, как руководителей, так и исполнителей, опираться на тот стиль управления, который следует из психологических и личных характеристик руководителя.
2. Выбор стиля руководства в ООО «Компания Холидей»2.1. Общая характеристика ООО «Компания Холидей»ООО «Компания Холидей» является крупным продовольственным ритейлером в Сибири (штаб-квартира находится в Новосибирске).
Компания основана в 2000 году в Новосибирске Николаем Скороходовым и его партнерами.
ООО «Компания Холидей» – это крупный продуктовый ритейлер на территории Сибирского Федерального округа (Новосибирская, Омская, Томская, Кемеровская области и Алтайский край). Динамика развития компании весьма впечатляющая: в 2014 году открыто 104 новых магазина, в 2015 году – 128, в 2016 году компания откроет не менее 150 магазинов.
Форматы магазинов: гипермаркет, супермаркет, суперстор, магазин у дома, дискаунтер. Ежедневно магазины сети посещают более 700 тыс. покупателей.
Развитая система логистики – успех предприятия в регионах присутствия. В логистическую систему интегрированы пять современных распределительных центров:
- 4 РЦ в г. Новосибирск (общая площадь 36000 кв. м.) обслуживает магазины Новосибирской, Кемеровской, Томской, Омской областей и Алтайского края;
- РЦ в г. Омске (6000 кв.м.) обслуживает магазины, расположенные в Омской области.
С 2006 г. ООО «Компания Холидей» успешно развивает собственное производство кулинарной продукции и собственные торговые марки.
На сегодняшний день ООО «Компания Холидей» - это:
- 440 магазинов различных форматов;
- Более 100 производств;
- 5 крупных складских комплексов;
- более 18 000 сотрудников в 5 регионах и 92 населенных пунктах Западной Сибири.
Бренды, под которыми работают магазины предприятия: «Холидей Классик» (формат «Супермаркет»); «Сибириада» (формат «Магазин у дома»); «ПАЛАТА» (формат «Гипермаркет»); «ХОЛДИ» (формат «Дискаунтер»).Вслед за увеличением числа магазинов, производств и распределительных центров предприятия, увеличивается количество линейных сотрудников, работающих в торговых подразделениях, в связи с чем открывается большое количество новых вакансий.
ООО «Компания Холидей» - это:
- Команда единомышленников, которые ценят активность, инициативу, творческий подход к делу и ориентированы на достижение результата;
- Предприятие, помогающее своим сотрудникам овладевать знаниями и умениями с применением как собственного опыта, так и передовых технологий;
- Предприятия, которое дает возможности для получения отличного опыта работы.
ООО «Компания Холидей» предоставляет своим сотрудникам:
- трудоустройство в строгом соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации;
- «белую» заработную плату и полный соцпакет;
- корпоративный транспорт.
2.2. Анализ стиля руководства в ООО «Компания Холидей»На сегодняшний момент на предприятии руководство применяет следующие инструменты влияния на сотрудников:
− Информационные - оповещение посредством информационных сессий, которые проводятся один раз в три месяца, а также организации встреч с руководством разных отделов в кризисных ситуациях;
− Мотивационные - несколько раз в год: «День торговли», «Новый год», «День рождения компании» определяются лучшие работники и вознаграждаются премией; ежегодное награждение тех, кто проработал на предприятии 5 и 10 лет;
− Совещательные - общие собрания региональных директоров.
Исходя из теории стилей руководства по Лайкерту, можно сделать вывод, что в подразделениях компании используется Модель 3. Это значит, что в компании высшее руководство проявляет большое, но, к сожалению, не полное доверие к сотрудникам.
Основные проблемы решаются высшим руководством, а второстепенные делегируются вниз. Существует систематическое вознаграждение, а для мотивации применяется ограниченное включение в принятие решений.
Проанализировав систему управления персоналом в ООО «Компания Холидей», используя систему Бюро, можно сделать вывод, что в компании существует высокая степень структурирования, но низкая степень внимания к подчиненным. Это значит, что руководитель организовывает деятельность подразделения, но оставляет без особого внимания интересы подчиненных. Проанализировав управленческую решетку на основании концепции Блейка-Моутона, можно сделать вывод, что стиль руководства компании находится на уровне 9.1.- это авторитет - подчинение. Руководитель больше заботится об эффективности выполняемой трудовой деятельности, но обращает мало внимания на моральный настрой сотрудников. Руководители считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия сотрудников в его принятии. Главным недостатком является то, что между руководством и его подчиненным постоянно сохраняется дистанция и сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.
Используя универсальную модель управленческих стилей, можно сделать вывод о том, что у высшего руководства предприятия прослеживаются черты либерального и авторитарного стилей управления в зависимости от ситуации.
Исполнительный директор ООО «Компания Холидей» обладает широтой взглядов и глобальным подходом к любому вопросу. Однако директор не всегда может четко формулировать цели и задачи, стоящие перед сотрудниками предприятия. Ставя перед сотрудниками определённые задачи, он часто отклоняется от самой задачи, концентрирует все внимание на важности её выполнения, а не на том, в чем состоит задача и как её выполнять это заставляет сотрудников повторно обращаться к директору и непосредственным руководителям ООО «Компания Холидей» за уточнением задачи и снижает мотивацию к труду.Несмотря на представленные отрицательные моменты в управлении, исполнительный директор обладает такими способностями, как:
1) понимание природы управленческих процессов, знание основных видов организационных структур управления, функциональных обязанностей и стилей работы, владение способами увеличения эффективности управления;
2) способность разбираться в современной информационной технологии и средствах коммуникации, необходимых для управленческого персонала;
3) способность налаживать отношения между фирмой и ее клиентами, управлять ресурсами, планировать и прогнозировать их деятельность;
4) способность к самооценке собственной деятельности, умение делать правильные выводы и повышать квалификацию.
Таким образом, проделанный в данной главе анализ эффективности работы предприятия, демонстрирует необходимость разработки рекомендаций, направленных на совершенствование стилей руководства на управление персоналом в ООО «Компания Холидей».
Из анализа, проведенного выше, можно выделить следующие проблемы в стиле руководства:
1. В компании отсутствует карьерный рост для линейных сотрудников;
2. Непрозрачная и несовершенная система мотивации сотрудников;
3. Нет полного доверия к руководителям подразделений, касаемо самостоятельных решений;
4. Недостаточно мероприятий по развитию и мотивации персонала.
3. Рекомендации по совершенствованию стиля руководства в ООО «Компания Холидей»С целью совершенствования стиля руководства разработан комплекс рекомендаций.
Первое – это посещение руководителями подразделений тренингов по лидерству, эффективному управлению и подбору персонала. Руководитель – это лицо компании, он должен обладать всеми необходимыми навыками коммуникаций и современными навыками управления персоналом. Очень важно, чтобы руководитель следовал универсальному стилю управления, поэтому ему необходимо постоянно развиваться, набираться и делиться опытом. Он должен уметь рационально распределять ресурсы на решение стратегических задач и уметь создать вокруг себя комфортную среду для успешного достижения целей. Различные управленческие тренинги помогут руководителю в достижении подходящего стиля руководства. Например, на тренинге «Успешный руководитель», где сочетают теорию с опытом на практике, основная часть времени уделяется упражнениям на отработку навыков и анализу модельных ситуаций. Такая форма обучения позволит руководителям разных фирм обменяться опытом и с разных точек зрения рассмотреть разные модели и ситуации. На подобных тренингах учат правильно ставить перед собой цели и задачи, принципам алгоритма действий с целью эффективного распределения своих временных и трудовых ресурсов.
На тренинге «Управление коллективом, руководство, командообразование, лидерство» основное время посвящено отработке знаний и навыков по управлению подчиненными, делегированию полномочий, правильной постановке задач, контролю выполнения этих задач и эффективной мотивации сотрудников.
Тренинг «Навыки эффективного управления» разработан для руководителей высшего и среднего звена. На этом тренинге руководители разных звеньев на практике, в виде игры, решают поставленные задачи в «разных ролях», также участвуют в решении конфликтных ситуаций. Этот тренинг позволяет меняться ролями менеджерам разных звеньев, что помогает посмотреть на ту или иную ситуацию с разных сторон. На данном тренинге участники могут сами предложить свою ситуацию для игры. В дальнейшем такой опыт поможет при решении конфликтов на рабочем месте так, как руководитель в форме игры рассмотрел ситуацию с разных сторон и возможно уже может предугадать результат.
Второе – это совершенствование системы мотивации сотрудников.
Исходя из анализа предприятия, можно сказать, что в компании недостаточно развита система мотивации. Вновь принятые сотрудники не получают премий до конца периода адаптации. Период адаптации новых сотрудников не ограничен. Проблема в том, что люди адаптируются к новым условиям по – разному, исходя из своих личностных характеристик. Один человек будет чувствовать себя на новом месте «как рыба в воде», потому что имеет достаточный опыт в работе или отличные коммуникативные навыки, а другой сотрудник будет долго привыкать и изучать новое место. Для того, чтобы сотрудники стремились как можно быстрее привыкнуть и начать эффективно работать их необходимо мотивировать. Для этого стоит переработать положение об адаптации и системы мотивации. Если сотрудник будет знать, что он будет вознагражден за хорошую работу, он будет стремиться как можно быстрее изучить все сферы работы, сблизиться с коллективом.
Для решения проблемы мотивации рекомендуется начислять премию вновь принятым сотрудникам по итогу работы. Процент премии сделать меньше, чем по окончанию периода адаптации и закрытию программы адаптации, но именно это будет мотивировать сотрудника эффективно выполнять свои должностные обязанности.
Третье - рассмотрение в изменении должностных инструкции руководителей, увеличение полномочий в принятии собственных решений.
Важно, чтобы руководитель в глазах подчиненных выглядел лидером, способным самостоятельно принимать решения по выполнению каких-либо задач, чтобы он самостоятельно мог поставить цель. Руководитель должен уметь образовать команду, в которой каждому сотруднику будет комфортно работать.
Региональный директору следует давать больше полномочий и самостоятельности в принятии решении руководителям подразделений. Таким образом руководители подразделений будут более опытны в принятии решений в непредвиденных ситуациях. Это же и касается подбора персонала. Руководитель подразделения должен уметь заниматься поиском и отбором кандидатов. Это нужно для того, чтобы сформировать эффективную команду, поэтому рекомендуется заниматься отбором кандидатов именно руководителям подразделений. Руководитель имеет больше опыта в торговом направлении, чем сотрудник отдела персонала, поэтому руководитель обязательно должен собеседовать с каждым из кандидатов. Возможно, он увидит потенциал кандидата, который может не увидеть сотрудник отдела персонала. В критичной ситуации по расстановке кадров, руководитель должен иметь право трудоустроить кандидата без мероприятий по подбору.
Исходя из этого, рекомендуется пересмотреть должностную инструкцию каждого руководителя.
Четвертое – рассмотрение и изменений в штатном расписании и организационной структуре предприятия, введение новых должностей.
Исходя из анализа причин увольнения сотрудников, видно, что с получением высшего образования, сотрудники начинают поиск нового места работы. Это происходит по причине недостаточного обеспечения карьерного роста сотрудникам. Основной персонал компании – это линейные сотрудники. Каждому человеку необходимо развитие и карьерный рост. Для решения этой проблемы рекомендуется пересмотреть штатное расписание и ввести новые должности. Это необходимо для того, чтобы у работников было стремление повышать свою квалификацию для дальнейшего продвижения по службе. Данное мероприятие снизит риски потери кадров и обеспечит большую стабильность.
Пятое - создание корпоративного института в компании.
Важно, чтобы руководитель развивал потенциал своих подчиненных. Для этого необходимо постоянное обучение. Рекомендуется создать институт обучения в компании, где сотрудники могли бы глубже ознакомиться с корпоративной культурой компании, её историей, ценностями, а также делиться опытом и познавать новое. Где будут проводиться различные семинары, неформальное общение с руководителями компании, знакомства с соседними подразделениями, игры.
Шестое - использование услуги тайный-кандидат.
На сегодняшний момент становится актуальным использование услуг тайных покупателей с целью оценки руководителей предприятия.
Воплощение данной рекомендации позволит выявить стиль общения руководителей и заинтересованность в привлечении лучших кадров для предприятия, а также выявить недостатки в компетенциях.
Рекомендуется проводить не меньше одного раза в месяц посещения тайных-кандидатов.
После посещения менеджеру по персоналу предоставляется отчет, который он в последствии анализирует. Данное мероприятие поможет в определении способов по развитию руководителя. Это касается тренингов, курсов повышения квалификации, курсов эффективной коммуникации. К тому же, после обратной связи руководитель может наглядно увидеть собственные недостатки в коммуникации и постараться самостоятельно решить эти проблемы.
ЗаключениеСледует отметить, что при выборе стиля управления нельзя выделить «плохой» или «хороший», скорее «подходящий» и «неподходящий» к данному типу организации. Конкретная ситуация в организации, вид определенной деятельности, личностные особенности подчиненных и прочие критерии обеспечивают выбор руководителем преобладающего стиль. Анализируя практические примеры руководства различных организаций можно сделать вывод, что в деятельности эффективного управляющего в любом из возможных случаев присутствует один из перечисленных стилей руководства. Таким образом, оптимальность того или иного стиля руководства определяется ситуацией, имеющей множество факторов.
К таким факторам, которые в первую очередь определяют стиль руководства можно отнести принципы и установки, которые обуславливают умение пользоваться властью. Свою роль играет так же специфика психического склада руководителя. Неповторимые личные качества, определяющие так называемый управленческий почерк, имеют немаловажную долю в классификации факторов. Из этого следует, что руководителю важно уметь применять разнообразные стили руководства, используя их в зависимости от ситуаций. Постоянно изменять стиль руководства не рекомендуется из-за психологических аспектов. Личная предрасположенность человека к различным стилям руководства характеризуется его темпераментом, который зависит от типа нервной системы. В силу того, что это врожденная особенность человека, изменить ее нельзя, следовательно, приверженность к определенному стилю руководства зависит от психологических характеристик самого руководителя. Так, если руководитель, к примеру, флегматик, демократические или нейтральные методы руководства подходят ему больше, чем авторитарные. Холерикам же, легче применять в своей деятельности директивные методы, нежели демократические. Таким образом, именно природа направляет человека в тот или иной стиль руководства. Однако, чем больше руководитель разбирается в разных стилях руководства, тем разнообразнее его способы воздействия на коллектив, а значит, гарантия успеха в руководящей должности возрастает. Любой стиль конкретного руководителя – это определенная система, включающая в себя приемы из разнообразия стилей, но при этом, с преобладанием лишь одного.
Подводя итог следует сделать вывод, что если руководитель действует рационально, то он должен поддерживать баланс властей, не вызывая у подчиненных чувство, что ими манипулируют, но при наличии допустимых условий сдвигать вектор власти в свою сторону и уменьшать власть подчиненных. Руководитель всегда будет иметь гибкий и осмысленный подход к управлению, если будет в равной степени уметь применять на практике все 4 стиля руководства, которые определил Лайкерт. Так рождается так называемый многомерный стиль управления, подразумевающий комплексный подход.
Список использованных источников1. Адизес, И. Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей / И. Адизес. - М.: Альпина Паблишер, 2017. - 241 c.
2. Балашов, А. П. Теория организации и организационное поведение: учеб. пособие / А.П. Балашов. — М. : Вузовский учебник : ИНФРА-М, 2019. — С. 205-206.
3. Волкова, В.М. Стили руководства / В.М. Волкова, В.М. Ананишнев // Сб. ст.: Актуальные проблемы социологии. Сборник работ аспирантов и студентов ИПССО МГПУ. – М.: Перо, 2017. – С. 81-87.
4. Голубир, Я. С. Выбор стиля управления в работе менеджера-неотъемлемая часть успеха организации / Я.С. Голубир // Таврический научный обозреватель. – 2017. – №. 4-2 (21).
5. Згонник, Л. В. Организационное поведение: учебник / Л.В. Згонник. – М., Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°». 2017 . – 232 с.
6. Зуб, А. Т. Теория менеджмента. Учебник для бакалавров / А.Т. Зуб. — М.: Питер, 2020. - 672 с.
7. Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России: Монография / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова, И.А. Эсаулова и др. - М.: Инфра-М, 2018. - 240 c.
8. Ковальчук, А. И. Современный стиль управления: особенности, перспективы и риски / А.И. Ковальчук, В.А. Цхай // Карельский научный журнал. – 2020. – №. 1 (30). – С. 65-67.
9. Костина, Н.Б. Теория управления / Н.Б. Костина, Т.В. Дуран. – М.: Инфра-М, 2017. – 252 с.
10. Латфуллина, Г.Р. Теория менеджмента: Учебник / Г.Р. Латфуллина. - СПб.: Питер, 2018. - 240 c.
11. Манушина, А.Ю. Стиль руководства и его влияние на эффективность управленческой деятельности / А.Ю. Манушина, Н.Ю. Чаусов // Гуманитарные научные исследования. - 2018. - № 1. - URL: https://human.snauka.ru/2018/01/24777 (дата обращения: 25.07.2021).
12. Марзоева, М. Стиль руководства и его влияние на эффективность управления / М. Марзоева // Студенческая наука-агропромышленному комплексу. – 2017. – С. 202-204.
13. Мароян, А. А. Стиль управления руководства и организационное поведение / А.А. Мароян //Via scientiarum-Дорога знаний. – 2018. – №. 3. – С. 45-49.
14. Мардас, А. Н. Теория менеджмента. Учебник для академического бакалавриата / А.Н. Мардас, О.А. Гуляева. — М.: Юрайт. 2019. - 288 с.
15. Оуэн, Джо Как оказывать влияние. Новый стиль управления / Джо Оуэн. - М.: Претекст, 2017. - 280 c.
16. Петров, А. Н. Менеджмент. Учебник для академического бакалавриата. В 2-х частях. Часть 1 / А.Н. Петров. — М.: Юрайт. 2019. - 350 с.
17. Севастьянова, О.В. Проблема выбора оптимального стиля руководства / О.В. Севастьянова, А.С. Бахталиев // Проблемы современной науки и образования. – 2017. – № 4. – С. 38-40.
18. Фазлиев, Б. Стили руководства в менеджменте / Б. Фазлиев // Аллея науки. – 2018. – №. 6. – С. 63-68.
19. Фёдорова, Н.В. Управление персоналом организации / Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2018. - 190 c.
20. Шелестова, А.Т. Сравнение стилей руководства / А.Т. Шелестова, Е.В. Храпова // Аллея науки. – 2018. – № 1. – С. 166-169.